الموضوع: الاختيار الاستراتجي

الاختيار الاستراتجي

يوجد أمام الكثير من المدراء العديد من البدائل الإستراتيجية والتي تعمل مع بعضها والتي تعني أن هناك احتمالات كثيرة للتحرك الاستراتيجي ولذلك يجب أن تقيم البدائل للإستراتيجية من خلال أساليب معينة تمكننا من اختيار البدائل الأفضل وكذلك التعرف على معايير الاختيار النهائي للاستراتيجيات وأيضا التعرف على بعض العوامل المؤثرة في تحديد شكل الإستراتيجية .
أي انه عندما يتوفر لدى الشركة عدد من البدائل الإستراتيجية فعلى الشركة أن تختار من بينها واحدا أو أكثر من هذه البدائل وعمل توليفة تتلاءم مع رسالة الشركة وأهدافها وبما يتناسب مع نتائج تحليل البيئة الخارجية والداخلية للشركة.
أدوات تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة
يبدءا اختيار وتقييم الإستراتيجية المناسبة وذلك بالنظر أولا إلى الشركة ككل لتحديد شكل الأعمال والاستراتيجيات الكلية ثم ينتقل الأمر إلى أمور أكثر تفصيلا يتناول تلك الأنشطة المحققة للاستراتيجيات الكلية ومن ثم نطبق أخيرا بعض المعايير التي تساعدنا في التحقيق من الصلاحية النهائية لتوليفة الاستراتيجيات.
والشكل القادم نموذج يوضح أدوات تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة وهو يعتمد على الخطوات التالية:-
1-استخدام أدوات لاختيار الإستراتيجية
أ-على مستوى الشركة.
ب-على مستوى النشاط.
2-استخدام معايير للتحقق من الاختيار النهائي للمزيج التسويقي.
وأيضا يوضح الشكل الأتي أدوات التحليل الاستراتيجي على المستويين:-
أ-على مستوى الشركة
[نموذج بوسطن-نموذج جنرال إلكتريك]
2على مستوى النشاط
[منحنى الخبرة –حصة السوق- معدل النمو- دورة حياة السلعة]
يلي ذلك ضرورة الاعتماد على معايير للاختيار النهائي للإستراتيجية وهي:-
الإستراتيجية الماضية-القدرة على المخاطرة-التوقيت الملائم- الموارد المتاحة والمشاكل السياسية
على مستوى الشركة على مستوى النشاط
نموذج بوسطن منحنى الخبرة
نموذج جنرال إلكتريك حصة السوق
معدل النمو
دورة حياة السلعة
معايير الاختيار النهائي للإستراتيجية
الاستراتيجيات الماضية
القدرة على المخاطرة
التوقيت الملائم
الموارد المتاحة
المشاكل السياسية

