الموضوع: التكوين كمدخل لزيادة الإنتاجية

مقدمة :
يعد الإنتاج بشقيه المادي والخدمي أساس ومحور النشاط الإنساني الفردي والجماعي، ونظرا لأهمية هذا العنصر " الإنتاج" في حياة الفرد والجماعة وكذلك في استمرار نمو اقتصاديات الدول وتقدم وتطور المجتمعات أهتم الإنسان فردا وجماعة بتنظيم وإدارة موارده المحدودة في وحدات إنتاجية مختلفة الأحجام المهمات للحصول على الإنتاج المطلوب لإشباع حاجاته المتنامية، ومع تعقد وتشابك العلاقات الاجتماعية والاقتصادية ظهرت الحاجة لمزيد من الجهود لتنظيم وإدارة الموارد وكذلك عمل الوحدات الإنتاجية المختلفة للحصول على الإنتاج بكفاية اقتصادية عالية، وبهذا أصبح نشاط الإنتاج الأساس الذي تقوم عليه التنمية الاقتصادية و الاجتماعية والمؤشر الذي يستخدم لقياس التقدم والرقي للمجتمع، وازداد الاهتمام بهذا القطاع حتى أصبح مجال بحث ودراسة المهندسين والاقتصاديين والإداريين وكل بدلوه في هذا المجال لزيادة الكفاية فيه. وكمساهمة منا في هذا الموضوع ارتأينا أن نقدم المفاهيم والمبادئ الأساسية لإدارة الإنتاج والعمليات الإنتاجية داخل المنظمة أو المؤسسة والمادة العلمية اللازمة لذلك فانطلاقا من هذا المفهوم يمكننا القول أن المادة العلمية الواجب الاهتمام بها وإعطاءها أهمية بالغة على الساحة الاقتصادية من أجل الرفع في إنتاجية المؤسسات هي عملية التكوين أي تدريب العنصر البشري ومتابعته متابعة علمية من أجل أن يصبح عنصرا فعالا بإمكانه أن يزيد في وتيرة النمو إذا ما كان تم استثماره بطرق علمية حديثة حتى تسمح بزيادة مردو دية المؤسسات و تحسين أداءه على مستوى المؤسسة.
ومن ثم إعطاء الاستقرار للمؤسسات وجعلها مؤسسات قوية بإمكانها أن تفرض وجودها في ظل المنافسة وحرية التنافس ما بين مختلف المؤسسات سواء كانت محلية أم أجنبية وبغية الوصول إلى هذه النتائج لابد على المسؤولين في إدارات الإنتاج على مختلف المؤسسات أن يهتموا بالعنصر الإنساني كما ذكرنا سالفا لأن الاستثمار فيه يعتبر في حد ذاته استثمار مربح على المدى المتوسط والبعيد ، وأن عملية التأهيل والتكوين التي يعرفها الفرد من خلال الدروس والتكوين التي يتلقاها ،حيث تأهله لتحسين أدائه و زيادة المستوى الإنتاجي للمؤسسات وبالتالي تحسين الجودة للمنتوجات ومنه إمكانية البقاء لهذه المؤسسة في جو التنافس مع مختلف المؤسسات الأجنبية والمحلية.

المبحث الأول: التكوين كمدخل لزيادة الإنتاجية
يعتبر التكوين أحد الأدوات الأساسية التي يمكن من خلاله تحقيق أهداف المؤسسة على المستويين المتوسط و البعيد، و بعد الاستثمار في التكوين استثمارا منتجا إذ أن التكوين الجيد يؤدي بالضرورة إلى تحسين مردو دية المؤسسة و عائداتها ، و في هذا السياق تتطرق إلى عملية التكوين و أثرها في زيادة الإنتاجية في المنشأة.
المطلب الأول: التكوين و العوامل المحددة للإنتاجية

نحاول تحديد العوامل المؤثرة على الإنتاجية، تلك العوامل التي تتشكل من عاملين أساسيين هما الأداء و التكنولوجيا.[1]

