الموضوع: لماذا نستخدم نموذج اعادة هيكلة منظمة او مؤسسة ؟؟؟ - عبد الرحمن تيشوري

لماذا نستخدم نموذج لإعادة هيكلة المنظمة ؟
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
شهادة عليا بالاقتصاد

من الواضح أن بيئة الأعمال تتغير باستمرار وبالتالي فان الحكومات تجد نفسها مضطرة لإعادة تنظيم هذه القطاعات استجابة لهذه التغيرات .
إن إعادة تنظيم قطاع ما يعني أن على المنظمات العاملة أن تجري عملية التغير، حيث عليهم التكيف مع الإطار القانوني الذي يفرضه إعادة تنظيم القطاع ، وتحدث هذه العملية وسوف تستمر في الحدوث في المستقبل القريب في جميع البلدان تقريباً .
ولا بد من الرجوع للنواحي القانونية لتعديل القوانين الموجودة التي تنظم عمل هذه المنظمات ، والتعرض للحاجة إلى وجود سوق تنافسية حرة ، والحاجة لتوجيه المنظمة نحو هدف إرضاء متطلبات الزبائن ، والحاجة لضرورة التغيير الثقافي من أجل الوصول إلى إدارة ديناميكية تعتمد على أساليب إدارة الأعمال . ودراسة المتطلبات اللازمة لنظام معلومات إداري واضح ويمكن الوصول إليه بسهولة ، وبرامج إعادة التدريب ، وإعادة توزيع الموظفين ، وبرامج حوافز جديد للعاملين ، واستعمال الأدوات مثل عملية إعادة الهندسة ، وإدارة الجودة ، وغير ذلك . ولكن كيف يمكن تطبيق هذه الأفكار عملياً ، لتحقيق إعادة الهيكلة المطلوبة للمنظمة ؟
وكي لا نعيد اختراع الدولاب من جديد فإنه لدينا العديد من نماذج إعادة الهيكلة للمنظمات العالمية وعلى كل مؤسسة الانطلاق من هذه النماذج لوضع نموذج يتوافق مع الظروف والمهام وثقافة هذه المنظمة . وبالتالي فان خطط إعادة الهيكلة قد تختلف كلياً من منظمة أعمال إلى أخرى .
متى يستعمل النموذج ؟
من الاتجاهات الواضحة في إعادة هيكلة قطاع الخدمات ، فصل وظائف التنظيم عن وظائف التشغيل . مع إمكانية الاحتفاظ بالوظيفة التشغيلية تحت سيطرة الحكومة ، ويمكن تبني عدد من الحلول المختلفة مثل : تحويل منظمات حكومية إلى منظمات خاصة ، منظمات برأس مال مشترك ، منظمات بمشاركة جزئية أو كلية من القطاع الخاص ، وغير ذلك . ويمكن أن تحتفظ هذه المنظمات باحتكار جزئي أو كامل ، أو تحرير السوق على عدة مراحل وحسب الخدمات ، وغير ذلك .
ومن المؤكد انه بصرف النظر عن الحل الذي يتم اختياره ، فان المشغلين لا يستطيعون البقاء على حالهم يتصرفون كإدارة مع المشتركين . بل يجب عليهم التغير بحيث يصبحوا أكثر كفاءة وذوي إدارة ديناميكية واعتماد سياسة إرضاء الزبائن . أي أن يصبحوا فعالين ومنافسين .
ويستخدم نموذج إعادة الهيكلة للمنظمة عندما تقرر هذه المنظمة أن تبذل كل جهد ممكن لتحافظ على مكانتها في إطار المنافسة المحلية والإقليمية والعلمية . و لتحقيق وإرضاء حاجات الزبائن وتوقعاتهم بطريقة فعالة .
وبشكل عام ، يجب البدء بعملية إعادة هيكلة المنظمة عندما يكون الهدف النهائي هو تحضير المنظمة لتحويلها إلى :
منظمة فعالة ومرنة ومنافسة مصممة لتلبية احتياجات وتوقعات الزبائن في القطاع الذي تختص به .
نموذج لإعادة هيكلة منظمة
نقطة البداية لعملية إعادة هيكلة المنظمة هي تعريف الإطار العام الذي ستعمل المنظمة من خلاله ويجب وضع النقاط المرجعية بمنتهى الوضوح وهي كما يلي :
