الموضوع: خطة العمل التفصيلية عمادة التقويم والجودة

20 ديسمبر 2013



خطة جامعة الإمام الإستراتيجية المفصلة (المرحلة الثانية)

خطة العمل التفصيلية
عمادة التقويم والجودة
















قائمة المحتويات

خلفية ومقدمة 3
تقويم المرحلة الحالية 4
تحليل مواقع القوة والضعف والفرص والتهديدات 5
تحليل الفجوة 7
القياس وأفضل الممارسات 7
ضمان الجودة والاعتماد- أفضل الممارسات 9
التخطيط الاستراتيجي: أفضل الممارسات 10
التوافق مع إستراتيجية الجامعة 10
الرؤية والرسالة لعمادة التقويم والجودة 11
الأهداف الإستراتيجية لعمادة التقويم والجودة 12
المبادرات المقترحة لعمادة التقويم والجودة 12
المبادرة 1: مراجعة إدارة المسح القائمة 13
المبادرة 2: برنامج التتبع الآلي لمؤشر الأداء الرئيسي 13
المبادرة 3: توافق مؤشر الأداء الرئيسي 14
المبادرة 4: نشر معايير الاعتماد وملخص الإجراءات 14
المبادرة 5: زيادة تمثيل الكليات في لجنة التخطيط الإستراتيجية 15
المبادرة 6: التركيز الأعلى على مؤشر الأداء الرئيسي والتقويم الأكاديمي 15
المبادرة 7: زيادة إضافية لطاقم العمل 15
المبادرة 8: انجاز مستمر للجودة والتدريب على الخطط الإستراتيجية 16
ترجمة الإستراتيجية إلى عمل- ماذا بعد؟ 19
إطار التقييم 19
مبادرات الأولوية العليا 21
تطوير مؤشر الأداء الرئيسي 22
التصنيف التوضيحي للمبادرات المقترحة 25
مقدمة و خلفية:
كلفت جامعة الإمام خلال الفترة من 2009-2010 معهد ستانفورد البحثي الدولي بتطوير الخطة الإستراتيجية العليا للجامعة. وقد بدأت الخطة المكثفة لتنفيذ الإستراتيجية بمقابلات مع القيادات، وتقييم الوضع الحالي للجامعة ورؤية القيادة للمستقبل، والتطوير باستخدام أوسع لحرم الجامعة الذي يشمل مجموعات التركيز، وورش العمل مع مجموعات الشركاء الرئيسيين، ومسح شامل للطلاب وأعضاء هيئة التدريس، إضافة إلى إطلاق موقع للخطة الإستراتيجية. وتشمل نتائج الخطة الإستراتيجية للمرحلة الأولى إعادة النظر بالرؤية والرسالة المتجددة لجامعة الإمام، والتوصيات الإستراتيجية لثلاثة عشر حقلا رئيسياً للجامعة، والتي تشمل التقويم والجودة.
لقد مضت ثلاث سنوات من ذلك التاريخ، حيث فعلت الجامعة عدداً من التوصيات الرئيسية من تخطيط المرحلة الأولى. وبما أن عملية التخطيط الإستراتيجي مستمرة، فقد كلفت الجامعة معهد ستانفورد البحثي في مارس عام 2013 ببدء المرحلة الثانية من التخطيط الإستراتيجي، إذ يتطلب ذلك استخدام ست وحدات مساعدة في الجامعة لتطوير الخطط الإستراتيجية، وذلك لدعم عملية الاعتماد وتلبية متطلبات الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
لقد تم تطوير خطة العمل لتشمل العمليات التالية:
· زيارة لفريق معهد ستانفورد البحثي في مايو 2013 لتقييم التقدم الذي تم تحقيقه منذ خطة العمل الإستراتيجية للمرحلة الأولى عام 2010، وجمع المعلومات عن الوضع الحالي.
· مراجعة المواد بما في ذلك الخطط الحالية والمسودات التي تقدمها الوحدة حول أفضل الممارسات.
· تكرار زيارة فريق معهد ستانفورد البحثي في سبتمبر 2013 لمراجعة تحليل مواقع القوة والضعف والفرص والتهديدات، وجمع المعلومات عن إستراتيجية الوحدة.
· تطوير فريق معهد ستانفورد البحثي لمسودة الخطة.
· عقد ورش عمل مع قادة الوحدات في نوفمبر 2013 لمناقشة الرؤية، والرسالة، والمبادرات الإستراتيجية، ومؤشرات الأداء الرئيسية.
تٌعد وحدة التقويم والجودة صغيرة، إلا أنها مهمة جداً في خدمة الجامعة كلها، إذ يجب على العمادة أن تقدم تقريراً لنائب مدير التقويم والجودة. فالعمل العام للعمادة يكون بالعمل ألتشاركي مع وحدات الجامعة (الكليات، والأقسام، والبرامج، والمكاتب الإدارية) لتعزيز جودة وأداء نشاطات ومخرجات جامعة الإمام. وتشمل المسؤوليات الرئيسية ما يلي:
· جمع وتقييم مؤشرات الأداء الرئيسية.
· مساعدة جهود الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
· تقديم النصح في نشاطات التخطيط الاستراتيجي على مستوى الجامعة والوحدة.
كما تعمل العمادة على تنظيم اجتماعات مجموعات التخطيط الإستراتيجية الموجهة، وتقوم بعمل أمانة سر للجنة للتخطيط الإستراتيجي العليا في الجامعة. ينبغي أن تقوم الجامعة باستثمار هام في عمادة التقويم والجودة، كونها الطريقة الوحيدة التي بواسطتها يمكن للجامعة أن تنجح في توظيف الرؤية الإستراتيجية. يجب أن تشمل هذه الاستثمارات نظاماً لجمع مؤشرات الأداء الرئيسية ، وتحليلها،و تبادلها كما يجب ان تشمل أعضاء الهيئة تدريس متخصصين ، للعمل مع الوحدات المختلفة داخل الجامعة، وإدارة المعلومات وتقييمها.