	الإنتاجيــــة = الأداء لا التكنولوجيـــــا

الفرع الأول: التكوين و الأداء: يختص هذا العنصر من عناصر الإنتاجية بالجانب الإنساني، و عندما نتكلم عن الأداء فإننا نقصد مجموعة من الأبعاد المتداخلة هي [2]:
العمل الذي يؤدي الفرد، و مدى فهمه لدوره و اختصاصاته ، و فهمه للتوقعات المطلوبة منه و مدى إتباعه لطريقة أو أسلوب العمل الذي ترشده له الإدارة عن طريق المشرف المباشر.
1- الإنجازات التي يحققها ، ومدى مقابلة الإنتاج الذي يتمه للمعايير الموضوعة ، الكمية و النوعية و الزمنية .
2- سلوك العامل في وظيفته ، و مدى عمليات التخزين، حيث يضيف التخزين منفعة إلى السلعة
(المنفعة الزمنية).
3- سلوك العامل في وظيفته، و مدى محافظته على الأدوات و الخدمات و الأجهزة التي يستعملها.
4- سلوك العامل مع زملائه و رؤسائه، ومدى تعاونه مع الزملاء و مساهمته في إنجاز أعمال الفريق.
6- طرق التحسين و التطوير التي يمكن للعامل أن يسلكها في عمله ليزيد من كفاءة الأداء، وكذلك طرق التقدم و التطوير بالنسبة له شخصيا، أي المهارات و المعلومات التي يمكنه تعلمها و تنميتها من خلال برامج التكوين، ومن ثم فرض التقدم و الترقية المفتوحة أمامه.
ومن هذه الأبعاد المتداخلة ، يتضح لنا أن الأداء يتوقف على عنصرين أساسين هما:
القدرة على الأداء الفعلي للعمل و الرغبة فيه، و يمكن التغبير عن ذلك بالعلاقة التالية [3]:

	مستوى الأداء = القــــــدرة × الـــــرغبـــة

تعني هذه العلاقة أن القدرة و الرغبة يتفاعلان معا في تحديد مستوى الأداء فمثلا لو توجهنا إلى عامل جديد غير مكون بالتكوين الكافي بتشغيل آلة غالية الثمن فلا شك أنع كفيل بإعفائها و تخفيض معدل الإنتاجية إلى حد بعيد، بنفس المنطق فإن العامل الذي لا يدفعه شعور صادق إلى تحسين عمله أو الذي لا يشعر برغبة حقيقية في العمل لا يمكن أن تتوقع منه انتاجية عالية.
و يجب أن نؤكد هنا انه لكي تنجح المؤسسة في تحسين الأداء و فع الإنتاجية ينبغي أن تحدد بدقة أي العاملين هو المؤشر الفعال، القدرة أم الرغبة ؟ ، فقد يكون مستوى الأداء منخفضا ليس لان القدرة على العمل منخفضة، و إنما لان الرغبة في العمل منخفضة و في هذه الحالة فان محاولة زيادة القدرة على الأداء عن طريق التكوين مثلا لن تجدي شيئا، بل أصبح هو محاولة زيادة رغبة الأفراد على العمل ، و تتجلى أهمية ذلك في أن كثيرا من المؤسسات تتفق مالا و جهدا طائلا على التكوين بغرض رفع مستوى الأداء و زيادة الإنتاجية ، ثم تكتشف أن هذا الجهد و الإنفاق لم يحقق المطلوب، و بالتالي يكون رد الفعل الطبيعي هو أن نفقد الثقة في فاعلية التكوين و تتخلى عنه حتى لو نشأت حاجة حقيقية و فعلية للتكوين ، الأمر الذي يضاعف الأضرار.
فالفكرة الأساسية إذا هي التكوين لحسن الأداء إذا توفرت الرغبة في العمل، إذ أن التكوين لا يفيد إذا انعدمت الرغبة ، كما أن الحوافز لا تفيد إذا انعدمت القدرة و الآن سنبحث عن مكونات كل من القدرة و الرغبة.
- القدرة : نعني بالقدرة أن يستطيع الفرد أداء العمل الموكل إليه، بالدرجة المطلوبة من الإنقاذ، فعندما يشغل العامل الآلة التي يعمل عليها ، و يعرف طرق صيانتها و الحفاظ عليها ، و عندما يستخدم طرق العمل بالشكل المحدد ، و يصنع المنتوج بالمواصفات المطلوبة ، تقول أن هذا العامل تتوفر لديه القدرة على أداء عمله، و عندما يقوم المشرف بإعطاء الأوامر و يحسن توجيه المرؤوسين و إرشادهم ، و يحصل على طاعتهم و تعاونهم نقول انه قادر على أداء وظيفته الإشرافية.
و تعتبر القدرة حصيلة التفاعل متغيرين رئيسيين هما المعرفة و المهارة و نعبر عنها و فق العلاقة التالية[4] :

