الموضوع: تحفيز وتدريب القوى البيعية

أنشطة توظيف القوى البيعية:
Motivating and Training Sales Forces
يعد التدريب استثمار كامل للثروة البشرية وأحد المرتك ا زت الأساسية في تخطيط الموارد البشرية. ولا بد من
صقل قد ا رت ومواهب القوى البيعية لجعلهم أكثر كفاءة ومعرفة بالتعامل مع التغيي ا رت المتسارعة في بيئة
المنظمة الداخلية والخارجية، مما ينعكس على أداء أفضل لمندوبي البيع من خلال التدريب الناجح الذي
تقوم به المنظمة. ومن جانب آخر، يحتاج رجال البيع إلى الدعم والتشجيع والتحفيز للقيام مهامهم على
أفضل وجه. إنهم يندفعون اتجاه عملهم من خلال التحفيز بمختلف أنواعه المادي والمعنوي، كما يلعب
التحفيز دور أداة فعالة ومؤثرة على مندوبي البيع لإنجاز الأعمال المطلوبة منهم بكفاءة عالية وفقاً لما تريده
إدارة المبيعات.
أهمية التعيين (التوظيف):
في محاولة لتوظيف واختيار مندوب مبيعات جديد، يجد مديرو المبيعات أنفسهم في دور غير اعتيادي
حيث يلعب البائع دور المشتري وذلك من أجل النجاح في تقديم موظفين ذوي كفاءات عالية. وهناك عدد
من الحقائق التي تؤكد أهمية اختيار فريق المبيعات الفعال منها:
1. هناك تباين كبير في فعالية مندوبي المبيعات، حيث أن جودة مندوبي المبيعات الذين يقوم بتعيينهم
مديرو المبيعات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على حجم المبيعات.
2. رجال البيع مكلفون جد اً. إذا قررت شركة توظيف موظفي مبيعات إضافيين، فستكون التكلفة أعلى
بكثير من مجرد ا رتب الموظف الأساسي والعمولة. فقد توفر معظم الشركات سيارة (وسيلة نقل) إذا
كان السفر مطلوب اً في عمل مندوب البيع وأيضاً دفع نفقات السفر، كذلك المها ا رت الخاصة اللازمة
لإجراء عملية البيع تعني أن التدريب ضروري ومطلوب وله تكاليفه. وبالتالي، لن ترغب أي شركة
في تحمل كل هذه التكاليف من أجل توظيف رجل مبيعات ذو أداء ضعيف.
3. يوجد عوامل أخرى مهمة للنجاح مثل التدريب والتحفيز وهي تعتمد اعتمادا كبيرا على الصفات
الجوهرية للتعيين. فعلى الرغم أنه يمكن تحسين فعالية المبيعات عن طريق التدريب إلا أن ذلك
يبقى محدود اً بالمقدرة الفطرية عند رجل البيع. فهناك أنشطة تتطلب مهارة وصفات معينة مثل تلك
التي يفترض تواجدها عند لاعب كرة القدم وألعاب القوى، حيث يرتبط الإنجاز النهائي في البيع
ولدرجة كبيرة بالخصائص الشخصية. وبالمثل، قد تحث التقنيات التحفيزية مندوبي المبيعات على
تحقيق مبيعات أعلى، ولكنها لا تستطيع فعل الكثير، فقد يتم الاعتماد على الدافع الفطري (الموهبة)
للمندوب لإتمام عملية بيع صعبة أو زيارة عميل مرتقب آخر بدلاً من العودة بدون أي إنجاز.
يواجه مدراء المبيعات صعوبات كبيرة أثناء تعيين وتوظيف رجال البيع. ويؤمن الأكثرية منهم أن مخرجات
عملية الاختيار لن تكون مقنعة دوماً. ولذلك هناك العديد من الأنشطة التي تتناول عملية توظيف القوى
البيعية على النحو الآتي:
- تحليل وظائف البيع
يعتبر تحليل الوظيفة البيعية من الأمور الهامة في البحث عن المؤهلات والنوعيات المطلوبة من مندوبي
البيع لشغل مواقع أو وظائف معينة. ويعنى تحليل الوظيفة بوضع تفصيلات محددة عن المهام المطلوبة
من الشخص بشكل واضح وذلك من أجل تحديد هوية الوظيفة بجميع أبعادها.
يتطلب تحليل وظائف البيع بيانات ومعلومات يمكن الحصول عليها من مندوبي البيع، أو الاستمارات
المسحية للمندوبين، ومن استطلاع آراء مديري المبيعات، واستبيانات المستهلكين والعملاء. حيث يتم تحديد
أهداف الوظيفة ومهامها ومسؤولياتها ومعايير تقييم الأداء لتقييم جهود مندوبي البيع والرقابة عليهم.
وعند حصر ما يقوم به مندوب البيع من أعمال أي الانتهاء من تحليل الوظيفة، يبدأ المسؤولون بوضع
تصو ا رت ومقترحات لتوصيف الوظيفة حيث يتم كتابتها وحفظها في سجلات لحين الحاجة لها على أن يتم
هذا التحليل والوصف بصورة تفصيلية وواضحة. وبهذا يمكن تحديد الأعباء والمسؤوليات الخاصة بالوظيفة
والمؤهلات الواجب توافرها في شاغل هذه الوظيفة.
- تحليل مؤهلات مندوبي البيع
يفيد توصيف عمل مندوب البيع في تزويد مدير المبيعات بالخطوط العريضة التي يسترشد بها لتحديد
الصفات الواجب توافرها في الشخص الذي سوف تسند إليه مهمة البيع. وبحسب أدبيات علم النفس، أن
الشخصية تتكون من صفات مكتسبة عن طريق التعلم أو صفات و ا رثية وغير مكتسبة تتكون مع الفرد منذ
ولادته. وعليه، فإن شخصية مندوب البيع تبنى على هذا الأساس. ومن الصفات الاجتماعية والشخصية
التي يجب توافرها في مندوب البيع:
1. مهارات الاتصال الشفوي.
2. مهارات الكتابة الصحيحة.
3. مهارات بيع شخصي.
4. القدرة على التنظيم.
5. القدرة على التخطيط.
6. صواب ال أ ري.
7. النضوج.
8. الثقة بالنفس.
9. الحماس.
10. الهدوء والاتزان
11. القدرة على الإقناع.
12. التعاون.
ويمكن تحديد الصفات والمؤهلات المطلوبة في مندوبي البيع الذين ترغب المؤسسة في اختيارهم وتعيينهم
من خلال الرجوع إلى السجلات المتعلقة بالقوى البيعية في المؤسسة، وتحليل هذه السجلات بصورة دقيقة
للوصول إلى المؤهلات المطلوبة في مندوبي البيع الجدد.

- أنواع وواجبات مندوبي البيع
يتعدد أنواع مندوبي البيع ويختلف عمل كل منهم وفقاً للفئة التي ينتمي إليها، ومن أهم هذه الأنواع ما يلي:
1. الباحثون عن الطلبيات
هم مندوبو البيع الذين يقومون بالعمل في السوق والبحث عن العملاء المرتقبين وإتمام العمليات البيعية،
حيث يقوم مندوب البيع بالبحث عن الطلبيات وعن المشترين الجدد والعمل على زيادة حجم المبيعات.
ويعمل هنا مندوبو البيع هنا في مختلف أنواع السلع والخدمات وخاصة السلع الصناعية التي تتطلب
معلومات عن طريقة التشغيل، والاستعمال، وقطع الغيار، وإمكانيات إعادة الطلب. كما يمتد دور المندوب
في حال التعامل مع تجار التجزئة ليشمل تقديم خدمات التدريب، وتحديد حجم المخزون، وخدمات الإعلام
والترويج.
2. جامعو الطلبيات
هم الذين يقومون بإتمام العمليات البيعية المتعلقة بالعملاء الدائمين أو المتكررين، وعلى الرغم من كون
عملهم روتينياً إلى حد ما فإنه يجب أن يكون عملاً مخططاً. وفي مثال السلع الصناعية، يقوم مندوب البيع
بمرور منتظم على العملاء إلى جانب جمع الطلبيات حيث يؤدون خدماتهم بجمع وتوصيل المعلومات
والتدريب وغيرها من الأعمال ضمن توقيت محكم، وقد يكون عمل جامع الطلبيات في موقع العمل هو تلقي
الطلبات باليد أو بالهاتف وإرسالها للأقسام المعنية.
3. مقدمو الخدمات البيعية
لا يقوم مقدمو الخدمات بإتمام العملية البيعية أو جلب طلبيات الزبائن، لكن يتركز دورهم في تزويد العملاء
بالمعلومات الأساسية عن السلعة وتعليمهم مجموعة من المعارف الفنية المتعلقة بالسلع والخدمات. ويعمل
معظمهم في مجال السلع الصناعية، ويقومون بخدمات ما بعد البيع. ومن أهم أنواع مقدمي الخدمات
البيعية:
مندوبو البيع الفنيين:
هم مجموعة من مندوبي البيع تكون مهمتهم تسويق السلعة، حيث يقومون بزيارة الوسطاء أو العملاء
والمتخصصين بهدف إعطائهم صورة متخصصة عن نشاط المؤسسة ومنتجاتها، ويقومون بتوزيع العينات
والإجابة على الأسئلة الفنية المتعلقة بالسلع. كما يتضمن دورهم تحديد الطلب المتوقع، وبناء الصورة الذهنية
الجيدة عن السلع، إضافة إلى تدريب مندوبي البيع لدى الوسطاء.
مندوبو البيع التجاريين:
هم المتخصصون في توعية الوسطاء بأفضل طرق البيع وإعداد نوافذ العرض الخاصة بهم، وتوزيع عينات
من السلع داخل محلات البيع، ويمكن أن يسند لهم مهمة جمع الطلبيات وتصنيفها وتوزيعها على الجهات
ذات الصلة لدراستها.
المستشارون الفنيون:
يقوم المستشارون بنقل الصورة الفنية المتكاملة لرغبات العملاء في شكل قابل للشغيل من وجهة نظر
المؤسسة وخاصة بالنسبة للنواحي الهندسية والعلمية.
4. البائع الطواف
مهمة البائع الطواف هي توصيل الطلبات للمتعاملين ومنهم: باعة الصحف، والخبز، والألبان. ويجب
المحافظة عند هذا النوع من الباعة على مستوى الخدمة المقدمة، وحسن توقيتها، إضافة إلى ممارسة دور
إبداعي لجذب العملاء الجدد.
5. بائع متاجر التجزئة
يتواجد مندوبو البيع هؤلاء في محلات البقالة، والسوبر ماركت، واللحوم، والأقمشة، وغيرها. ويسعون إلى
إقناع العميل بالشراء وسماع متطلباته، والاهتمام بالمظهر والخدمة بشكل أساسي، والقدرة على الاتصال مع
العملاء وإشباع حاجاتهم.
6. جامعو الطلبيات داخل المحل
يتميز جامعو الطلبيات داخل المحلات بالالتزام التام وعدم ترك محلهم أو هاتفهم، كما أن لديهم قدرات عالية
في التحدث إلى الهاتف، إضافة إلى معرفة دقيقة بمتطلبات الخدمة وشروطها. إن المثال على ذلك هم
وكلاء قطع غيار السيارات والصيانة وعدد من المحلات الكبرى الذين يزودون المتعاملين بالسلع والخدمات
الضرورية.

7. البائع المروج
لا يقوم البائع المروج بالبيع بشكل فوري، بل تكون مهمته الحصول على عملاء في المستقبل. وترتبط
وظيفته ببناء جسور الثقة مع المتعاملين، ومعاونة المشترين لمواجهة عدد من مشاكلهم الإنتاجية والبيعية.
- تحديد احتياجات المؤسسة من مندوبي البيع
إن المؤسسات التي تشتري احتياجاتها من مستلزمات الإنتاج تسعى لتوظيف رجال شراء أكفاء ومؤهلين
للعمل في السوق الصناعي. وكذلك الحال بالنسبة لمندوبي البيع في تلك المؤسسات، حيث يجب توخي
الحذر والعناية والحصول على معلومات وتفصيلات عنهم قبل وعند اختيارهم.
تحديد العدد المطلوب من مندوبي البيع:
يجب أن يتم التنبؤ الجيد لتحديد الأعداد من المندوبين الذين تحتاج لهم المؤسسة، ويمكن للمؤسسة تحديد
احتياجاتها خلال الفترة القادمة من المندوبين عن طريق اتباع بعض الخطوات التالية:
تحليل معدل دو ا رن مندوبي البيع لمعرفة نسبة القوى البيعية التي سوف تترك العمل أو تستقيل أو
تتقاعد خلال فت ا رت زمنية محددة.
تحليل التنبؤ بالمبيعات للفترة القادمة لمعرفة العدد المطلوب من مندوبي البيع الجدد إضافة
للم وجودين حالياً.
دارسة وتحليل المقترحات المستقبلية الداعية لإجراء تعديلات على خطوط الإنتاج، أو المناطق
البيعية، والتغطية للأسواق الحالية.
دارسة وتحليل المنافسة التي تواجهها المؤسسة وخططها في مواجهة هذه المنافسة.
هناك طريقتان يمكن استخدامهما في تحديد عدد مندوبي البيع وهما:
1) طريقة عبء العمل
إن أساس هذه الطريقة هو تحليل عبء النشاط البيعي الذي يعتبر نقطة أساسية في تحديد العدد الجديد من
مندوبي البيع. وتتلخص إجراءات هذه الطريقة بتحديد عبء العمل البيعي، وتوزيع هذا العبء على مندوبي
البيع بالتساوي وذلك من خلال معرفة الوقت المصروف على النشاطات البيعية المؤلفة لهذا العبء.