تقييم الوضع الحالي:
قطعت عمادة التقويم والجودة بجامعة الإمام أشواطا هامة في تأسيس نفسها مصدرآ للجامعة، وتطوير قدراتها التقنية، وتنفيذ مسؤولياتها المكلفة بها. ويقدم الواقع العملي لسير عمل العمادة عددا من المزايا:
· يدعم مدير الجامعة وإدارتها أهداف التقويم والجودة بقوة.
· إلا انه لا يزال هنالك القليل من دعم العمادة، ويشمل ذلك المبادرات الضرورية لنجاح وتعيين قادة وأعضاء هيئة تدريس جدد.
· تنمو مراقبة الأداء داخليا وخارجيا، وبالتالي تقدم التوجيه والحوافز للنشاطات داخل الجامعة.
· يتم تقييم الجامعات بشكل متزايد عن طريق المؤسسات من خلال التصنيفات التي قد لا تخلو من العيوب إلا أن لها تأثيرات هامة.
· تطلب جامعة الإمام بشكل كبير اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
ومع هذا، تواجه العمادة عددا من التحديات، التي يمكن أن تواجهها العديد من الجامعات، وهي:
· جامعة الإمام كبيرة جدا، وتتنوع كلياتها وبرامجها بشكل كبير فيما يتعلق بمنهجها وتوجهها.
· يفترض أن تكون العمادة عاملا في التغير الإيجابي، في حين ترفض بعض التغييرات في الجامعات الكبيرة، التي تتميز بمحافظتها على قيمها التقليدية ألمحافظه ، ولا تعد جامعة الإمام استثناءً لذلك
· يقع على عاتق جامعة الإمام جمع مؤشرات الأداء الرئيسة كما سيتم مناقشتها لاحقا، إلا أن بعض الوحدات تجد جمع المؤشرات صعباً، وتتردد في نشر أي مؤشرات قد تكون اقل من الأداء الجيد.
· يُعد مفهوم التخطيط الإستراتيجي و عمليته أمرين جديدين لقادة الجامعة، الذين يشعرون بالراحة والاعتياد على الطرق التقليدية في العمل.
· ورغم قلة عدد الهيئة التدريسية، تفتقر العمادة إلى القدرة على القيام بعملها بشكل فاعل، ولها تأثير كبير على مؤسسة كبيرة. لذلك، تحتاج لمزيد من الهيئة التدريسية بخبرة متخصصة بالتقييم، وجمع المعلومات، والتحليل، والتخطيط الاستراتيجي، وغيرها من الحقول.
تنتشر مصادر العمادة ببطء، وهذا ما يحدد نشاطاتها، ومع ذلك فإن التزام الجامعة بالجودة ينعكس بما يقوم به نواب العمداء من نشر للجودة في الكليات. وهذا يقدم شبكة هامة وراسخة من الدعم والتأييد لوحدات الجامعة الرئيسة.
تمتلك العمادة التي تقوم بجمع المعلومات والمراقبة عددا من مؤشرات الأداء الرئيسة، كما ينضح بالملحق A في خطة العمل. تغطي مؤشرات الأداء الرئيسية حقول النشاط الهامة التالية، والتي يتفق البعض منها مع متطلبات الاعتماد في جامعة الإمام، وهي:
· إدارة ضمان الجودة والتطوير
· التعلم والتعليم
· ألإدارة و الخدمات الطلابية
· مصادر التعلم
· المرافق والتجهيزات
· التخطيط المالي والإدارة
· عمليات توظيف الهيئة التدريسية والموظفين
· البحث
· خدمة المجتمع
تختلف المستويات التي تطلب وتجمع فيها البيانات، والتي تربط أحيانا بين المؤسسة (مستوى الجامعة)، والكلية، والقسم، والبرنامج. يتم جمع وجدولة معظم مؤشرات لكل من أقسام الطلبة الذكور و الأقسام النسائية، ومن ثم يتم ربطها معاً، كما يتم تقديم التقييم والتوصيات لمؤشرات الأداء الرئيسة بتقرير منفصل.
تحليل مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات:
تعرض عمادة التقويم والجودة، كبقية الوحدات الأخرى بالجامعة، عددا من نقاط القوة، والضعف، والفرص، والتهديدات، كما تبين من خلال المقابلات ومجموعات التركيز. غير أن كفة مواطن القوة والفرص ترجح إجمالاً، في الوقت الذي يجب فيه معالجة مواطن الضعف والتهديدات بخطة عمل العمادة. و فيما يلي ملخص لتحليل هذه المواطن للعمادة.
مواطن القوة:
يعد تشكيل العمادة ،وتعيين عميد، وهيكل إداري، وهيئة تدريس سمة ايجابية لجامعة الإمام، إذ تقدم وكالات العمادات للجودة في كل كلية شبكة عمل واسعة، وتستفيد العمادة من هيئة التدريس النشطة والعالية الجودة.
أما فيما يتعلق بالعمليات، فقد طورت الجامعة وما زالت تطور عددا من مؤشرات الأداء الرئيسية ذات المستوى الجامعي، كما تم تأسيس عملية لتطوير المعلومات الكمية والنوعية. إضافة إلى ذلك، قامت الجامعة بتطوير وتوسيع دليل التخطيط الاستراتيجي لمساعدة نشاطات التخطيط في الكليات والبرامج.
هنالك عاملان رئيسيان لتقوية موقف وسلطة العمادة داخل الجامعة، الأول يتعلق بالحاجة والرغبة بالحصول على اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي على مستوى الجامعة والكليات، والدور الرئيسي للعمادة في هذه الجهود. اما الآخر، فيتعلق بمعرفة الكليات بأن مصدر وقرارات الجامعة الرئيسية التي تقوم بها العمادة ترتبط بعملية التخطيط الإستراتيجي، وبالتالي تقديم الحافز الرئيسي للكليات للبدء والمشاركة في نشاطات التخطيط.
مواطن الضعف:
و بالرغم من وجود مواطن قوة عديدة، إلا أن العمادة تواجه عددا من نقاط الضعف، فهي تفتقر إلى الدعم من القيادة عندما يتعلق الأمر بالمبادرات المطلوبة لمواجهة مسئولياتها، مثل تطوير نظام مراقبة الأداء. تمتلك العمادة قدرة تقنية وإدارية محدودة، في مكتب العمادة الفعلي وذلك بسبب النقص في الهيئة التدريسية.
لا تتوفر حاليا الآليات والسلطة لبدء التغييرات في الحقول ذات الأداء السيئ، ولذلك تحتاج العمادة لتوسيع وتحديث مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تتبعها، كما يجب تأسيس عمليات تجاوبا مع الأداء الضعيف مع مؤشرات الأداء الرئيسية. إضافة إلى ذلك، لا تتوفر خطة عمل شاملة في الجامعة لجمع البيانات، وعلى العمادة أن تطور قدرتها على المشاركة في البيانات مع برامج الجامعة الأخرى. كما ان العمليات ليست بالمكان الذي يمكنها من كتابة التقارير عن كل الأعمال التي تساهم في تحقيق اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي، علما بأن هنالك تمثيلا محددا لأعضاء هيئة التدريس في لجنة التخطيط الإستراتيجي، الذي تساهم فيه عمادة التقويم والجودة بشكل كبير.
الفرص:
يمكن أن تستفيد العمادة من بعض الفرص الهامة، إذ تُعد وزارة التعليم العالي تطوير الجودة أولوية قصوى. تقدم معايير الاعتماد حوافز هامة وهيكلة لتأسيس دعائم الجودة وضبط مؤشرات الأداء الرئيسية. فالاعتماد يقدم "نافذة الفرص" للعمادة لبدء وتركيب آليات الجودة، والتي يمكن أن توثق وتؤكد لاحقاً مواطن قوى الجامعة.
تُعد عمادة تطوير التعليم بالجامعة، والتي تهتم في تطوير الجودة، شريكاً هاماً في تحول الجامعة. كما تبين الكليات والبرامج بأن تخصيص الموارد يمكن أن تعتمد على مخرجات التخطيط الإستراتيجي، وأن العديد من وحدات الجامعة قد أعدت أو في طور الإعداد لخطط إستراتيجية. كما أن الفرصة الأخرى تكمن في أتمتة مجموعة مؤشر الأداء الرئيسي ومتابعة استخدام منصات تقنية المعلومات الداعمة في الجامعة.
التهديدات:
تُعد نافذة الفرص الحالية التهديد الرئيسي الذي يواجه العمادة، والذي يمكن أن يغلق قبل تركيب كامل لمؤشرات الأداء الرئيسية وهياكل التخطيط. وفي هذه الحالة، يمكن للكليات والبرامج أن تعود للمواقف والمناهج التقليدية، إذ أن هنالك العديد من وحدات الجامعة تقاوم التغيير، كما انه يمكن أن يكون من الصعب للعديد من وحدات الجامعة أن تترجم تحديد المشكلات إ لى مبادرات عملية لمعالجة هذه المشاكل. و هنالك تهديد رئيسي آخر يكمن في إمكانية تحول ضمان الجودة إلى عملية "صناديق فاحصة" بالشكل وليس في تبني عمليات تطوير جودة ذات معنىً.
تحليل الفجوة:
يركز تحليل الفجوة أولا على الوضع الحالي للعمليات والأداء، ومن ثم قياس ذلك مع المعايير المعتمدة أو المستويات المثالية للأداء. ولأن ضمان الجودة والتخطيط الاستراتيجي لا يزالان جديدين في جامعة الإمام، وكذلك في المملكة، فمن المستحيل تحديد المستويات الأساسية أو المعايير الوطنية. ومع ذلك، فإن من الممكن لجماعات التركيز والتحليل الكمي، بناءً على المقابلات، التعرف على الفئات المتعلقة بالأداء التي ترتبط بالعمادة.
وفيما يلي العناصر التي تمثل الفجوات الرئيسة والحاجات المستقبلية للتقويم والجودة في جامعة الإمام:
· لم يتم حتى الآن الاتفاق على تركيب نظام شامل مع هيئة تدريس ذات خبرة، لجمع وتحليل مؤشرات الأداء البحثي.
· لا يزال هنالك العديد من الفروق في الرأي حول ما الذي يمكن مراقبته من مؤشرات الأداء الرئيسية، وما يمكن نشره علنياً.
