النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: مقترحات عن تطوير الأداء بالجهاز الحكومى

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    3,843

    مقترحات عن تطوير الأداء بالجهاز الحكومى

    مقترحات
    عن تطوير الأداء بالجهاز الحكومى



    بسم الله الرحمن الرحيم



    محتويات البحث



    1. المقدمة
    2. التمهيد
    3. الأسباب التى قد تؤدى إلى ظهو مشكلة إنخفاض مستوى أداء العاملين
    4. البدائل لحل المشكلة مع تحليلها
    5. النتائج
    6. التوصية
    7. المراجع









    مقدمة
    الحمد لله والصلاة والسلام على رسول الله وعلى إخوانه من الرسل أجمعين
    وبعد

    · تتبارى الدول للوصول بشعوبها إلى مستوى رفيع من التقدم والقى.
    · ويتوقف نهوضها على العلم والتنمية والاقتصاد والسلوك السوى والتكنولوجيا وعوامل أخرى متعددة.
    · والدول يقاس تقدمها بكيفية حلها للمشكلات التى تعتريها.
    · وكلما استخدمت الدول الأسلوب العلمى فى حل مشكلاتها تحقق نجاح كبير.
    · والعمل الدءوب المعتمد على القدرة والرغبة أغنى وسيلة لتحقيق الأهداف.
    · لكن ذلك يحتاج إلى فكر صائب وعقل راجح ووعى كامل بما يحقق الأمانى.
    · وأفراد الأمة هم الجهاز القومى الذى يجب أن يحسن استغلال العمل وتطويره.
    · ونحن كذلك نرى أن الدول المرموقة على مستوى العالم ارتفعت بسواعد أبنائها المخلصين المستنيرين الذين تسلحوا بأسمى المبادئ والمهارات.
    · وفى مصرنا العزيزة الغنية بثرواتها .. نحن محتاجون إلى استثمار خيراتها ( نيلها وأرضها وآثارها وكنوزها ).
    · ويوم يحسن استغلال هذه الثروات نصل إلى مصاف الدول المتقدمة.
    · وحسن استثمار إدارييها لأفرادها يصل بها إلى ما نصبو إليه لأن عبء استغلال هذه الثروات يقع على أكتاف أبنائها.
    · ويوم يرتفع مستوى أدائهم فى شتى المجالات نجنى أغلى الثروات.
    · لكن إنخفاض المستوى الأدائى يقف بها بين مصاف الدول النامية.
    · وإنخفاض مستوى أداء العاملين مشكلة نرجو أننا فى هذا البحث نوفق إلى عرضها وبيان أسباب ظهورها ووسائل الارتفاع بمستوى الأداء.
    انخفاض مستوى الأداء فى المنظمة يسير بها إلى عدم تحقيق الأهداف العليا التى تبغى الوصول إليها.
    إذا فلابد من علاج لهذه المشكلة.

    مشكلة انخفاض مستوى الأداء

    · المنظمات المختلفة التى تضع أسس البنية الأساسية للدولة تحتاج للحصول على مستلزماتها المتعددة المحققة لأهدافها إلى قائد ناجح لايمثل جهازاً إدارياً يحقق النظام الأساسى ويؤثر تأثيراً مباشراً على معدلات التنمية الاقتصادية والثقافية والاجتماعية ويضطلع بمسئوليات التخطيط وإعداد وتنفيذ برامج التنمية والترقى فى الأداء وتحديد الخدمات المتعلقة بالجماهير والإشراف على تنفيذ وتقويم الإنجازات.
    · وأى خلل فى مسار ما ذكرناه ينتج عنه مشاكل كثيرة ولعل من أهم هذه المشكلات انخفاض مستوى أداء العاملين.
    · وهناك احتمالات كثيرة تجتمع كلها أو بعضها وتكون سبباً فى ظهور هذه المشكلة.