تطبيق عملي:
في مصنع للبناء يتعامل مع عملاء مختلفين يصنفون على أساس محلات التجزئة لمواد البناء، والمقاولون
للبناء. ويوظف هذا المصنع عدد قليل من مندوبي البيع للقيام بمهمة البيع لهؤلاء العملاء. المطلوب: تحديد
العدد الجديد من مندوبي البيع الذي سوف تحتاجهم المؤسسة إذا أ ا ردت أن تزيد نطاق البيع لديها.
معطيات الحل:
تقسيم العملاء إلى مجموعتين: الأولى: محال التجزئة، الثانية: المقاولون.
وتتميز هذه الطريقة بالبساطة والسهولة في الاستخدام، ولكن يؤخذ عليها أنها تفترض قيام مندوبي البيع
باستخدام وقت العمل البيعي بالدرجة نفسها وبنفس الكفاءة، وهو افت ا رض غير عملي لاختلاف المندوبين
بعضهم عن بعض.
2) طريقة تحليل المبيعات
يتم استخدام الحجم المتوقع من المبيعات كنقطة انطلاق لتحديد عدد مندوبي البيع المطلوبين. وتستند هذه
الطريقة على:
حجم المبيعات المتوقع.
معدل كفاءة المندوب في المتوسط – رقم مبيعات مندوب البيع.
2-5 خطوات اختيار مندوب البيع
بعد تحليل وظائف البيع، ومؤهلات البيع، وأنواع مندوبي البيع، ومصادر الحصول عليهم، تأتي الخطوة
الأكثر أهمية في عملية توظيف مندوبي البيع واختيارهم وهي الإجراءات التنفيذية التي يجب أن تتبع في
اختيار مندوبي البيع حتى الوصول إلى القرار النهائي بشكل موضوعي إما بالقبول أو الرفض للأشخاص
المتقدمين للوظيفة. كما أن فهم كل مرحلة والإجراءات الصحيحة التي يجب اتباعها ستزيد من فرص اختيار
الشخص المناسب من ضمن مقدمي الطلبات.
وتتطلب هذه الخطوة تحقيق شرطان أساسيان لضمان سر نجاحها:
الشرط الأول: يرتبط باختيار أفضل الوسائل لدارسة طلبات المرشحين لشغل وظائف البيع وتحليلها.
الشرط الثاني: يتمثل في مصداقية القرار النهائي الذي يتخذ انطلاقاً من النتائج التي تم التوصل إليها جراء
تحقق الشرط الأول.
يبين الشكل التالي خطوات اختيار مندوبي البيع:
1): خطوات اختيار رجال البيع -
1- إعداد التوصيف الوظيفي ومواصفات الموظفين 2-5
يجب ألا يشكل وضع توصيف وظيفي أي صعوبة لمديري المبيعات. هم لديهم المعرفة العميقة بما هو
مطلوب من الوظيفة، حيث كانوا مندوبي مبيعات سابقاً، ولديهم خبرة بالسوق من خلال التدريب والتقييم.
بشكل عام، يغطي التوصيف الوظيفي العوامل التالية:
1. عنوان الوظيفة.
2. الواجبات والمسؤوليات - المهام التي يتوقعها الموظفون الجدد. على سبيل المثال: البيع، خدمة ما
بعد البيع، مجموعة من المنتجات / الأسواق / نوع العميل الذي سيتم ربطهم به.
3. إلى من سيقدمونه؟
4. المتطلبات الفنية. على سبيل المثال: درجة فهم الجوانب الفنية للمنتجات التي يبيعونها.
5. الموقع والمنطقة الجغرافية المراد تغطيتها.
6. درجة الاستقلالية - الدرجة التي تمكن مندوبو المبيعات من التحكم في برامج عملهم.
بمجرد تكوينه، سيكون التوصيف الوظيفي بمثابة مخطط لمواصفات الموظفين التي تحدد نوع مقدم الطلب
الذي تسعى إليه الشركة. فالمتطلبات الفنية للوظيفة على سبيل المثال، وطبيعة العملاء الذين سيلتقي بهم
مندوبو المبيعات، ستكون عوامل مؤثرة على مستوى التعليم وربما على عمر الموظف المطلوب.
بناء مواصفات الموظفين هو أكثر صعوبة من الوصف الوظيفي لمدير المبيعات. فبعض الأسئلة المطروحة
إعداد التوصيف
الوظيفي
تحديد مصادر
التوظيف
تصميم نموذج
طلب فعال
وسائل الاختيار المقابلة
التكميلية
تؤدي إلى ردود شخصية بحد ذاتها. مثلاً: هل يتوجب على الموظف الجديد أن يكون لديه خبرة في البيع؟
هل يجب أن تكون هذه التجربة في الأسواق التي تخدمها الشركة؟ هل من الضروري أن يملك مندوب
المبيعات مؤهلات تقنية معينة؟ فإذا كانت الإجابة على كل هذه الأسئلة هي "نعم"، فسيتم تقليل عدد
المتقدمين المحتملين المؤهلين.
يكمن الخطر في إمكانية استبعاد المتقدمين ذوي الإمكانات العالية في البيع. غالب اً ما يشتكي الخريجون في
الجامعات من أن الوظائف التي يثقون في قدرتهم على القيام بها بشكل جيد يُحرمون منها بسبب الشرط
الموجود في الإعلانات "مطل وب عامين خبرة في مجال البيع". لتلافي ذلك، يجب وضع مواصفات الوظيفة
مع مراعاة نوع الشخص الذي سيتم استبعاده من التقديم إذا تم تحديد الشروط فيما يتعلق بعوامل مثل الخبرة
السابقة. وهنا يتم التساؤل: هل هي (الخبرة مثلاً) ضرورية حق اً أم أنها أكثر ملاءمة نظرا لأن الأمر قد
يتطلب تدريبات أقل؟
جانب آخر من مواصفات الموظفين هو تحديد الصفات التي يتم البحث عنها في مندوب المبيعات الجديد.
وهذا مفهوم غامض أكثر بكثير من مستوى المؤهلات الفنية أو العمر أو الخبرة السابقة. فقد تعتمد الصفات
نفسها على طبيعة الوظيفة، والتحيزات الشخصية لمدير المبيعات (بحكم التجربة، أن العديد من المديرين
يفضلون أشخاص اً من أمثالهم)، أو يعتمدون على بحث أكثر موضوعية تم إجراؤه في سمات مرتبطة
بمندوبي المبيعات الناجحين.
وسيتم استخدام العوامل التي تحدد مواصفات الموظف كمعيار في التعيين أثناء المقابلة الشخصية.
2- تحديد مصادر التوظيف وطرق الاتصال 2-5
تتنوع وتختلف مصادر الحصول على مندوبي البيع تبعاً لنوع الوظيفة التي يجب إشغالها. وتواجه المؤسسة
مشكلة هي: أي المصادر أفضل للحصول على مندوب البيع الجيد؟
يمكن تقسيم مصادر التوظيف التي يمكن الاعتماد عليها في الحصول على مندوبي البيع إلى:
-مصادر داخلية. -مصادر خارجية.
أ- مصادر داخلية
يمكن أن يتواجد في الوحدات الإدارية داخل المؤسسة نفسها مؤهلات قد تشكل مصد ا رً لتوظيف رجال البيع.
فهناك موظفون إداريون في إدارة التسويق أو الإنتاج أو أي إدارة لها استعداد وميول لشغل وظائف بيعيه
في مجال البيع الشخصي.
إن ميزة هذا المصدر هي أن المرشح يعرف الشركة ومنتجاتها، والشركة أيضاً تعرف المرشح بشكل أكثر
من أي شخص خارجي. وبالتالي يتم تقليل المخاطر نوعاً ما في تلك التجربة المباشرة للخصائص الشخصية
للمرشح. ومع ذلك، ليس هناك ما يضمن أن لدى المرشح الداخلي القدرة على البيع. ورغم الم ا زيا التي
تحصل عليها الشركة من اعتمادها على المصادر الداخلية مثل توفير كلفة البحث عن مندوبي البيع من
المصادر الخارجية، و رفع الروح المعنوية للعاملين، إلا أن هناك بعض الانتقادات التي توجه إلى الاعتماد
على المصادر الداخلية منها انغلاق المؤسسة على نفسها، وعدم إتاحة الفرصة للاستفادة من الكفاءات
الجديدة من المصادر الخارجية.
ب- مصادر خارجية
تلجأ المؤسسات إلى البيئة الخارجية كمصدر أساسي للحصول على مندوبي البيع. وعملياً، تعتبر هذه
المهمة مكلفة وتحتاج إلى جهد ووقت في البحث والإعلان والتدريب والتوعية والإرشاد، إلا أن الحصول
على مندوبين من خارج المؤسسة له إيجابيات تنعكس في الأداء والكفاءة في ممارسة الأعمال البيعية. ومن
هذه المصادر: وكالات التوظيف، المؤسسات التعليمية، المنافس ون، الصناعات الأخرى والعاطلون عن
العمل، التواصل عبر الإعلانات، وغيرهم.
وكالات التوظيف:
توفر وكالات التوظيف قوائم بالموظفين المحتملين مقابل رسوم. ومن أجل إدخال المرشحين على هذه
القائمة، تقوم الوكالات ذات السمعة الطيبة بفحص المتقدمين لمعرفة مدى ملاءمتهم لوظائف المبيعات،
حيث أن من مصلحة الوكالات على المدى الطويل تقديم مرشحين أقوياء فقط. مع ذلك، يبقى السؤال يتعلق
باحتمال حاجة كبار مندوبي المبيعات إلى استخدام الوكالات لإيجاد وظيفة مناسبة.
المؤسسات التعليمية:
من الممكن التوظيف مباشرة من خريجي التعليم العالي الذين عملوا كجزء من دراستهم في الصناعة والتجارة.
فميزة التوظيف من الجامعات هي أن المرشح قد يكون ذكياً أو يمتلك المؤهلات التقنية المطلوبة. ومع ذلك،
يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مقدم الطلب قد لا يرى مستقبله في وظيفة المبيعات على المدى الطويل.
بل قد يرى أن وظيفة رجل المبيعات هي خطوة أولية لإدارة التسويق.
المنافسون:
ميزة هذا المصدر هي أن البائع يعرف السوق وعملائه. وقدرة مندوب المبيعات قد تكون معروفة لشركة
التوظيف، وبالتالي يتم الحد من المخاطر.
الصناعات الأخرى والعاطلون عن العمل:
قد يوفر كلا المصدرين متقدمين أصحاب خبرة في المبيعات. لكن من الضروري اجراء فحص دقيق من
أجل تقييم كفاءة المبيعات.
التواصل عبر الإعلانات:
على الرغم من أن شغل بعض مناصب المبيعات يأتي كنتيجة للاتصال الشخصي، فإن الجزء الأكبر من
التوظيف يتم عن طريق الإعلانات كأداة اتصال رئيسية. ومن المستحسن أن يتم التعرف على عدد من
المبادئ التي يمكن أن تحسن فعالية التواصل عبر الإعلانات:
نوع الصحف المحلية والوطنية التي سيتم وضع الإعلان بها.
الأثر والتأثير الذي يحدثه الإعلان عن طريق مكان وحجم الإعلان الموضوع في الصحيفة: فكلما o
كان أكبر من الإعلانات الأخرى كان ذلك أفضل، وكذلك إن المساحة الأكبر للإعلان تؤدي إلى
تقليل احتمالية ضعف الإعلان.
التأثير عبر محتوى الإعلان: العنوان هو العنصر الأكثر أهمية لأنه إذا لم يجتذب الشخص لقراءته
فمن غير المرجح أن يتم قراءة الإعلان على الإطلاق، هناك مجال واسع لجذب الانتباه من خلال
الاختلاف في تصميم الإعلان (إذا كنت أفكر في التغيير فما العنوان الذي سيجذب انتباهي؟).
إذا لم يكن لدى الشركة الخيال والخبرة في التصميم وكانت التكاليف عالية، فمن الأفضل توظيف o
أخصائي الإعلان الذي سينتج الإعلان ويقدم المشورة بشأن وسائل الإعلام.
سواء أكان الإعلان صاد ا رً عن الشركة نفسها أو عن طريق أخصائي، من المهم التأكد من أن جميع عوامل
الجذب الرئيسية للوظيفة مدرجة في الإعلان لأن هذا ضروري لجذب المتقدمين.
3- تصميم نموذج طلب فعال وإعداد قائمة مختصرة
نموذج الطلب هو وسيلة سريعة وغير مكلفة لفحص المتقدمين من أجل عمل قائمة مختصرة من المرشحين
للمقابلة. يجب أن تمكن الأسئلة الواردة في النموذج مدير المبيعات من التحقق مما إذا كان مقدم الطلب
مؤهلاً لمواصفات الموظف المطلوبة. وغالب اً ما يتم تضمين الأسئلة المتعلقة بالعمر والتعليم وخبرة العمل
السابقة والهوايات ضمن النموذج. بالإضافة إلى تقديم مثل هذه المعلومات الواقعية، يكشف نموذج الطلب
أيضًا عن عيوب مثل عدم القدرة على التهجئة أو القواعد النحوية أو الإهمال في اتباع الإرشادات. يمكن
أن يكشف نموذج الطلب عن صفات الشخص المتقدم بطلب. فقد يكون بعض المتقدمين من الأشخاص
المترددين الذين ينتقلون من وظيفة لأخرى، وقد يكون لدى الآخرين مؤهلات تعليمية غير كافية. ومهما
كانت المعايير، فغالب اً ما يكون نموذج الطلب هو أداة الفحص الأولية التي تستخدم لإنتاج قائمة مختصرة.