· لم تحقق العمادة حتى الآن نمطاً ودرجة عالية من القبول فيما يتعلق بنشاطات ضمان الجودة في الجامعة.
· هنالك حاجة لهيكلة حوكمة وسياسات تسمح للعمادة للتنسيق حول استخدام ضمان الجودة، والتخطيط الإستراتيجي في مختلف عمادات الجامعة.
· يجب العمل بالعديد من المبادرات المقترحة بالخطة المبدئية للجامعة.
· تفتقر العمادة لمصادرتمكنها من تنفيذ تفويضها بفاعلية.
القياس وأفضل الممارسات:
لا يزال تأسيس العمادات والمكاتب المهتمة بتعزيز الجامعة معياراً في الجامعات على المستوى الدولي، وعليه فإن المقاييس المؤسسية في المؤسسات المشابهة ما زالت تحت التأسيس . فمفهوم ضمان الجودة والمعايير ظاهرة متنامية سريعة، وهذا يعززه التصنيف الدولي، ومعوقات المصادر للمؤسسات العامة و الخاصة والنسائية، إضافة إلى الرغبة العامة لتحديد و تقدير " قيمة" التعليم العالي.
تطور الجامعات عادة، بتوجيه من الحكومة أو بدون توجيه، الجودة وبرامج ضمان الجودة التي تديرها المجالس واللجان في الجامعة وليس عمادات معينة. وفي العديد من الدول، تقود الجمعيات في الجامعة هذه المبادرات، التي تشرف على عمليات الاعتماد. توجد أكثر مبادرات الضمان وضوحاً في المملكة المتحدة، ودول الكومنولث، إلا إن المفهوم يتسع عالمياً بأشكال مختلفة.
· تعد وكالة ضمان الجودة في التعليم العالي وكالة بريطانية رئيسية، تتكفل بحماية الجودة والمعايير في جامعات وكليات المملكة المتحدة، لضمان خبرة تعلم أفضل للطلبة. كما قامت وكالة ضمان الجودة بوضع رمز الجودة في التعليم العالي في المملكة المتحدة لتوجيه الجامعات في هذا الصدد، وتحديد المتطلبات لعدد من الموضوعات والمستويات. تقدم وكالة ضمان الجودة وتنشر المراجعات المؤسسية التي تبين أفضل الممارسات، وتضع التوصيات حول كيفية تطوير المعايير والجودة.
· تعمل الجامعات الأسترالية مع الحكومة الأسترالية لإيجاد وكالة معايير الجودة التعليمية في التعليم العالي، التي تعد هيئة موحدة لمراقبة الجودة، ووضع المعايير في قطاع الجامعة.
· قامت جمعية الجامعيات والكليات في كندا بتطوير مبادئ ضمان الجودة الجامعية، وأعلنت الجامعات الكندية الالتزام بهذه المبادئ.
· تعد لجنة نائب مستشارة نيوزيلندا (تعمل تحت اسم جامعات نيوزيلندا) كهيئة دستورية، وتأخذ على عاتقها المسؤولية الأساسية لقضايا ضمان الجودة في القطاع الجامعي. وتشرف اللجنة النيوزيلندية لبرامج الجامعة الأكاديمية ووكالة الجودة الأكاديمية للجامعات النيوزيلندية على مبادرات تطوير الجودة العملية.
· يضمن مركز ضمان الاعتماد والجودة السويسري في نيوزيلندا نوعية التعليم والبحث و يشجعه في جامعات نيوزيلندا. فهو مركز مستقل، ويستخدم الأساليب الدولية المعروفة، ويستطيع الاعتماد على معرفة وخبرة الخبراء القياديين. يطور هذا المركز الخطوط العريضة ومعايير الجودة، ويقدم معايير الاعتماد والتقويم، ويمتلك في نفس الوقت الالتزام الدولي. كما يعترف باستقلال الجامعات، ويبين دوره شريكاً خارجياً لضمان وتطوير الجودة، كما يقدم عددا من الخدمات الداعمة.
· تطور العديد من الجامعات والكليات في الولايات المتحدة وتتابع نشاطات ضمان الجودة وتعزيزها، حيث تدار هذه البرامج من اللجان (باستخدام الطلبة، والهيئة التدريسية، والمدراء) على مستوى البرنامج والكلية والجامعة.
تواجه الجامعات السعودية ضغطاً هامة وطويل الأمد لتحسين الجودة من وزارة التعليم العالي، وفي الوقت الذي يتسع فيه التعليم العالي بشكل متزايد، فقد تم تشكيل الهيئة الوطنية للتقويم، والاعتماد الأكاديمي لدعم جودة الجامعات. وتشرف الهيئة الوطنية بالاعتماد على المؤشرات الدولية التي تم تأسيسها، على مبادرة كبيرة لتحسين أداء الجامعات السعودية في أحد عشر حقلاً من الأنشطة. [i] تتنافس الجامعات السعودية مع بعضها إذ تسعى كل جامعة لتصبح الأولى التي يتم اعتمادها في المملكة، بتفويض مزدوج لخدمة قاعدة التسجيل المتنامي والسريع، في الوقت الذي تطور فيه الجامعات الجودة. وكنتيجة لذلك، تتابع العديد من الجامعات السعودية مبادرات دعم الجودة.
ففي الوقت الذي يعد فيه تحديد مؤسسات الأقران تحدياً، يتم تحديد أفضل الممارسات للعمادة، اعتماداً على الخبرة والأداء الدولي. ويتم ملاحظة بعض الممارسات أدناه، التي تنظمها العمادة بمسؤوليتين رئيسيتين: ضمان الجودة والاعتماد، والتخطيط الاستراتيجي. ومن المهم ملاحظة أن (1) هذه الحقول الوظيفية مرتبطة معاً بقوة، و(2) أن الكلية قامت بتبني بعض من هذه الممارسات.
ضمان الجودة والاعتماد- أفضل الممارسات:
إن تنفيذ عدد من الممارسات الرئيسية التي تزيد الفاعلية وتوصل إلى نشاطات الاعتماد وضمان الجودة، يساعد العمادة بشكل كبير في تحقيق ل رؤيتها ورسالتها، كما يتضح أدناه.
· تشكيل مجموعة من عناصر مؤشرات الأداء الرئيسة التي تضبط الأداء بفاعلية وبقوة بأسلوب متكررز
· استخدام الوسائل مثل تقنية المعلومات المتقدمة، لتعزيز الفاعلية، و توفير الجهد في جمع المعلومات عن مؤشرات الأداء.
· تطوير فكرة دعم نشاطات ضمان الجودة و إيصالها لوحدات الجامعة العاملة بطريقة عقلانية، مثل تقديم مؤشرات الأداء الرئيسية بطريقة مشابهة ا للأرقام المستخدمة بالفحوصات الطبية (ضغط الدم، ومستويات الكولسترول) وكمعايير أهداف للحالة الراهنة، محددا بذلك حقول التميز، وكقاعدة لوضع الأهداف المستقبلية.
· استخدام شركاء ذوو مستوى عال (الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي، ووزارة التعليم العالي، ومجلس الجامعة وغيرها) في نشاطات ضمان الجودة ليس للحصول على "التقدير" من مجتمع الجامعة فحسب، وإنما لضمان أن النشاطات تسير جنبا إلى جنب، وتقود بفاعلية نحو أهداف الاعتماد.
· تأسيس علاقات عمل قوية (مباشرة من خلال وكلاء عمداء الجودة) مع الكليات والبرامج، لإيجاد الثقة والتعاون.
· تحديد "قاعدة" الأداء من خلال المؤشرات، ومراقبة التطور بكل عناية مع الزمن، وإيصال النتائج بشكل منتظم مع الشركاء.
· إيجاد موقع إلكتروني وتحديثه بشكل دوري (كجزء من موقع الجامعة) لتقديم المعلومات والتوجيه لنشاطات ضمان الجودة (والتخطيط الاستراتيجي). كما يتم العمل مع قادة الجامعة لتحديد عناصر الأداء الرئيسي المتعلقة بالجودة، والتي يمكن نشرها على الموقع (رغم إمكانية منع القارئ من الدخول على الموقع في بداية الأمر، والدخول على مجموعات القيادة الرئيسة ).
التخطيط الاستراتيجي- أفضل الممارسات:
كما لوحظ أعلاه، يرتبط التخطيط الاستراتيجي بضمان الجودة، إذ أن تحسين الأداء يعد من أهداف التخطيط الرئيسية. كما تستخدم معايير تقييم الأداء عادةً في تمارين التخطيط. ويشمل عدداً من أفضل الممارسات ما يلي:
· تطوير منهجية عامة ولائحة للتخطيط لتحقيق درجة من التناسق في الجامعة، و تسمح لدرجة من المرونة، بحيث تتلاءم مع الحالات والأهداف المختلفة في وحدات الجامعة.
· تقديم المساعدة التقنية والتدريبية ( من العمادة أو الوحدات الأخرى مثل كلية الأعمال) و ذلك للتأكد من أن الذين يعملون على الخطط يدركون تماماً العملية والنتائج.
· لضمان أن الأهداف على مستوى الوحدة تتماشى وترتبط إلى اكبر قدر ممكن مع أهداف الجامعة بشكل عام.
· التأكد من انه يتم تطبيق المرحلة التشخيصية لجهود التخطيط الاستراتيجي (التحليل المكاني، تقييم مواقع القوة والضعف والفرص والتهديدات، وتحليل الفجوة، وغيرها) بموضوعية للوصول إلى تقييم نزيه للمرحلة الحالية.
· طلب تأسيس علاقة منطقية واضحة بين الحاجات المقررة/الفرص وأهداف التخطيط والمبادرات المحددة.
· تقديم العمادة كمصدر تقني محايد لتوجيه ومساعدة وحدات الجامعة.
التوافق مع إستراتيجية مستوى الجامعة:
و بما أن التقويم والجودة وظيفتان مهمتان بالجامعة، يجب أن تتماشى إستراتيجية العمادة، وتدعم خطة جامعة الإمام الإستراتيجية العامة. وعلى المستوى العالي، تتركز الأهداف الإستراتيجية لجامعة الإمام في أربع مجموعات:
· المجموعة الشاملة، وتتعامل مع إدارة الجامعة وقضايا العمليات، ذات التأثير الكبير في الجامعة.
· مجموعة الشؤون الأكاديمية، وتشمل المبادرات المرتبطة بالتوجيه، والتعليم، والبحث.
· مجموعة شؤون الطلبة، وتعنى بحياة الطالب والخدمات.
· المشاركة ومجموعة العلامات التجارية العنقودية، وتركز على ثقافة الجامعة، والتعاون، والإتصال.