أدوات التحليل الاستراتيجي ومعايير اختيار الإستراتيجية
*أدوات التحليل على مستوى الشركة ((تحليل المحافظ))
إذا كانت المنظمة ذات الحجم الكبير وبها عدد من المجالات والإعمال والأنشطة فعند القيام بتقييم هذه الأنشطة و الأعمال فان هذا التقييم يعتمد على ما يطلق عليه تحليل المحفظة وأيضا إذا كانت المنظمة تقوم بإنتاج وتسويق منتج واحد في عدة أسواق فتستطيع أن تقوم بتقييم الأسواق المختلفة.
إن تحليل أسلوب المحافظ يمكن استخدامه على مستوى الشركة أو على مستوى الأنشطة والإعمال ولكننا سوف نركز هنا على مستوى الشركة.
هل ما بداخل محفظتك يستحقك؟
إذا نظرت إلى محفظتك ستجد فيها أشياء تستحق الاحتفاظ بها وستجد أشياء قديمة يجب التخلص منها والواقع أننا لانهتم بالمحفظة التي بداخل جيبك وإنما المحفظة الأخرى التي يطلق عليها محفظة أنشطة المشروع
وهناك نموذجان لتحليل المحافظ هما:
1-نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية.
2-نموذج جنرال إلكتريك.
أولا نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية
تعتبر مصفوفة جماعة بوسطن واحدة من أهم النماذج المقبولة والمتفق عليها بغرض صنع قرار الاختيار الاستراتيجي الذي يتعلق بمنتج أو مجموعة معينة من المنتجات.
ويمكننا في هذا الصدد عرض النقاط التالية:-
1-متغيرات نموذج جماعة بوسطن.
2-العلاقة بين نموذج جماعة بوسطن ودورة حياة المنتج.
3-الخطوات الواجب إتباعها لتطبيق نموذج جماعة بوسطن.
4-معوقات تطبيق نموذج جماعة بوسطن.
وفيما يلي نبذة عن كل نقطة من النقاط السابقة
*-متغيرات نموذج جماعة بوسطن
يمكن بناء مصفوفة جماعة بوسطن طالما توفرت البيانات والمعلومات عن المتغيرين الأساسيين التاليين:-
المتغير الأول المركز التنافسي للشركة و يبدأو ذلك على المحور الأفقي
المتغير الثاني معدل النمو في النشاط وذلك فيما يتعلق بالصناعة التي تنتمي لبيها الشركة ويظهر ذلك على المحور الراسي.
ويوضح الشكل الآتي أبعاد ومتغيرات نموذج جماعة بوسطن:-
علامات الاستفهام
درجة النمو في النشاط عالية/ حصة الشركة في السوق منخفضة. النجوم
درجة النمو في النشاط عالية/ حصة الشركة في السوق عالية.
الكلاب
حصة الشركة في السوق منخفضة/درجة النمو في النشاط منخفضة البقرة الحلوب
حصة الشركة في السوق عالية/درجة النمو في النشاط منخفضة