لذلك ينبغي أن يكون التصميم الدقيق لنموذج طلب التوظيف هو أولوية عالية للمشاركين في عملية
الاختيار.
يوجد عادة أربع فئات من المعلومات في استمارات التقديم:
المعلومات الشخصية: (الاسم – العنوان ورقم الهاتف – الجنس أو النوع).
الحالة التعليمية: (المدارس: التعليم الابتدائي/الثانوي - التعليم الإضافي والعالي:
المعاهد والدو ا رت الدراسية التي تم الحصول عليها - المؤهلات - التدريب المتخصص مثل:
التلمذة الصناعية والتدريب على المبيعات - عضوية الهيئات المهنية مثل: معاهد التسويق).
التاريخ الوظيفي: (الشركات السابقة التي عمل بها المرشح - تواريخ التوظيف -
المناصب والواجبات والمسؤوليات التي شغلها المرشح - الخدمة العسكرية).
اهتمامات أخرى: (الرياضة - الهوايات - عضوية الجمعيات/الأندية).
يحقق نموذج الطلب عدد اً من الاغراض:
إعطاء أساس مشترك لوضع قائمة مختصرة
توفير أساس للمعرفة يمكن استخدامه كنقطة انطلاق للمقابلة؛
المساعدة في مرحلة ما بعد المقابلة، مرحلة صنع القرار
بعد استبعاد عدد من المتقدمين بناءً على نموذج الطلب، سيتم وضع قائمة مختصرة أولية أو نهائية اعتماد اً
على ما إذا كان إجراء المقابلة يتضمن مرحلتين أو مرحلة واحدة فقط. فقد يتم البحث عن م رجعيات
للمرشحين المختارين أو للمرشح الناجح.
4- المقابلة
توضح الحقائق أهمية مدير المبيعات في عملية الاختيار، وتشير إلى أن الاختيار يتبع عادة مقابلتين:
مقابلة الفرز والغربلة ومقابلة الاختيار. واذا تم اتباع الاجراءات الموضحة أعلاه، فسيكون مدير المبيعات
قد أصدر مواصفات للأف ا رد متضمن اً بعض أو جميع العوامل المذكورة في نموذج الطلب في الفقرة السابقة
كما يلي:
المتطلبات المادية: الكلام والمظهر والطريقة واللياقة البدنية.
التحصيلات (الكفاءات): مستوى التعليم والمؤهلات وخبرة المبيعات والأعمال الناجحة.
المواهب والصفات: القدرة على التواصل والتعاطف والتحفيز الذاتي.
التصرفات: النضج والشعور بالمسؤولية. v
الاهتمامات: تحديد الاهتمامات الاجتماعية والاهتمامات المتعلقة بالمنتجات التي يتم بيعها v
والاهتمامات النشيطة مقابل غير النشيطة.
يتم استخدام مواصفات الوظيفة كوسيلة لتقييم كل مرشح من المرشحين المختارين. في الواقع، تلعب
الاعتبارات الشخصية الأخرى دو ا رً في القرار أيض اً. حيث إن المرشح الذي يعتقد مدير المبيعات أنه سيكون
من الصعب العمل معه أو قد يكون مثيرا للمشاكل من غير المرجح أن يتم توظيفه. وبالتالي، لا بد أن
يعتمد القرار على مجموعة من المعايير الرسمية وغيرها من العوامل الشخصية التي لا يستطيع أو لا يرغب
مدير المبيعات في التعبير عنها في مرحلة توصيف الموظفين.
بعد القيام بالإعداد الضروري لتشكيل أساس الاختيار، ما هي أهداف ومبادئ إجراء المقابلات؟ الهدف العام
هو تمكين الشخص القائم بالمقابلات لتشكيل انطباع واضح وصحيح عن نقاط القوة والضعف للمرشحين
من حيث معايير الاختيار. ومن أجل القيام بذلك، يجب تشجيع جميع المتقدمين على التحدث بحرية
وصراحة عن أنفسهم. وفي الوقت نفسه، يجب أن يمارس القائم بإجراء المقابلة درجة من السيطرة حتى لا
يتكلم المرشح باستفاضة كبيرة بشأن مسألة واحدة أو أكثر، مما يترك وقت غير كافٍ لعوامل أخرى (قد
يكون المرشح أضعف فيها) أن تناقش بشكل مقنع.
إجراء المقابلة:
إلى جانب تهيئة الأجواء المناسبة من خلال الاختيار الحكيم لإعداد المقابلة، يمكن للمقابلين أنفسهم القيام
بالكثير للمساعدة في إقامة علاقة تواصل مع المرشح. فما يحدث في بداية المقابلة أمر بالغ الأهمية
للأحداث اللاحقة. والهدف في هذه المرحلة هو جعل المرشح مرتاح اً ومطمئن اً. حيث أن معظم الأشخاص
الذين تتم مقابلتهم يشعرون بالقلق بشكل طبيعي قبل المقابلة وأثناء اللقاء في المقابلة، فهم يشعرون بالحرج
أو القلق من كشف نقاط الضعف، وبعدم كفاءة ويفتقرون إلى الثقة. وقبل كل ذلك، يشعرون بالقلق إزاء
الرفض. وتتفاقم هذه المخاوف من حقيقة أن المرشح ربما لم يقابل من يجري معه المقابلة من قبل، وأنه
غير متأكد من مدى عدوانية، ودرجة الضغط التي سيتم تطبيقها عليه، وأنواع الأسئلة التي من المحتمل
أن يطرحها. وكذلك، قد يجادل بعض مديري المبيعات أنه من المحتمل أن يواجه مندوب المبيعات مثل هذا
الموقف في الميدان وبالتالي يحتاج إلى أن يكون قاد ا رً على التعامل معه دون استخدام تقنيات الحد من
القلق أثناء المقابلات. والم ا رد من وجهة النظر هذه هو أن الهدف من المقابلة هو التعرف على المرشح من
حيث المعايير المنصوص عليها في توصيف الموظفين أو "الملف الشخصي" كما يطلق عليه في بعض
الأحيان. ومن أجل القيام بذلك، يجب تشجيع المرشحين على التحدث عن أنفسهم. وهناك عدد من الإرشادات
التي، إذا تم اتباعها، يجب أن تقلل من القلق وتؤسس علاقة من التواصل بين الطرفين:
يجب على أحد القائمين بالمقابلة (ويفضل أن يكون مدير المبيعات) إحضار المرشح إلى الغرفة o
بدلاً من إرسال المرشح من خلال سكرتير أو مدير مبتدئ، فهذا يقلل من حالة الشعور بالفرق في
الحالة، وبالتالي يشجع التواصل.
فتح المحادثة مع بعض الأسئلة سهلة الإجابة، والتي على الرغم من أنها ليست ذات صلة مباشرة o
بالوظيفة فهي تسمح للمرشح بالتحدث إلى الشخص المقابل واكتساب الثقة.

في هذا السياق، يجب أن تكون الأسئلة الأولية في المقابلة مفتوحة، إن أمكن، وليست مغلقة. حيث o
تتيح الأسئلة ذات النهايات المفتوحة لمقدم الطلب إمكانية التحدث باستفاضة حول الموضوع. ومع
أن بعض الأسئلة المغلقة لا مفر منها، ولكن سلسلة طويلة منها تجعل من الصعب على المرشح
الاسترخاء واكتساب الثقة. وفي الواقع، قد تعطي هذه الأسئلة انطباعاً بأن مقدم الطلب غير متواصل
بينما تكمن المشكلة بالفعل في الجهة المقابلة.
يجب أن يكون القائمين بالمقابلة مسترخين وأن يتبنوا طريقة ودية وسهلة. o
يجب أن يكونوا مهذبين ويبدون اهتمام اً بما يقوله مقدم الطلب. o
5- وسائل الاختيار التكميلية - الاختبارات النفسية ، ولعب الأدوار 2-5
الاختبارات النفسية
على الرغم من أن النجاح في المقابلة يعد دائماً عاملا مهماً في عملية الاختيار، إلا أن بعض الشركات
تستخدم تقنيات إضافية لتوفير مقياس صحيح لإمكانيات المرشح كطريقة الاختبارات النفسية. لكن يجب
توخي الحذر عند استخدام هذه الاختبارات وعادة ما تكون هناك حاجة إلى طبيب نفسي مدرب لإدارة وتفسير
النتائج. ومع ذلك، هناك عدد من الانتقادات التي تم توجيهها لمثل هذه الاختبارات
أ. من السهل الغش في الاختبار: المرشح الذي لديه فكرة عن نوع الشخص الذي يحتمل أن يكون
ناجح اً في البيع، لا يجيب بشكل صريح، ولكنه "يزيف" الاختبار من أجل إعطاء جواب "صحيح"
على السؤال. على سبيل المثال، في الرد على سؤال مثل "من هو الأكثر أهمية للمجتمع - الرجل
العملي أم المفكر؟" يجيبون على أنه "الرجل العملي" - بغض النظر عن معتقداتهم الحقيقية.
ب. العديد من الاختبارات تقيس الاهتمام بدلاً من قدرة المبيعات: يعرف مدير المبيعات اهتمامات
مندوبي المبيعات الناجحين ويستخدم الاختبارات لاكتشاف ما إذا كان لدى المرشحين الجدد
المحتملين أنماط اهتمام مماثلة. الافتراض هنا هو أن نجاح المبيعات يمكن التنبؤ به من خلال
أنواع الاهتمامات التي يتمتع بها الشخص.
ت. استخدام اختبا ا رت لتحديد سمات الشخصية الفردية التي قد لا ترتبط بنجاح المبيعات: يتم قياس
عوامل مثل كيف يكون الشخص اجتماعي اً ومسيط ا رً وودي اً ومخلصًا للتنبؤ بنجاح المبيعات. في
حين أن بعض هذه العوامل قد تكون سمات مفيدة ممكن لمندوب المبيعات أن يمتلكها، إلا أنها
فشلت في التمييز بين موظفي المبيعات ذوي الأداء المرتفع والمنخفض.
لعب الأدوار
هناك وسيلة أخرى تساعد في اختيار مندوبي المبيعات وهي استخدام لعب الأدوار من أجل قياس إمكانات
المرشحين في البيع. هذا ينطوي على وضع المرشح بشكل فردي في موقف معين من حالات البيع وتقييم
مدى أدائه.
المشكلة في هذه التقنية هي أنها، في أحسن الأحوال، تقيس قدرة المبيعات في لحظة معينة فقط. وهذا قد
يعتمد على تجربة المبيعات السابقة. علاوة على ذلك، لا يمكن لطريقة "لعب الأدوار" تقييم قدرة المرشح
على إقامة علاقات طويلة الأمد مع المشترين والتعامل معهم، وهو ينطبق أكثر على وظائف البيع حيث
من المحتمل أن تكون علاقة البائع والمشتري قصيرة الأجل وعملية البيع تحدث مرة واحدة. ومع ذلك، قد
يكون لعب الأدوار ذات قيمة في تحديد "الحالات الميؤوس منها" مثل حالة المرشحين الذين يتميزون
بخصائص شخصية معينة كعدم القدرة على التواصل أو ضبط أعصابهم تحت الضغط مما يمنعهم من
القيام بعملية البيع الناجح.
تدريب القوى البيعية
إن التدريب هو العملية التي يتم بواسطتها تعديل إيجابي لسلوك الفرد من الناحية المهنية والوظيفية وذلك
لاكتساب المعارف والخب ا رت والمها ا رت التي يحتاجها الفرد العامل. كما أنه تلك العملية المنظمة والمخططة
التي تهدف لتغيير المفاهيم والمعارف السلوكية في مجال أنشطة مطلوبة في المستقبل من قبل الفرد أو
المنظمة.
حالياً أصبحت عملية تدريب العاملين من الأنشطة الأساسية بالنسبة لكافة الوظائف الإدارية، لكي يتمكن
العاملون من تنفيذ المهام المكلفين بها على أحسن وجه.
1-1-6 أهمية التدريب – المفهوم والأهداف:
أصبحت المها ا رت البيعية والقدرة على الترويج من المتطلبات الأساسية لتسويق المنتجات، مما أدى إلى
الاهتمام بضرورة زيادة ورفع هذه المها ا رت. وبما أن طبيعة العمل البيعي ذات حساسية خاصة للمستجدات
والظروف البيئية المحيطة بعمل المؤسسات، فإن معظم مندوبي البيع ومد ا رء المبيعات يدركون الحاجة إلى
التدريب بين فترة وأخرى. ولهذا السبب فإن مديري المبيعات مسؤولون عن إعداد الب ا رمج التدريبية الملائمة
لإكساب مندوبي البيع المها ا رت والأساليب الفنية الحديثة التي تمكنهم من التعامل مع تلك التغي ا رت.
يزيد التدريب من كفاءة رجل البيع الإنتاجية ويقلل من النفقات مما يساعد المنظمة على زيادة المبيعات
والأرباح دون زيادة في سعر البيع. لذلك ينطوي مفهوم التدريب على القدرة في التأثير في رجال البيع من
خلال إكسابهم المعرفة والخب ا رت والمها ا رت، كي يكونوا أكثر قدرة على النجاح في أدائهم بما ينسجم مع
متطلبات إدارة المبيعات وحاجات السوق والبيئة المحيطة.