    الاحتمالات التى تساعد على ظهور المشكلة

    1. اشتغال العامل فى وظيفة غير مناسبة لمؤهله الدراسى.
    2. اشتغال العامل فى وظيفة غير ملائمة لمهارته وكفائته وخبرته.
    3. عدم التوافق بين خصائص الفرد ومتطلبات العمل والوظيفة.
    4. عدم الرغبة – وهذا إحساس يسيطر على العامل ويكون سبباً فى إصابته بالإحباط الذى يجعله يقوم بالإنسحاب النفسى أو الجسدى من العمل أو يقوم بمحاولة التعويض بأساليب غير مشروعة أو مهاجمة رؤسائه بأسلوب غير حضارى.
    5. عدنم الحصول على المكآفات والحوافز عن أعمال قام بها حققت أهداف للمنظمة.
    6. عدم الترقى.
    7. عدم الاسترسال فى المسار الوظيفى.
    8. القصور فى القيادات الإدارية بالمنظمة.

    أثر هذه الاحتمالات فى نفوس العاملين
    1) عدم انتماء العامل للمنظمة التى يعمل بها.
    2) عدم رضاء العامل عن المنظمة التى يعمل بها.
    3) عدم تعاون العامل مع زملائه ورؤسائه.
    4) انعدام العلاقات الإنسانية بين العامل وزملائه ورؤسائه.

    البدائل لحل المشكلة مع تحليلها

    ولعلاج هذه العيوب وتفادى هذه السلبيات التى تعوق ارتفاع مستوى الأداء وابتغاء الحصول على نتائج رابحة لمستوى الأداء يجب علينا جميعاً :
    1. أن ننظر إلى النظام السليم فى اتخاذ قرارات الاختيار والتعيين والتسكين للعاملين الجدد بمعنى أن يعمل الشخص المناسب فى المكان الذى يناسب مؤهله الدراسى.
    2. الاختيار والتعيين ( التوظيف ) والتى تعنى بالبحث عن الأفراد الصالحين واختيارهم وتعيينهم أو تسكينهم فى الوظائف الملائمة لقدراتهم وشخصياتهم ومهاراتهم وخبراتهم ثم أخيراً تهيئتهم أو مساعدتهم على التكيف مع الوظائف التى سوف يشغلونها والمنظمة التى سوف يعملون بها بصفة عامة , أى اختيار هؤلاء الأفراد القادرين على أداء أعمال المنظمةبأعلى مستوى ممكن من الكفاءة والقدرة وبمعنى آخر تدبير الحصول على العاملين وتعنى البحث عن الأفراد الصالحين لأداء الأعمال المطلوبة على أكمل وجه.
    · ولذا فمن مسئوليات جهة العمل تحديد احتياجاتها من هؤلاء الأفراد ثم البحث عن أضل المصادر للحصول عليهم تمهيداً لاختيارهم وتعيينهم .
    · ويتضمن أمر تحديد الاحتياجات من التخصصات وعدد الأفراد المطلوبين للعمل .
    · أما أعمال الاختيار والتعيين فتتضمن كافة القدرات المتعلقة بالمتقدمين تمهيداً لاستخدامهم.
    3. تنمية كفاية الأفراد : بعد الحصول على الملائمين منهم لأداء الأعمال تأتى تنمية مواهبهم وكفايتهم أى رفع مستوى مهاراتهم وخبراتهم وذلك عن طريق التدريب الملائم لطبيعة العمل المطلوب إنجازه.
    · والتدريب : عبارة عن إجراءات منتظمة تهدف إلى نقل المعرفة أو المهارات أو كليهما وذلك بقصد إحداث تغيير فى سلوك المتدربين.
    · وعموماً فإن التدريب يختلف عن التعليم حيث ينظر إلى التعليم على اعتبار أنه أوسع مجالاً من التدريب فالتدريب يهدف إلى تنمية الفرد فى الواقع العملى أما التعليم فإنه ينظر إليه على أنه تعليم رسمى يستغرق فترة طويلة نسبياً ويتم فى المدارس والكليات والمعاهد والجامعات حيث ينتهى عادة بحصول المتعلم على شهادة تتيح له التقدم للعديد من الأعمال – وذلك بعكس التدريب الذى يسعى إلى تحقيق هدف مهنى سريع يتعلق بوظيفة أو عمل محدد داخل منظمة.
    · ومن فوائد التدريب أنه يؤدى إلى تحسين الأداء ليس فقط بالنسبة للموظفين الجدد ولكن أيضاً بالنسبة للموظفين الحاليين.
    4. مكافأة العاملين علىأعمالهم التى تحقق أهداف المنظمة وذلك على أساس من العدل وحسن التقدير.
    · وبالرغم من أن البحوث الحديثة تهتم برفع الروح المعنوية تميل كذلك إلى النيل من أهمية الدخل المادى بالنسبة للموارد البشرية الذين يتحقق لهم من الدخل مستوى كريم من العيش.
    5. الاهتمام بالعلاقات الإنسانية : لا شك أن مهارة العامل الفنية والأدائية أمر له أهميته , ولكن إحساسه وشعوره بحب الآخرين له وتقديرهم إياه وخاصة رؤساؤه ( وتبادل الاحترام بينهم ) لا تقل أهمية فى مجال العمل ومن هذا ندرك أهمية العلاقات الإنسانية.
    · وأن هذه العلاقات أخذت تحتل مكانها فى العصر الحديث وهى وظيفة غايتها تحسين ظروف العمل وتحسين ظروف العاملين حتى يتسنى لهم أداء أعمالهم بكفاءة ونجاح فيتعاونو وينتمون انتماءاً كاملاً ويرتبطون بمنظمتهم ارتباطاً وثيقاً .
    6. الترقى : فى الواقع أن الترقية تعتبر من العوامل الهامة التى تؤثر تأثيراً كبيراً فى حياة العاملين الوظيفية والاجتماعية بل لا نكون مغالين إذا ما قلنا إن المركز الاجتماعى للفرد يتحدد إلى درجة كبيرة بنوع وأهمية الوظيفة التى يشغلها وما توفره له من سلطة ومن دخل.
    · وعلى ذلك فإن وجود نظام مفتوح للترقية فى المنظمة يعتبر من الحوافز الهامة التى تدفع العاملين إلى تنمية أنفسهم وزيادة كفاءتهم وارتفاع مستوى أدائهم حتى يتمكنوا من الحصول على فرص الترقية فى المنظمة.
    · فإن الترقية يتبعها تغيير فى اللقب الوظيفى وفى المركز الأدبى وأيضاً فى مقدار الحرية التى قد يتمتع بها الشخص المرقى من حيث عملية الإشراف على العاملين فى الوظيفة المرقى إليها.
    · ومعايير الترقية يجب أن تقوم الإدارة بتحديد المعايير التى سوف تؤخذ فى الاعتبار عند الترقية إلى مراكز أعلى.