- الرؤية الإستراتيجية للمنظمة : ماذا يفترض أن تكون عليه المنظمة بعد 10-15 عاما ؟ وهذا هو الهدف النهائي الذي تسعى عملية إعادة الهيكلة لتحقيقه ، ضمن الخطوط المشار إليها أعلاه .
- السياسات : ما الذي تسعى المنظمة لتحقيقه من خلال عملية إعادة الهيكلة بالنسبة لما يلي: إرضاء الزبائن تطوير الخدمات والتقنيات أسلوب إدارة الأعمال ، الإدارة التجارية ، الهيكل التنظيمي ، التعديل الداخلي ، الحوسبة وأدوات الإدارة الأخرى ، مشاركة القطاع الخاص ، وغير ذلك .
- خطة المنظمة حتى عام 2020: خطة لتطوير وتوسيع الأنظمة التي تشغلها المنظمة ، وذلك لتمكينها من المنافسة في مجال نشاطها وتلبية رغبات الزبائن خلال فترة تمتد من 10 إلى 15 عاماً .
- إطار التنظيم القانوني : والذي تضعه القوانين الناظمة لعمل المنظمة والقوانين التي تنظم التجارة في البلد ، والقوانين التي تنظم الشراكة مع القطاع الخاص....
وفيما يلي توضيح للنواحي التي يجب آخذها بالاعتبار عند التخطيط لعملية إعادة هيكلة المنظمة ، وتحديد الإطار المرجعي الذي تم ذكره سابقاً .
الجوانب التي يجب أخذها في الاعتبار عند التخطيط لعملية إعادة هيكلة المنظمة .
التحليل الاستراتيجي :
- الرسالة والرؤية والإستراتيجية للتحرك من الوضع الحالي إلى تحقيق إدراك الرؤية .
- تحليل البيئة والسوق وتحديد الأولويات ونوع العمل الذي تتعامل به المنظمة وتوقعات الزبائن والمشاركين والموظفين والموردين وأخيرا المجتمع .
- تحليل الوضع الداخلي (القوة والضعف) والعوامل الحرجة للنجاح والعمليات والقدرات الأساسية .
- تصميم نظام القياسات .
- تطوير "دراسة حالة" لتقييم الفوائد المتوقعة .
- تشكيل إستراتيجية إعادة هيكلة المنظمة .
تنظيم المنظمة
- إطار عمل قانوني لتنظيم أنشطة المنظمة .
- التنظيم المعتمد على طرق تجارية .
- الأسلوب الموجه للزبائن (اتصالات مع الزبائن ، معلومات عن توقعات واحتياجات الزبائن ، الحلول الشخصية ، وغير ذلك) .
- حساب التكلفة (مراكز التكلفة أو مراكز الفائدة) .
- حوسبة الأعمال ، أنظمة المعلومات الإدارية .
- تمويل التطوير والخدمات ، بناء التعرفة ، طرق مثل " المغامرة المشتركة "، وغيرها .
الثقافة المهنية
- تغيير الثقافة المهنية لإدخال أفكار مثل ، التنافس ، إرضاء الزبائن ، والإنتاجية .
- إشراك الإدارة العليا والقطاع الخاص والمنظمات المدنية والنقابات العمالية وكل موظف على حدا .
- فلسفة إدارة الجودة مثل العملية المستمرة للتحسين .
- إعادة هندسة العمليات .
الزبائن
- تصنيف الأسواق ، معلومات عن الزبائن .
- خدمات مختلفة حسب الزبائن (الزبائن الرئيسيين، والزبائن الحاليين والمتوقعين ) .
- تسويق خدمات جديدة .
- الصورة المؤسساتية .
- قاعدة بيانات عن الزبائن .
الموارد البشرية
- وحدة التدريب ، وهي الوحدة التي تدرس (فلسفة المهنة) .
- المقارنة المرجعية (التعلم من تجارب الآخرين) التدريب ، وبرامج التطوير أثناء العمل .
- مخزون المهارات ، إعادة توزيع الموظفين ، إعادة التدريب ، الحوافز والفرص المهنية ، التطوير الإداري .
التطورات التقنية