تدعم إستراتيجية وحدة التقويم والجودة أهداف المجموعة الأولى، وبالتحديد: المجموعة الشاملة:
· 1 A: تشكيل هيكلة جامعية تمكن الموظفين والهيئة التدريسية من القيام بعملهم على أفضل وجه، وتتلاءم مع حجم ومجال جامعة الإمام.
· : B 1 استخدام أفضل الممارسات الدولية، وأنظمة المعلومات، ووسائل تقنية المعلومات، لزيادة الفاعلية والكفاءة في الإدارة.
· 1:C تبني السياسات والمعايير والعمليات التي تشجع ثقافة المساءلة، والمسؤولية، والشفافية.
إضافة إلى ذلك، يجب أن تلعب عمادة التقويم والجودة دورا هاماً في أولويات المجموعات الأخرى، وتحديدا:
مجموعة الشؤون الأكاديمية:
A2: تعزيز البرامج الأكاديمية لتزويد طلبة القرن الحادي والعشرين بالمهارات والمعرفة،
مجموعة شؤون الطلبة:
3:A زيادة مشاركة الطالب في التقويم والتخطيط المستمر لخدمات الطالب.
رؤية ورسالة التقويم والجودة:
تناولت الأجزاء السابقة من هذه الوثيقة الوضع الحالي لعمادة التقويم والجودة لجامعة الإمام، كما قمنا بمراجعة الأهداف الإستراتيجية العليا للجامعة وتعرفنا على تلك التي ترتبط بعمادة التقويم والجودة.و يجب أن تتماشى الخطة الإستراتيجية لعمادة التقويم والجودة بمبادراتها ومؤشرات الأداء الرئيسية ، مع الرؤية والرسالة، وحتى ، الرؤية العامة للجامعة و رسالتها و أن0 تسعى لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.511^
ومن أجل تحقيق ذلك، ومتابعة الدراسة والنقاش مع قادة الوحدات، واستخدام المدخلات من ورشة عمل نوفمبر، يقترح بيان الرؤية التالي:
تضمن عمادة التقويم والجودة نجاح جامعة الإمام جامعةً إسلاميةً عالمية، كونها رائدةً في مجال الجودة، والاعتماد، والتخطيط الإستراتيجي.
تمثل الرؤية الهدف الطموح والواقعي للعمادة، حيث سينظر للوحدة بشكل ايجابي مصدراً هاماً لتحقيق أهم هدفين لجامعة الإمام وهما-تحقيق التحسينات المادية في الجودة، و كذلك الاعتماد الوطني.
وبعد المداولة مع قادة الوحدة في ورشة عمل نوفمبر، يقترح معهد ستانفورد البحثي بيان الرسالة المعدل التالي:
تعد عمادة التقويم والجودة الداعم والخبير في الجامعة في تبني واستخدام الأنظمة الفاعلة للجودة، والاعتماد، والتخطيط الإستراتيجي.
وتتضمن الرسالة التفويضين الأساسيين للعمادة، فهي تتماشى مع الأهداف العليا للجامعة لدعم الجودة، وتحقيق الاعتماد، ولتصبح قائداً عالمياً، إضافة إلى التعامل مع السياق العملي الحالي للعمادة.
الأهداف الإستراتيجية لعمادة التقويم والجودة:
تقوم عمادة التقويم والجودة في جامعة الإمام بمجموعة من الوظائف الهامة للجامعة، وتعمل محفزاً لتحسين أداء عدد من أقسام الجامعة، والعمادات، والكليات. ولذا، فأولوياتها متعددة وواسعة، وعليها أن تعمل مع الشركاء داخل الجامعة لتقديم التخطيط الإستراتيجي، وضبط وتقويم الجودة، وتطوير أولويات الجامعة في تعزيز المخرجات الأكاديمية والبحثية. يتم استخدام الأولويات التالية ضمن الأهداف الإستراتيجية الحالية لعمادة التقويم والجودة:
· تطوير واستخدام نظام الجودة الداخلي بجامعة الإمام.
· دعم ثقافة الجودة داخل الجامعة.
· تقييم الأداء بشكل مستمر.
· تحقيق معايير اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
يتم تحقيق هذه الأهداف من خلال إكمال عدد من المبادرات، حيث سيقدم القسم التالي اقتراحات لمبادرات عمادة التقويم والجودة لأغراض المداولة، ليتم تدقيقها مع شركاء عمادة التقويم والجودة خلال ورشة العمل. ولكل مبادرة يتم اقتراحها، نقوم بتعريفها، وبيان خصائص التحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تناقشها، والمخرجات المتوقعة. وبعد مناقشة هذه المبادرات، نقدم هيكلا لتقييمهم.
المبادرات المفترضة لعمادة التقويم والجودة:
يرى معهد ستانفورد البحثي بأن تأخذ عمادة التقويم والجودة المبادرات التالية بعين الإعتبار لتحقيق رؤيتها والأهداف الإستراتيجية. لقد تم تطوير هذه المبادرات بناءً على مراجعة دقيقة للخطة الإستراتيجية الحالية، والتقويم الحالي، والتحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، واستخدام المخرجات من عمادة التقويم والجودة، ومجتمع شركاء الجامعة الخارجيين. تركز المبادرات المقترحة على الحقول المحددة، والتي تأخذ فيها العمادة المبادرة والعمل.
تم تقديم المبادرات للمشاركين في ورشة العمل في نوفمبر 2013، وما سيقدم لاحقا يعكس مدخلات من هذه المناقشات. نقدم وصفا موجزا لكل مبادرة، إضافة إلى مكونات نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، التي تعالجها المبادرة.
المبادرة 1: مراجعة إدارة المسح الحالية
تقوم عمادة التقويم والجودة حاليا بإجراء دراسة مسحية على الطلبة، بحيث يجب على العمادة مراجعة الدراسة لتقييم مدى توافقها مع حاجات العمادة من المعلومات. كيف يتم إجراء المسح في جمع المعلومات المفيدة للعمادة؟ هل تدعم الدراسة جهود العمادة لمتابعة مؤشرات الأداء البحثي؟ وما هي الأشياء التي اكتسبتها العمادة من الدراسة؟ وبعد تقييم عمادة التقويم والجودة لحاجاتها، تستطيع التعاون مع الوحدات الأخرى في الكلية لزيادة الفائدة من هذا المسح، ونشر التعلم الذي يأتي من هذه الإدارة.
النتاج المتوقع: التعلم المؤسسي المتزايد، متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية، تعزيز التعاون بين عمادة التقويم والجودة والوحدات الأخرى بالجامعة.
مكونات نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها: تعالج المبادرة:
· نقاط الضعف
أ#. الحاجة لتنقيح وتوسيع مؤشرات الأداء البحثي الرئيسية
ب#. لا يوجد خطة جمع معلومات واسعة على مستوى الجامعة
ج. الحاجة لتحسين قدرة عمادة التقويم والجودة على مشاركة البيانات مع برامج الجامعة الأخرى
المبادرة 2: البرمجيات المؤتمتة لمتابعة مؤشرات الأداء الرئيسية:
يعد تقديم جامعة الإمام لتقنية المعلومات، لجمع ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية، أحد المكونات الرئيسية لجهود الاعتماد في جامعة الإمام. سيمكن دعم مصادر تقنية المعلومات المتنامي، والقدرات بهدف المراقبة، عمادة التقويم والجودة بإعلام المدراء في الجامعة بشكل أفضل عن الأداء، والتعامل مع ذلك بشكل أسرع عندما لا يكون الأداء مقبولاً. كما يقدم المعلومات الكمية الكبيرة لدعم جهود الجامعة في مجال الاعتماد. يجب على العمادة معرفة الآليات المحددة للمتابعة (إدارة المسح على الإنترنت، تقديم المعلومات المؤتمتة، وغيرها)، والتعاون مع قسم تقنية المعلومات للقيام بهذه العمليات. سيساعد وكيل العميد لشؤون الجودة لتقنية المعلومات، بوجود القدرات الهائلة على تسهيل استخدام هذه المبادرة.
النتاج المتوقع : تعزيز متابعة وتقارير مؤشرات الأداء الرئيسية، التي ينتج عنها تحسين المعرفة والأداء المؤسسي.
مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواقع الضعف
· الحاجة لتنقيح وتوسيع مؤشرات الأداء البحثي الرئيسية
· لا يوجد خطة جمع معلومات واسعة على مستوى الجامعة
· الحاجة لتحسين قدرة عمادة التقويم والجودة على مشاركة البيانات مع برامج الجامعة الأخرى
· الفرص:
· التمويل والدعم الكبير لتحسين الجودة
· تقدم العملية ومعايير الاعتماد حافزاً هاماً وهيكلاً لتأسيس خارطة طريق لتعزيز الجودة وضبط مؤشر الأداء الرئيسي
· أتمتة جمع مؤشر الأداء الرئيسي و متابعته باستخدام برامج تقنية المعلومات بالجامعة
المبادرة 3: تناسق مؤشرات الأداء الرئيسية
يتطلب متابعة تعزيز مؤشرات الأداء الرئيسية و ضبطها في جامعة الإمام بأن تتماشى هذه المؤشرات التي تم جمعها على مستوى الكلية او الوحدة مع مؤشرات الأداء الئيسية في الجامعة. فعلى سبيل المثال، لا يمكن جمع نسب التخرج إذا قامت بعض الكليات بإعداد تقرير عن نسب طلبتها المتخرجين. و عليه يجب أن تدار المؤشرات بأسلوب يبدأ من الأعلى إلى ألأسفل، أي من الجامعة إلى الكليات، إذ أن عمادة التقويم و الجودة هي بمثابة الميسر لهذا الجهد.
· النتاج المتوقع : تحسين متابعة مؤشر الأداء الرئيسي وضبطه
· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواقع الضعف
· لا يوجد خطة جمع معلومات واسعة على مستوى الجامعة

