الموضوع: ملخص كتاب : This copy

الفصل الخامس: الشركة تواجه خارجها

سياسة 80/20
كان دور الإدارة العليا لسلاسل كينكوز هو خدمة الفروع والمحلات، ومنذ منتصف الثمانينات، والإدارة تطبق سياسة 80:20 والتي تعني أن 80 في المائة من وقت المديرين يذهب في أروقة المحلات وبين العاملين والزبائن، بينما 20 في المائة من وقتهم يقضونه خلف أبواب مكاتبهم.

نحن، لا أنا
يعيب بول على الرئيسين الأمريكيين: جورج بوش وسابقه بيل كلينتون، ذلك أنهما يقولان أنا فعلت، وأنا حققت، وكان الأحرى بهما قول إدارتنا فعلت وحققت. يرى بول أن لا جورج ولا بيل يستطيعان فعل شيء بدون جيش المساعدين العاملين/الذين عملوا معهما. هذا الخطأ تقع فيه العديد من شركات اليوم، حين يظن وعاء المال (صاحب الشركة) أن ذكائه وعبقريته هي فقط التي جلبت له هذا النجاح. بعد فضل الله عليه، فإن صاحب أي شركة، من الذكاء بمكان، سيفطن إلى أن ما وصل إليه اليوم من نجاح، إنما ساعده لبلوغه آخرون.


يلخص بول المسألة أكثر، إذ يسأل ماذا يحدث عندما ينزل المدير إلى محل البيع، فيسال رجل المبيعات عن شيء ما، فتجد هذا الأخير يترك عميله ويدير وجهه عنه ليجيب المدير السائل - هنا يسأل بول، عندما تنظر الوجوه كلها إلى صاحب الشركة، يا تُرى من الذين يجدون أنفسهم يواجهون ظهورًا مشيحة عنهم؟ (يقصد العملاء).

الوردة المتفتحة
تتبع إدارة محلات كينكوز سياسة الوردة المتفتحة التي تتبع ضوء الشمس، وبالتالي فعلى الشركة كلها أن تنظر باتجاه العميل، لا مدير الشركة أو صاحبها، وهذا ما يفسر عنوان هذا الفصل، بأن تواجه الشركة خارجها (العملاء) لا داخلها ( المديرين).

كما لم ترد الإدارة من العاملين طلب الإذن من مديريهم حينما يكون لديهم فكرة جديدة للاهتمام، بل كانت تشجعهم على التنفيذ والتصرف بأنفسهم. بذلك، لم تحتاج الشركة إلى إدارة متخصصة في الأبحاث والتطوير، ببساطة لأن كل عامل كان يقوم بهاذ الدور.

أبسط نتاج لهذه الطريقة في الإدارة، أن ابتكر عامل فكرة صنع روزنامة/نتيجة سنوية، حيث يمكن للعميل وضع صورة خاصة به في صفحة كل شهر. النتيجة كانت منتجا يحقق مبيعات ضخمة، حتى أصبح الأفضل، وبينما كانت تكلفته 3 دولار، كان سعر بيعه 30 دولار. (قد تظنها فكرة بسيطة، الآن، لكن فكر قبل أن تنتشر هكذا فكرة).

مسابقة الأفكار
حين يثق الناس في المال والذهب، تثق إدارة كينكوز في الأفكار، ولذا نظمت مسابقة سنوية، تقدم فيها الجميع بأفكارهم، مثل توفير ماكينات نسخ الأوراق الملونة في مكان عام ليديرها العملاء بأنفسهم، وعداد أوراق بشكل خاص، يسهل على العملاء معرفة عدد الأوراق التي صوروها أو طبعوها. كانت الجائزة عبارة عن إجازة مدفوعة الأجر لمدة أسبوع إلى ديزني لاند أو ما شابه، ويغطي غيابهم المدراء في المركز الرئيس، حيث يقومون بكل شيء، من تنظيف وترتيب وتصوير.

لم تقف الأفكار عند حدود مسابقة سنوية، بل خصصت كينكوز خط هاتف يعمل على مدار الساعة، حيث يتصل من يريد، يشرح فكرته، ويسجلها نظام الهاتف. كان بول يستمع إلى كل هذه الأفكار، بل كان أحيانا يرد على المتصل ويناقشه في تفاصيل فكرته. الأفكار الجيدة كانت تجمع وتعد بطريقة بحيث يمكن لجميع العاملين في جميع المحلات الاستماع إليها، بصوت صاحبها.

لكن الأفكار تأتي من كل اتجاه، ولذا استمعت كينكوز إلى العملاء بدورهم، ولذا بناء على اقتراح من أحد عملائه، قرر مازن الصفدي، صديق وشريك بول ومدير حفنة محلات، قرر عقد مسابقة شهرية لاختيار أفضل عامل في كل فرع، وكان للعملاء نصيبهم في الاختيار، لكن حينما كان العميل يدخل ويسلم على العامل ويهنئه لاختياره كأفضل عامل، كان هذا الأخير يشعر بالفخر والسعادة، وهما أهم مكونات الأداء الجيد.

الثقة في الناس
هذه الأفكار كلها تنبع من نقطة مفادها أن بول تعلم الثقة في الناس، فبدونها يصبح كل منحى في الحياة مليئا بالتعاسة، سواء كانت صداقة أو زواج أو مشاركة، وهذه أهم الصفات التي يجب أن يتمتع بها القائد.

هذه الثقة يعترف بول بأنها وفرت عليهم الكثير من الخسائر، ويضرب بول المثل بماكينات الفاكس كبيرة الحجم، ونقصد بالحجم هنا حجم الورق، فكلنا نستعمل مقاس الف4 أو a4 القياسي، لكن هذه الماكينة كانت تسمح بإرسال أوراق ذات مقاس أكبر، مثل الخرائط. تحمس بول والإدارة لشراء هذه الماكينات، لكن مديرو المحلات عارضوها، ورفضتها المحلات الصغيرة لعدم توفر مساحات في محلاتهم لها.

سبب الرفض كان الحاجة لاستخدام ذات الماكينة على جهتي الاتصال، وهو ما لم يتوفر بسهولة، وكانت تكلفتها التشغيلية عالية، ما جعل سعرها على العميل مرتفعا، لكن الأهم، لم يكن السوق مستعدا لها بعد.