من الشكل السابق يتضح أن البدائل المتاحة أمام المنظمة في ظل المتغيرات الأساسية السابقة بيانها المركز التنافسي للمنظمة(الحصة التسويقية)ومعدل النمو في النشاط يمكن بيان على النحو الآتي:-
المربع الأول النجوم((درجة النمو النشاط عالية/حصة الشركة في السوق عالية))
ويشير هذا المربع إلى مركز تنافسي قوي للمنظمة من ناحية ومعدل نمو متزايد في النشاط من ناحية أخرى مما يعني كبر حصة المنظمة في السوق عند مقارنتها بمنافسيها بل قد يكون لها مركز الريادة والقيادة لغيرها من المنظمة.
مميزات هذا المربع:-
1...تتمتع المنتجات في هذه الحالة بدرجة عالية من القبول في السوق.
2...تزداد المبيعات بصورة مستمرة.
3...من المتوقع زيادة الأرباح بدرجة كبيرة.
4...تتسم المنظمات التي تحظى بالوجود في هذا المربع بمكانة وسمعية طيبة.
والإستراتيجية المناسبة في هذا الموقف هي إستراتيجية النمو والتوسع.
المربع الثاني البقرة الحلوب((حصة الشركة في السوق عالية/درجة النمو في النشاط منخفضة))
يشير هذا المربع إلى مركز تنافسي قوي للمنظمة من ناحية في حيث يتسم معدل النمو في النشاط بالانخفاض والتدهور من ناحية أخرى وبمعنى فان المنظمة في هذه الحالة يضل لها مركز الريادة ولكن النمو في النشاط اخذ في التدهور والانحدار.
ومن أهم مميزات هذا المرجع:-
1-كبر حجم التدفق النقدي واستمراره.
2-غالبا ما تجتمع الظروف للوصول إلى هذه الحالة عندما تصل المنتجات لمرحلة النضوج.
3-لا ترتبط الربحية باستمرار قيادة السوق فقط بل يجب إن يستمر التدفق النقدي ايجابي وبقوة.
والإستراتيجية المطلوبة في هذا الوقت ممكن أن تكون استراتيجيه التنويع المرتبط أو البحث عن الإستراتيجية المناسبة لها من بين استراتيجيات النمو والتوسع الأخرى.
المربع الثالث علامات الاستفهام
درجة النمو في النشاط عالية /حصة الشركة في السوق منخفضة ويشير هذا المربع إلى مركز تنافسي منخفض في حين يتميز معدل النمو في السوق بالارتفاع مما يعني ضعف المركز التنافسي للمنظمة مقارنة بغيرها من المنظمات في نفس مجالها وفي الوقت الذي يتسم فيه النشاط بالانتعاش والنمو وعلى ذلك نجد
أهم ما يميز هذا المربع :-
1-انخفاض مبيعات المنظمة مقارنة بغيرها من المنظمات.
2-تناقص الأرباح نتيجة لانخفاض المبيعات.
3-إقبال العملاء على منتجات المنافسين بصورة أفضل من إقبالهم على منتجات المنظمة.
4-عدم استقرار سمعة ومكانة المنظمة في السوق.
وممكن أيضا أن نستخدم إستراتيجية التركيز في مثل هذه الظروف مما يساعد المنظمة على تخطي موقف الانخفاض في حصتها السوقية ومحاولة الاستفادة من معدل النمو في النشاط بالسوق وأخيرا فقد لا تتيح لها إمكانياتها إلا أتباع إستراتيجية الانكماش.