	القـــــــدرة = المعــــرفــة ×المهارة الـمــهــارة

أ – المعرفة : تعتبر المعرفة عن حصيلة المعلومات التي توجد عند الفرد تجاه شيء معين، فلا جدال أن المعرفة عامل هام في تكوين القدرة ، وهي البداية السليمة للممارسة [5]، فالعامل مثلا في البداية و قبل أن يجرب العمل على الآلة يجب أن يعرف شيئا عنها، نوعها و تركيبها و السنة التي صنعت فيها و خصائصها و العمليات التي تؤديها.
وتتأثر معرفة الأفراد و درايتهم لمجموعة من المتغيرات التي يمكن حصرها في الأتي :
- الخبرة العملية : فمن المعروف أن الخبرة العملية تعقل القدرة و تزيد من دراية الفرد لأبعاد و وظيفته ،
و كلما زادت الخبرة العملية زادت قدرة الشخص على الأداء الوظيفي بما يترك أثره على الإنتاجية [6] ، و هذا ما يطيق على اثر التجربة أو ما يسمى بمنحنى التجربة
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] الشكل رقم 06 : اثر التجربة
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG] تكلفة الوحدة للنتاج
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]

الخبرة (الزمن)
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]
المصدر : Acques Muller et Sabrine Separi : économie d’entreprise Tome 2 (paris, DUNOD 1995) P124
التكوين : يعتبر التكوين أحد السبل أو الطرق التي تؤدي والى زيادة قدرات الفرد، و تختلف برامج التكوين على حسب المستويات الإدارية ، إلا أن جميعها تهدف إلى هدف واحد و هو زيادة قدرات المتكونين عن طريق رفع كفائهم بما يؤثر على كفاءة الغداء الوظيفي و معدل الإنتاجية.
ب- المهـارة : أن المعرفة وحدها لا تجعل الفرد قادرا على أداء عمله، فان كانت المعرفة هي أن يحيط الفرد بالأصول و المبادىء التي تحكم عمله ، فان المهارة هي القدرة على استخدام و تطبيق تلك الأصول و المبادىء

ومن أهم العوامل التي تمكن من اكتساب المهارة ما يلي [7] :
- الاستعداد : فكلما كان الاستعداد ايجابيا كلما زادت مهارات الفرد، و بالتالي يتحسن أداؤه الوظيفي ، و يرتفع معدل إنتاجية نظرا لزيادة قدراته
- الخبرة : تعتبر الخبرة من العوامل المؤثرة على المهارات كما هي مؤثرة على المعرفة
- التكوين : يترك التكوين الفعال أثرا ايجابيا على مهارات الأفراد، فتزداد القدرة ، و يتحسن الأداء الوظيفي ، و يرتفع معدل الإنتاجية.
2- الرغبة : إذا كانت القدرة ، هي العامل الأول في معادلة الأداء ، فان الرغبة هي العامل الثاني للمعادلة ، تعلق بدوافع الفرد، و تتكون الرغبة عند الفرد من عنصرين متداخلين هما الاتجاهات و الموافق ، إذا أن [8]:

	الرغـــبــة = الاتجــاهـــات × المـــــواقف

أ – الاتجاهات : فالاتجاهات هي حالة فكرية أو مجموعة من الأداء في ذهن الفرد نحو الأشياء التي توجد حوله، العمل و الزملاء و المجتمع ، و هي تؤثر على سلوك الشخص تجاه هذه الاشياء .
ب- المواقف: أما العنصر الثاني في معادلة الرغبة فهو الموقف، و يقصد بها " مجموعة الأحداث و الظروف التي يواجهها الشخص في مكان و زمان معينين و تملي عليه تصرفا معينا.
و تتصف العلاقة بين الاتجاهات و المواقف بالتفاعل و التأثر و التأثير.