ليس بول بمن يستسلم بسهولة، ولا بالذي يصر بشكل أعمى على رأيه، لذا قرر استئجار 300 ماكينة عملاقة ووضعها قيد التجربة، لكنها فشلت ولم تحقق المرجو منها، وهكذا عادت إلى من حيث جاءت.

على أن بول لم يكن الآمر الناهي في مملكته، فقد كان هناك مجلس إدارة يأخذ الأصوات، واشتهر بول بأنه مستعد للنقاش حتى يقنع من أمامه، لكنه كان مستمعا جيدا، وكان يميل إلى العقل والمنطق، وكانت روحه المرحة هي السبب في العديد من المرات لكسب الأصوات، لكنه خسر في تصويتات أخرى.

من ضمن أفكار بول، فتح المحلات بدون انقطاع، 24 ساعة في أيام الأسبوع السبعة، وهو ما واجه معارضة قوية، لكنه أقنع مديرة فرع (شارلي) وصديقه مازن الصفدي بتجربة الفكرة، ففعلا، وقفزت المبيعات بمقدار 50 في المائة، ولما شاركا نتائجهما مع بقية الفروع، بدأ كل فرع يجرب الأمر، ولما زادت المبيعات في كل مكان، لم يتطلب الأمر من بول إصدار قرار بذلك، إذ نفذ الجميع

للموضوع بقيه

الفصل السادس: اعثر على فلسفتك
في عام 1983، كان 120 فرعا من كينكوز يحققون مبيعات قدرها 70 مليون دولار، بفضل تعاون 30 شريكا، متوسط أعمارهم 28 سنة، يسلكون دربهم على طريقتهم الخاصة، لكن معدل الزيادة كان أكبر من استطاعتهم وكاد يجنح بهم. بدأ الشركاء يتساءلون، كيف يمكن لنا المحافظة على هذا المعدل من الزيادة، إذ لم يكن هناك اتفاقيات قانونية موثقة ومعتمدة وموقعة من الشركاء والعاملين، وكان سير العمل يعتمد على الثقة والسلام باليد.
انخرط بول عندها في دورة تدريبية لتثقيف مالك العمل ومديره في مدرسة هارفرد للأعمال، وأثناء مجريات التدريب، أيقن بول أنه بحاجة لغريب، شخص من خارج الشركة، لكي يضع الأمور في نصابها ويقنن سير العمليات، لكي يساعد كينكوز على الاستمرار في التوسع والزيادة.
استقر رأي بول على أستاذ جامعي قابله خلال دورته التدريبية، وعرض عليه المشكلة، فقبل الأستاذ جون ديفز حلها، ولذا حين حضر الاجتماع الأول له، تيقن جون أنه يجلس وسط عالم غريب، عالم ليس له ملامح، لكنه يسير بطريقة آلية صحيحة – وإن كانت بطيئة – لكنها كانت تحتاج لتوضيح معالم الطريق. حين تحدث جون في أول اجتماع له مع الشركاء، وحكى عن نظرته للشركة وسير العمل، أحبه الجميع، وأحب هو بيئة العمل، ولذا مكث أكثر من عقدين من الزمان يعمل لدى كينكوز.
ما أن انضم جون إلى الفريق، حتى وجد أن هناك ضرورة ماسة لوضع مبادئ عامة، تعمل بمثابة الدليل، وتعمل على توحيد جهود وأفكار ونشاطات جميع الفرق والفروع والشركاء والعاملين، أو ما اصطلح على تسميته: فلسفة شركة كينكوز:
هدفنا الأول هو خدمة العملاء. نحن نفخر بقدرتنا على خدمة عميلنا في وقت قصير وبشكل مريح، وبقدرتنا على تقديم أفضل مستوى خدمة عند سعر مقبول. نحن نطور علاقات طويلة المدى تسمح لنا بالنمو والازدهار المتبادل (نحن والعميل). نحن نقدر الإبداع والإنتاجية والولاء ونشجع التفكير المستقل وروح الفريق.
العاملون معنا هم أساس نجاحنا. نحن نعتبر أنفسنا جزءا من عائلة كينكوز. نحن نثق في ونهتم بكل عنصر في الفريق، ونعامل بعضنا بكل احترام. نحن نتواصل بشكل مفتوح ونتبادل انجازاتنا وأخطائنا حتى نتعلم من بعضنا البعض. نحن نجتهد كي نعيش حياة متوازنة ما بين العمل والحب واللعب. نحن واثقون من مستقبلنا ونشير بكل فخر إلى الطريقة التي ندير بها العمل، والطريقة التي نعامل بها بعضنا البعض.
(ملحوظة مني: آليت على نفسي ترجمة السياسة بشكل مبسط، وأدعو القراء لمحاولة كتابة فلسفة مبسطة للشركات التي يعملون بها، ونشرها في مدوناتهم – حتى ولو رفضها المديرون، دعونا نخلق حسا إداريا غاب في حياتنا).
بعد الاتفاق على كل دقيقة في هذه الفلسفة، وبعدما وافق الجميع على كل كلمة فيها، انتشرت هذه الفلسفة مطبوعة في كل جنبات وحوائط فروع كينكوز، لكن الأهم، لم ينظر إليها الجميع على أنها مقدسة غير قابلة للتعديل، بل على أنها دليل إزالة غموض هدف الشركة، وكثيرا ما ساعدت الشركاء والمديرين على حسن اتخاذ القرار في تلك المواقف غير المتوقعة التي تطلبت اتخاذ قرار سريعا، واستمر الجميع يقترحون تعديلات وإضافات عليها.
يضرب بول المثال بشركة جونسون و جونسون، التي يراها توفر أفضل فلسفة عامة في العالم، حيث واجهت الشركة موقفا صعبا في الثمانينات، حين توفى ثمانية أشخاص نتيجة حبوب مسمومة من إنتاج الشركة. بالطبع، كان بمقدور الشركة التخفي خلف محامين شيطانيين، لكن ج و ج اختارت أن تتبع فلسفتها، التي تقوم على خدمة الأطباء والممرضات والمرضى والأمهات والآباء وكل من يستخدم منتجاتها. قبلت الشركة مسؤوليتها وعوضت أهالي الضحايا – وضربت المثل. كانت النتيجة أن استثمر بول جزءا سخيا من ثروته في أسهم ج و ج، فهي تسير على الطريق الصحيح.
رؤية الرؤية
عندما كان بول في شبابه يتخيل تملكه لعمله الخاص في مستقبله، وكيف سيكون مدير نفسه، فإن ذلك ساعده على تخطي مواقف عسيرة وعديدة في حياته، ومع تطور سير الأمور في كينكوز، تعود بول على وضع أهداف جديدة كل ستة أسابيع، وهو كان يردد، أنك إذا لم تستطع حساب تدفق الأموال في نشاطك على ظهر ورقة صغيرة، فأنت واقع في المشاكل.
لكن أهداف بول لم تتحقق كلها في الوقت الذي أراده له، بشكل علمه ألا يضع أهدافا محددة بدقة كبيرة، فحين وضع بول هدفا محددا لفتح ثلاثة فروع جديدة في الفترة من سبتمبر إلى ديسمبر، فإنه اجتهد كثيرا، ما جعله يفتتح فرعا ثالثا أثبت فيما بعد أنه أكثر فرع خاسر بسبب سوء اختيار موقعه. تعلم بول بعدها أن عليه وضع هدف أبسط: وسّع مجال عملك، دون التقيد بأعداد أو فترات. هذه المرونة تسمح لك بإصلاح الأخطاء ومعالجة المشاكل بشكل أفض