· المبادرة 4: نشر معايير الاعتماد وملخص الأعمال: يعد تكوين قائمة من الأعمال التي تقوم بها الجامعة للوصول إلى معايير الاعتماد، من الخطوات الرئيسية التي تتخذها الجامعة في هذا المجال. ويكمن الهدف في إيجاد عمادة التقويم والجودة كمصدر وحيد لأعمال الجامعة، إلى خدمة الجامعة، عند قدوم مقيمي الاعتماد. سيمكن تكوين مثل هذه القائمة عمادة التقويم والجودة، بنشر معايير الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي (من خلال قنوات البريد والموقع الالكتروني للجامعة)، والعمل مع شركاء الجامعة لمعرفة الخطوات التي تم اتخاذها. كما ستخدم هذه العملية بقية الجامعة فيما يتعلق بالاعتماد، وتبين 1. الخطوات الكبيرة التي اتخذتها الجامعة 2. معايير الاعتماد التي حققتها الجامعة، و3. معايير الاعتماد التي تتطلب جهدا إضافيا ينبغي تحقيقه. بعد ذلك، تستطيع عمادة التقويم والجودة العمل مع المدراء بالوحدات الأخرى لمعالجة هذه القضايا.

· النتاج المتوقع : فهم أعمق لحال الجامعة قيما يتعلق بالاعتماد

· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواقع الضعف: العمليات ليست بمكان لكتابة كل الأعمال التي تساهم في تحقيق اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي
· الفرص: يقدم الاعتماد "نافذة من الفرص" للعمادة لبدء آليات الجودة وتطبيقها ، والتي يمكن إن توثق لاحقاً وتعزز نقاط القوة في الجامعة
· المبادرة 5: زيادة تمثيل الهيئة التدريسية في لجنة التخطيط الإستراتيجية: تعد لجنة التخطيط الإستراتيجية مجموعة قوية في جامعة الإمام، ولعمادة التقويم والجودة تمثيل كبير في هذه اللجنة، إلا أن أراء الهيئة التدريسية لا يمكن تبنيها بسهولة بين المجموعة. ويقترح معهد ستانفورد البحثي الدولي تشكيل لجان فرعية، بحيث تشمل أعضاء الهيئة التدريسية، إضافة إلى المدراء. يمكن لهذه اللجان أن تركز على حقول معينة، مثل التعليم والتعلم، والبحث، وشؤون الطلبة، وهذا بدوره سيسمح للجنة التخطيط الإستراتيجية للتشاور مع الهيئة التدريسية، عند اعتماد المبادرات التي تتعلق بهم.
· النتاج المتوقع : هيكلة تخطيط شاملة اكبر، دعم اكبر من الهيئة التدريسية للمبادرات الإستراتيجية، وتنفيذ متواصل للإستراتيجية
· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواقع الضعف: تمثيل محدود للهيئة التدريسية في لجنة التخطيط الاستراتيجي
· التهديدات: مقاومة العديد من وحدات الجامعة للتغيير
· المبادرة 6: تأكيد أكبر على مؤشرات الأداء الرئيسية والتقويم الأكاديمي. يعد التقييم الأكاديمي أساسية في رسالة الجامعة. ويتطلب هذا تركيزا أكبر، وتعاونا عن قرب مع عمادة التطوير في تعليم الجامعة. هنالك تداخل هاما في الأهداف بين عمادة تطوير التعليم في الجامعة، وعمادة التقويم والجودة. سيؤثر عمل الطاقم الجاد في تنسيق النشاطات والجهود مع عمادة التطوير بشكل كبير، على تحسين التقويم الأكاديمي، والمساهمة في مؤشرات الأداء الأكاديمي في الجامعة. (تعد عمادة التطوير الأكاديمي، إحدى العمادات الأساسية التي يمكن أن تتجاوب، عندما يكون الأداء في التعليم والتعلم دون المستوى المطلوب. كما ان العمادة تشترك بالعديد من عمليات التطوير التي يمكن ان تساهم في تحقيق معايير اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
· النتاج المتوقع : جهود تطوير الجودة بشكل أكثر فاعلية في التعليم والتعلم، وتنسيق أفضل بين الوحدات
· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواطن الضعف: يجب تأسيس العمليات للتعامل مع الأداء المتدني فيما يتعلق بمؤشرات الأداء الرئيسية
· التهديدات: تعد عمادة تطوير التعليم في الجامعة، والتي تهتم أيضا بتحسين جودة الجامعة، شريكا كبيرا في تحول الجامعة.
· المبادرة 7: زيادة الهيئة التدريسية: تتطلب عمادة التقويم والجودة زيادة الهيئة التدريسية في المركز الرئيسي، لزيادة جمع وضبط مؤشرات الأداء الرئيسي، وتقديم دعم إضافي لوحدات وكليات الجامعة فيما يتعلق بمبادرات الجودة، ومساعدة الجامعة في التخطيط الاستراتيجي المستمر. يوصي معهد ستانفورد للبحوث باستقطاب المزيد من الهيئة التدريسية، ممن يمتلكون القدرة على العمل مع المدراء والهيئة التدريسية، وذلك لمراقبة استخدام مبادرات الجودة. يجب أن تكون الهيئة متخصصة في مجال جمع وتحليل المعلومات، والتخطيط الاستراتيجي، وتقييم البرامج.
· النتاج المتوقع : توسيع القدرات وانتشار أوسع لتنسيق المبادرات بين الجامعات
· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:
· مواطن الضعف: تمتلك العمادة قدرة تقنية وإدارية محدودة في مكتب العمادة الحقيقي بسبب النقص في الكادر التدريسي
· المبادرة 8: تقديم مستمر للجودة وتدريب التخطيط الاستراتيجي: يمكن لعمادة التقويم والجودة أن تشجع ثقافة الجودة، والإدارة الإستراتيجية، عن طريق استضافة ورش العمل، والجلسات التدريبية للهيئة التدريسية والموظفين. وتتراوح موضوعات ورش العمل من عمليات التخطيط الاستراتيجي، وجهود الاعتماد، وتأسيس مؤشر الأداء الرئيسي، والمتابعة. كما يمكن إكمال هذه الجلسات بالدراسات السابقة، ومصادر عن هذه الموضوعات كمراجع مستقبلية، ويجب نشر هذه الجلسات بشكل واسع بين أوساط الجامعة عن طريق البريد الالكتروني، وموقع الجامعة الالكتروني، والرسائل الورقية.

· النتاج المتوقع : تشجيع ثقافة الجودة، والتحول المستمر لجامعة الإمام جامعةً رائدةً في المملكة

· مكونات القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعالجها المبادرة: تعالج المبادرة ما يلي:

· الفرص: أ. يقدم الاعتماد "نافذة من الفرص" للعمادة لبدء وتركيب آليات الجودة.