    مثال ذلك :
    مدة الخدمة
    المؤهل
    البرامج التدريبية
    تقويم الأداء
    وهذه المعايير فى الواقع معايير موضوعية ونادراً ما نجد مديراً ينفى استخدامه لها.
    7. المسار الوظيفى : هو العملية المنظمة التى تهدف إلى تخطيط التقدم الوظيفى للأفراد بدءاًمن دخولهم فى خدمة المنظمة وحتى إحالتهم إلى التقاعد.
    · وبهذا تتاح الفرصة للفرد لشغل وظائف أكثر مسئولية أو مواقع وظيفية أفضل من حيث الملائمة لقدراته وهواياته وتكوينه وذلك خلال حياته الوظيفية.
    · والمسار الوظيفى : يعتبر جزءاً من عملية تخطيط القوى العاملة حيث يهدف إلى تصميم البرامج والمسارات لتقدم الأفراد وظيفياً وبشكل يساعدهم على استخدام قدراتهم أفضل استخدام ممكن.
    · مما يحقق مصلحة كل من الفرد فى النمو والتطور وإشباع الحاجات العليا من ناحية ومن ناحية أخرى مصلحة المنظمة فى ترشيد استخدام الموارد البشرية وإطلاق طاقاتها الكامنة لتحقيق الأهداف التنظيمية العليا.
    · وبلغة أخرى فإن تخطيط المسار الوظيفى يساعد العاملين المتميزين على تحقيق الحاجات العليا مثل :
    · حالات التقدير – المكانة – حاجات تحقيق الذات وحاجات الإنجاز – وحاجات الاستغلال والسيطرة على معدل التقدم الوظيفى.
    · باعتبارها حاجات إنسانية لازمة.