- استعمال معلومات وتقنية الاتصالات في تطوير العمل الداخلي .
- تقنيات جديدة لخدمة الزبائن .
- خطة تطوير واستثمار لنظام العمل الخاص بالمنظمة ، وذلك للتمكن من تقديم خيارات جودة متنوعة للعمل الذي تؤديه المنظمة أو ترغب بتأديته (تقنيات جديدة ، تحديث المعدات الموجودة حالياً، والتخطيط للتحديث والنمو وغير ذلك) .
- خطة تطوير واستثمار لإدخال خدمات ذات قيمة مضافة .
وبمجرد دراسة جميع النواحي المذكورة السابقة ، وبعد موافقة الجهات الوصائية العليا على ما تأمل المؤسسة تحقيقه بخصوص تنظيم المنظمة ، والثقافة المهنية ، والزبائن ، والموارد البشرية ، والتطوير التقني. يصبح من الضروري إنشاء عملية إعادة الهيكلة التنافسية للمنظمة مع خطة تفصيلية للأنشطة ، والمساعدة الخارجية المطلوبة . ويجب تصور كل نشاط رئيسي كمشروع منفصل .
ولتحقيق هذا في النهاية ، يمكن تطبيق نموذج إعادة هيكلة المنظمة ، لتحديد الأهداف المرجوة والنتائج المتوقعة وعلى أي أساس وخطة النشاطات اللازمة لتحقيقها . والمخطط رقم ( 2 ) يمكن أن يعطي بعض التصور عن هذا الموضوع .
أهداف مراحل إعادة الهيكلة
لقد قسمت عملية إعادة الهيكلة إلى خمسة مراحل رئيسية مترابطة ومتداخلة. ولكل مرحلة هدف محدد مطلوب تحقيقه ، مع وصف تفصيلي للنتائج المتوقعة . وفيما يلي وصف لهذه الأهداف التفصيلية والنتائج المرجوة .
الهدف الأول : إعادة هندسة الهيكل التنظيمي
تنفيذ إعادة هندسة تنظيم المنظمة بحيث تتكيف مع الإطار العام القانوني ، وبنائها اعتماداً على طرق مهنية من اجل تلبية احتياجات الزبائن وتوقعاتهم ونيل رضاهم بطريقة فعالة في بيئة تنافسية .
النتائج المتوقعة :
- هيكل قانوني للمنظمة للتكيف مع الإطار العام القانوني الذي يحدده قانون التجارة البحرية والقوانين والأنظمة الأخرى النافذة .
- هيكل تنظيمي معتمد على طرق التنافسية التجارية .
- أهداف وأغراض للوحدات الجديدة من الهيكل معتمدة على طرق تجارية .
- فريق من المديرين والتنفيذيين جاهزين ومحضرين لإحداث عملية التغيير في إعادة الهيكلة الإستراتيجية للمنظمة .
الهدف الثاني : إعادة هندسة العمليات
تنفيذ إعادة هندسة عمليات المنظمة لتصبح قادرة على التكيف مع الهيكل التنظيمي الجديد المعتمد على طرق تنافسية ، وبحيث توجه نحو تلبية احتياجات الزبائن وتوقعاتهم ونيل رضاهم بطريقة فعالة .
النتائج المتوقعة :
- إعادة تشكيل العمليات طبقاً للهيكل التنظيمي الجديد .
- حوسبة العمليات الرئيسية .
ولابد من وضع كل عملية يعاد تصميمها ، تبعاً لأولويات محددة ، تحت التجربة قبل تبنيها نهائياً .
الهدف الثالث : نظام المعلومات الإدارية
تصميم وإدخال نظام معلومات إدارية واضح وفعال ودقيق ، مركز ومؤتمت ، لتمكين جميع الوحدات في الهيكل التنظيمي الجديد من الوصول السهل المباشر إلى المعلومات المطلوبة .
النتائج المتوقعة :
- تصميم نظام معلومات إدارية لاسترجاع العمليات الجديدة.
- حوسبة النظام بحيث نحافظ على قواعد بيانات مركزية دون ازدواجه المعلومات .
- تشغيل نظام المعلومات الإدارية من خلال شبكة محلية LAN، لتمكين الأشخاص ذوى السلطة من الوصول إلى المعلومات بغض النظر عن أماكن تواجدهم وأماكن عملهم .