للموضوع بقيه

الفصل السابع: الحياة نزهة
لعل أهم ما تميزت به كينكوز عن غيرها من الشركات: خلع رداء الوقار والعمل، بشكل دوري سنوي، للانغماس في نزهة خلوية جماعية ترفيهية، ليست كغيرها من النزهات. يرى بول أنك لا تجد من يريد أن يتبع قائدا مرهقا منهكا تعيسا، ولذا فهو يفضل التفكير بقوة على العمل بقوة، فالتفكير الأمثل يقلل الساعات التي يجب عليك قضائها في العمل والكد، وبدون راحة واستجمام، فإننا نفقد القدرة على التفكير بشكل صحيح ومثمر.
بداية من عام 1971 وكينكوز تقيم حفلها السنوي لجميع العاملين، فردا فردا، دون أن يتخلف صغير أو كبير، وكان يُطلب من الجميع إحضار أصدقائهم وعائلاتهم وحيواناتهم ومن يهتمون لأمرهم إلى هذه الحفلات، وكان الحضور بأي شيء إلا الملابس الرسمية، وكان الشركاء يتولون بأنفسهم طهي أصابع السجق وشوي اللحم وزوجاتهم تتولى المشروبات، أما بول، فكان تخصصه اللهو والمرح والتهريج.
كانت بعض هذه الحفلات تقام على شاطئ البحر/المحيط/البحيرة، وكان بول يمسك بخرطوم ماء ويرش الجميع بالماء، فيرد عليه البقية برشه بما تسنى لهم، وهكذا يبدأ جو المرح، فلا فرق بين مدير وأجير، فينخرط الجميع - دون تكلف أو تصنع – في لهو أسري جماعي. كانت هذه الحفلات سلاح بول لكي يجعل المتنافرين من العاملين يتآلفون معا، وكانت هذه الحفلات كفيلة بإذابة الجليد، وكانت تجعل الجميع يتعرف على الجميع، فتصهرهم في قالب واحد، وعائلة واحدة كبيرة.
بالطبع، فكرة كهذه غريبة على عالمنا العربي، ولربما جلب علي حديثي عنها بعض التعليقات السلبية مثل: أنت تتحدث عن شيء لن يمكننا تطبيقه في بلادنا، لكن هدف بول كان بسيطا: عندما ينسى الجميع تحفظاتهم، ويضعون أقنعتهم المزيفة، نتيجة اندماجهم في جو الحفل، كان بول يتمكن من النظر عن كثب ليعرف التفاحات الناضجة من تلك الفاسدة، لقد كانت هذه الحفلات السبيل السحري للتعرف بدقة على شخصية كل عامل، والحكم عليه على أرض الواقع.
أذكر مرة صديقا حكا لي عن حفلة مماثلة، حيث دعا صاحب ومؤسس الشركة فريق العمل إلى مزرعته الخاصة، وكان الحضور بالملابس الرسمية، وبعد جلسة تعذيب، أجبر فيها الجميع على الاستماع إلى عزف على البيانو من وعاء المال (صاحب الشركة) تلاها جلسة مملة للاستماع إلى خطبة عصماء عن مناقب الشركة وانجازاتها، على يد العبقري الأوحد… لقد كان ظن المدير أنه يحقق ما تنادي به كتب الإدارة، لكنه بدلا من أن يذيب الجليد، كان يصنع عوائق من الصلب بينه وبين فريق العمل… إنه التنفيذ وفق هوى النفس.
كانت من علامات نجاح حفلات كينكوز، أن لم يتخلف عنها أحد ممن حضرها مرة، كما أن العديد من الشركاء الذين كانوا غير واثقين – هل يدخلون في شراكة مع الشاب ذي الشعر المتجعد أم لا، كانوا يخرجون من هذه الحفلات ليصبحوا من الشركاء الناجحين. لشدة نجاح هذه الحفلات، طالت حتى أصبحت عدة أيام.
شيئا فشيئا، زاد عدد الحضور ليصبح آلافا مؤلفة، فقد كان مشهد صاحب ومؤسس الشركة، وهو يرش الجميع بالماء، فيتلقى الرد المناسب، مشهدا لا يُنسى أو بالذي يُفوت. كان بول يصر على مصافحة كل فرد من العاملين بنفسه، وإهدائه قبعة أو قميص عليه اسم الشركة، وكان يتحدث مع كل واحد منهم، ويسأله عن العمل وعما يضايقه، في حياته الخاصة قبل العمل، ولذا حين اشتكى أحدهم مثلا أن الحي الذي يقطن فيه يخلو من الأطباء المتعاقد معهم في التأمين الصحي، عالج بول الأمر على الفور وجعل برنامج الشركة يضم أطباء في منطقته.
ربما ستقول إن هذا أمر تافه، أو ليس بالذي يؤثر على سير العمل، وهنا حيث تخطئ يا عزيزي، فما تراه أنت هينا، هو عظيم في عين فرد الفريق، وطالما هو باله مشغول، فلن يعطيك أفضل ما عنده. للأسف، طريقة التفكير العربية في نقطة كهذه طائشة بعض الشيء، فستجد قائلا يقول اصرف هذا وعين غيره بديلا، لكن كل فرد على ظهر هذه الأرض لديه مشاكل تؤرقه، عرفتها أم أنكرتها، أم روعته على إجبارها، هذا ما سيحدد أي المديرين أنت، وأي الشركات شركتك.
كان بول يسعى دائما لسؤال جميع العاملين معه هذا السؤال: ماذا يمكننا فعله لكي نجعل حياتك أفضل وأحسن وأسهل، وكان يغضب حين يخشى أحدهم من العواقب، فهو كان ينقب ليعالج، لا ليعاقب. كان بول يهدف لأن يجعل الجميع يتحدثون، عما بداخلهم، ومع بعضهم البعض في كل فرع ومنطقة وولاية.
لاحظ بول، من واقع خبرته الطويلة، أن رؤساء الأقسام (التنفيذيين) – هؤلاء الذين يقبضون راتبا دون مشاركة في أسهم الشركة – يحبون أن يكذب الآخرون عليهم، ويريدون سماع أكاذيب عن سير كل شيء على ما يُرام، ويتفادون الاستماع إلى مشاكل العمل، ويهتمون أكثر بتطوير قدراتهم وخبراتهم لتحسين مستقبلهم المهني، على حساب الشركات التي يعملون لها.
يشاركنا بول نصيحة والده له: إذا توقف رجال المبيعات لديك عن الشكوى إليك، فاعرف أنك واقع في مشكلة كبيرة، أو ما يمكن ترجمته إلى: من يعملون بكد وجهد، سيعودون لك بالمشاكل لتحلها، وسيقفون فوق رأسك حتى تفعل.
يوضح لنا بول أن 80 في المائة من المعلومات التي يحصل عليها من يحضرون المؤتمرات والدورات التدريبية، إنما يحصلون عليها من الدردشات الصغيرة أثناء فترات الراحة ما بين المحاضرات والجلسات، وعليه، حافظ بول على زيادة فترات الراحة هذه، بشكل كبير. لذا كان بول حين يحتاج لعقد اجتماع مع شركائه، كان يدعوهم إلى فندق ما، في مكان بعيد، يذهبون إليه جميعا، ثم يتناولون الطعام، ويلهون بعض الوقت، ثم يصعدون إلى غرفة أحدهم في الفندق، ويتحدثون عن العمل.
تقبل عيوبك، وامزح عليها
ينصحنا بول بأن نمضي في رحلة الحياة، ونحن متقبلون أنفسنا، على علاتها وعيوبها ونواقصها، فالفتي بول كان مفروضا عليه لعب دور المهرج أثناء دراسته، لأنه غير قادر على التعلم مثل أقرانه، وهذا جعله يقترب من أقران مشابهين له في العلات والعيوب، وهو تعلم منهم أن يتعايش مع ما منحته له الحياة، وأن يتقبل ما لديه بروح مرحة ضاحكة، هذا التقبل كان بناءً بشكل خيالي النتائج الإيجابية.
كان أكثر شيء يأخذه العاملون والمالكون في كينكوز بكل جدية، دفع الرواتب في ميعادها، وتقديم أفضل خدمة ممكنة للعملاء، لكنهم أبدا لم يسعوا للتنابز أو لأن يصعد واحد منهم على عيوب الآخر. لقد كان هدف الجميع أن يجعلوا من بيئة العمل بيئة مرحة خفيفة تشرح النفس وتسرها.
لا تأخذ الحياة بجدية صارمة، ولا تنس أننا نحتاج لأن نضحك ونلهو ونلعب، لهذا تجد الأطفال يضحكون كثيرا، بينما نحن معاشر الكبار، نتجهم كثيرا… تعلم أن تهون الأمور