    8. تقييم مستوى الأداء:
    تقييم مستوى الأداء وسيلة لعلاج انخفاض مستوى أداء العاملين والعمل على ارتفاعه.
    · ويقصد تقييم مستوى الأداء الإجراءات التى تهدف إلى تقييم أداء الفد بالنسبة للعمل الذى يؤديه وكذلك لاحتمال تقدمه فى المستقبل.
    ويتم ذلك عادة بواسطة الرئيس المباشر للعامل.
    ويراجع هذا التقييم الرئيس الأعلى لهذا الرئيس المباشر.
    · وهذا أسلوب آخر من أساليب التقييم:
    أن يشترك أكثر من مشرف أو مسئول فى تقييم فرد واحد وبعد ذلك تجمع هذه التقارير وتناقش مع الموظف وإجماع أكثر من مقيم قد يقنع الموظف بتطوير عمله أو أدائه.
    · وهناك أسلوب ثالث فى التقييم وذلك هو التقييم الذاتى ( إن تجارب كثيرة قد دلت على أن طريقة التقييم الذاتى التى يجريها الموظفون لأنفسهم قد تكون نافعة ومفيدة). وخصوصاً إذا كان الغرض منها العمل على تحسين مستوى الأداء – وفيها يكتشف الموظف بنفسه أخطاءه فيعمل على تلافيها.

    · بعض معايير التقييم التى تستخدم فى قياس كفاية الاعمال.

    ( كمية الإنتاج – المواظبة – السلوك التعاون مع الزملاء والرؤساء – المقدرة على تنظيم المعلومات الفنية ).
    · فإذا عرف العامل معايير التقييم ودرسها وحللها استطاع أن يتلاقى عند الأداء أسباب قصور هذا الأداء ويعمل على احترام هذه المعايير ويضعها نصب عينيه فيرتفع مستوى أدائه ويصل إلى درجة عالية من الكفائة والتطور.
    9. الحوافز :أثبتت الدراسات أن الكثيرين بل الغالبية العظمى من العالملين يحتاجون من وقت لآخر إلى عملية تعزيز ودفع إلى العمل إما بالترغيب أو الترهيب .
    · ومن هنا ظهر ما يسمى بالحوافز.
    · والحوافز من المواضيع ذات الأهمية الكبرى ولهذا اهتم رجال الإدارة وعلم النفس بالحوافز لزيادة مستوى أداء العاملين ورفع معدلات الإنتاج فى منظماتهم.
    · على أن الحافز يرتبط بالجزاء سواء كان عقاباً أو ثواباً عليه فإن هناك نوعين من الحوافز.
    أ#- حوافز ايجابية : وأساسها الترغيب والتحبيب.
    ب#- حوافز سلبية : وهى التى تقوم على أساس الترهيب والتخويف والعقاب.
    · وكلا من النوعين من الحوافز ينقسم بدوره إلى حوافز مادية وحوافز معنوية أو أدبية.
    · غير أنه بالنسبة للحوافز الايجابية يعتبر المال أهم باعث على العمل والنشاط وزيادة المبذول من الطاقة الكامنة لدى الأفراد.
    · فى حين أن الحوافز السلبية تأخذ صور العقاب بما يحوى من أساليب مختلفة مادية كانت أو معنوية.
    · وإذا كنا نعتبر الحافز هو الدافع إلى الأمام فإن العقاب أحياناً يدفع الإنسان إلى التقدم وتحقيق هدف مأمول وحينئذ نكون قد وضحنا الحافز السلبى.
    · ويجدر بنا عند دراسة الحوافز يجب أن ندرس الأشخاص قبل تقديم الحافز لهم (إيجابى أو سلبى) لأن لكل شخص حافزاً قد يختلف عن الآخر.
    · ولهذا يحسن بالمديرين والرؤساء الإلمام الكامل بخلفيات الذين يعملون معهم.