· ب. أعدت العديد من الوحدات بالجامعة أو أنها في طور إعداد الخطط الإستراتيجية

يقدم الجدول التالي المبادرات التي تمت التوصية بها، والأهداف الإستراتيجية التي تدعمها المبادرات، ومسايرتها لمتطلبات الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي.
جدول تلخيصي: المسايرة الإستراتيجية لمبادرات الجودة والتقويم

المبادرة	التوضيح	الأهداف الإستراتيجية المدعومة	التقويم الذاتي للهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد المعايير المدعومة
مراجعة ادارة المسح الحالية	تقييم مسايرة المسح مع احتياجات المعلومات لتطوير التعلم المؤسسي	1, 3, 4	3.1 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التزام المؤسسة بتعلم الجودة 3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: إطار عمليات ضمان الجودة 3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير:إدارة عملية ضمان الجودة 3.4 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: استخدام المؤشرات 3.5 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التحقق المستقل للمعايير
متابعة البرمجيات لمؤشرات الأداء الرئيسية المؤتمتة	استخدام المصادر المدعومة تقنياً والأنظمة لضبط وتوثيق مؤشرات الأداء الرئيسية للجامعة	1, 3, 4	3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: ادارة عملية ضمان الجودة 3.4 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: استخدام المؤشرات
توافق مؤشرات الأداء الرئيسية	مسايرة مؤشرات الأداء الرئيسية لكل مستويات الكليات لتحسين متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية والضبط	1, 3, 4	3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: إطار عمليات ضمان الجودة 3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير:إدارة عملية ضمان الجودة 3.4 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: استخدام المؤشرات
نشر معايير الاعتماد وملخص الأعمال	تشكيل قائمة من الإجراءات المتخذة حتى الآن والتي تعالج متطلبات اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي	2, 3, 4	3.1 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التزام المؤسسة بتعلم الجودة 3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: اطار عمليات ضمان الجودة 3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير:إدارة عملية ضمان الجودة
زيادة تمثيل الهيئة التدريسية في لجنة التخطيط الاستراتيجي	جعل هيكل التخطيط أكثر شمولية للحصول على دعم أكثر من الهيئة التدريسية	1, 2	الحكم والإدارة: الهيئة الحاكمة2.1 الحكم والإدارة: عملية التخطيط2.3 الحكم والإدارة: المناخ التنظيمي 2.7 3.1 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التزام المؤسسة بتعلم الجودة
التركيز الكبير على مؤشرات الأداء الرئيسية والتقويم الأكاديمي	تكريس لجنة لتنسيق النشاطات والجهود مع عمادة التطوير في التعليم الجامعي	2, 4	3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: إطار عمليات ضمان الجودة 3.4 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: استخدام المؤشرات 4.1 التعلم والتعليم: مراقبة المؤسسة لتقويم التعلم والتعليم
زيادة الهيئة التدريسية	توسيع قدرات التقويم والجودة بزيادة الهيئة التدريسية	1, 2, 3, 4	3.1 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التزام المؤسسة بتعلم الجودة 3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: إطار عمليات ضمان الجودة 3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير:إدارة عملية ضمان الجودة 3.4 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: استخدام المؤشرات 3.5 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التحقق المستقل للمعايير
تقديم مستمر للجودة وتدريب التخطيط الاستراتيجي	تشجيع ثقافة الجودة عن طريق استضافة ورشات عمل وجلسات تدريب	1, 2, 3, 4	3.1 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: التزام المؤسسة بتعلم الجودة 3.2 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير: إطار عمليات ضمان الجودة 3.3 إدارة ضمان الجودة وعملية التطوير:إدارة عملية ضمان الجودة 4.1 التعلم والتعليم: مراقبة المؤسسة لتقويم التعلم والتعليم