للموضوع بقيه

الفصل الثامن: تحكم في جانبك المظلم
في هذا الفصل، يتوقف بول عن لعب دور الفتى الطيب، ويكشف لنا عن الجانب السيئ من شخصيته، ويشاركنا حقيقة أن لديه مشكلة في التحكم في مقدار الغضب العارم داخله، والذي اكتسبه في صغره بسبب اضطهاد إخوته له، الذين أقنعوه صغيرا أن والديه حصلا على قرد من حديقة الحيوانات، هذا القرد كان هو. بالطبع، ستضحك ملء رئتيك، لكن هذا الطفل الصغير عاش طفولته مصدقا لهذه الحكاية المؤلمة.
ما زاد الطين بلة، أن بول وعمره 14 سنة تعرض للاختطاف يوما بأكمله من جار لهم، تعرض خلاله للإساءة الجنسية. حصل الجار على عقوبة طويلة بالسجن، لكن بول توصل بعد فترة من التفكير إلى مسامحة هذا الجار، وإلى أن عليه الاستمرار في حياته، لكن أثر ذلك ظهر واضحا في طوفان عارم من الغضب ينتظر أي فرصة ليخرج من بول.
يمكنك أن تدير الناس بقفاز من الحرير شديد النعومة، أو تريهم القبضة الحديدية، وفي بعض الأحيان ستحتاج لاستعمال مزيج ما بين الاثنين، لكن النصيحة الأفضل كانت أن أكبر الانتصارات التي نحققها في حياتنا هي تلك التي نحققها على أنفسنا، وأما بول فيقول لنا: لا تدع انفعالاتك تتحكم فيك، بل قاومها وتحكم أنت فيها، لكن بول ينصحنا بذلك - بعد أن تعلم هو بالطريق الصعب، بعد أن ترك الغضب يتحكم فيه كثيرا، في عمله وفي حياته الشخصية.
تربية بول لم تخبره أن عليه كتم مشاعره وأحاسيسه، بل كان متاحا له التعبير بكل صراحة عما يجيش بصدره ويجول في نفسه، لعائلته وأقاربه وأصدقائه، مع العلم أن هذا التعبير لا يعني أبدا أنك ستمضي وتترك قريبك أو صديقك هذا بعدما أخبرته عما يدور داخلك. هذه الطريقة اتبعها بول في التعامل مع جميع من عملوا معه في كينكوز، من صغيرهم إلى كبيرهم، دون استثناء.
كان بول يقول: إذا صرخت في وجهك ساعة كل يوم، فهذا يعني أني أحبك 23 ساعة في بقية اليوم. في حين كان بعض الشركاء في كينكوز مشغولون بمحاولة جعل الجميع يحبونهم، فإن ذلك جعل بول يشعر بأنه القائد الوحيد في الشركة الذي لم يمانع بأن يظهر في صورة المدير الشرير، لكن ذلك أيضا كان مرده أن بقية الشركاء كان يتجنبون المواجهة، على عكس بول.
ذات مرة في عام 1982، ترك بول غضبه العارم بدون تحكم، يخرج على العاملين في فرع من الفروع، فاحت منه رائحة نتنة من مفروشات أرضية عانت من قسط كبير من القذارة. كان مع بول شركاؤه في جولته المعتادة، وبعدما تركوا ثورة الغضب تخرج كلها، انتحوا به جانبا، وأقنعوه بأن الرغبة الجامحة لديه في التغيير الفوري واللحظي لما لا يعجبه في الفروع أمر غير عملي، وأنه من الأفضل والأحرف ألا يترك غضبه يخرج على مرأى ومسمع بقية العاملين والعملاء، وأن تجري هذه الأمور بعصبية أقل، واحترافية أكبر.
أكثر ما تميز به بول: بشهادة من عرفوه، أنه كان يستمع للحق، وكان يعتذر بإخلاص ونبل أخلاق عما بدر منه، قبل أن يمر وقت على ما بدر منه، وهذا ما كان يجعل من معه يصبرون عليه. كان رأي بعض الشركاء أن ما يعيب بول فعلا أنه لم يعمل لدى الغير، بل بدأ مع الإدارة منذ اليوم الأول.
ما زاد من توتر بول الزيادة المتلاحقة في نمو الأعمال، وهو شعر بأنه رب العائلة، المسئول عن الجميع، فهو كان قلقا لدرجة الجنون من أن يخسر كل شيء فيصبح يوما ليجد نفسه وعائلته بلا سقف يظلهم، ومظلة عائلته هذه التي حمل همها لم تقف عند زوجته وأولاده فقط، بل أكثر من 20 ألف عامل كانوا يمثلون القوة المحركة لجميع فروع كينكوز.