يمثل التدريب عملية متسلسلة ومبرمجة لإحداث التغيير المطلوب في سلوك العاملين، ويمثل تطبيق للمعرفة
ويعطي المتدرب الوعي الجيد للقواعد والإج ا رءات. لذلك فإن التدريب:
1. يمثل عملية مبرمجة تحاول من خلالها الإدارة تحسين مها ا رت مندوبي البيع من خلال زيادة المعرفة
لكي يصبحوا أكثر استعداداً لتأدية المهام والأنشطة المكلفين بها، وأكثر قدرة على التكييف للظروف
المحيطة في مجال عملهم.
2. يمثل عملية مستمرة يخضع لها مندوبي البيع لإكساب المها ا رت والخب ا رت والتي لا بد أن تتوفر
لرجال البيع القدماء أو الجدد بهدف تحديث المعلومات وزيادة المها ا رت للقدماء ويزيد من تعلمهم
واطلاعهم على بيئة العمل ومتغي ا رتها، وتزويد الموظفين الجدد بالمعلومات التي تفيدهم في مجال
عملهم واطلاعهم على التقنيات المستخدمة في مجال عملهم والسياسات والإج ا رءات وقواعد العمل.
كما يمثل التدريب عملية تشخيص مستوى العاملين من خلال اختبار ما قبل العمل وتشخيص الأخطاء،
تقوية العلاقات الإنسانية، التعرف على التقنيات، زيادة قدرة العاملين على تقديم الخدمات للزبائن ومعرفة
ماهية الخدمات التي يجب أن يتم تقديمها، زيادة قدرة العاملين على الاتصال، والترويج للمنظمة التي يعملون
بها. إن التدريب عملية مستمرة لإعداد الب ا رمج التدريبية واختيار الوسائل والطرق المناسبة لإنجاح العملية
التدريبية بهدف إحداث التغيير المطلوب في مها ا رت ومعلومات مندوبي البيع لجعلهم أكثر قدرة على الإنجاز.
لذلك لاتقتصر الحاجة إلى التدريب لرفع كفاءة رجال البيع، بل تسعى لتحقيق مجموعة من الأهداف وهي:
تخفيض معدل دو ا رن العمل بين مندوبي البيع: يكتسب مندوب البيع من خلال التدريب المها ا رت .i
والمقومات اللازمة لممارسة المهنة مما يمكنه من النجاح في الميدان، وبالتالي تستطيع الشركات
تحقيق أهدافها حيث يعمل التدريب على استق ا رر مندوب البيع في وظيفته لدى الشركة المعنية
بتدريبه.
تحسين العلاقة مع العملاء: يعطي البرنامج التدريبي الجيد مندوب المبيعات القدرة على الاتصال .ii
الفعال مع العملاء من خلال تزويدهم بالأساليب المناسبة في مجال الرد على اعت ا رضات وشكاوى
واستفسا ا رت العملاء، بالإضافة إلى تقديم النصح والإرشادات لهم.
رفع الروح المعنوية لمندوب البيع: إن مهنة البيع ذات حساسية خاصة، خصوصاً من الناحية .iii
الاجتماعية. حيث يأتي دور التدريب الفعال في خلق الميل والرغبة لدى مندوب البيع لممارسة هذه
المهنة عن قناعة ورضى. ويسهم التدريب في تطوير إمكانية النجاح وتقليل فشل المندوب.
الرقابة على النشاط البيعي: يرتبط الجزء الهام بالبرنامج التدريبي بمناقشة أهمية التقارير البيعية .iv
التي يجب على مندوبي البيع رفعها إلى الإدارة وما هي الاستخدمات لهذه التقارير، كذلك يجب
إخبار مندوبي البيع بكيفية الرقابة على نشاطاتهم البيعية.
زيادة القدرة على إدارة الوقت والكلفة: يؤدي البرنامج التدريبي الناجح إلى إكساب المندوب القدرة .v
على إدارة وقته والكلفة المرتبطة بعمله، فعن طريق تزويد مندوب البيع بالمها ا رت والأساليب الحديثة
يستطيع أن يوفر في نفقات البيع.
وأخي ا رً، على مدير المبيعات أن يقوم بوضع إلى جانب الهدف العام، أهداف محددة وتفصيلية للبرنامج
التدريبي توضح الصورة المتكاملة من البرنامج.
2-1-6 تحديد الاحتياجات التدريبية:
يعتبر تحديد الاحتياجات التدريبية من العناصر الأساسية في تصميم البرنامج التدريبي، لأن التحديد الدقيق
لهذه الاحتياجات يساعد على جعل النشاط التدريبي نشاطاً هادفاً وذا معنى للمنشأة والمتدربين.
وتنبع الحاجة للتدريب من التغي ا رت التي تحدث في مجالات الإنتاج والتسويق، والتغي ا رت التي تحصل في
الظروف البيئية المحيطة مثل التغير في الأنماط السلوكية، والتغي ا رت الجغ ا رفية، والتوزيع الجغ ا رفي
والديموغ ا رفي للسكان، والتغي ا رت الاقتصادية والاجتماعية، والتغي ا رت في است ا رتيجية المنافسين. كما أن
التدريب يكسب مندوبي البيع القد ا رت والمها ا رت في مجالات متعددة، بالإضافة إلى تنمية قد ا رتهم الحالية
وتكييفها لاستيعاب تلك التغي ا رت، مع تزويدهم بالمعلومات الجديدة بانتظام.
لتحديد مقدار الحاجة للتدريب، فإنه من المناسب القيام بتحليل مختلف الصعوبات والمشاكل الوظيفية البيعية
في الميدان. وللقيام بهذه المهمة، على مديري البيع العمل على كشف الصعوبات التي تواجه مندوبي البيع
في الميدان، وعلى ضوء هذه الصعوبات يقوم مدير المبيعات بتحديد نوعية الب ا رمج التدريبية التي يحتاجها
مندوبي البيع الحاليين أو الجدد منهم. ويمكن الاعتماد على عدة مصادر منها استخدام المعلومات
الإحصائية، أو الاجتماعات مع رجال البيع، أوتحليل السجلات الميدانية، أو استقصاء آ ا رء المشرفين
المباشرين على مندوبي البيع، وغير ذلك.
وتتمثل الحاجة للتدريب بمقدار الفرق بين الأداء الفعلي والأداء المتوقع لمندوبي البيع الذين لهم خبرة في
هذا المجال، أما بالنسبة لمندوبي البيع الجدد فتمثل الحاجة للتدريب بمقدار الاختلاف بين المؤهلات المتوفرة
في مندوب البيع وبين الشروط المطلوبة لشغل الوظيفة البيعية المعلن عنها.
3-1-6 محتويات البرنامج التدريبي:
يحاول البرنامج التدريبي تغطية مزيج من المعرفة وتنمية المها ا رت لمندوبي البيع وفق سبعة مكونات هي:
1. الشركة (الأهداف والسياسات والتنظيم). 2. المنتجات. 3. المنافسين ومنتجاتهم. 4. التغي ا رت في السوق
والاتجاهات الجديدة. 5. إج ا رءات البيع والتقنيات. 6. تنظيم العمل وإعداد التقارير.
7. إدارة العلاقات.
إن العناصر الثلاثة الأولى تقوم بشكل أساسي بإيصال المستوى المطلوب من المعرفة إلى مندوب المبيعات.
1. الشركة (الأهداف والسياسات والتنظيم): من المحتمل أن يتضمن المكون الأول تاريخ اً موج اً ز
للشركة وكيفية نموها والمكان التنافسي الذي تنوي أن تتواجد به في المستقبل. والسياسات ذات
الصلة بوظيفة البيع، على سبيل المثال: كيفية تقييم مندوبي المبيعات وطبيعة نظام التعويض، فيتم
وصف الطريقة التي يتم بها تنظيم الشركة والعلاقة بين المبيعات ووظيفة التسويق بما في ذلك
الإعلان وأبحاث السوق بحيث يكون مندوب المبيعات على تقدير الدعم الذي يتلقونه من المقر
الرئيسي للشركة. كما يجب أيض اً تغطية السياسات الأخلاقية للشركة وكيفية تأثيرها على وظيفة
البيع.
2. المنتجات: سيتضمن المكون الثاني، معرفة المنتج، وصف اً لكيفية تصنيع المنتجات والآثار المترتبة
على جودة المنتج وموثوقيته، ومي ا زت المنتج والفوائد التي يضفيها على المستهلك. حيث يتم تشجيع
مندوبي المبيعات على إج ا رء تحليلات المنتج الخاصة بهم حتى يكونوا قادرين على تحديد المي ا زت
والفوائد الرئيسية للمنتجات الجديدة عند إطلاقها.
3. المنافسين: سيتم تحديد المنافسين وسيتم أيضًا تحليل منتجات المنافسين لتسليط الضوء على
الاختلافات بينهم وبين منتجات الشركة.
4. اتجاهات السوق: ينبغي تدريب مندوبي المبيعات على تحديد اتجاهات السوق وتغي ا رته. حيث
يطلب نظام معلومات المبيعات الذي يتيح لمندوبي المبيعات الإبلاغ عن تغيي ا رت كبيرة في السوق،
على سبيل المثال: خطة لفتح منافذ بيع بالتجزئة جديدة، واتجاهات السوق كنمو قطاع جديد في
الأسواق الناشئة. ومن خلال جمع المعلومات عن المنافسين ومندوبي المبيعات في الأسواق، فإن
هذا لا يفيد قسم المبيعات فقط، ولكن أيض اً يضيف قيمة إلى أهمية وظيفة المبيعات للشركة.
5. إجراءات وتقنيات البيع: تتوقف عند هذا الحد بعض الب ا رمج التدريبية، لا سيما في ميدان البيع
الصناعي، متجاهلة مكون اً رئيسي اً في البرنامج التدريبي هو إج ا رءات وتقنيات البيع. يشمل هذا
المكون جلسات عملية حيث يطور المتدربون المها ا رت من خلال تمارين لعب (تمثيل) الأدوار.
على سبيل المثال، يركز برنامج التدريب على مها ا رت البيع المهنية من زيروكس على خمس

خطوات بيع هي: بدء مكالمات المبيعات؛ الاستماع الفعال؛ التعامل مع الاعت ا رض؛ إغلاق عملية
البيع؛ والمتابعة.
6. تنظيم العمل وكتابة التقارير: يسعى هذا المكون من البرنامج إلى ترسيخ عادات جيدة بين المتدربين
في المجالات التي قد يتم إهمالها بسبب الضغوط اليومية. حيث يتضمن التدريب على تنظيم العمل
مها ا رت إدارة الوقت والمكان. ويتم التأكيد هنا على أهمية هذه الأنشطة في أداء مندوب مبيعات
والأرباح أيض اً. كما أن ظهور تقنيات الكمبيوتر والشبكات يغير كيفية عمل مندوبي المبيعات
وتواصلهم. حيث يجب إد ا رج استخدام هذه التقنيات بما في ذلك إدارة العلاقات مع الزبائن واستخدام
وسائل التواصل الاجتماعي كجزء من تدريبهم.
7. إدارة العلاقات: إن أهمية بناء العلاقات تعني أن الب ا رمج التدريبية ستركز بشدة على مها ا رت الأف ا رد.
على العمل مع العملاء IBM على سبيل المثال، يركز برنامج التدريب الاستشاري على المبيعات ل
كمستشارين لبناء علاقات وثيقة والعمل بشكل مشترك لحل المشكلات. ويتضمن هذا المكون الناس
ومها ا رت الاتصال معاً.
4-1-6 طرق التدريب:
هناك طرق وأساليب تدريبية كثيرة ومتعددة. حيث يعتمد الاختيار من بينها على كثير من العوامل مثل نوع
المادة التي ستقدم في البرنامج ومستوى المها ا رت البيعية المتوفرة لدى المتدربين من مندوبي البيع. مثلاً: إن
بعض الطرق التدريبية التي تركز على تنمية وتطوير المها ا رت البيعية للمندوبين لا تكون فعالة في حالة
حاجة المندوبين إلى المعلومات عن السلعة أو الخدمة الم ا رد بيعها إضافة إلى افتقارهم للمعرفة العلمية
بأصول وأساليب البيع. وفي هذه الحالة، المحاض ا رت العلمية هي الطريقة الأنسب، وهكذا فإن ما يمكن أن
يكون مناسباً من الطرق لظروف معينة ليس بالضرورة أن يكون مناسباً لظروف أخرى.
ومن أهم الطرق التدريبية:
1 - المحاض ا رت العلمية
2 - مناقشة الحالات
3 - تمثيل الأدوار
4 - التدريب في أثناء العمل
5 - التطبيقات العملية
-6 التعلم الذاتي
5-1-6 تقييم عملية التدريب:
الإطار المعتمد على نطاق واسع لتقييم فعالية التدريب على المبيعات هو نموذج التدريب المكون من أربع
فئات:
-1 ردود أفعال المشاركين في الدورة التدريبية: ردود الفعل هي مقاييس لشعور متدربي المبيعات حول
الجوانب المختلفة لدورة تدريبية في المبيعات. فهي بالتالي مماثلة للمقاييس التقليدية لرضا العملاء.
فمن المفترض أنه عندما يكره مندوبو المبيعات دورة تدريبية، فلن يتم بذل جهد كبير في تعلم
واستخدام الم واد والأدوات المطروحة. وعلى العكس من ذلك، إذا كان متدربو المبيعات يستمتعون
بالتدريب، فسيتعلمون المزيد ويكونون أكثر حماس اً لاستخدام المواد. وعادة ما تركز تدابير ردود
الفعل على جوانب القيمة المضافة للتدريب مثل الرضا عن التعليمات، والرضا عن محتوى الدورة،
و الرضا عن الدورة بشكل عام. وتشير الأبحاث إلى وجود صلة إيجابية بين مقاييس التفاعل
والاحتفاظ بالمعرفة، أي أنه كلما ا زد عدد المتدربين ال ا رضون عن الدورة التدريبية في المبيعات،
كلما احتفظوا بمعرفة بيع أكثر من هذه الدورة.