ترجمة الاستراتيجيات إلى عمل-وماذا بعد؟
إطار التقويم: بالرغم أن الخطة تقترح عددا من المبادرات، إلا أنه ليس من المتوقع استخدامها حالياً. فالمعوقات في المصادر البشرية والمالية والقدرة التنظيمية تتطلب من قسم تقنية المعلومات اختيار عدد قليل من هذه المبادرات للتنفيذ الفوري، أما بقية المبادرات فيتم تنفيذها على مراحل.
يقترح معهد ستانفورد للبحوث استخدام هيكل منتظم لفحص وتحديد المبادرات الفورية، والأخذ بعين الاعتبار ثلاثة أنواع من الاستثمارات المطلوبة للاستخدام، وتشمل: المصادر المالية، وجهد الهيئة التدريسية، ورأس المال السياسي.
المصادر المالية: يعرف الاستثمار المالي بالكلفة المالية المقدرة لمبادرة إستراتيجية معينة، ويمكن أن ينفق على أشياء مثل المباني، والبنية التحتية، والمعدات، والهيئة التدريسية، والعقود الخارجية والمستشارون، والخدمات الخارجية، والمواد، والسفر.
جهود الهيئة التدريسية: يتطلب استخدام أي مبادرة إستراتيجية وقتا من الموظفين، ويشمل ذلك الوقت المطلوب من المدراء، والهيئة التدريسية، والمساعدين المتدربين لكل من الاستخدام المبدئي وطويل الأمد.
رأس المال السياسي: يتعلق رأس المال السياسي المطلوب لاستخدام المبادرة الإستراتيجية لدرجة الرفض التي ستواجه الشركاء الداخليين والخارجيين. يطلب المال السياسي مثلا، للبحث عن مجالات تعون معقدة، والتغلب على الخلاف، وتغيير ثقافة الجامعة. وكلما كان هنالك تعقيدا في تحقيق الإجماع والتعاون، كلما زادت الحاجة لاستخدام رأس المال السياسي.
ستكون المبادرات التي تتطلب عموما مستويات متدنية من الاستثمار، أسهل للاستخدام وبالتالي أكثر نجاحاً. وهذا لا يعني أن المبادرات التي تتطلب استثمارا أكثر، صعبة التطبيق ولا تستدعي الانتباه. يجب اعتبار درجة صعوبة استخدام المبادرة بناءً على المخرجات، وبناءً على ما يمكن أن تحققه الوحدة تجاه أهدافها الإستراتيجية، وأهداف الجامعة الإستراتيجية.
الإطار الزمني: فبالإضافة إلى الاستثمارات المطلوبة لاستخدام المبادرات المختلفة، يجب أن يأخذ الشركاء بعين الاعتبار الوقت الذي تحتاجه هذه المبادرات لتحقيق أهدافها إضافة إلى الإطار الزمني للتنفيذ. غير أنه ليس من الضروري أن يرتبط الإطار الزمني للمشروع بمستوى رأس المال السياسي، والبشري. فعلى سبيل المثال، يجب أن يبنى الإطار الزمني على المبادرات الإستراتيجية التي تسمح بالشركاء المنسقين، الذين يتعاملون مع الموافقات الرسمية والإجراءات الإدارية، وتحديد وتعيين موظفين للمشروع. كما يجب مراعاة أهمية الوقت لأنه يجب أن يكون هنالك إجراءات "سريعة" في كل خطة إستراتيجية تظهر النتائج بوقت قصير، وبالتالي تشكل زخماً و حماساً للاستخدام الناجح للخطة الإستراتيجية بأكملها.
وعلى العموم، يجب أن ينجم عن التقييم المالي، والاستثمارات البشرية والسياسية، والإطار الزمني للمبادرة، اختيار المبادرات وإعطاؤها الأولويات. يظهر الوصف الكامل للإطار الزمني الموصى به في الملحق(أ)، الذي يتضمن تقييماً لكل مبادرة فيما يتعلق بالاستثمارات في رأس المال السياسي والبشري، واستخدام الإطار الزمني، اعتمادا على فهم وافتراضات مؤشرات الأداء الرئيسية.
ترجمة المبادرات إلى عمل: عندما يتم تحديد المبادرات وإعطاؤها الأولوية، يحين الوقت لتحويلها إلى خطط عملية تقوم على الأفعال. فماذا يعني الخطط الفعلية؟ يعني أن مجموعة من الأسئلة الناقدة تم طرحها و أجيب عليها بوضوح، إذ أن الخطة التي تقوم على أفعال تضمن النجاح بشكل كبير. وهذا يتطلب تحديد ألآتي بوضوح:
· المالك: الشخص الذي يستيقظ كل يوم متحملا مسؤولية العمل
· المصادر: ويتطلب المال، ووقت الموظفين والشركاء-من، وماذا، وكم يكلفون
· العوائق: العوائق السياسية وغيرها للنجاح
· الوقت: الإطار الزمني والمعالم لإنهاء كل خطوة
· المخرجات: نتيجة العمل التي يمكن ملاحظتها و الحكم عليها
المبادرات ذات الأولوية القصوى: لعمادة التقويم والجودة في جامعة الإمام دور كبير في قيادة جهود الجامعة لتحسن أدائها. وعلى المدى القريب، يركز هذا الإجراء على تحقيق اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي، في حين يركز على المدى البعيد على غرس وتقديم ثقافة الهيكلة لتقييم الجودة المستمر، والتطوير في جامعة الإمام. وبما أن هذه الأهداف تراكمية بطبيعتها، يقترح معهد ستانفورد للبحوث إعطاء الأولوية لعدد من المبادرات لتنفيذها من عمادة التقويم والجودة. لقد تم إعداد هذه المبادرات لتطوير زخم العمادة، وزيادة فاعلية الوحدة، وتقليل الوقت قبل أن تزيد عمادة التقويم والجودة بالتطوير الكبير للجودة في جامعة الإمام. إما المبادرات ذات الأولوية العالية، فهي على النحو التالي:
· زيادة موظفين إضافيين: وذلك من اجل توسيع قدرات، وأدوار، وفاعلية عمادة التقويم والجودة. يجب القيام بذلك سريعا مع ضرورة الانتباه للياقة الثقافية، مجموعة المهارات، وتفهم رسالة الوحدة.
· تناسق مؤشر الأداء الرئيسي: يناط بعمادة التقويم والجودة متابعة أداء جامعة الإمام، وحتى يتم البدء بتحليل مستوى الجامعة، يجب أن تتماشى مؤشرات الأداء الرئيسية في الكلية والوحدة مع مؤشرات الأداء الرئيسية، إذ يعد هذا التناسق متطلباً لمتابعة العديد من المقاييس مع الزمن.
· البرمجيات الآلية لمتابعة لمؤشرات الأداء الرئيسية: يعد جمع وإدارة البيانات لمراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية عملا ضخما، ما لم دعمه بالتقنية، فالعمل مع قسم تقنية المعلومات لتوظيف أنظمة تقنية المعلومات المدعومة التي يمكن ان تساعد في هذا العمل، يعد أولوية أساسية.
· تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية: يعد تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية لضبط استخدام المبادرات الإستراتيجية، وتقييم فاعلية الوحدات مع الزمن خطوة أخرى في هذه العملية. يمكن لعمادة التقويم والجودة تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية عن طريق دراسة أهدافها الإستراتيجية، والمبادرات، وتأخير العمل. فيمكن للعمادة أن تسأل "ما المطلوب لتحقيق هذا الهدف، وإكمال هذه المبادرة؟ وسيكون الجواب، الافتراض مسبقاً، بأن ذلك مهم لمؤشرات الأداء الرئيسية ليتم تبنيه.
و جدير بالذكر أنه من المهم أن تتوافق مؤشرات الأداء الرئيسية على مستوى الوحدة، مع تلك المؤشرات على مستوى الجامعة. فعلى سبيل المثال، إذا حقق مؤشر الأداء على مستوى الوحدة بالجامعة اعتمادا ب 75% من الكليات عام 2014، يجب على وحدة التقويم والجودة أن تحقق اعتماداً بنسبة 75% من الكليات، ويتطلب ذلك مشاركة المعرفة والتنسيق بين الكليات. ولأن عمادة التقويم والجودة تطور مؤشرات الأداء الرئيسية، فمن المهم شمول هؤلاء الشركاء في العملية.
الملحق أ: إطار الأولويات: يصف هذا الجزء الإطار الذي يوصي به مؤشر الأداء الرئيسي للمنافسة وإعطاء الأولويات للمبادرات، ويركز على ثلاثة أنواع من الاستثمارات المطلوبة للاستخدام، وتشمل: المصادر المالية، جهود الموظفين، ورأس المال السياسي، إضافة إلى الجدول الزمني. نوصي بتقديم وصف لكل من الاستثمارات المنخفضة، والمتوسط، والعالية، بالاعتماد على المعايير التالية:
· المصادر المالية: يعرف الاستثمار المالي بالكلفة المالية المقدرة لمبادرة إستراتيجية معينة، ويمكن أن ينفق على أشياء مثل المباني، والبنية التحتية، والمعدات، والهيئة التدريسية، والعقود الخارجية والمستشارون، والخدمات الخارجية، والمواد، والسفر.
· متدني: المبادرات التي تتطلب استثمارات مالية غير مرتفعة الكلفة، بكلفة تقدير إجمالية اقل من 50000 ريال سعودي.
· متوسط: المبادرات التي تتطلب استثمارات مالية متوسطة الكلفة، بكلفة تقدير إجمالية تقع بين 50000 - مليون ريال سعودي.
· مرتفعة: المبادرات التي تتطلب استثمارات مالية مرتفعة الكلفة، بكلفة تقدير إجمالية أكثر من مليون ريال سعودي.
جهود الموظفين: يتطلب استخدام أي مبادرة إستراتيجية وقتا من الموظفين، المدراء، والهيئة التدريسية، والمساعدين لكل من الاستخدام طويل الأمد وقصير الأمد.
· متدني : المبادرات التي تتطلب جهدا قليلا من الموظفين، يتم استخدامها بفريق عمل صغير يقوم بعمل جزئي، مؤقتاً أو على فترات، في الوقت الذي يقوم به الفريق بأعمال وواجبات أخرى في المواقع التي يحتلها.
· متوسط: المبادرات التي تتطلب جهدا متوسطاً من الموظفين، يتم استخدامها بفريق عمل متوسط يقوم بعمل جزئي أو بتعيين عضو أو عضوي هيئة تدريس، في الوقت الذي يتطلب التزاما مستمراً من كل أو بعض الفريق.
· مرتفع: المبادرات التي تتطلب جهدا كبيراً من الموظفين، يتم استخدامها بفريق عمل كبير يقوم به فريق بشكل دائم أو جزئي، وذلك بتعيين 2-5 أو أكثر من الموظفين، ويمكن أن يتطلب التزاما كبيراً ومدخلات من القيادة ذات المستوى العالي. تتطلب هذه المبادرات عادة، استثمارا مستمرا في وقت الهيئة التدريسية، كتعيين قيادة دائمة، وهيئة تدريس، وموظفي دعم.
رأس المال السياسي: يرتبط المال السياسي المطلوب لاستخدام المبادرة الإستراتيجية بمستوى المقاومة الذي يمكن أن يواجهه من الشركاء الدوليين والمحليين. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يطلب المال السياسي، لمعرفة المشاركات المعقدة، والخلافات التي يمكن التغلب عليها، وتغيير ثقافة الجامعة. . وكلما كان هنالك تعقيدا في تحقيق الإجماع والتعاون، كلما زادت الحاجة لاستخدام رأس المال السياسي.
· متدني: المبادرات التي تتطلب رأس مال سياسي منخفض ستواجه مقاومة قليلة أو لا توجه مقاومة من الشركاء المحليين، الذين يرغبون بالتعاون لدعم استخدامه. فعل سبيل المثال، يمكن ان تكون من المبادرات التي تتطلب الدعم من قائد كبير فقط.
· متوسط: المبادرات التي تتطلب رأس مال سياسي متوسط ستواجه بعض المقاومة من الشركاء المحليين ذي العلاقة، ويمكن أن يتطلب تعاونا متعددا من الوحدات للتعاون في التطبيق او التوصل للاتفاق. كما سيتطلب دعماً على مستوى قيادة الجامعة.
· مرتفع: يتوقع من المبادرات التي تتطلب رأس مال سياسي مرتفع أن تواجه معارضة من الشركاء المحليين، الذين يكرهون التغيير الثقافي والمؤسسي، وتتطلب هذه المبادرات التعاون من الوحدات التي يمكن أن تقاوم المشاركة في المبادرة، و/أو تعتمد على إجماع الأطراف المختلفة. وتتطلب المشاريع التي يمكن ان تواجه مقاومة، وجهداً من مدير الجامعة، ودعماً من الشركاء الخارجيين، كوزارة التعليم العالي، أيضاً رأس مال سياسي كبير.
· الجدول الزمني: إضافة إلى الاستثمارات المطلوبة لاستخدام مختلف المبادرات، يجب أن يأخذ بعين الاعتبار الفترة الزمنية التي يمكن أن تأخذها المبادرات لتحقيق أهدافها و الإطار الزمني للتنفيذ، الذي لا يرتبط أساساً بمستوى رأس المال السياسي، والبشري، والمالي. فعلى سبيل المثال، يجب بناء الوقت على أساس المبادرات الإستراتيجية للسماح بالتنسيق بين الشركاء، والتعاون مع الموافقات الرسمية، والمعايير الإدارية، وتحديد وتعيين موظفين للمشروع. كما يجب التنويه إلى أن الجدول الزمني لا يشير إلى أن كل النشاط والاستثمار سيتوقف في نهاية تلك الفترة، وإنما يشير إلى الجدول الزمني الذي يمكن به تحقيق الأهداف الأساسية. فمثلاً، يمكن للمبادرة أن تحقق نتائجها المقصودة خلال ستة أشهر، لكن يمكن أن تتطلب جهداً مستمراً أو على فترات للبقاء دون تلك الفترة.
· الفترة القصيرة: المبادرات التي يمكن بها تحقيق النتائج الهامة خلال ستة أشهر أو أقل تعد قصيرة الأمد.
· الفترة المتوسطة: المبادرات التي يمكن بها تحقيق النتائج الهامة خلال ستة أشهر الى سنتين تعد متوسطة الأمد.