المربع الرابع الكلاب ((حصة الشركة في السوق منخفضة/درجة النمو في النشاط منخفضة))
يشير هذا المربع إلى مركز تنافسي منخفض وكذا معل نمو منخفض أيضا ففي هذه الحالة لا تكون المنظمة واحدة من لرواد هذا إلى جانب انخفاض معدل النمو في السوق بما يمثل موقفا لا تحسد عليه المنظمة فهي تعاني من المخاطر المزدوجة المتمثلة في العمل عند مستوى منخفض من المخرجات مما يحملها المزيد من التكاليف و أيضا فهي ترتبط بالحد الأدنى من النمو في السوق.
و أهم ميزات هذا المربع:-
1-انخفاض المبيعات إلى اقل قدر ممكن.
2-تناقص الأرباح بل قد تحقق المنظمة بعض الخسائر.
3-عدم الإقبال على المنتجات محل التعامل في السوق بصفة عامة.
4-تقارن المنتجات وعدم تحقيقها للمنافع المرجوة منها.
وعادة ما تلجا المنظمات في مثل هذه الظروف إلى استراتيجيات الانكماش وقد تلجا الشركة إلى الاستسلام لشركة أخرى رائدة في مجالها وقد تتحول الشركة إلى نشاط أخر تاركة هذا المجال برمته وقد تجد الشركة إن إستراتيجية التصفية وبيع الأصول أفضل لها من الاستمرار في السوق.
العلاقة بين نموذج جماعة بوسطن ودورة حياة المنتج:-
فالبداية الطبيعية للمنتج تكون في المربع الثالث ثم ينتقل إلى لمربع الأول ثم بعد ذلك إلى المربع الثاني و أخيرا إلى المربع الرابع الذي يرتبط بالتحذيرات ويحمل معه الضوء الأحمر الذي يشير إلى علامة الخطر
إن المنتج في مرحلة التقديم غالبا ما يرتبط بمعدل نمو في السوق يتسم بالارتفاع وان كان المركز التنافسي للشركة ما زال منخفضا حيث مازالت الشركة تتحسس خطواتها الأولى في السوق ولديها أمالها وطموحاتها وأهدافها التي تسوقها إلى تحقيق مزيد من النمو.
وفي الغالب فان المنتج سوف يتحرك إلى المربع الأول
وتعد مرحلة النضوج هي المرحلة الحرجة في دورة حياة المنتج إذ يسبقها مرحلة من أهم المراحل وأكثرها ضراوة بالنسبة للشركة وهي مرحلة النمو ولهذا فان مرحلة النضوج تتأثر في اوائلها بالمرحلة السابقة وأخيرا فهي نهائيات هذه المرحلة إما أن تحقق الشركة أرباحا وتحافظ على قيادتها للسوق أو تتخلى عن هذا المركز ويدخل منتجها أو منتجاتها في مرحلة الهبوط التي تشير إلى المربع الرابع.
وفي مرحلة الهبوط((التدهور)) التي تتسم بانخفاض المبيعات الخاصة بالشركة يلاحظ أن منتجات الشركة تنتقل إلى المربع الأخير ويعني ذلك انخفاض معدل النمو في النشاط الخاص بمنتجات الصناعة ولهذا فليس أسوا على الشركة من وجودها في هذا الموقف الذي قد يحتم عليها إستراتيجية معينة من استراتيجيات الانكماش أو الانسحاب تماما من السوق.
والشكل الأتي يوضح العلاقة بين نموذج بوسطن ودورة حياة المنتج:-