الفرع الثاني : التكوين و التكنولوجيا
بعد تناولنا للجانب الأول و هو الأداء و التكوين سوف نتناول الآن التكنولوجيا و التكوين و التي تعد عاملا أساسيا و فنيا يجب الاعتماد عليه، إذ أن الإنتاجية لا تعتمد فقط على الغداء الإنساني ، و لكن أيضا على العوامل الفنية ، فنوع الآلات المستخدمة ،و جودة المواد الخام ، و طرق و أساليب العمل و تقسيم العمليات ، كلها تؤثر بالزيادة أو الانخفاض على الإنتاجية ، بحيث يمكن أن يرفع مستوى الإنتاجية في مشروع معين ، بفرض بقاء العوامل الإنسانية ثابتة ، عن طريق تحسين الآلات أو استخدام مواد خام من جودة أعلى أو إعادة تنظيم و ترتيب العمليات الإنتاجية و يمكن أن نميز مرحلتين من مراحل التطور التكنولوجي ، و هما الميكنة و الآلية ، فإما الميكنة فهي إدخال الآلات لمساعدة الإنسان و تحقيق مزايا زيادة الإنتاج و خفض التكاليف و تحسين الخدمات و جودة المنتوج ،" أما الآلية أو الاوتوماتيكية فهي إدخال النظام الآلي .
فالمؤسسة إذا أرادت تحسين الإنتاجية، فان هذا الهدف لن يتحقق إلا بالسيطرة على ظاهرة التكنولوجيا ، و هذا ما يعني بالضرورة تدريبا مستمرا في جميع وسائل الإنتاج.
ومن خلال العرض السابق ، نصل في الأخير إلى أن الارتباط وثيق بين التكوين و مكونات الإنتاجية ، أي بين التكوين و الإنتاجية.
المطلب الثاني : الاستثمار في التكوين و أثره على الإنتاجية:
تسعى المؤسسات إلى تحقيق مستويات أعلى من الإنتاجية وعلى هذا فهي تبحث عن الاساليب و الطرق التي تؤدي إلى تطوير الإنتاجية.
ومن أهم الأساليب التي تؤخذ بعين الاعتبار في عملية تطوير الإنتاجية هي التكوين و بالتالي فالتكوين يظهر كاستثمار.
الفرع الأول : الإطار المنهجي لتسيير عائد الاستمرار (R.O.I)[9] من التكوين [10] :
إن الدور الفعال و الأساسي الذي يلعبه التكوين في نجاح استراتيجية المؤسسة ، سواء تعلق الأمر بغزو أسواق جديدة ، أو نمو المؤسسة على المستوى العالمي ، أو التحكم في التكنولوجيا الحديثة ، أو البحث عن إرضاء الزبائن ، أو تحسين الإنتاجية ، تدعو المؤسسة إلى الاستثمار في التكوين، و لكن ما هو العائد من هدا الاستثمار ؟
من هذا المنطلق سوق كامل دراسة الأسئلة التالية :
- هل يمكننا حساب المردودية لنشاط التكوين ؟
- كيف نحلل تكلفة برنامج التكوين ؟
- كيف نقيس نتائج التكوين
1- حساب مردودية النشاط التكويني : في البداية ، تعتبر أن النظرية الكلاسيكية لحساب المردودية صعبة التطبيق هنا، بعبارة أخرى حساب القيمة الحالية الصافية خلال فترة الاسترداد، حيث المعدل الداخلي لمردودية أي مشروع تكويني و هميا في أغلب الحالات.