-2 اكتساب المعرفة والاحتفاظ بها وتغيير المواقف: يمكن تقييم اكتساب المعرفة والاحتفاظ بها عن
طريق اختبارات القلم والورق عندما تكون أهداف التدريب هي توفير المعلومات (مثل معلومات
المنتج والمنافس). وعندما تنطوي أهداف التدريب على تدريس مها ا رت البيع، سيتم استكمال
اختبا ا رت القلم والورق بتمثيل الأدوار التي يتم تقييمها. وتشير الد ا رسة إلى أن المتدربين الذين كان
مستوى اكتسابهم للمعرفة أعلى كانوا أكثر قدرة على نقل المعلومات التي تمت الاستفادة منها إلى
السوق.
-3 تغييرات في سلوك العمل: تقيس تقييمات تغيير السلوك مدى قيام مندوبي المبيعات بتعديل سلوكهم
المتعلق بالوظيفة بعد التدريب على المبيعات. وهذا يعود في كثير من الأحيان لما يعرف ب "نقل
التعلم" وهو أمر حاسم لنجاح الدورة التدريبية في المبيعات. وغالب اً ما تتضمن عمليات تقييم نقل
المعرفة ملاحظات مباشرة لمتدرب المبيعات في مكان العمل بواسطة مديري المبيعات. وتشير
الدراسة إلى أن تقييم درجة نقل التعلم إلى الوظيفة هو جانب هام من جوانب التقييم لأنه مرتبط
بالنتائج التنظيمية، أي أنه كلما ا زد عدد المتدربين الذين يطبقون ما تعلموه من دورة التدريب على
المبيعات، كان تحقيقهم أفضل للنتائج التنظيمية المرغوبة مثل تحسين فعالية البيع، وتعزيز العلاقات
مع العملاء، وتحقيق مستويات أعلى من الالت ا زم التنظيمي.
-4 النتائج التنظيمية: تقيس هذه التقييمات مدى إسهام الدورة التدريبية في المبيعات في تحقيق الأهداف
التي حددتها الشركة. ويتم استخدام ستة أهداف للتدريب على المبيعات التنظيمية:
زيادة حجم المبيعات؛
تحسين العلاقات مع العملاء
زيادة الت ا زم مند وب مبيعات يؤدي إلى انخفاض مستويات دو ا رن الموظفين
انخفاض تكاليف البيع
تحسين السيطرة على القوى البيعية
إدارة وقت أفضل.
على الرغم من أن هذه المقاييس هي الأكثر أهمية، إلا أنها عادة ما تكون الأكثر صعوبة في تحديد توجهات
دورة تدريب المبيعات. وبالتالي من المفيد معرفة أن نقل التعلم (والذي يسهل قياسه) هو مؤشر جيد للنتائج
التنظيمية.
2-6 تحفيز القوى البيعية
إن الفرد بطبيعة تكوينه وأوضاعه النفسية والسيكولوجية، لديه الحاجة إلى الدعم والرغبة في الاحت ا رم والتقدير
أثناء العمل ضمن مجموعة. ويعتبر تحفيز العاملين من الأدوات الهامة التي تجعل رجال البيع يشبعون
حاجاتهم النفسية من خلال تقدير جهودهم ومنحهم الدعم والمكافآت التي تدفعهم باتجاه إنجاز أفضل وأداء
أمثل.
ولابد أن يخضع التحفيز بشكل عام، ولرجال البيع بشكل خاص، للأسس والقواعد التي تجعل مد ا رء البيع
يضعون نظام تحفيز فعال وعادل وفق الخبرة النظرية والعملية للتحفيز.
1-2-6 أهمية التحفيز – المفهوم والأهداف:
إن إنشاء كادر بيعي محفز بشكل جيد والحفاظ عليه هي مهمة صعبة وفيها تحد كبير. يتم تهديد ثقة ودوافع
مندوبي المبيعات باستم ا رر بسبب الرفض الحتمي الذي يعانونه من المشترين كجزء من أنشطتهم اليومية.
في بعض المجالات، لا سيما مجال التأمين على الحياة، قد يفوق الرفض من قبل العملاء عدد النجاحات،
وبالتالي قد يكون التحفيز هنا مشكلة كبيرة. ومما يضاعف ذلك حقيقة أن مندوب المبيعات والمشرف عادة
ما يكونان منفصلين جغ ا رفياً، لذلك قد يشعر مندوب المبيعات بالعزلة أو حتى الإهمال ما لم تولي الإدارة
اهتمام اً خاص اً لاست ا رتيجيات التحفيز التي تأخذ احتياجاتهم بعين الاعتبار.
من الأهمية بمكان أن يقدر مدي رو المبيعات أن الحافز أكثر تطو ا رً بكثير من ال أ ري الذي يحتاجه مندوبو
المبيعات بهم. التحفيز الفعال يتطلب فهم عميق لمندوبي المبيعات كأف ا رد ولشخصياتهم ونظام القيم لديهم.
أي لا يحفز مديرو المبيعات مندوبي المبيعات؛ بل ما يفعلونه هو توفير الظروف التي ستشجع مندوبي
المبيعات على تحفيز أنفسهم.
يكمن فهم الحافز في العلاقة بين الاحتياجات والدوافع والأهداف: "تتضمن العملية الأساسية الاحتياجات
(الحرمان) التي تحدد الدوافع (الحرمان مع الاتجاه) لتحقيق الأهداف (أي شيء يخفف من الحاجة ويقلل
من الدافع)". وبالتالي، الحاجة الناتجة عن قلة الأصدقاء مثلا ، تضع دافع اً للانتماء يكون مصمم اً للحصول
على أصدقاء. وفي سياق العمل، قد ينتج عن الحاجة إلى المزيد من الأموال دافع إلى زيادة الجهد في
العمل من أجل الحصول على رواتب مت ا زيدة.
يعد تحسين التحفيز أم ا رً مهم اً لنجاح المبيعات، حيث أظهرت الأبحاث أن مستويات التحفيز العالية تؤدي
إلى: زيادة الإبداع؛
العمل بشكل أكثر ذكاءً واتباع أسلوب بيع أكثر تكيفاً؛
العمل بجدية أكبر؛
زيادة استخدام أساليب التفاوض المربح للجانبين؛
ارتفاع احترام الذات؛
موقف أكثر استرخاء ونبرة عاطفية أقل سلبية؛
تعزيز العلاقات
مفهوم التحفيز:
تساهم عملية التحفيز في جعل رجال البيع ينتقلون من العمل الروتيني إلى الأداء الاستثنائي والذي يساهم
في زيادة الإنتاجية وتحقيق الأهداف التسويقية والبيعية. ويعتبر التحفيز أداة رئيسية لتشجيع رجال البيع
المندفعين لأداء عملهم بشكل متميز، إضافة لكونه عملية تقدير لجهود رجال البيع وحثهم على السلوك
الإيجابي، وهو جزء من ثقافة المنظمة العامة ضمن إطار الأهداف والخطط.
إن التحفيز هو عامل خارجي يشجع الأف ا رد على تأدية أعمالهم بشكل جيد ومبدع. فمثلاً: عندما يمتدح عدد
من الزبائن مندوب البيع فإن ذلك يدفعه إلى أداء أفضل.
وكذلك، إن التحفيز هو عملية حساسة يجب تحديدها بشكل منظم ومبرمج من خلال وضع نظام للحوافز
عادل ومميز وبعيد عن الإس ا رف، لأن الإس ا رف في التحفيز يضعف قيمة الحافز. وهناك عدة عوامل في
بيئة العمل تعتبر من العناصر الأساسية للتحفيز مثل الرضا عن العمل، الاحت ا رم، الرغبة لدى الأف ا رد
بالظه ور، واهتمام الإدارة بما يريدون، وهي تمثل دوافع إيجابية لرفع أداء رجال البيع. ويمثل التحفيز جانب
مادي عندما يعبر عنه بال ا رتب والمكافأة المالية، وفي نفس الوقت، يمثل جانب معنوي من خلال المعاملة
الجيدة والتقدير ورفع الثقة لدى رجال البيع.
2-2-6 نظريات التحفيز:
هناك العديد من النظريات التى درست وحللت السلوك استنادا إلى الحوافز التي تحرك من قبل الحاجات.
إن هذه الحوافز تدفع الأف ا رد إلى القيام بفعل ما، وهذا الفعل من المفترض أن ينسجم مع ما يطمح له الأف ا رد
ويحقق هم أهدافهم. ولقد اعتمدت هذه النظريات على نوعين من الحوافز (الجوهرية والعرضية).
من أبرز هذه النظريات:
نظرية الحافز:
تشير هذه النظرية إلى نوعين من الحوافز:
- الحافز الجوهري: يأتي هذا الحافز من خلال الجوائز التي يحصل عليها الفرد عن المهمة أو النشاط
الذي يقوم به والمرتبطة بالمتعة وحب العمل. إن النتائج الجيدة تأتي من خلال الجهد الجيد وليس الحظ.
ولذلك فإن رجال البيع الذين يؤدون ما يكلفون به بشكل جيد، ومن خلال حثهم للعمل فإنهم يبدعون
ويحصلون على التحفيز المناسب، وبالتالي تتم مكافأتهم من خلال الحوافز الجوهرية.
- الحافز العرضي: يأتي هذا الحافز من الخارج ويدفع الفرد للعمل بمستوى عالي، ولكن بمرور الوقت فإن
هذا الحافز قد يضعف ويصبح شيء روتيني ومعتاد ولا يؤثر على سلوك الأف ا رد أو أدائهم. إن هذه الحوافز
تتمثل ب (الهدايا النقدية؛ التهديد بالعقاب؛ التشجيع؛ المدح).
نظرية التنافر الإدراكي: .
تشير هذه النظرية إلى أن الاف ا رد يواجه ون ضغوط تنتج من عدم توافق ما يدركون وما يرغبون. إن رجال
البيع عند إنجاز أعمالهم يتعرضون لضغوط البيئة التنظيمية والبيئة الخارجية ويتمنوا أن يكونوا قد أنجزوا
ما كلفوا به بشكل جيد ومتميز، وعندما يلاقون التحفيز المناسب فلن تواجههم أي مشاكل نفسية أو سلوكية؛
ولكن عندما يدركون بأن تقيِيم ما قاموا به من عمل على عكس ما كانوا يعتقدون وأقل مما كانوا يتوقعون،
فإن ذلك سوف يؤثر على سلوكهم المستقبلي، وقد يستمرون بنفس النشاط والكفاءة ولكن هناك ص ا رع داخلي
من الممكن أن يعطي نتائج سلبية ت ؤثر على الأداء.
نظرية تدرج الحاجات:
الذي قسم الحاجات إلى خمسة أنواع، حيث أن قدمت هذه النظرية من قبل
الأف ا رد في جميع مجالات الحياة يحاولون اتباع هذه الحاجات وتحقيق الرضا المطلوب. تندرج الحاجات
الإنسانية وفق نظرية ابراهام ماسلو في التحفيز
إن تحقيق الإشباع لأي حاجة من هذه الحاجات يمثل عامل تحفيز للفرد يدفعه إلى الانتقال إلى إشباع
حاجة أخرى وٕ الى تك ا رر السلوك السابق.
إن رجال البيع لديهم نفس الحاجات التى يمتلكها البشر ويسعون إلى إشباعها من خلال كسب المال، التعليم،
التعلم، اكتساب الخبرة، الانتماء إلى المجموعة، ويحظون بالاحت ا رم والتقدير والتشجيع والمكافآت والترقيات
وغيرها من الحوافز التي تشجعهم على الاستم ا رر بالعمل وتحسين الأداء.
إن نظرية ماسلو تركز على أهمية الحافز الجوهري في قيادة وتوجيه السلوك البشري.
نظرية حافز الإنجاز: .
تستند هذه النظرية على فرضية تشير إلى أن نتائج حافز الأداء يمثل طريق واسع لتكوين الشخصية الموجهة
نحو الأداء من خلال العلاقة ما بين النجاح في العمل وعملية التحفيز وتلعب الدوافع الاجتماعية من دور
في التأثير على الإنجاز الجيد للعمل الذي يحفز عليه.
النظرية الإدراكية: .
تستئد على فكرة إن الأفراد يبحثون عن تعريف واضح للنهايات، وإن النهايات المرضية والواضحة تمثل
جائزة أو مكافأة للفرد، وتشير إلى الجهد المبذول والوقت المبذول والهدف المحدد الذي سوف يحدد مستوى
النجاح وطبيعة النهايات اذا كانت مرضية أم لا، واستناداً لذلك يحدد مستوى التحفيز الذي يجب اعتماده.
كما أن البحوث التي قدمت من المختصين بموضوع الحاجات والحوافز أظهرت بأن الاف ا رد الذين يخفقرن
في تحقيق أهدافهم يكون سبب عامل التحفيز، واذا لم يميز الفرد عامل التحفيز بشكل واضح ويتعرف على
حاجة تحقيق الذات
حاجة الاحترام
الحاجة الاجتماعية
حاجة الأمن والسلامة
الحاجة الفيزيولوجية
أسبابه ومغ ا زه فإنه سوف لن يقيم هذا الحافز ولن يولد لديه الاندفاع المطلوب لإنجاز الاعمال.