بسبب هذا الإحساس، انغمس بول في صراعات ونقاشات ومجادلات بسبب إصراره على مشاركة الأرباح مع العاملين، وعلى نظام التأمين الصحي والمعاشات ودعم التعليم والسكن وغيرها، حتى إنه حصل على دعم من الموردين الذي وردوا المستلزمات لشركته، لصالح مركز الرعاية اليومية لأطفال العاملين في كينكوز.
لوقت طويل جدا، لم يحصل بول على سيارة جديدة، لأنه دائما ما اتبع مبدأ التوفير، الذي استقاه من والديه في الصغر، كما إنه شعر بالمسؤولية الكبيرة عن كل فرد في جيش العاملين معه، ما جعله يفكر كثيرا في بنود المصروفات، على المستوى الشخصي والعائلي، وعلى مستوى الشركة.
من ضمن ما ضغط على أعصاب بول، زيادة عدد الشركاء بشكل كبير، فاق المائة شريك، ما جعل قدرة بول على النقاش والتشاور تقل، ولذا لم يعد لديه الوقت ليطلب من الغير بشكل لطيف، لقد فرضت الزيادة المطردة في عدد الفروع على الشركة كلها أن تتحول لفرض قواعد منظمة لجميع الأمور، وإلى توحيد الإجراءات والقواعد المتبعة في الشركة.
يشبه بول الأمر بمحاولة قيادة قطيع من القطط، فمن ناحية، كان بول من عشاق الديمقراطية والشورى في اتخاذ القرارات، لكن على الصعيد الآخر، كان بول يريد كذلك أن تتوحد الشركة كلها في كيان واحد يسير في اتجاه واحد. كانت هذه وظيفة الشركاء، الذين اختار منهم بول رئيسها الإداري.
رغم أن الفصول السابقة توحي بأن بول شخصية ملائكية الطباع، لكن شركاؤه يجمعون على أنه شديد الصعوبة في العمل معه، لأنه متقلب الطباع ويأخذ كل شيء على محمل شخصي، فهو قادر على أن يكون في لحظة غير ناضج، مسي، ثم يتغير تماما ليكون طيبا بشكل أسطوري.
يبرر بول ذلك بأنه ربما كان يتعمد الهجوم بشدة على الشركاء، ليرى من منهم سيقاتل ويدافع عن نفسه، فبول كان يريد أن يعمل فقط مع من هو مستعد لكي يقاتل دفاعا عن بول وعن العمل. أما المستكينون، فهؤلاء يظن بول أنه كان يهاجمهم على أمل أن يردوا عليه ويدافعوا عن أنفسهم أمامه يوما.
يرى بول أن النجاح في أي شيء: عمل جديد، صداقة أو تربية أطفال، يحتاج إلى عواطف قوية وجياشة، وهذا ما تتطلبه تحويل كينكوز من محل صغير للغاية، إلى شركة عالمية يعمل فيها المئات من الآلاف. لهذا، كان بول مستعدا لمسامحة من امتلك هذه العواطف الجياشة، وامتلك القدرة على القتال عن مبادئه.
هذا القبول هو ما دفع بول لأن يقبل أن يسامح شريكا لكينكوز (رمز إليه بول في كتابه باسم بوب، ولم يفصح عنه) انضم للعمل معهم ثم أنشئ في السر شركة منافسة، تعمل في ذات المجالات التي عملت فيها كينكوز، دون أن يستأذن الشركاء أو يطلعهم على الأمر. بالطبع، انتشر الخبر ووصل إلى الشركاء وبول، الذي قرروا أن يذهبوا إلى المدينة التي افتتح فيها الشريك سرا شركته المنافسة، ثم دخلوا أحد فروعها، ليجدوا بوب أمامه، تعلو وجهه إمارات من شاهد شبحا أو وحشا رهيبا.
بادره بول بالسؤال عن أموره وصحته، وطلب منه الذهاب لشرب بعض القهوة، ورغم أن بول لم يكن ينوي صرف الشريك، لكنه فعل في نهاية جلسة القهوة، ذلك أن الشريك رفض عرض بول بمشاركته في نصف ملكية الشركة الأخرى التي افتتحها سرا، ورفض عروضا أخرى، ما جعل بول يشتري نسبته في شراكة المحل.
أحب بول بوب لأنه كان ثائرا، من النوع الذي يقاتل حتى يحصل على ما يريده، لذا أراده بول ضمن فريقه، لأنه كان قوة تضاف إلى الفريق، لكن حين اختار الشريك أن يمضي في طريقه وحيدا، اضطر بول لتركه يمضي. يخبرنا بول أن شركة بوب لا زالت تؤدي بشكل جيد حتى تاريخ تسطير الكتاب