	S ct £ S CR + S R

حيث : S CT = مجموع تكاليف التكوين
CR S = مجموع التكاليف المنخفضة
R S = مجموعة الإيرادات
يكون مشروع التكوين ذا المردودية ، إذا كان مجموع تكاليف التكوين (CT) اقل من مجموع كل الإيرادات المتحصل عليها من التكوين، أي أن كل التكاليف ، أي كل تكاليف المنخفضة (CR) ( تخفيض زمن الصنع، تخفيض التكاليف غير النوعية، انخفاض التغيب.....) و كل الإيرادات المحصلة ( R )
ارتفاع حجم الإنتاج ، ارتفاع رقم الأعمال، ارتفاع الإنتاجية..........)
2- تحليل تكاليف التكوين:
نقترح هنا تحليل لسعر التكلفة خاص بنشاط تكويني يمتاز بحجم كبير من التكاليف ، و يتعلق بمؤسسة صناعية كما يلي :
أ- مصاريف البحث و التطوير : تكاليف الدراسات و التصورات الأولية ( تحليل الاحتياجات التكوينية، تصميم البرامج ، دراسة التقسيم.........)
ب- مصاريف عملية التكوين : مصاريف الأفراد الضرورية لإعداد و تنفيذ التكوين و الوسائل المساعدة (الوثائق المكتوبة، الأفلام و الصور المتحركة، التعليم المبرمج بواسطة الإعلام الآلي........)
ت- مصاريف امتلاك وسائل التكوين : تكلفة شراء للوسائل المساعدة على التكوين من عند ممون خارجي .
ث- مصاريف تأطير التكوين، أجرة المنشطين الداخليين و الخارجيين
ج- مصاريف مالية : امتلاك و صيانة آلات تنفيذ ، الحاسوب.......)
ح- مصاريف التسجيل في التكوينات الخارجية
خ- مصاريف الأجور (بشكل مباشر) مجموع أجور المشاركين طيلة فترة التكوين.
و هناك مصاريف أخرى متعلقة بالإطعام ، النقل، و الإيواء.
من أجل تحليل هذه التكاليف المختلفة، يجب التفريق بين المصاريف الثانية و المصاريف المتغيرة تدريجيا و المصاريف المتغيرة حسب عدد المشاركين في التكوين
أما التكلفة الإجمالية للنشاط التكويني فيمكن أن تحسب كما يلي :