3-2-6 نظام تحفيز رجال البيع:
يرتبط نجاح نظام التحفيز بكيفية صياغة هذا النظام وترجمته إلى ب ا رمج محددة وقابلة للتنفيذ. وفي نموذج
لتحفيز قوى البيع، يمكن اقت ا رح أن التحفيز العالي لرجال البيع والجهد الضخم أو الكبير يقود لمستوى عالي
من الأداء المطلوب. وهذا الأداء العالي سيؤدي إلى مكافأة كبيرة، ويؤدي بالتالي إلى الرضا العالي عن
العمل.
أنواع الحوافز:
يتطرق بعض الباحثين للتساؤل حول طبيعة الحافز. هل يمثل المال المحفز الأساسي والعملي لدفع العاملين
لإنجاز عملهم بشكل كفؤ، أم أنه يعتبر أحد العوامل التي تساهم في زيادة أداء وإنتاجية العاملين. وإذا كان
المال لا يعتبر حافز كافي، فما هي الحوافز الأخرى التي تدفع العاملين للعمل وإنجاز الأهداف.
هناك عوامل مادية وغير مادية تعتبر محف ا زت مهمة تدفع العاملين إلى إنجاز أعمالهم بكفاءة عالية. لذلك
فإن الحوافز هي:
أ. الحوافز غير المادية:
تلعب الحوافز غير المادية دو ا رً مهماً في دفع الأف ا رد إلى إنجاز أعمالهم وتشجيعهم على الأداء الجيد
والمتميز. ويمكن إجمالها على النحو التالي:
بيئة العمل: إن بيئة العمل لها الدور الأساسي في تعزيز اندفاع الأف ا رد نحو أداء أعمالهم. وتتميز §
بيئة عمل الأشخاص المندفعين ب: التعاون – الانسجام – عدم وجود ص ا رعات – زيادة الولاء
للمنظمة والشعور بالانتماء إليها.
على المستوى الشخصي للعاملين: تتضمن الحوافز غير المادية على المستوى الشخصي أمور §
منها:
إشعار الموظفين بالأمان.
إشعارهم بأهمية العمل الذي يقومون به.
إشعارهم بالاحت ا رم والتقدير.
الأخذ بعين الاعتبار الفروقات الفردية للعاملين.
اشت ا ركهم في القرار
تكليفهم بالأعمال التي تنسجم وقدراتهم ومهاراتهم وخبراتهم.
توفير الضمانات للعاملين: يلعب توفير الضمانات للعاملين دورا مهماً في ارتباط العامل بالمنظمة
وعلى الأخص ضمان المستقبل. وهذا يتم من خلال:
توفير الضمان الصحي. o
توفير الضمان الاجتماعي. o
توفير صندوق الإعانات والمساعدات.
على المستوى التنظيمي: تتضمن الحوافز غير المادية على هذا المستوى ما يلي:
وضوح المسؤولية.
توصيف الوظيفة.

تقسيم العمل بشكل عادل.
تنمية علاقات جيدة مع العاملين.
تنمية علاقات جيدة مع الإدارة.
منح الترقيات المناسبة.
على مستوى المهارات: تتضمن الحوافز غير المادية على هذا المستوى ما يلي: §
المتابعة والتوجيه.
إدخال العاملين دو ا رت تأهيلية وتدريبهم لرفع خب ا رتهم ومها ا رتهم. o
توفير المستلزمات الضرورية التي تساعدهم على الإنجاز. o
مستوى التأهيل والتدريب وعلاقته بطبيعة العمل. o
ب. الحوافز المادية:
لدى البشر غريزة حب التملك، لذلك يندفع الفرد للعمل والسعي لكسب المال من أجل العيش بشكل جيد.
وتدرك الإدارة أهمية العامل المالي في حياة الأف ا رد وفي أدائهم وارتباطهم بالعمل. ويمكن أن تأخذ الحوافز
المادية أنواع متعددة: كال ا رتب، ال ا رتب مع عمولة، العمولة، العمولة مع المكافأة، العلاوات. وسيتم شرح
الحوافز المادية بالتفصيل بالفصل القادم عند الحديث عن التعويض والمكافآت.

1-7 أهداف التعويض ومكافأة رجال البيع
1-1-7 أهداف التعويض:
يجب على مديري المبيعات النظر بعناية في نوع خطة التعويض التي يرغبون في استخدامها. وذلك لأن
هناك عدد اً من الأهداف التي يمكن تحقيقها من خلال خطة التعويض:
أولا - يمكن استخدام التعويض لتحفيز قوى المبيعات من خلال ربط الإنجاز بالمكافأة النقدية.
ثاني اً- يمكن استخدامه لجذب مندوبي المبيعات الناجحين والاحتفاظ بهم من خلال توفير مستوى معيشة
جيد للمندوبين، مكافأة الأداء المتميز وتوفير دخل منتظم لهم.
ثالث اً- من الممكن تصميم ورسم خطة التعويض التي تسمح بتقلب تكاليف البيع بما يتماشى مع التغيي ا رت
في إي ا ردات المبيعات. وبالتالي، في سنوات الركود، يتم أحياناً تعويض انخفاض المبيعات عن طريق
انخفاض المدفوع من العمولات؛ وفي السنوات الجيدة يتم تمويل تكاليف المبيعات المت ا زيدة من خلال رفع
ايرادات المبيعات.
ا ربع اً- يمكن صياغة خطط التعويض لتوجيه انتباه موظفي المبيعات إلى أهداف محددة لمبيعات الشركة.
يمكن دفع عمولة أعلى على خطوط المنتج التي تريد الشركة نقلها بشكل خاص. كما يمكن دفع عم ولة
خاصة إلى مندوبي المبيعات الذين يولدون حسابات نشطة جديدة إذا كان ذلك مهماً ومفيد اً للشركة. وبالتالي،
يمكن استخدام خطط التعويض للتحكم بالأنشطة.
2-1-7 أنواع خطط التعويض:
عند تصميم خطط التعويض، يجب على إدارة المبيعات أن تدرك أنه قد لا يكون كل أعضاء فريق المبيعات
محف ا زً بفك رة الأرباح العالية. ويمكن تحديد خمسة أنواع من مندوبي المبيعات وفقاً لذلك:
يحاول هؤلاء البائعون الحفاظ على مستوى معيشتهم : 1) المحافظون
من خلال كسب مبلغ محدد مسبق اً من المال.
يكون مستوى أداء هؤلاء الأشخاص بما يكفي فقط للحفاظ على : 2) الراضون وظائفهم.
يخصص هؤلاء الأشخاص وقتهم استناد اً إلى نسبة محددة :المقايضون
شخصي اً بين العمل وأوقات الفراغ بحيث لا تتأثر باحتمالية زيادة الأرباح.
يفضل مندوبو المبيعات التميز بإنجا ا زتهم من قِبل Goal Orientated) 4) الموجهون بالهدف
أق ا رنهم ورؤسائهم، ويميلون إلى أن يكونوا موجهين بحصص مبيعات وبأموال تكون بمثابة اعت ا رف
بالإنجاز.
يهدف هؤلاء الأشخاص إلى زيادة أرباحهم إلى 5) الموجهون بالمال
الحد الأقصى. فقد يتم التضحية بالعلاقات الأسرية، والترفيه، وحتى الصحة من أجل السعي وراء المال.
المعنى الضمني هو أن إدارة المبيعات تحتاج إلى فهم وتصنيف مندوبي المبيعات من حيث دوافعهم. ولا
يمكن تصميم خطط التعويضات بفعالية إلا من خلال هذا الفهم. على سبيل المثال، من غير المرجح أن
ينجح وضع خطة جديدة تستند إلى فرص أكبر لكسب العمولة إذا كان فريق المبيعات يتكون فقط من الفئات
الثلاث الأولى (المذكورة أعلاه) من رجال البيع. على العكس من ذلك، عندما يتم الحكم على فريق المبيعات
على أنه يتكون أساساً من مندوبي المبيعات الموجودين على أساس الهدف والمال، فمن المحتمل أن يكون
الانتقال من ا رتب ثابت إلى نظام الرواتب والعمولات فعالاً.
هناك خمسة أنواع من خطط التعويض بشكل أساسي:
راتب ثابت، راتب زائد عمولة ،العمولة فقط، العمولة مع المكافأة، العلاوات.
الراتب أو الراتب المقطوع: تعتبر من الطرق البسيطة والسهلة وشائعة الاستخدام. حيث تقوم المنظمة ·
بدفع مبلغ معين لرجال البيع مقابل الأنشطة والمهام التي يقوم بها أثناء فترة زمنية معينة قد تكون
الراتب
الراتب
العمولة
العمولة العمولة مع
المكافأة
العلاوات
شهر أو نصف شهر أو غير ذلك بغض النظر عن الجهود التي يقوم بها رجل البيع أو ما يحقق
من مستوى من المبيعات في نهاية الفترة. ومن أهم م ا زيا هذه الطريقة: أنها تسمح للمنظمة بمعرفة
مقدار المبالغ التي يجب دفعها لرجال البيع وهذا ينعكس إيجابياً على التكاليف، وتضمن لرجال
البيع دخلاً ثابتاً حتى في الظروف الاقتصادية المتقلبة، وهي مناسبة لرجال البيع الجدد ممن ليس
لديهم خبرة، وتسهم ف تمكين المنظمة من توزيع رجال البيع على المناطق الجغ ا رفية أو تغيير
أماكنهم. ومن أهم عيوب هذه الطريقة: صعوبة تحديد ال ا رتب بالشكل الذي يتناسب مع طبيعة
الواجبات والمسؤوليات، وعدم القدرة على تمييز الكفاءات من بين رجال البيع ومن غيرهم، كما أنها
لا تقدم حوافز مادية أخرى تدفعهم لزيادة المبيعات.
الراتب مع العمولة: تتبنى معظم الشركات نظام ال ا رتب والعمولة لأنها تجد بأن هذه الطريقة تساهم ·
بشكل فعال في تحفيز رجال البيع على الاستم ا رر بالعمل من خلال تحقيق الأهداف والمنافع المالية
التي يسعون إليها، كما وتعتبر عامل جذب لرجال البيع الأكفاء لأن مبلغ العمولة يجب أن يكون
مناسباً للجهود التي يبذلها رجال البيع.
العمولة: تعتمد هذه الطريقة بعض الشركات مثل شركات التأمين، مندوبي مبيعات الأدوية، رجال ·
البيع المتجولين، وغيرهم. وتحدد العمولة استناداً إلى كمية الطلب على السلع والخدمات، طبيعة
المنطقة الجغ ا رفية، وتأثير عوامل البيئة الخارجية. بشكل عام، تتمثل بنسبة تحدد مسبقاً ما بين
الشركة ومندوب المبيعات من قيمة المبيعات. وتختلف هذه العمولة من وقت لآخر باختلاف السلع
المباعة، الخدمات المباعة، العوامل الاقتصادية، كفاءة رجل البيع وغيرها من العوامل. وتعتبر
طريقة العمولة من الطرق المميزة التي: تحفز الكثير من رجال البيع على العمل بها خاصة ممن
يمتلكون القدرة على الإقناع، وإقفال عملية البيع، والذين يتعاملون بسلع تلاقي رواج في السوق،
وعليها طلب مستمر، إضافة لمن يملكون أخلاقيات العمل لتحسين عمل الشركة. ومن عيوب هذه
الطريقة هي: القلق المستمر من قبل رجال البيع بسبب عدم ثبات دخلهم، والتقلبات الاقتصادية
التي تؤثر بشكل مباشر على كمية المبيعات والمردود المالي، كما أنها تجذب رجال بيع لا يملكون
المهارة البيعية ويسعون لكسب المال السريع مما يؤثر على سمعة الشركة في المستقبل.
العمولة مع المكافأة: تقوم إدارة المبيعات بمنح مكافأة مجزية لرجال البيع إضافة إلى العمولة المتفق
عليها وذلك عندما يحققون نسبة مرتفعة من المبيعات بهدف تشجيعهم على الاستم ا رر بالعمل
وتحسين الأداء. وقد تكون هذه المكافأة لرجل بيع واحد أو لمجموعة من رجال المبيعات وذلك نتيجة
الجهود المتميزة التي قاموا بها. كما أن المكافأة يجب أن تكون مجزية وتناسب الجهد الإضافي
الذي قام به رجل البيع، ويجب أن يتم تك ا ررها لتحفيزهم على الاستم ا رر بالعمل وعدم الاكتفاء بمرة
واحدة.
العلاوات: تمنح العلاوات بشكل عام سنوياً للعاملين ومن ضمنهم رجال البيع. وتستند العلاوة على
معايير قابلة للقياس مثل: نوع العمل، الدورة الوظيفية، ال ا رتب، ... إلخ. وإن وجود نظام مجزي
للعلاوات يدفع رجال البيع إلى التفكير بالاستق ا رر بالعمل على الأمد الطويل. كما أنه تمثل العلاوة
بشكل عام نسبة على ال ا رتب الأساسي مما يدفع رجال البيع إلى الاستم ا رر في العمل الذي ا رتبه
الأساسي مرتفع.
تسعى الشركات إلى رسم نظام تعويض لرجال البيع، رواتب، مكافأة، عمولة، بما يحقق لها أهدافها المرسومة
والأرباح التي تسعى إلى تحقيقها، وفي نفس الوقت يجب أن تكون هذه الأهداف منسجمة مع أهداف رجال
البيع.