المربع الثالث
مرحلة التقديم المربع الأول
مرحلة النمو
المربع الرابع
مرحلة الهبوط المربع الثاني
مرحلة النضوج

نموذج بوسطن

خطوات تطبيق نموذج جماعة بوسطن
يمر نموذج جماعة بوسطن بالمراحل التالية:-
(1) تحديد القطاعات السوقية التي تعمل بها المنظمة والتي من خلالها تحاول تسويق منتجاتها يجب على المنظمة إن تحدد بوضوح القطاعات السوقية لبتي تتعامل معها حتى يمكنها الوقوف على مركزها بين المنافسين في هذه القطاعات السوقية.
(2)تحديد خصائص المصفوفة بالنسبة لكل قطاع سوقي .
(3)تحديد موقع قطاع سوقي على المصفوفة.
(4)اختيار الإستراتيجية الملائمة.
يجب على المنظمة عند اختيار الإستراتيجية الملائمة مراجعة النقاط التالية:-
1...إن تحديد الإستراتيجية الملائمة لكل قطاع أو منتج يجب ان يكون مصحوبا بتحدي مدني ((علامات الاستفهام))التي تستطيع المنظمة مواجهتها في ضوء مواردها المتاحة.
2...يجب التمييز بين نتيجة التساؤلات ((علامات الاستفهام))التي تستطيع المنظمة التحرك منها تجاه المربع الأول(النجوم) وتلك التي قد تؤدي بها إلى مرحلة الانسحاب(المربع الرابع)
3...يجب القيام بمراجعة مستمرة للاستراتيجيات المختارة في ضوء التغيرات في البيئة العامة للمنظمة والبيئة الخاصة بها وذلك بالإضافة إلى الوقوف على رد فعل المنافسين على كل إستراتيجية على حدة.
معوقات تطبيق نموذج جماعة بوسطن
من أهم المعوقات التي تواجه تطبيق نموذج جماعة بوسطن
(1)استخدام أسلوب بسيط جدا للتعامل مع مواقف معقدة جدا اذ توجد عدة مشكلات في سبيل التطبيق منها على سبيل المثال مشكلة قياس الحصة السوقية للسلعة فالنموذج يعجز عن تقدير بعض المواقف الهامة مثل درجة المخاطرة المرتبطة بالسلع المختلفة وغيرها من المواقف التي تولد مواقف معقدة.
(2)الإيجاز والإحكام الظاهري فالنموذج يستخدم لوصف استراتيجيات عامة لمواقف تسويقية متنوعة في حين توجد بعض المواقف التي تتطلب دراسة مجموعة كبيرة من المتغيرات التي تؤثر على اختيار الإستراتيجية ففي موقف التدهور طويل الأجل على سبيل المثال يتطلب الأمر دراسة المتغيرات التالية:-
-شكل ومعدل التدهور.
-هيكل الطلب في السوق.
-مواقف الخروج من السوق بالنسبة لكل الشركات.
(3)تقوم المصفوفة على افتراضين أساسين هما النموذج التقليدي لدورة حياة المنتج والعوائد التي تتحقق للمنظمة من الحصة السوقية وفي حالة عدم تحقيق هذين الافتراضين تكون نتائج المصفوفة غير صحيحة نسبيا.
(4)التركيز الكبير على أهمية الحصة السوقية والعوامل المرتبطة بها في تحديد الإستراتيجية الملائمة وذلك من خلال إتباع الأتي
*تحديد القطاعات السوقية المهملة من جانب المنافسين والتي تتمتع فيها الشركات الأصغر بقوة نسبة اكبر.
*استخدام الأفعال لعمليات تطوير بحوث السوق للوصول إلى قطاع سوقي متميز.
*تجنب الاعتماد على سياسات التنويع التي يتبعها كبار المنافسين.
مصفوفة شل
من النماذج التي افترضت للمساهمة في عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية مصفوفة السياسة الموجهة لشركة شل وهي محصلة تطوير مصفوفةbgg وذلك حتى يمكن استخدامها في مواقف أكثر تنوعا من خلال مواقف أكثر تنوعا من خلال إضافة متغيرات نوعية وكمية متعددة وتتضمن تسعة خلايا بديل يمكن استخدامها في تسعة مواقف يمثل المحور الراسي لمركز التنافسي للشركة والذي يقابله الحصة السوقية في مصفوفة[b,g] كما يعبر المحور الأفقي من ربحية السوقية والذي يقابل معدل النمو في نشاط الصناعة في مصفوفة[b,g] وتتحدد درجة ربحية السوق في ضوء عدة متغيرات من أهمها
نوع السلعة-معدل النمو-موقف الصناعة –الظروف البيئية.
ويمكن تقسيم ربحية السوق على المحور الأفقي إلى
جذاب- متوسط –غير جذاب
ويتحدد المركز التنافسي للمنظمة في ضوء عدة متغيرات من أهمها
طبيعة السوق-الطاقة-الإنتاجية للمنظمة-بحوث السوق والسلعة
ويمكن تقسيم المركز التنافسي للمنظمة على المحور الراسي إلى
قوى-ضعيف-متوسط
ويوضح الشكل الأتي نموذج مصفوفة السياسة الموجهة التي اقترحتها شركة شل تحت اسم[dpm shell]

جذاب متوسط غير جذاب
قوي التحرك والانطلاق
(1) التحرك ألانسحابي
(8) عدم الاستثمار
(9)
متوسط المحاولات الجادة
(2) التقدم الحذر
(6) التحرك ألانسحابي (7)
ضعيف القيادة
(3) النمو
(4) التجنب
(5)