	CT = CF + Cvp . NG + Cv - Q

حيث :
CT = التكلفة الإجمالية
Cp = التكلفة الثابتة الكلية
Cvp = التكلفة المتغيرة تدريجيا
Cv = التكلفة المتغيرة تدريجيا
NG = عدد الفرق المشاركة
Q = عدد المشاركين
كما يمكننا حساب تكلفة الوحدة الخاصة بالتكوين كما يلي [11]:
* التكلفة لكل متدرب = التكاليف الإجمالية للنظام/ عدد المتدربين في السنة
*التكلفة لكل ساعة = التكاليف الإجمالية للنظــام/ عدد ساعات التدريب في السنة
*تكاليف الأجهزة لكل متدرب = التـكاليـف الإجماليـة للأجهــزة/ عدد المتدربين خلال العمر الافتراضي للآلات.
* تكاليف الأجهزة لكل ساعة =التـكـاليـف الإجمـاليـة للأجهـــزة / عدد ساعات التدريب خلال العمر الافتراضي للآلات
تكاليف إعداد لكل متدرب = التكاليف الإجمالية للمواد/ عدد المتدربين
و في الأخير يمكن القول أن التوزيع بين المصاريف الثانية و المتغيرة تدريجيا و المتغيرة هو أمر ضروري للمقارنة بين مختلف مشاريع التكوين ، كما أن جزء كبير من مصاريف التكوين هي مصاريف ثابتة.
3- قياس نتائج التكوين : يتعلق الآمر هنا بتحديد و قياس مؤشرات نتائج التكوين
فالمؤشر هو مقدار معير عن ظاهرة معينة ، و لكنه قد يكون ناقصا حتى و لو كان وثيق الصلة بالموضوع ، مثلا الناتج الداخلي الخام كمؤشر للنمو الاقتصادي لبلد معين .
فالمؤشرات لا يكون لها معنى إلا على سلسلة معطيات قابلة للمقارنة في الزمن و ثم ملاحظتها في فترات متتالية لنفس المؤسسة، أو في الفضاء ( المقارنة بين المؤسسات) أي مقارنة زمانية و مكانية، و من أجل التعرف على مؤشرات النتائج الأكثر ملائمة تعتبر مسيرة التكوين على انهها مشكلة متعددة المعايير و الرهانات المتعددة العوامل
الفرع الثاني : البعد الاستثماري للتكوين :
يعد العنصر البشري عنصرا مهما من حيث إنتاج إيرادات المؤسسة، حيث تقوم إدارة المؤسسة بتخصيص مبلغ مالي كبير من أجل تكوين عمالها و اختيار الفئات الواجب تكوينهم لصالح المؤسسة.
ومن المؤكد أن إدارة المؤسسة لا تعتمد اتفاق مثل هذه النفقات ما لم تكن تتوقع أن تحصل مقابل ذلك على إيرادات تزيد أو على الأقل تتعادل مع هذا الاتفاق ، و ألا كان ذلك تصرفا غير رشيد.
- و بالنظر إلى أهمية العنصر البشري في المؤسسة فان اقتصاديات الاستثمار في الموارد البشرية تعد أفضل من الاستثمار في الموارد المادية لطول فترة الخدمات التي يمكن الحصول عليها في الأولى عن الثانية [12] .
و يتفق هذا مع آراء الاقتصاديين أمثال : آدم سميت، و آلفريد مارشال ، و ميلتون ، بل إن " باتون" في كتابة عن نظرية المحاسبة قد أوضح أن " الموارد البشرية تعد أهم أصل في أي مشروع اقتصادي و بشكل يفوق الأصول المادية" [13].
و إذا كان من الممكن أن يوصف الإنفاق الاستثماري على انه تخصيص قدر من المواد المتاحة للمؤسسة على أمل تحقيق العوائد المتوقع الحصول عليها مستقبلا خلال فترة زمنية طويلة نسبيا ،فان هذا الوصف يمكن استخدامه في ثبات أن الإنفاق على التكوين الرأسمالي البشري ،بصفة عامة و التكوين بشكل خاص ،هو إنفاق استثماري بمعناه المحاسبي ،و ليس إنفاقا جاريا [14].
فالإنفاق على تكوين العاملين يهدف إلى رفع كفاءتهم الإنتاجية في المستقبل ،و هذا الإجراء سيؤدي بالضرورة إلى زيادة الارادات المؤسسة ،أي أن الإنفاق على التكوين هو جزء من الموارد المالية الحالية للمؤسسة على أمل تحقيق العوائد المتوقع الحصول عليها خلال الفترة التالية للتكوين و الفترات المحاسبية التالية لها مستقبلا ،و بذلك ينطبق التعريف السابق للإنفاق الاستعماري على تكاليف التكوين التي تهدف إلى رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين .
نلاحظ من خلال كل هذا أن كل عملية تكوينية تهدف أساسا إلى رفع كفاءة و أداء الأفراد و من تم رفع إنتاجيتهم التي تعود بالفائدة على المؤسسة من خلال حصولها على عوائد كبيرة .
إن التكوين ليس له معنى ، إلا إذا استمر طول حياة المؤسسة فالمؤسسة مطالبة بالبحث عن الأداء الشامل الذي لا يخص فقط الأداء المالي ( المردودية المالية) و على المدى القصير ، ولكن الأداء الشامل و على المدى البعيد، فالاستثمار في التكوين هو استثمار على المدى البعيد، و يخص المؤسسة ككل[15]
فالتكوين استثمار حقيقي يجب تحقيقه حتى يسمح للمؤسسة بالتطور و النمو ، في هذا السياق ومن هذه الرؤية التي تخصص لها نسبة 12 % من الكتلة الأجرية لـ IBM تخصص للتكوين و 8 % بالنسبة لـ Bill
الفرع الثالث : أثر التكوين على الإنتاجية .
إذا كانت الإنتاجية هي هدف أساسي لكل مؤسسة، فان التكوين يعتبر من الأدوات الخطيرة و الاساليب الفعالة التي تمتلكها المؤسسة لتحقيق هذا الهدف ، و هو رفع الإنتاجية و عليه فإننا سنحاول توضيح أثر التكوين على إنتاجية المؤسسة.
1- التكوين و الجودة الشاملة و أثره على الإنتاجية : إن مفهوم الجودة ليس حديثا ، ولكن الجديد الآن أننا بصدد ثورة فكرية ترى أن الجودة سمة رئيسية لكل عنصر من عناصر العمل في المؤسسة ، وهذا ما يطلق عليه بالجودة الشاملة ( Total Qualité )