للموضوع بقيه

الفصل التاسع: راقب ما تفعله من خير أو شر

“البر لا يبلى، والذنب لا يُنسى، والديان لا يموت، ابن آدم اصنع ما شئت فكما تدين تدان” صدق رسول الله صلي الله عليه وسلم.

أما في هذا الفصل، فيعود بول ليتحدث عن الطيبة، ومزاياها، أو ما يسميه الهنود كارما، حيث تعرف بول على معنى هذه الكلمة من محل هندي مقابل له، حمل اسم كريشنا، ولأن المحل كان يشغل عمالا مهاجرين بشكل غير قانوني، يدفع لهم دراهم معدودة، ما جعله يهبط بسعر خدماته بشدة، حتى أضر بمحلات كينكوز، التي تحترم القانون بقوة، وتدلل العاملين لديها والمتعاملين، مما جعلها لا تستطيع خفض تكاليفها بشكل مساو له.

رفع بول سماعة الهاتف، واتصل بمصلحة الضرائب الأمريكية، وتصنع أنه عامل في محل كريشنا، يسأل عن كيفية دفع الضرائب، وما المطلوب بالضبط، ثم أغلق الخط معهم. لكن المكالمة التالية كانت من محاسب كينكوز، يزف إليه نبأ حدوث خطأ في احتساب الضريبة، جعل محلات كينكوز تدفع 50 ألف دولار زائدة عما كان يجب أن تدفعه، وهذا الخبر اعتبره بول هدية السماء له، لأنه لم يبلغ عن المحل المنافس بشكل مباشر. فهم بول أن الله عز وجل شاهد ومطلع، يقتص للمظلومين، ويثيب الصالحين، بغض النظر عن الاسم الذي تعطيه لهذه الحقيقة البسيطة.

يذكر بول نتيجة دراسة على 1500 شركة خاصة مفتوحة ذات أسهم في البورصة، وجدت أن الشركات ذات الاهتمام الكبير بأخلاقيات العمل والتعامل، حققت أرباحا أكثر، ونسب أكبر في زيادة المبيعات السنوية، ونسبة أقل في المصاريف التشغيلية العامة. يؤكد بول من واقع خبرته، أن الناس بحاجة لفهم الحقيقة البسيطة: ستجني أموالا أكثر، على المدى البعيد، إذا التزمت بالاستقامة.

كان بول دائم الوقوف مع من احتاج من العاملين للمال أو لإجازة طويلة، مثلما حدث حين عينت كينكوز أما وحيدة عجزت عن دفع إيجار بيتها، فدفعته لها كينكوز حتى تمكنت هي من دفعه فيما بعد، أو حين رفضت شركة التأمين الصحي دفع مصاريف علاج عامل ما بسبب بعض الأخطاء في الإجراءات فما كان من كينكوز كلها إلا أن صاحت وماجت ولم تهدأ حتى دفعت شركة التأمين هذه المصاريف. كذلك أرسلت كينكوز من عانى لديها من مشاكل إدمان أو أزمات نفسية إلى مصحات ودور النقاهة. يزهو بول بأن كينكوز لم تواجه مشاكل أبدا في السداد الشهري للقروض التي نقدتها للعاملين معهم.

ثق في الناس، لكن تأكد أن ثقتك في محلها.

في كينكوز، كانت جميع ماكينات التصوير تحمل عدادات داخلية تظهر عدد الأوراق المنسوخة، وكان نظام المحاسبة الداخلي يقتضي إيداع العوائد اليومية في البنوك، والمراجعة مع المحاسب المركزي. كان بول على قناعة أنه إذا ظهرت مخالفة بسيطة من عامل أو شريك، دل هذا على أن الأمر أكبر من ذلك، فحين حمّل شريك نفقات شراء ملابس جديدة له على حساب الشركة، تبين فيما بعد أنه انغمس في القمار بشكل توجب صرفه من العمل.

عمد بول إلى استعمال مبدأ المشتري السري، الذي يذهب إلى كل محل، ويراقب أمانة ونزاهة العاملين، وهل يحاولون تقديم أفضل مستوى خدمة، وهل يشرحون للعملاء الخدمات الإضافية التي تقدمها كينكوز. أما بول نفسه، فكان يخبر الفروع بشكل مبكر قبل زيارته، ليعطيهم الفرصة كي يستعدوا لزيارته، ورغم ذلك فإنه كان يعثر على مشاكل عدة، وكذلك أفكار جديدة. كان بول يبني زياراته على أساس الثقة والاحترام والأدب. رغم اهتمام كينكوز بالعاملين معها، لكن بول أدرك كذلك أنه يجب صرف بعض العاملين الذين رفضوا التوافق مع مبادئ كينكوز.

عندما كان بول يجري مقابلات لتعيين عاملين جدد، كان يسأل ما الراتب الواجب على الشركة دفعه لك، وكانت الإجابة عادة أرقاما متدنية، فالجميع لا يعرف قيمته الحقيقية. حين سأل بول بعض شركائه، هل نخسر بعض العملاء بسبب أسعارنا المرتفعة؟ لما جاءت الإجابة بالنفي، طلب منهم بول أن يبدؤوا في ذلك! كان هدف بول الخروج من تجارة السلع إلى الخدمات الفريدة من نوعها، ذات المقابل المادي المرتفع. يرى بول أنه لا بأس بخسارة بعض العملاء، حتى نعثر على القيمة الحقيقية للخدمات التي نقدمها.