2-7 خطوات تصميم نظام المكافآت
من أجل تصميم نظام مكافآت عملي وفعال، يجب على مديري المبيعات تتبع الخطوات التالية:
1-2-7 م ا رجعة التحليل والوصف الوظيفي:
على المدير م ا رجعة تحليل ووصف وطبيعة البيع من حيث مسؤولياتها، ومهامها، وظروفها، وأهدافها،
وشروطها، ومؤهلات شاغلها، وموقعها على الخريطة. لأن هذه الم ا رجعة تكشف جوانب هامة يجب احتواءها
في نظام المكافآت.
2-2-7 تقرير وتحديد الأهداف الخاصة لنظام المكافات:
يجب تحديد الأعمال الواجب إنجازها من خلال هذه النظام بدقة ووضوح، فلا يكفي القول أن الهدف هو
القيام بمهمات العمل البيعي بأمانة في حدود فترة زمنية معينة أو جذب مندوبي بيع جدد. إنما يجب صياغة
الأهداف على النحو التالي:
زيادة حجم المبيعات بالوحدات "صافي المبيعات".
زيادة حجم المبيعات من سلع معينة أو لعملاء معينين .
زيادة عدد العملاء الحاليين برقم معين .
تخفيض تكاليف البيع، كأن نستخدم العلاوات على حجم المبيعات.
دخول مناطق بيعية جديدة .
3-2-7 تحديد عناصر العمل البيعي المسيطر عليها من قبل مندوب البيع وقياسها بموضوعية:
إن نظام المكافات يجب أن يقوم على:
- العناصر المسيطر عليها في الوظيفة البيعية.
- إمكانية قياسها من خلال تطور معايير قياس موضوعية.
فمعظم العناصر التي تساهم في النجاح البيعي هي عناصر مسيطر عليها من قبل مندوبي البيع إما جزئي اً
أو كلياً. على سبيل المثال: السيطرة على حجم المبيعات، ولكن هذه السيطرة محدودة بمواصفات السلعة
والسياسة السعرية للشركة. ولهذا عندما نريد تطوير نظام مكافآت فإن على الشركة أن تأخذ في الحسبان
مكافأة مندوب البيع على رقم المبيعات الخاص به وليس على رقم المبيعات الإجمالي على مستوى الشركة
ككل، ذلك لأن رجل البيع له سيطرة مطلقة على مبيعاته. أو يمكن أن تكون المكافأة على الأرباح التي
يحققها المندوب. ويمكن تح ويل هذه النتائج إلى معايير ومقاييس يمكن من خلالها نحديد مستوى المكافأة.
4-2-7 تأسيس مستوى للمكافآت:
تهتم إدارة المبيعات بالعوامل الجاذبة لمندوب البيع (مقدار الدخل مثلاً) عند تصميم نظام المكافآت. فإذا
اعتقد مندوب البيع بأنه لن يحقق دخل كاف من الوظيفة، فإنه قد لا يكون منجذب لهذه الوظيفة بغض
النظر عن الطريقة المستخدمة ( ا رتب، عمولة، حوافز مادية، ...). ومن المهم عند تحديد مستوى المكافأة
أن يطلع مدير المبيعات على مستويات المكافآت في الشركات المنافسة في السوق، أي على مستوى الدخل
الذي يتقاضاه مندوب البيع في الشركات المنافسة خاصة مندوبي البيع المتمرسين.
5-2-7 تحديد طرق التعويض والمكافأة:
يتضمن نظام المكافآت العديد من الطرق والأدوات التي يمكن للشركة الاختيار من بينها واستخدامها كمكافأة
لمندوبي البيع، ومن أكثر هذه الطرق شيوع اً هي:
1. طريقة ال ا رتب الشهري: مبلغ ثابت مقابل العمل خلال فت ا رت زمنية شهرية محددة.
2. طريقة العمولات: إعطاء مبلغ متغير يعتمد على حجم المبيعات أو أداء عمل معين وحسب الأهداف
الموضوعة.
3. الجمع بين الراتب والعمولة.
وقد تم شرح هذه الطرق بالفق رة السابقة بالتفصيل.
ومن الجدير بالذكر أن كل ما سبق يعتبر من المكافآت المادية، أما المكافآت غير المادية فهي تتخذ
أسلوبين:
الأسلوب الأول – مكافآت غير مادية مباشرة: يرتبط هذا الأسلوب بإعطاء مكافآت غير مادية مثل o
التقدير وشهادات الشرف والشكر وفرص الترقية، حيث تساعد هذه الطريقة في رفع الروح المعنوية
لمندوبي البيع وتزيد من درجة الانتماء لديهم.
الأسلوب الثاني – مكافآت غير مادية غير مباشرة: يرتبط هذه الأسلوب بإعطاء مكافآت غير مادية o
بشكل غير مباشر مثل: التأمين على الحياة، والتأمين الصحي، والإجا ا زت المدفوعة، والرحلات
الترفيهية، والتعليم، وغير ذلك.
6-2-7 مناقشة النظام مع الجهات العليا:
بعد إتمام الخطوات السابقة، يتم مناقشتها مع الإدارة العليا للمصادقة عليها أو تعديلها وفقاً لما ت ا ره متوافقاً
مع السياسة العامة.
7-2-7 مناقشة النظام مع مندوبي البيع:
تتم مناقشة نظام المكافآت مع مندوبي البيع لمعرفة مدى جدواها وفعاليتها مقارنة مع طبيعة العمل الذي
يقومون به.
8-2-7 التقيد والمتابعة والتقييم:
يجب التقيد بنظام المكافآت ومتابعته وتطويره وفق التغيي ا رت الحاصلة مع المندوبين، كما يجب تقييم هذه
النظام بشكل دوري.
يبين الشكل التالي خطوات تصميم نظام مكافآت جيد وفعال:
2): خطوات تصميم نظام المكافآت -
العوامل المؤثرة في اختيار نظام المكافآت
هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر بصورة مباشرة على توجه الشركات نحو أي الطرق أفضل في مكافأة
مندوبي البيع. ويمكن توضيح هذه العوامل فيما يلي:
1) طبيعة السوق وقناة التوزيع المستخدمة: هل هو سوق تنافسي؟ أو احتكار؟ أو سوق قلة؟ كما يتأثر
نظام المكافآت بعوامل اقتصادية واجتماعية، سوق واسعة، سوق ضيقة (سوق مستهلكين نهائيين
أو سوق مشترين صناعيين). أما بالنسبة لقناة التوزيع فهل تستخدم الشركة قناة توزيع مباشرة؟ أو
1. مراجعة تحليل ووصف وظيفة البيع
2. تحديد الأھداف الخاصة بالنظام
3. تحديد العناصر المسيطر عليھا من قبل
مندوبي البيع وقياسھا بموضوعية
4. تأسيس مستوى محدد للمكافآت
5. تحديد طريقة المكافأة والراتب والعمولة
6. مناقشة النظام مع الجھات العليا
7. مناقشة النظام مع مندوبي البيع
8. التقيد والمتابعة والتقييم

غير مباشرة؟ وهل تستخدم مندوبي بيع يتبعون لها أم يعملون بصورة مستقلة؟.
2) تؤثر طبيعة العمل البيعي وظروفه على نظام المكافآت.
3) نوعية مندوبي البيع الذين تستخدمهم الشركة: مندوبي بيع جدد، مند وبي بيع حديثي التخرج، مندوبين
بيع خب ا رء.
4) الظروف المالية داخل الشركة: هل الشركة ذات مركز مالي قوي؟ وهل تعاني الشركة من مشاكل
مالية أم لا؟.
5) الاقتراحات التي يقدمها مندوبي البيع بين حين وآخر حول طبيعة العمل البيعي والظروف المحيطة
به.
6) السياسات العامة داخل الشركة: من حيث سياسات الأجور والرواتب، النظرة إلى التكاليف، والأرباح،
وغيرها.
ويرتبط جزء من هذه العوامل بالشركة وظروفها، ويرتبط الجزء الآخر بالبيئة المحيطة والظروف التي تحتويها
هذه البيئة.

عناصر التخطيط الأساسية للمبيعات
يسهم تخطيط المبيعات في التنبؤ بالمستقبل والاستعداد لمواجهة احتمالات التغيير في ظروف عمل إدارة
المبيعات وكيفية مواجهتها. كذلك فإنه يساعد على تحديد المستلزمات المادية والبشرية الواجب توفرها لتحقيق
الأهداف البيعية المحددة. كذلك فإن التخطيط يمثل الأساس الذي تعتمد عليه عملية الرقابة على أنشطة
المبيعات ومعرفة مدى قدرتها وكفاءتها في الوصول إلى الأهداف المنشودة.
ورد سابقاً * 3 أن التخطيط الاست ا رتيجي يبدأ بتحديد رؤية وقيم المنظمة ومن ثم رسم خطط العمل للأنشطة
الواجب إنجازها، وذلك من خلال تحديد الإدارة لأهدافها. أي أن التخطيط يمثل عملية إدارية تتضمن وضع
الخطط القصيرة أو الطويلة الأمد لعمليات المنظمة في المستقبل.
وقد عبر المختصون عن التخطيط الاست ا رتيجي على أنه:
- يمثل الطريقة النظامية لإدارة فاعلة وكفؤة لعملية التغيير.
- يحدد ويحلل الفرص البديلة، وجوانب القوة والضعف، المشاكل والتهديدات، ويحدد أول ويات معالجتها
والتغلب عليها.
- عملية إدارية للتطوير ومساعدة المنظمة على خلق الموائمة الجيدة ما بين الأهداف والموارد لتحقيق
الأهداف.
- اختيار البديل الأفضل من بين البدائل المتاحة والتى تسهم في تحقيق الأهداف بكفاءة عالية.
كما أن تخطيط المبيعات هو جزء مهم من التخطيط الاست ا رتيجي للتسويق والإدارة العليا للمنظمة، لذلك فإنه
يسير بنفس الاتجاه المحدد له في التخطيط الاست ا رتيجي للمنظمة.
إن أهمية تخطيط المبيعات يمكن توضيحها في النقاط التالية:
1. يزود وحدات العمل بالخطوات الواضحة التى يجب أن تتبع في المستقبل.
2. يسمح للعاملين في إدارة المبيعات بالتكييف مع الظروف المتغيرة في البيئة.
يوصف تخطيط المبيعات بشكل نهائي من خلال الخطة، وٕ ان هذه الخطة يجب أن تكون واقعية وموضوعية
وقابلة للتطبيق، وبنفس الوقت يجب أن تكون مكتوبة لتصبح متوفرة لكل الذين من المحتمل أن يستخدموها
داخل وخارج العمل، وكذلك يجب أن تصب هذه الخطة باتجاه تحقيق الأهداف وخاصة عندما ترسم استناداً
إلى تقديرات كمية المبيعات المتوقعة.
هناك عدة عناصر يجب أخذها بعين الاعتبار عند تخطيط المبيعات وهي:
3 تم تعريف التخطيط الاست ا رتيجي وتخطيط المبيعات الاستراتيجي في الفصل الثالث.
1- الشروط أو المتطلبات: 1-8
تعتبر خطة المبيعات للسنة الماضية وكفاءة الأداء في تنفيذها وكفاءة القيادة من شروط بناء الخطة القادمة،
لذلك يجب على القائمين على تخطيط المبيعات القيام بما يلي:
1. مراجعة خطة مبيعات السنة الماضية والتى تعتبر من أسس بناء الخطة القادمة للمبيعات. لذلك
على إدارة المبيعات والمسؤولين عن التخطيط م ا رجعة الفرضيات التى وضعوها والنتائج الى حصلوا
عليها. أما بالنسبة لإدارة المبيعات التى تضع خطة لأول مرة ولا يوجد لديها خطط سابقة، فإن
عليها أن تجمع البيانات اللازمة وتحللها، تحدد حصتها السوقية المستهدفة، الموارد المالية والبشرية،
والأرباح وغيرها من الأمور الضرورية لبناء الخطة، ومن ثم تقوم برسم خطة المبيعات المطلوبة.
2. ضرورة الإجابة على الأسئلة التالية والتى تمثل محاور أساسية في بناء ورسم خطة المبيعات:
- ماذا يفعل المخطط؟
- ما هي التغيي ا رت التى يجب أن تجري على الخطة السابقة ولماذا؟
- ما هي الأعمال التي قاموا بها في هذه السنة؟ وما هي الأعمال التى تم تغييرها ولماذا؟
- هل ما حدث في هذه السنة سوف يحصل في السنة القادمة؟
3. يجب أن يبدع العاملون عند تبني الخطة لتنفيذها.
4. أداء إدارة المبيعات ومدى تحقيقها للمبيعات المخطط لها في الفترة السابقة يمثل مؤشر مهم للمخطط
لأنها تمكنه من تحديد السلبيات والإيجابيات في العمل، الأمر الذي يجعله يعمل على استبعاد ما
هو سلبي وتعزيز ما هو إيجابي. إن عدم اعتماد مد ا رء المبيعات على المعلومات سوف يجعل منهم
غير قادرين على توقع ما سوف يكون عليه المستقبل، لذلك تعتبر المعلومات التاريخية مهمة في
صياغة خطط المبيعات.
5. ملاحظة اختبار فرضيات الخطة السابقة وتحديد المتغي ا رت التى أثرت على الأداء بشكل واضح.
6. تثبيت جميع الملاحظات والمعالجات والأفكار لإنشاء الخطة الجديدة .