و الجودة الشاملة في الحقيقة و إن لم تكن هدفا في ذاتها فإنها وسيلة للتميز و التفوق و النجاح في كسب العملاء و التغلب على المنافسين
و عن كيفية تحقيق الجودة لمؤسسة ما يقول الدكتور " علي السلمي " ، فتوجد مجموعة من التجارب التي وصلت إليها بعض الشركات تتضمن المبدأ الأساسي للجودة و هو التطوير المستمر و عدم النظر إليه باعتباره حدثا عارضا بل باعتباره التزاما ، فيجب أن تتبنى الإدارة مفهوم الأداء السليم من أول مرة بمعنى أداء العمل مطابقا للمواصفات من أول مرة ، و خير مثال لذلك اليابان التي تهدف إلى إنتاج سيارة لا تحتاج صيانة لعدم و جود أخطاء بها ، و يتم هذا عن طريق [16] :
- التكوين الفعال لتوضيح علاقات العمل بالمورد داخليا و خارجيا .
- التركيز عند الشراء ليس على السعر الأقل ، و لكن على التكلفة الكلية الأقل، و هذا معناه إدخال جودة الأداء في الاعتبار عند الشراء.
- الاهتمام بإدارة التحسين المستمر في العلاقات و لا نتركها للصدقة.
- ضرورة إتباع أساليب ايجابية للإشراف و التكوين.
- ضرورة حصر الجودة في كل أفراد المؤسسة و تحقيق الترابط و التكامل بين جميع أجزاء المشروع.
- ضرورة تقوية الأفراد و تأكيد خبراتهم عن طريق إعادة التكوين ، و إعطائهم السلطة و القدرة على اتخاذ القرار و أن يكون لهم صوت مسموع في العمل.
- ضرورة تجنب القرارات غير المؤسسة على المعلومات المتكاملة
نلاحظ من هذا أهمية التكوين و مكانته في تحقيق الجودة الشاملة و العمل على التطوير المستمر للوصول إلى تحسين الإنتاجية في المؤسسة.
2- التكوين و نظام إيزو ( ISO) و أثره على الإنتاجية : إن المتفحص بعناية لمواصفات " إيزو" يتضح له أهمية تنمية و تكوين العنصر البشري من أجل الوفاء بمتطلبات تلك المعايير التي يكون الهدف منها ضمان القدرة على إنتاج الجودة و الجدير بالذكر أن هناك ثلاث نماذج لمعايير إيزو و هي [17] :
1- إيزو 9001 : نظام الجودة ، نموذج للتأكد من الجودة بشأن التقسيم و التطوير و الإنتاج و التركيب و الخدمة .
2- إيزو 9002 : نظام الجودة ، نموذج للتأكد من الجودة بشأن الإنتاج و التركيب.
3- إيزو 9003 : نظام الجودة ، نموذج للتأكد من الجودة في المراحل النهائية من الفحص و الاختيار
فهذه النماذج هي التي تمنح عنها شهادة التسجيل ، أما النماذج 9000، 9004 فهي نماذج إرشادية لا غير.
و ترجمتها المنظمة الدولية للتوحيد القياسي ، وهي منظمة تستهدف رفع المستويات القياسية و وضع المعايير و الأسس و الاختيارات و الشهادات المتعلقة بها من أجل تشجيع تجارة السلع و الخدمات على المستوى العالمي .
و قد ركزت معايير إيزو الثلاثة على ضرورة تنمية مهارات العاملين على جميع المستويات الإدارية ، فالعناصر المكونة للنموذج 9001 على سبيل مثال أنها كلها تؤكد على الأهمية القصوى لدور العنصر البشري مع التأكيد الدائم على أنها عناصر " مؤهلة و مدربة" ، و مما يؤكد أهمية عنصر الموارد البشرية و الاهتمام بتطويرها تعليمها و تدريبها و تنمية مهاراتها ما ورد في التعريف الدولي لإدارة الجودة الشاملة كما ورد في إيزو 8402 فقرة 307 و فقا لآخر إصدار في 1/4/1994 ، فقد أشار إلى أن قوة و إصرار القيادة بالإدارة العليا مع التعليم و التدريب لكل أفراد التنظيم عامل أساسي في نجاح النظام [18]
و لذلك يلاحظ أن معظم مداخل غدارة الجودة الشاملة تركز على دور عنصر الموارد البشرية و تدريبها في هذا الصدد.
و لتحقيق مزيد من التحسين في أداء الموارد البشرية ، فقد تبنت بعض الدول مدخل حلقات الجودة (Quality Cercle ) و التي ينجم عن ممارستها اشتراك العاملين أنفسهم في حل المشكلات بحيث لا تقتصر مزاياه على صقل المعارف و المهارات فقط ، بل يمتد الأمر إلى ترسيخ قيم الانجاز و احترام ألذات
و تقدير الآخرين و الشعور بالانتماء ، و هنا ما يتطلب الاهتمام بتدريب العاملين .
المبحث الثاني : مداخل تحسين الإنتاجية :
تولي الإدارة اليوم اهتمام كبير في تحسين الإنتاجية ، إذ يعتبر تطوير الإنتاجية و زيادتها هو الهدف الأهم الذي تسعى الإدارة إلى تحقيقه، وقد أضحى معلوما أن إحداث زيادة محسوسة في الإنتاجية لا يتحقق بالتمني أو بالمصادقة ، ولكن الأمر يحتاج إلى الجهد و دراسة متأنية ، و تخطيط علمي سليم ، و تعامل مع المسببات و المتغيرات التي تؤثر في مستوى الإنتاجية.
المطلب الأول : المدخل التنظيمي لتحسين الإنتاجية [19]
إن تحسين الإنتاجية موجه ، منظم و مخطط يعبر عن جودة إدارة المنشأة و مدى تقدمها ، و الهدف الأساسي للإدارة الجيدة هو تحسين الإنتاجية باستمرار و المحافظة ، و انطلاقا من هذا المفهوم لتحسين الإنتاجية يمكن أن نطلق على تلك العملية تعبير " إدارة الإنتاجية Productivity management أي أن تحسين الإنتاجية يحتاج إلى كل وظائف الإدارة التي تتمثل فيما يطلق عليه عملية الإدارةThe management process و كذلك فان تحسين الإنتاجية هو أيضا شكل من أشكال "إدارة التغيير " Management of change ، ومن أهم واجبات إدارة التغيير التغلب على مقاومة على مقاومة التغيير لأحداث نتائج ايجابية في مجال تحسين الإنتاجية ، فانه من المفيد إتباع منطق مدخل النظم Systems على النحو التالي :