من الناحية الأخرى، لم يُعجب بول أبدا بالبائعين المتباهين بمقدار مصهم لدماء العملاء، ولم يرد أبدا العمل معهم، فتحميل العملاء مقابل مادي أزيد من المستحق يتنافى مع سياسة كينكوز، المبنية على أساس إنشاء علاقة طويلة الأجل مع العملاء. لكن كيف تعرف الفرق بين المبالغة في السعر وبين بخس قيمة ما تقدمه من خدمات؟ عبر تقديم خدمات لا مثيل لها، ذات مستوى مرتفع للغاية، والتساؤل، ما السعر الذي يمكن للسوق تحمله مقابل هذه الخدمة الفريدة؟

هل التجارة فن أم علم؟
كثيرا ما سأل بول هذا السؤال، ويجيبه صغار الخريجين بأنها علم محسوب بدقة، ويجيبه المخضرمون كبار السن أنها فن، ويرى بول أنه عبر الخبرة يتعلم الفرد كيف يتعرف على حدود المناطق الرمادية، مثل تلك المنطقة غير واضحة المعالم ما بين البخس والمغالاة في السعر.

صرف العملاء
رغم أهمية المحافظة على العملاء بشدة، لكن سياسة كينكوز تقوم على مراعاة صالح العامل والعميل، معًا، ولهذا توجب التخلص من العملاء قبيحي الأخلاق الأفظاظ عند المعاملة، وهذه كانت منطقة رمادية يصعب إخضاعها لقواعد صماء، لذا تعين تركها لخبرة المدراء.

أهمية الحفاظ على المواعيد
يؤكد بول على أهمية احترام المواعيد، ويذكر كيف اعتاد الوقوف صباحا في مدخل شركته يسلم على العاملين الواصلين، ويسأل كل متأخر عن سبب تأخره. حين يعطي بول محاضراته الجامعية في الأعمال، فالطالب الذي يتأخر عن الموعد عليه أن يقف أمام الصف كله، يعرض سبب تأخره، وإن لم يقبله بول، طلب منه الخروج وإعادة صياغة عذره، ثم الدخول من جديد وتقديم عذره بشكل مقبول ومرتب. لا يتغيب أي طالب عن حصة بول، فهو لديه أرقام هواتف كل واحد منهم، يتصل به على الفور، كما لا ينام طالب في محاضرته، فالكل يشارك في الحوار وتبادل الأفكار، كما هو الحال في دنيا الأعمال.

خمس دقائق، لا أكثر
يخبرنا بول عن أهمية ترتيب الأفكار والكلمات، فهو يمهل كل صاحب فكرة أو طلب أو عذر خمسا من الدقائق، فإذا لم يقتنع خلالها بول بالمبدأ، رفض العرض والفكرة، أو طلب منه إعادة صياغتها من جديد.

الأعمال وحفاوة اللقاء
يتعجب بول من المدراء الذين يحضر إلى مكاتبهم أناس للاجتماع بهم، ثم لا يخرجون من مكاتبهم ليشكروهم على الحضور ويطلبون منهم الانتظار، كما يفعل بول، الذي كان ينزل مع زواره حتى أماكن ركن سياراتهم ليودعهم. ورث بول هذه الحرارة والحفاوة من والديه اللبنانيين!

انظر للأمام، لا لنواقص البشر
كثيرا ما لحق الأذى ببول جراء البشر، من شركاء وعاملين وأفراد العائلة، لكنه تعلم دائما أن الاهتمام والاغتمام بهذه الأمور يسحبه للوراء، وأن أفضل شيء يفعله، هو أن يترك الماضي وراءه، ويتطلع للأمام، ويترك من غدروا به للقوى الإلهية، أو قوى الكارما، والتي تفصل بينهم

للموضوع بقيه

الفصل العاشر: الإخفاق للأمام
لا يؤمن بول بشيء اسمه الفشل، فعندما تخفق أو تفشل فهذا معناه
1- أنك لا تخشى المخاطرة وتأخذ زمام المبادرة،
2- تعلمت شيئا جديدا عن نفسك وعن العالم الذي تعيش فيه،
3- وأن هناك فرصة أخرى، على الأغلب أفضل، في مكان آخر. يشارك بول والديه الرأي، وهما كانا يعيدان على مسامعه هذه المقولة: السبب الأكبر لفشلك هو نجاحك السابق، والذي يصعد إلى رأسك فيفسد حكمها المتزن على الأمور، ويصيبك بالغرور.

كل تجربة فاشلة تحمل في طياتها بذور فرصة جديدة، وتنتج عنصرا هاما في عالم التجارة، اسمه المعلومات. هذه المعلومات تصبح ذات قيمة لا تقدر، لأنها ستوفر عليك الكثير في المستقبل.
بدأت كينكوز على يد شباب صغير السن قليلي الخبرة، تجنبوا مخاطر الإفلاس عبر تغيير طبيعة تجارتهم كلما ظهرت الحاجة لذلك، عملوا في مجال بيع القرطاسية والأدوات المكتبية، ثم خرجوا منها للتركيز على ما يحتاجه طلبة المدارس والجامعات، ثم خرجوا منه إلى مجال الأعمال، حتى باعوا التجارة كلها واستثمروا في مجالات أخرى.
وفرت كينكوز بيئة عمل تسمح بحدوث التجارب، ولم تعاقب على النتائج غير المرغوبة نتيجة هذه التجارب، فرؤية الإدارة أنه بدون أخطاء لن يتعلم فرد أي شيء، فخلقوا بذلك ثقافة المخاطرة والتجربة بشجاعة. حين افتتح بول فرعه الثاني في عام 1973، اتصل به محاسبه منتحبا باكيا مهددا بخراب تجارة بول، إذ نقص الوفر النقدي، فما كان من بول إلا أن باع قاربه، وعمد والده للاقتراض مرة أخرى ليساعد ابنه، ثم جاءت الطامة الكبرى، النزاع القانوني مع زيروكس.
لم يكن توقيت هذه القضية ليكون أسوأ من هذا، فعملاق ماكينات التصوير أراد تعويضا قدره مائة ألف دولار، وكان التدفق النقدي يسير إلى خارج الشركة الناشئة، وكانت التوقعات كلها تنذر بعواقب وخيمة. رفضت المحكمة النظر في القضية وصرفتها، ومرت العاصفة بسلام، لكن بعد أن نبهت العيون إلى أن هناك شركات بديلة عن زيروكس، وأن العيش بدون ماكينات زيروكس أمر قابل للتحقق. لقد كانت الظروف غير المواتية هبة السماء لتوفير النفقات وتقوية سواعد الشركة الناشئة.
ذكرنا كثيرا أن بول تعلم أن يثق في الناس، لكن هذه الثقة كثيرا ما كانت وبالا عليه، فكثيرا ما خرج من كينكوز عاملون سابقون ليفتتحوا محلات تقدم ذات ما قدمته كينكوز، تدار بذات الطريقة وعلى ذات النهج. كذلك فشلت العديد من الشراكات مع أصدقاء وأقارب بول، لكنه تعلم أن الطريق إلى النجاح مليء بالسقطات والإخفاقات.