2- أهداف المنظمة وخطتها تعتبر سبيل لتطوير خطة المبيعات: 1-8
1. إن للمنظمة أهداف تسعى لتحقيقها ومن هذه الأهداف تحقيق أرباح أكثر، زيادة في حجم المبيعات،
اختراق السوق، تقديم منتجات جديدة، وغيرها من الأهداف التي تؤثر على خطة المبيعات.
2. تغيير الأهداف: قد تضع المنظمة أهدافاً ولكنها تفكر بتغييرها في المستقبل لأنها تتوقع أن يحدث
تغيير ما في عناصر البيئة الخارجية، لذلك تعمل إدارة المبيعات على فهم وتحديد المسببات التي
تخشى منها الإدارة والتي قد تدفع هذه الإدارة للتغيير وتعمل على تهيئة خطة بديلة تناسب هذه
التغيي ا رت في حالة حدوثها.
3- الضروريات:
هناك العديد من الجهات التي تشترك معها إدارة المبيعات ممن يعتبرون شركاء حقيقيون لها ويؤثرون بشكل
مباشر على رسم الخطة البيعية مثل: الخطة التسويقية، الخطة المالية، الموارد البشرية، الخطة الإنتاجية،
وتطوير المنتج. إن النقاط التالية تمثل ضروريات بناء خطة المبيعات:
1. هناك علاقة مباشرة بين الخطة التسويقية والخطة البيعية لأن هدف الإدارة هو الوصول إلى الزبائن،
استغلال الفرص السوقية الملائمة للمنظمة، تحقيق المبيعات المخطط لها، وبناء علاقة جيدة مع
الزبائن وتحقيق رضاهم.
2. هناك دور أساسي وفعال لحاجات ورغبات الزبائن ونوعية الاتصال بهم، وكذلك طبيعة الخدمات
التي يرغبون الحصول عليها من خلال خطة المبيعات عن طريق تهيئة جميع المستلزمات والقيام
بجميع الإج ا رءات والأعمال عند رسم الخطة لتحقيق هذا الاتصال.
3. تحديد العلاقات وطرق التنسيق لأن لهما أثر فعال في رسم خطة المبيعات وتحديد الأدوار. فإذا
كانت هذه العلاقات قوية ما بين العاملين وٕ ان كل منهم يعرف دوره ويعمل على تحقيقه ويدعم
الأطراف الأخرى، فإن هذا سيقود إلى الإنجاز الكفؤ في عملية تنفيذ ما خطط له.
4- العناصر التي تعتمد عليها إدارة المبيعات في هيكلة الخطة: 1-8
هناك عدة عناصر تعتمد عليها هيكلية الخطة وهي:
1. عناصر بناء الخطة وتتمثل ب: المنتج، الزبائن، مزيج الخدمات، الموزعون، البيع المفرد، البيع على
الشبكة، القطاعات السوقية، عدد القطاعات السوقية المستهدفة، المناطق الجغ ا رفية، التكاليف،
الأرباح، وغيرها. حيث تلعب دور مهم في رسم الخطة البيعية.
2. قد ا رت وخب ا رت رجال البيع وتقدير مستوى إنجازهم وما سوف يكلفون به في المستقبل، وما يستطيعون
وما لا يستطيعون عمله.
5- اختبارات العمل: 1-8
إن اختبار العمل بالخطة البيعية يكون من خلال تقييم القدرة الشخصية لرجال البيع على إغلاق عملية البيع
من حيث:
1. اختبار قدرة كل عنصر في الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات، تخصصهم، قد ا رتهم، وما هو عدد
العاملين المطل وب لتنفيذ الخطة، وما هي قدرة كل فرد على تنفيذ ما يكلف به.
2. اختبار الخطة من خلال:
- تحديد حجم المبيعات المتوقع، حصة كل نقطة بيعية من هذه المبيعات، عدد الصفقات، تحديد
الجهود التسويقية التي تساعد على تنفيذ خطة المبيعات ومدى إمكانية التنفيذ.
- قدرة المنظمة على اختبار الخطة وتقييمها في آخر لحظة قبل إق ا ررها بشكل نهائي.
) 2-8 العلاقة بين خطة التسويق وخطة المبيعات
تلعب وظيفة المبيعات دو ا رً مهماً في الخطة التسويقية، ويمكن النظر في طبيعة هذا الدور، وبصفة خاصة
المساهمة التي تقدمها وظيفة المبيعات في إعداد خطة التسويق، وكيف تتأثر وظيفة المبيعات نفسها بخطة
التسويق.
1-2-8 مكان البيع في خطة التسويق:
لتكون عملية البيع فعالة، يجب أن تتم أنشطة المبيعات في سياق خطة تسويقية است ا رتيجية شاملة. عندها
فقط يمكن التأكد من أن جهود المبيعات مكتملة، بدلاً من التنافس مع أنشطة التسويق الأخرى. وفق اً لذلك،
يتم منح است ا رتيجيات المبيعات والإدارة منظو ا رً أكثر شمولية وتميل إلى تغطية المؤسسة بأكملها. وبالتالي،
فإن الإجماع العام الحالي هو أن است ا رتيجيات وتكتيكات المبيعات قد يتم الوصول إليها وتنفيذها وتقييمها
من خلال إطار من أهداف الشركة وعمليات التخطيط الاست ا رتيجي.
قبل مناقشة است ا رتيجيات وتكتيكات المبيعات، يجب أن يتم تحديد العلاقة وفهمها بين كل من است ا رتيجية
المنظمة واستراتيجية التسويق واست ا رتيجية المبيعات، لأن هذه الاست ا رتيجيات الثلاث هي عبارة عن خطط
تسعى لتحقيق نفس الأهداف العامة والتى من خلالها تحقق الإدا ا رت الثلاث أهدافها. إن خطة التسويق
تشتق من خطة المنظمة العامة وتجسدها، في حين أن خطة المبيعات بدورها تشتق من خطة التسويق
وتجسدها.
الشكل التالي يوضح ذلك:
1): العلاقة بين استراتيجية المنظمة – التسويق - المبيعات -
2): العلاقة بين خطة المنظمة، خطة التسويق، خطة المبيعات -
من الملاحظ من الشكل السابق بأن الخطط الثلاث تسير باتجاه واحد، وإن أي خطة تكمل الأخرى وصولاً
للأهداف المحددة الم ا رد تحقيقها.
إن القاعدة الأساسية لعمل المنظمات في الوقت الحاضر هي التوجه نحو المستهلك وتحقيق الاتصال
بالزبائن، وٕ ان هذا الاتصال يتحقق من خلال القوى البيعية لأنها تمثل حلقة الوصل بين المنظمة والمستهلكين.
إن مدير المبيعات يحدد الأهداف الإست ا رتيجية لإدارة المبيعات، ويقوم بتنظيم إدارة المبيعات وتحديد الب ا رمج
البيعية وتحديد الجهود البيعية المناسبة لتنفيذ ذلك.
2-2-8 تأثير خطة التسويق على أنشطة المبيعات - الاست ا رتيجيات والتكتيكات:
تكون عملية التخطيط فعالة بقدر تأثيرها على العمل. حيث يؤثر نظام التخطيط التسويقي الفعال على
الأنشطة الاست ا رتيجية والتكتيكية في جميع أنحاء الشركة. وهناك نموذجان للتخطيط التسويقي:
- نموذج التخطيط الداخلي (التسويق التقليدي - الكلاسيكي).
- نموذج التخطيط الخارجي (التسويق الحديث – شائع لدى العديد من المنظمات).
يبدأ نموذج التخطيط الخارجي (نموذج التخطيط الموجه للعملاء) بحساب التكلفة لكل عملية بيع للعملاء
الحاليين، ثم للعملاء المحتملين في قاعدة البيانات، وأخي ا رً للعملاء الجدد. وتحدد حسابات تكلفة البيع الهدف
البيعي في كل حالة. ثم يتبع هذه العملية إست ا رتيجية لكل قطاع سوقي منفصل. فعلى سبيل المثال: قد لا
يتم تقديم المنتج لكل شريحة بنفس السعر. وبالمثل ستكون أنواع الاتصالات مختلفة لكل قطاع. وهنا يتم
اختبار استراتيجية اختيار القطاع السوقي ومحتوى الاتصالات من الناحية المثالية مقارنة بالبدائل المعقولة.
وبعد ذلك، يتم طرح أكثر البدائل نجاح اً في الاختبار على الجماهير الموجودين في كل قطاع.
على الرغم من أن نموذج التخطيط الداخلي (نموذج التدفقات الداخلية) مدفوع مالياً ويمكن اعتباره متماشياً
بشكل وثيق مع أهداف المنظمة وقد ا رتها ومواردها، إلا أنه أقل أمان اً بكثير من نموذج التخطيط الموجه
للعملاء. ربما هذا التأثير هو الأكثر وضوحاً من خلال الق ا ر ا رت المتعلقة ببرنامج التسويق أو المزيج
التسويقي. حيث تتأثر است ا رتيجيات المبيعات بشكل مباشر أكثر بق ا ر ا رت التخطيط المتعلقة بالعنصر الترويجي
للمزيج التسويقي.
من استراتيجيات المبيعات إلى التكتيكات:
هناك عدد من العوامل التي تؤثر على إعداد است ا رتيجيات المبيعات. وهذا التأثير هو الأكثر مباشرة في
تحديد التركيز النسبي الذي يجب أن يعطى لأنشطة المبيعات في الشركة بشكل عام والاست ا رتيجية الترويجية.
وتتأثر است ا رتيجيات المبيعات أيض اً بأهداف التسويق والمبيعات المحددة في خطة التسويق. ولتوضيح ذلك،
فإن الهدف التسويقي لزيادة الحصة في السوق قد يعني أن مدير المبيعات يجب أن يضمن زيادة المبيعات
في العام المقبل بنسبة 10 %. علاوة على ذلك، يجب أن تحدد وثيقة التخطيط المسار أو الاست ا رتيجية التي
سيتم من خلالها تحقيق هذا الهدف (على سبيل المثال: يجب الأخذ بالاعتبار استهداف جهد المبيعات

الإضافي عند فتح حسابات جديدة). لذلك فإن أهداف واست ا رتيجيات المبيعات تنبع مباشرة من عملية
التخطيط، بعد التشاور والاتفاق مع الموظفين المعنيين.
ومع ذلك، فإن مجالات تسويق العلاقات مع الزبائن وإدارة علاقات الزبائن (العملاء) قد ت ا زيدت وتمت
مواءمتها بشكل مت ا زيد مع المبيعات. وبعد الموافقة على هذه المبادئ التوجيهية الاست ا رتيجية، يجب دمج
مجموعة من الأنشطة أكثر تفصيلا في عملية التخطيط. حيث يجب أن يحدد مدير المبيعات الإج ا رءات
المطلوبة لتحقيق أهداف المبيعات، أي التكتيكات.
تشمل التكتيكات الأنشطة اليومية لوظيفة المبيعات في تحقيق أهداف التسويق والمبيعات. تشمل التكتيكات
أيض اً الإج ا رءات التي يجب اتخاذها استجابة لأحداث قصيرة الأجل غير متوقعة في السوق، على سبيل
المثال، جهد ترويجي خاص من جانب منافس.
يوضح الشكل التالي العلاقة بين الأهداف والاست ا رتيجيات والتكتيكات:
3 --العلاقة بين الأهداف والاست ا رتيجيات والتكتيكات -
تمثل القرارات التكتيكية "ضبطاً دقيقاً" لأنشطة المبيعات وتشمل العديد من مجالات القرارات التي يتم تناولها
بتفاصيل أكبر في أماكن أخرى؛ على سبيل المثال، يمكن اعتبار نشر موظفي المبيعات - تصميم وتخطيط
المناطق البيعية جانب اً تكتيكي اً للمبيعات. وبالمثل، يجب أن يشكل تصميم أنظمة الحوافز جزء من خطة
الأھداف
الاستراتيجيات
التكتيكات
تكتيكية مصممة لتحقيق أهداف المبيعات في إطار است ا رتيجيات المبيعات.
الق ا رر التكتيكي الرئيسي الذي يجب على مديري المبيعات اتخاذه هو الدرجة التي يتم بها ترك مندوبي
المبيعات لمبادرتهم الخاصة عند القيام بمسؤولياتهم. على سبيل المثال، في نظام مركزي يخضع لرقابة
مشددة، قد لا يتم إعطاء مندوبي المبيعات صلاحية بالتحرك أو قد يتم إعطاءهم نطاق محدود للغاية للحركة
ضمنه وللابتعاد عن التعليمات المحددة مركزي اً فيما يتعلق بق ا ر ا رت مثل التسعير وعمليات وتقنيات البيع
وجدولة الاتصال. أما في النظام الحر اللامركزي أو الخاضع للرقابة المريحة، يتم منح مندوبي المبيعات
حرية كبيرة في التفاوض على الأسعار، وتكييف توجه البيع مع العملاء المختلفين وتحديد جدول مكالماتهم
الخاصة.
لا ينبغي التقليل من أهمية التكتيكات؛ حتى أفضل الاستراتيجيات تفشل بسبب عدم وجود تكتيكات مناسبة.
ولهذا السبب، تم وضع إطار الاستراتيجيات وتكتيكات المبيعات والتي يجب تطويرها وتشغيلها في إطار
تخطيط التسويق. حيث تقدم وظيفة المبيعات مساهمة قيمة في وضع خطط التسويق، وتوفر، كالبيانات
الرئيسية، معلومات عن العملاء والأسواق، والمنافسين، وتوقعات المبيعات، والميزانيات. في المقابل، تتأثر
أنشطة البيع بشكل مباشر بالقرارات المتخذة في مرحلة تخطيط التسويق.