· الفترة الطويلة: المبادرات التي يمكن بها تحقيق النتائج الهامة خلال سنتين أو أكثر تعد طويلة الأمد.
ستكون المبادرات التي تتطلب مستويات متدنية من الاستثمار أسهل للاستخدام، وتعد على الأرجح ناجحةً. وهذا لا يعني ان المبادرات التي تتطلب استثمارات عالية، أي التي ستكون صعبة الاستخدام، لا تسترعي الانتباه. يجب احتساب درجة صعوبة تطبيق المبادرة بناءً على المخرجات، وكم ستقرب الوحدة من أهدافها الإستراتيجية وأهداف الجامعة الإستراتيجية.
التصنيف التوضيحي للمبادرات المفترضة: سنقدم أدناه تصنيفاً توضيحياً لكل من المبادرات المفترضة، فيما يتعلق بالاستثمارات بالرأسمال السياسي، والبشري، والمالي، واستخدام الهيكل الزمني المطلوب. الرجاء الملاحظة أن ذلك قائم على المعلومات المحدودة التي يجمعها معهد ستانفورد للبحوث، وفهمنا وافتراضنا لظروف جامعة الإمام والعمادة. نوصي بأن يراجع قادة الوحدة هيكل العمل، وعمل التقويم والأولوية للاستخدام.
.
جدول تلخيصي: متطلبات الاستثمار لمبادرات التقويم والجودة

المبادرة	التوضيح	الاستثمار
المالي	هيئة التدريس	السياسي	الوقت
مراجعة إدارة المسح الموجودة	تقييم توافق المسح مع احتياجات المعلومات لتطوير التعلم المؤسسي	متدني	متوسط	متدني	متوسط
برمجيات المتابعة لمؤشر الأداء الرئيسي المؤتمت	استخدام المصادر المدعومة تقنياً والأنظمة لضبط وتوثيق مؤشرات الأداء الرئيسية للجامعة	متوسط	مرتفع	متوسط	متوسط
تناسق مؤشرات الأداء الرئيسية	مسايرة مؤشرات الأداء الرئيسية لكل مستويات الكليات لتحسين متابعة مؤشرات الأداء الرئيسية والضبط	متدني	متوسط	مرتفع	متوسط
نشر معايير الاعتماد وملخص الأعمال	تشكيل قائمة من الإجراءات المتخذة حتى الآن والتي تعالج متطلبات اعتماد الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي	متدني	متوسط	متوسط	متوسط
زيادة تمثيل الهيئة التدريسية في لجنة التخطيط الاستراتيجي	جعل هيكل التخطيط أكثر شمولية للحصول على دعم أكثر من الهيئة التدريسية	متدني	متدني	متدني	متدني
التأكيد الكبير على مؤشرات الأداء الرئيسية والتقويم الأكاديمي	تكريس لجنة لتنسيق النشاطات والجهود مع عمادة التطوير في التعليم الجامعي	متدني	متوسط	متوسط	متدني
زيادة الهيئة التدريسية	توسيع قدرات التقويم والجودة بزيادة الهيئة التدريسية	متوسط	متدني	متوسط	متدني
التقديم المستمر لتدريب الجودة والتخطيط الاستراتيجي	تشجيع ثقافة الجودة عن طريق استضافة ورشات عمل وجلسات تدريب	متوسط	متوسط	متوسط	طويل

الملحق ب
مؤشرات الأداء الرئيسية لجامعة الإمام
[ii]

المعيار/ المجال العام	مؤشر الأداء الرئيسي
إدارة الجودة والضمان والتطوير	تقييم الطلبة العام لجودة خبراتهم التعليمية في المؤسسة. (نسبة المعدل للجودة العامة لبرنامجهم على معدل الخمس-نقاط باستخدام مسح سنوي للسنة الأخيرة للطلبة)
	نسبة المساقات التي تم بها عمل تقييمات الطلبة خلال العام
	نسبة الأقسام التي كان بها تأكيد مستقل لمعايير انجاز الطلبة خلال العمليات الداخلية خلال العام السابق
	نسبة الأقسام التي كان بها تأكيد لمعايير الإنجاز خلال العمليات الخارجي خلال العام السابق
التعلم والتعليم	نسبة الطلبة إلى أعضاء هيئة التدريس (المعادلة بدوام كامل)
	تصنيف الطلبة العام لجودة مساقاتهم (تصنيف المعدل من الطلبة على أساس خمس نقاط من التقييم العام للمساقات)
	نسبة أعضاء هيئة التدريس مع مؤهلات درجة الدكتوراه المؤكدة
	معدل الطلبة الذين يدخلون البرنامج التحضيري وينهون بنجاح ذلك البرنامج في المعدة المحددة
	نسبة طلبة البكالوريوس المنتظمين الذين بمقدورهم دخول السنة الثانية بعد سنتهم الأكاديمية الأولى
	معدل إنهاء المساقات ل: الطلبة المنتظمين الطلبة بدوام جزئي طلبة التعليم عن بعد
	نسبة طلبة برامج البكالوريوس المنتظمين الذين ينهون برامجهم في الحد الأدنى من الزمن لهذه البرنامج نسبة الإنهاء الواضحة لبرامج البكالوريوس: الطلبة المنتظمين الطلبة بدوام جزئي طلبة التعليم عن بعد (يمكن استخدام نسبة الانهاء اذا توفرت المعلومات)
	نسبة طلبة برامج الدراسات العليا المنتظمين الذين ينهون برامجهم في الحد الأدنى من الزمن لهذه البرنامج
	نسبة الخريجين من طلبة برامج البكالوريوس ممن في فترة ستة أشهر: تم توظيفهم سجلوا في دراسات أخرى لم يطلبوا التوظيف أو الدراسات الأخرى
إدارة الطلبة وخدمات الدعم	نسبة الإداريين والموظفين المساندين إلى الطلبة
	نسبة الدعم المالي الكلي لتشغيل الخدمات (عدا السكن ومصروف الطلبة) المخصص لخدمات الطلبة
	تقييم الطلبة للإرشاد الأكاديمي والوظيفي (معدل كفاية الإرشاد الأكاديمي والوظيفي بناء على خمسة نقاط بالدراسة السنوية لطلبة السنة الأخيرة).
مصادر التعلم	نسبة عناوين الكتب في المكتبة إلى عدد الطلبة
	عدد ألاشتراكات بقواعد البيانات كنسبة عدد البرامج المقدمة
	عدد ألاشتراكات الدورية بقواعد البيانات كنسبة عدد البرامج المقدمة
	تقييم الطلبة للمكتبة وخدمات مصادر التعلم (معدل التصنيف لكفاية المكتبة و/او خدمات مصادر التعلم بناءً على قياس الخمس نقاط بالمسح السنوي لطلبة السنة الأخيرة)
التسهيلات والمعدات	النفقات السنوية القائمة على تقنية المعلومات كنسبة النفقات التشغيلية الكلية
	عدد أجهزة الحاسوب النهائية التي تكون قي متناول كل طالب
	معدل التصنيف الإجمالي لكفاية التسهيلات والمعدات في مسح أعضاء الهيئة التدريسية
التخطيط المالي والإدارة	نسبة الدعم المالي الكلي لتشغيل الخدمات (عدا السكن ومصروف الطلبة) المخصص لكل طالب
خدمات توظيف العاملين وأعضاء الهيئة التدريسية	معدل أعضاء الهيئة التدريسية الذين تركوا المؤسسة في السنة الماضية لأسباب غير التقاعد
	نسبة الهيئة التدريسية المشاركة بيوم كامل أو ما يعادله في نشاطات التطوير الوظيفية عن طريق القسم، أو الكلية، أو المؤسسة خلال العام الماضي
البحث	عدد المنشورات المحكمة في السنوات الثلاث الأخيرة لكل عضو هيئة تدريس منتظم (المنشورات القائمة على لائحة المجلس الأعلى باستثناء تقديم الأبحاث في المؤتمرات)
	عدد الاقتباسات في المجلات المحكمة لمنشورات أعضاء هيئة التدريس المنتظمين كنسبة أعضاء هيئة التدريس المنتظمين
	نسبة أعضاء الهيئة التدريسية مع بحث محكم على الأقل خلال العام الماضي
	عدد المقالات البحثية التي نشرها طلبة الدراسات العليا أو المتخرجون حديثا اعتمادا على أبحاث الأطروحة كنسبة من عدد طلبة الدراسات العليا
	عدد الأبحاث والتقارير التي قدمها أعضاء الهيئة التدريسية المنتظمين في المؤتمرات الأكاديمية خلال العام الماضي
	دخل البحث من المصادر الخارجية خلال العام الماضي نسبة إلى أعضاء الهيئة التدريسية المنتظمين
	نسبة الإنفاق الإجمالي على البحث خلال السنية المالية الماضية
خدمة المجتمع	عدد برامج تعليم المجتمع التي تم تقديمها
	عدد ساعات العمل الوظيفي التطوعي في المجتمع نسبة إلى أعضاء هيئة التدريس المنتظمين

---

[i] تشمل الأحد عشر حقلا من النشاط التي تقيمها الهيئة الوطنية للتقويم والاعتماد الأكاديمي وهي: 1) أهداف الرسالة، 2) إدارة البرنامج، 3) إدارة ضمان جودة البرنامج، 4) التعلم والتعليم، 5) إدارة الطلبة وخدمات الدعم، 6) مصادر التعلم، 7) الخدمات والمعدات، 8) التخطيط المالي والإدارة، 9) عمليات التوظيف، 10) البحث، و 11) العلاقة مع المجتمع

iiالمستويات التي تطلب فيه المعلومات وتجمع تختلف، لكنها غير ظاهرة في هذا الجدول