نموذج لإعادة هيكلة المنظمة





























شكل رقم 2


الهدف الرابع : أسلوب الإدارة الديناميكية
تصميم وإدخال برنامج يقود إلى تغيير في أسلوب وثقافة الإدارة ، وذلك لوضع نموذج ديناميكي ومرن لإدارة الأعمال يسمح بتلبية احتياجات وتوقعات الزبائن ونيل رضاهم .
النتائج المتوقعة :
- إدارة فعالة ومؤثرة ، ورؤساء وحدات متعاونين معاً ، مجموعات عمل مترابطة وذات اتجاهات مختلفة .
- الإدارة بواسطة النتائج ، بوجود أهداف ومؤشرات إدارية واضحة وقابلة للقياس .
- التحسين المستمر، باستعمال أدوات إدارة الجودة الحديثة .
- اتخاذ القرار المناسب على كافة المستويات و/أو في العمليات المختلفة ، وذلك بمساعدة نظام المعلومات الإدارية المؤتمتة .
- استعمال الموازنة . تنفيذ الموازنة وحساب التكلفة كأدوات إدارية .
الهدف الخامس : إعادة التدريب
تنفيذ برنامج إعادة التدريب من اجل الاستخدام الأمثل للموارد البشرية في الهيكل التنظيمي الجديد وتخفيض عدد العمال غير المدربين إلى اقل حد ممكن .
النتائج المتوقعة :
- إدخال فلسفة التدريب الذاتي بين الموظفين .
- إدخال برامج الفكر الإداري من اجل إدخال أفكار التنافس والحصول على رضا الزبائن بشكل كامل
- إدخال برامج للتدريب والتحضير والتحفيز وإمرار الموظف على أكثر من عمل حتى يشاركوا في عملية إعادة الهيكلة .
- إعادة توزيع الموظفين لتنفيذ العمليات والهيكل الجديد مع تزويدهم بوصف مفصل لمواقعهم ومسؤولياتهم الجديدة .
الأنشطة
اعتماداً على الأهداف الواردة أعلاه وبعد وضع النتائج المتوقعة يتم تحديد النشاطات الضرورية لتحقيق هذه النتائج . ومن الضروري وضع إستراتيجية تنفيذ تحدد المسؤولين عن تنفيذ ومتابعة كل نشاط ، ومن المحتمل ظهور الحاجة لمساعدة مستشارين من خارج المنظمة في بعض المواقع . ومن هنا يجب التخطيط لذلك وإدراجه ضمن خطة إعادة هيكلة المنظمة . وفي حال اتخاذ قرار باستخدام مستشارين من خارج المؤسسة يجب التأكد من وجود التنسيق الكامل بينهم، والتأكد من سعيهم جميعا لتحقيق الأهداف النهائية المرغوبة وبحيث لا تكون اقتراحاتهم متضاربة ومناقضة لبعضها البعض .
دراسة إستراتيجية التنفيذ في الحالات التي تتطلب المعونة الخارجية المحلية والدولية .
إذا كان هناك حاجة للمعونة الخارجية فإنه لا بد من التالي :
" تقوم المنظمة بتحديد مجموعة من الكوادر ذوي الاختصاصات المختلفة ، لتعرف على أنها مجموعة الإدارة الإستراتيجية التي ستقوم بتنفيذ جميع النشاطات بالتعاون مع الجهات الخارجية والمستشارين الذين يعملون تحت أشرافهم . وتقوم الجهات الخارجية بأعلام المنظمة مسبقاً عن التحليل والتوثيق والموارد التي تحتاجها ، حتى تتمكن من القيام بالتحضيرات الضرورية . وزيادة الفائدة التي يمكن جنيها من المهام التي يقوم بها المختصون المسئولون عن المراحل المختلفة للعملية" .
والمخطط التالي يوضح مشاركة وتعاون المستشارين و/أو الشركات الاستشارية التي تتعاقد معها الجهات الخارجية ، وعلاقتها مع المنظمة.