    10. القيادة :
    القيادة الرشيدة تلعب دوراً فعالاً فى نجاح الجهاز الإداىرى لأى منظمة أو منشأة فى رفع مستوى الأداء.
    · والقيادة من الموضوعات التى تلقى اهتماماً كبيراً من الجنس البشرى وذلك منذ آلاف السنين.
    · من ذلك كانت هناك بحوث عديدة تناولت هذا الموضوع لمحاولة التعرف على طبيعة القيادة والصفات اللازمة للقيادة كى تنجح وفى رأينا أنه من الممكن القول أن القيادة هى فى المقام الأول عملية سيكولوجية لتوجيه التابعين ثم الرقابة على نتيجة أفعالهم.
    · وتشتمل الناحية السيكولوجية فى القيادة أساساً على اجتذاب المرؤسين والتأثير فيهم لتوجيه تصرفاتهم إلى صورة معينة.
    · إن القيادة الرشيدة تعتمد على قائد عظيم يقوم بالوظائف الإدارية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة وتقويم لمساعديه .. بالإضافة إلى التعامل معهم والتعبير عن قيمهم الأخلاقية والاجتماعية فلابد أن يوفق القائد العظيم هنا بين مهام الإدارة الوظيفية وبين نزعات مرؤسيه فهو لابد أن يستخدم العاطفة أحياناً ليقوم مرؤسيه ويستخدم الحزم أحياناً أخرى حتى يمكن تحقيق أهداف المنظمة فإذا طغت النزعة التنفيذية فى سلوك الإدارى فإن ذلك ينعكس على المرءوسين من حيث انخفاض معنوياتهم وهروبهم من العمل بالغياب وظهور المشاكل .. وإذا ما طغت النزعة التعاطفية ..فإنه يستحوذ على رضا المرءوسين من حيث تلبيته لحاجاتهم وتعاطفه معهم – ولكن هذا يتعارض مع أهداف المنظمة.
    · لذلك يجب أن تتوفر فى شخصية القائد بعض الصفات والقدرات المعنوية مثل الذكاء وكفاءة الإشراف والمبادأة والثقة بالنفس والفردية .. مضافاً إلى هذا القدرات الفنية والإنسانية والفكرية.
    · هذه المميزات والقدرات والمهارات والمواقف التربوية والإنسانية التى سجلناها عن القائد لو التزم بها وطبقها فى محيط عمله كانت قوة دافعة للسمو بمستوى أداء العاملين.

    وسيلة هامة من وسائل التدريب

    وسائل التدريب متعددة وكلها تعمل على تحقيق هدف رئيسى ينعكس فى النهاية على سلوك الفرد وأدائه فى العمل .
    وأى ناحية من نواحى التدريب ليست غاية فى ذاتها إنما تعتبر وسيلة لتحقيق الاستفادة التى تترك أثراً فعالاً على الكفاءة للعاملين ولمنظمة ومن بين هذه الوسائل ما يسمى بالتناوب الوظيفى .
    ولتحقيق هذه الوسيلة :
    توضع خطة يتم بمقتضاها تناوب الموظفين داخل القسم الواحد على الأعمال التى تتم داخل القسم بحيث لا يبقى الموظف بصفة مستمرة يقوم بنفس الواجبات بل يمتد التناوب ليشمل عدة أقسام.

    ويحقق هذا الأسلوب عدداً من المزايا أهمها ما يأتى :

    1. التقليل من حدة السأم والملل الذى يعانى منه الفرد فى ظل الاستمرار فى ممارسة واجبات معينة طول الوقت.
    2. يتيح لفرد الفرصة لكى يكتسب خبرات متنوعة داخل المنظمة مما يسهل من إمكانيات التنسيق والتعاون بين مختلف الوظائف.
    3. يمكن إحلال الأفراد محل بعضهم البعض فى حالات الغياب والطوارئ.
    4. فى حالة ترشيح الفرد لمناصب قيادية سيكون أكثر إلماماً بمختلف جوانب العمل ولديه نظرة أكثر شمولية عنه.



    النتائج

    مما سبق عرضه وبيانه نأمل أن تتحقق النتائج الآتية :
    1. الرضا الوظيفى من الموظف تجاه وظيفته بأبعادها المختلفة ( محتوى العمل – الأجر – الحافز – التغييرات ..إلخ).
    2. انتماء العاملين لمنظمتهم وهذا يعنى قوة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه بها.