من الشكل السابق يتضح ان هناك تسع خلايا يمكن بيان نبذة عن كل منها على النحو التالي:-
1)التحرك والانطلاق:في هذا الموقف تكون فرصة الربحية المرتبطة بالمستقبل كثيرة مما يسهل وضع استراتيجيات لنمو والتوسع.
2)المحاولات الجادة:تنطوي هذه المرحلة على تكثيف الجهود والاستفادة من جاذبية أرباح السوق من خلال النتائج الاستثمار.
3)القيادة: تهدف الإستراتيجية في هذه الحالة إلى الحفاظ على هذا الوضع وقد تحتاج إلى تدفقات إضافية لمواجهة التوسعات في الطاقة الإنتاجية لدعم مركزها التنافسي.
4)النمو: يجب إن تسمح الاستثمار للسلعة إن ينمو مع نمو السوق ويلاحظ إن السلعة في هذه الحالة تحقق تدفقات تكفي للتمويل الذاتي ولا توجد حاجة للتدفقات النقدية التي تأتي من سلع أخرى.
5)التجنب: موقف المنظمة في هذه الحالة ينشا تماما مع موقف السلعة في نهاية دورة حياتها ولذلك ينبغي إحلال السلعة بسلعة أخرى في السوق طالما إن لديها القدرة على تحقيق أرباح ولكن الجهود التي تبذل لزيادة الاباح خلال هذه المرحلة تتسم بأنها قصيرة الأجل.
6)التقدم الحذر: في مثل هذا الموقف يكون لبعض الاستشارات ما يبررها ولكن بحذر شديد إذ أن الموقف التنافسي للمنظمة على قدر متوسط لذلك فربحية السوق متوسطة الجاذبية.
7-8)التحرك ألانسحابي: في ظل هذا الموقف لاتتحقق تدفقات ذات قيمة ومن ثم فان الإستراتيجية الملائمة تتمثل في تحقيق التدفقات لتغطية قيمة الأصول حتى يمكن إعادة توزيعها في أي مجال أخر.
9)عدم الاستثمار المنتجات التي تقع في هذا الموقف من المحتمل إن تحقق خسائر مؤقتة ليست بالضرورة متكررة كل عام ولكن إجمالي الخسائر يفوق إجمالي الأرباح.
*وتتميز مصفوفة[dpm] بأنها أكثر شمولا من مصفوفة[b,g] حيث تعطي مواقف أكثر تنويعا وتشمل متغيرات أكثر تعقيدا وبذلك فهي تقترب من الواقع
المعايير النهائية أو الرئيسية لاختيار أفضل إستراتيجية
إن المعايير الرئيسية لاختيار أفضل إستراتيجية من البدائل المتاحة تشتمل على ما يلي:-
*قدرة الإستراتيجية على التعامل مع العوامل الإستراتيجية التي تسبق تنميتها من خلال أسلوب تحليل [swot] فإذا لم تتمكن الإستراتيجية البديلة من الاستفادة من الفرص المتاحة في البيئة ومجالات القوة التي تتمتع بها الشركة فإنها بالطبع سوف تكون إستراتيجية فاشلة.
*قدرة الإستراتيجية على مقابلة ما تم الاتفاق عليه من أهداف ومن ثم انجازها بأقل الموارد واقل الآثار الجانبية السلبية.
الخاتمة
تجدر الإشارة إلى إن النماذج التي سبق عرضها بخصوص اختيار البدائل الإستراتيجية سواء على مستوى المنظمة أو على مستوى ميدان الإعمال ككل ويجدر الإشارة إلى إن أساليب توليد البدائل الإستراتيجية حتى وان تم اختيارها واستخدامها بحرص ما هي إلا نقاط بداية للاختيارات الإستراتيجية وأخيرا وليس آخرا يمكن القول إن الحاجة إلى الاستراتيجيات تظهر لمواجهة الظروف الطارئة أو الغير متوقعة أي لمواجهة حالات عدم التأكد وإلا فان الأمر قد يترتب عليه أثارا سلبية على المنظمة.
وقد اتضح لنا أيضا من دراسة المعوقات التي تواجه مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية أنها استخدام أسلوب بسيط جدا للتعامل مع مواقف معقدة جدا.
وقد تبين انه يوجد خصائص رئيسية للقرار الاستراتيجي وانه عملية معقدة وتداخل إطاره واستمرار يته وسيطرة العوامل الغير كمية في اتخاذ القرار الاستراتيجي واشتراك عدة مديرين في اتخاذه كما أن الموضوعية في القرار الاستراتيجي ليست المثالية ولكن تحقيق أفضل والممكن في ظل محددات معينة كما أظهرت الوسائل التحليلية لتقييم واختيار القرار الاستراتيجي.

مع تحياتى ماهر رمانة

بارك الله فيك وفي والديك وزادك رفعة بالعلم وجعلك قرة لوالديك