شكل رقم 3

مجموعة الإدارة الإستراتيجية
وتتكون هذه المجموعة متعددة الاتجاهات من منسق وثلاثة إلى أربعة أشخاص يعملون بشكل كامل على عملية إعادة الهيكلة الإستراتيجية للمنظمة . وتتلخص مسؤوليات هذه المجموعة بما يلي :
- العمل كممثلين للمنظمة ونظراء لخبراء الجهات الخارجية .
- مراقبة تنفيذ وتحقيق متطلبات الاتفاقيات الإدارية التي تعقد بين المنظمة والجهات الخارجية .
- التنسيق مع المدير العام للتنفيذ التدريجي للمخرجات الناتجة عن عمل الخبراء .
- استلام ومناقشة والمصادقة على مسودات التقارير التي ترسلها الجهات الخارجية في نهاية كل مرحلة
- توجيه وقيادة وتنسيق الكادر الوظيفي الذي يحاول تطبيق نتائج العمل الاستشاري في شتى المجالات في المنظمة .
الأهداف والنتائج المتوقعة للمشاركة الخارجية : وقد يكون الهدف كما يلي :
تزويد المنظمة بالدعم المنهجي والإداري لتنفيذ عملية إعادة هيكلة المنظمة الإستراتيجية بحيث يكون الهدف النهائي تقويتها وتحضيرها لتحقيق التعريف التالي : تصميم منظمة فعالة ومرنة ومنافسة لتلبية احتياجات وتوقعات الزبائن في سوق اتصالات يتجه نحو الانفتاح والتحرر الكامل .


المراجع
1- إعادة هيكلة القطاع العام ودورها في تحسين الأداء .
الدكتور ثامر بن ملوح المطيري مدير مشروع إعادة هيكلة الأجهزة الحكومية في السعودية
تشرين أول 2002
2- نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية
الدكتور عبدا لرحمن بن عبدا لله الشقاوي مدير عام معهد الإدارة العامة
الرياض. المملكة العربية السعودية
3- الإصلاح الإداري - الواقع والمتطلبات ( (نموذج مقترح للإصلاح الإداري في سورية )
أ.د. علي إبراهيم الخضر
4- مدلول الاصلاح الاقتصادي في الدول النامية د . عبد الباري الشهابي .
5- دراسة عن التنظيم الإداري بوزارة العمل والشؤون الاجتماعية – سلطنة عمان – شبكة الانترنيت
6- إبراهيم عبود . ورقة عمل مقدمة من المؤسسة العامة للاتصالات في سوريا، إلى الاجتماع الإقليمي
السابع لشبكة تطوير تنظيم إدارات الاتصالات في عمان من 15-18/11/1999 في موضوع التطوير
الإداري وإدارة الجودة وهندسة التغير ( إعادة هندسة نظم العمل ) .
7- د. محمد بن يوسف العطيات- الأردن . التغيير الجذري الفعال في أداء المؤسسات
8- د. صلاح الدين دسوقي رئيس المركز العربي للإدارة والتنمية- مصر : الاتجاهات الحديثة في
التطوير الإداري
9- د . كمال محمد صبحي – السعودية . لماذا ينبغي أن نحسن عملياتنا الإدارية
10- ماريو مانييويز خبير إدارة وتنمية الموارد البشرية الإقليمي ( للإتحاد الدولي للاتصالات لأمريكا اللاتينية )
11- عبد الرحمن تيشوري- دراسات وابحاث ومقالات منشورة في عدة مواقع

جزاكم الله خيراً
ولكني أود أن الصور غير مرفقه في الموضوع
لذا أرجو العلاج لتكامل العلم
مع خالص تحياتي

اخي العزيز مطلوب مني اعادة هيكلة العمل في مؤسسة خدمية شبه حكومية - و عند قراءتي للموضوع - اصحبت في حيرة - الموضوع غني بالمعلومات و التفصيلات الكثيرة
هل من الممكن ان يتم تلخيص هذه المعلومات في نقاط محددة . و لك الشكر

ألف شكرع الطرح لا عدمنا جديدك

يعطيـــــك الـــــــــف عـــافيــــــــه على هذه المشاركه

تـــــــــحيــــــــــــا تـــــــــــــــي

شكرا لجهودكم.................................... .زز