تميز بول بأنه يعرف أن النجاح لا يعني أن عليك أن تكون كاملا بلا أخطاء، ولذا كان حين تسوء الأمور، مع شريك أو محل، كان يتخلص من مسببات الصداع، تلك التي تمنعه عن التقدم للأمام. على أن بول تعلم كذلك أن أفضل شيء يفعله مع رحيل الشركاء والعاملين لتأسيس كيانات منافسة، هو ترك الأمر برمته وعدم الالتفات له، والاستمرار في طريقه.

تقبل الفشل والإخفاق والخيانة وخيبة الأمل، والإصرار على المضي قدما، هو من أهم الدروس التي نخرج بها من الفشل والإخفاقات، إذ يتوجب علينا أن نحارب تحكم الفشل في حياتنا، وأن نكون نحن المتحكمين فيها. أهم دروس الفشل هي ألا نطيل البكاء على ما ضاع، فهذا يشغلنا عن التركيز على المهم من الأهداف، وبالتالي يؤخر مقدم نجاحنا.

في كل مصيبة جلل نعمة خفية
كانت الأيام الذهبية لفروع كينكوز، تلك التي كانت توفر فيها أوراق البحث العلمي المطلوب قرائتها من الطلبة، حيث كان النظام التعليمي الأمريكي يجعل من الأستاذ يطلب من الطلبة قراءة صفحات بعينها من كتب ومراجع علمية، ولذا كان الطلبة يزاحمون على الكتب في مكتبات الجامعة، وكان بعض الخبثاء يقطع هذه الصفحات من الكتب.

لمعت الفكرة في عين بول، فهو وجد أن تصوير هذه الصفحات من مختلف الكتب، وتوفيرها في حزم ورقية جاهزة للطلاب، ستوفر كثيرا من وقت الطلاب، وتساعد نسبة كبيرة منهم على التركيز على المذاكرة. كعادته، طبع بول أوراقا دعائية، وضعها في صناديق بريد أساتذة الجامعة، الذين أعجبتهم الفكرة، وأرسلوا طلبتهم إلى محلات كينكوز. في أشد الأيام ازدحاما، كانت بعض الفروع تحقق مبيعات يومية قدرها 80 ألف دولار فقط من بيع هذه الحزم الورقية.

لكن لم تمض الأيام وردية، إذ سرعان ما شكل ناشرو هذه الكتب اتحادا رفع قضية تعدي على الملكية الفكرية في مدينة نيويورك، معقل شركات الطباعة والنشر. حين قامت كينكوز لتقاوم هذه القضية، رفضت مكاتب المحاماة المرموقة الترافع عن كينكوز بسبب تعارض المصالح، إذ كانت هذه المكاتب الكبيرة تمثل شركات النشر في مجال أو آخر. هذا الأمر ترك بول مضطرا لاختيار مكتب محاماة متواضع، لم يعرف كيف يدافع عن حق كينكوز، وعن حق الطلبة الأمريكيين في تيسير العملية التعليمية عليهم. في النهاية، خسرت كينكوز القضية، وأجبرت على دفع 3.5 مليون دولار أمريكي كتعويض، بالإضافة إلى أتعاب فريق المحامين المنافس.

كانت الضربة موجعة ومؤلمة، لكن بول حاول تصحيح الأمر، فأنشأ قسما يتولى تدقيق حقوق الملكية الفكرية، كما بدأ يستعين بشركات ومؤلفين نشر لا يمانعون من قيام كينكوز بنسخ أعمالهم. على أن هذه الخطوة الإضافية كانت تستغرق أسابيع وشهورا، فشركات النشر لا تحب أبدا من ينسخ أعمالها. في النهاية، وجد بول أن الاستمرار في هذه النوعية من الخدمات أصبح غير مجدي، وأن أوان الانسحاب من هذا المجال قد جاء.

هذه القضية وهذا التعويض المؤلم، جعل كينكوز تبدأ في النظر إلى مصادر دخل أخرى، كان ضغط بيع هذه الحزم الدراسية يشغل الجميع عنها، أهم هذه المصادر كان اهتمام الشركات التجارية بما لدى كينكوز من خدمات، كما أن التطور التقني وفر آلات جديدة، فتحت آفاقا جديدة. لقد كشفت أبواب جديدة عن نفسها، بعدما أغلق باب واسع.

هذا التحول جعل كينكوز تركز على التوسع خارج الولايات المتحدة، فعينت خبراء توسع، أخذوا كينكوز إلى الإمارات العربية المتحدة وكندا وأستراليا، وإلى انجلترا في شراكة مع ريتشارد برانسن (صاحب محلات فيرجن، والذي يعاني من ذات مرض بول!). لقد كانت القضية بمثابة حفلة تخرج كينكوز من نطاق العمل الجامعي، إلى العالم الخارجي التجاري الاحترافي

اتمني للجميع الفائده