    وهناك ثلاث خصائص أساسية تميز العاملين المنتمين إلى منظمتهم.

    1) ايمان ودرجة قبول مرتفعة للمنظمة وأهدافها والقيم التى تسير عليها.
    2) استعداد كامل ورغبة قوية لبذل أقصى جهد ممكن نيابة عن المنظمة إسهاماً فى تحقيق أهدافها مع الحرص الكامل على مصالح المنظمة بما فى ذلك وقت العمل.
    3) حرص العاملين الكامل على استمرار عضويتهم بالمنظمة وصعوبة الإنفصال عنها مهماً كانت البدائل الأخرى المغرية ( أى يحافظ الموظف على وظيفته وعلى منظمته).
    3. ومن النتائج الأخرى : انخفاض معدلات الغياب واختفاء ظاهرة التأخر عن مواعيد العمل.
    4. ونصل بعد ذلك على النتيجة النهائية وهى الارتقاء بمستوى كفاءة المنظمة والاستفادة المثلى من الكفاءة النادرة من العاملين وحسن استغلال الموارد البشرية استغلالاً كاملاً.




    المراجع

    1. كتاب إدارة الأفراد للأستاذ الدكتور / رفعت جاب الله أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة الأزهر.

    2. كتاب إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية للأستاذ الدكتور / كمال على عزام أستاذ مساعد إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة الأزهر.

    3. كتاب الإدارة العامة :
    د / محمد البغدادى
    د / ناجى خشبة كلية التجارة جامعة المنصورة
    د / محمد جلال

    4. كتاب الأصول العلمية لإدارة الأعمال الدكتور / محمد رفاعى أستاذ ورئيس قسم إدارة الأعمال كلية التجارة جامعة المنصورة.

  2. #2
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    موارد بشرية
    المشاركات
    128
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ Dr Ahmed Eisa

    رد: مقترحات عن تطوير الأداء بالجهاز الحكومى

    بارك الله فيكم ...
    وزداكم الله من فضله وكرمه وجوده ورحمته..





  3. #3
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    سوريا
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    1
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ Maed Ahmed

    رد: مقترحات عن تطوير الأداء بالجهاز الحكومى

    جزيتم خيرا و بوركتم .. حبذا لو يتم مناقشة تخصصات معينة في الاجهزة الحكومية مع الأمثلة الواقعية .. إن أمكن ذلك

موضوعات ذات علاقة
تطوير الأداء الوظيفي
لقد بات من الثابت أن التنمية الاقتصادية والاجتماعية في دول العالم الثالث بخاصة لن تحقق غاياتها المنشودة ما لم ترافقها تنمية إدارية شاملة، لهذا كان الحديث خلال... (مشاركات: 4)

حمل : دليل العمل بوحدات شئون العاملين بالجهاز الادارية للدولة
اهديكم اليوم دليل العمل بوحدات شئون العاملين بالجهاز الادارية للدولة وهو عبارة عن ملف بي دي اف مفصل يجمع كل ما يخص العاملين بالجهاز الاداري للدولة في مجال... (مشاركات: 3)

التنظيم والادارة يقدم قانون يحظر التعيين بالجهاز الحكومي
التنظيم والادارة يقدم قانون يحظر التعيين بالجهاز الحكومي http://www.hrdiscussion.com/imgcache/12015.imgcache د.... (مشاركات: 0)

تثبيت نحو 125 ألف موظف بالجهاز الإداري للدولة في مصر
أعلن الدكتور حازم الببلاوي نائب رئيس الوزراء ووزير المالية المصري أن الجهات الإدارية المختلفة بالدولة انتهت خلال الفترة من أول يوليو الماضي وحتى الآن من... (مشاركات: 0)

دليل تطوير الأداء
لكل موظف في المؤسسة دور محدد يقوم به، ويجب على المؤسسة ان تقوم دوريا بتقييم مستوى اداؤه للقيام بالدور المنوط به .. في المرفقات ستجدون دليل لتطوير اداء... (مشاركات: 4)

أحدث المرفقات