شكل رقم (07) نظام تحسين الإنتاجية

المدخلات العمليـــات المخرجـات

	- مستوى أعلى من الإنتاجية		- قياس مستوى الإنتاجية - تحليل الإنتاجية - حصر أهم العوامل المحددة للإنتاجية - تحديد مجالات و مناطق التحسين - اختيار أساليب التحسين - متابعة التنفيذ		- المعلومات - أساليب القياس - الخبرة العلمية - القيادة الإدارة - الموارد المتاحة

المصدر : إعداد الطلبة
إن مدخل النظم في تحسين الإنتاجية (شأنه في أي استخدام آخر) إنما يركز على آخرين هامين :
الأول : التأكيد على إتحاد المخرجات ( أي النتائج المستهدفة ) كأساس في التخطيط و التوجيه
الثاني : أهمية التكامل و التنسيق في كل أجزاء النظام الإنتاجي من اجل الوصول إلى النتائج المستهدفة
- يمثل هذا المدخل تغييرا أساسيا في فكر الإدارة إذا اعتادت الإدارة التقليدية الاهتمام بالمداخلات و ليس التركيز على المخرجات.
و من أجل إنجاح الإدارة في إدارة برنامج لتحسين الإنتاجية يلزم استخدام مجموعتين من الأدوات.
1- أدوات فنية : وهي الأدوات المساعدة في تحليل العوامل المؤثرة الإنتاجية و قياس مستويات ، وهي تتعامل مع جانب المهارة و القدرة عند الفرد .
2- أدوات دافعية : و هي الأدوات التي تخلق الرغبة لدى الأفراد في تحسين الإنتاجية ، و حفزهم لإيجاد طرق أفضل للإنتاج ، الدافعية تتعامل مع الشاعر و الاتجاهات و الجوانب النفسية ، ومن جانب آخر نستطيع التعرف
على انتاجية العمل باعتبارها نمطا لسلوك العمل ، و حيث أن السلوك البشري هو محطة لتأثير دوافع الفرد
و اتجاهاته و سيوله ، و أن دوافع الفرد و اتجاهاته و ميوله يتحكم فيها العوامل الاجتماعية [20]
إن تغير سلوك الإنسان يتطلب التحكم في مجتمع العمل ، و تغيير سلوك العمل يتطلب إعادة تشكيل الدوافع
و الاتجاهات و الميول و هذا هو الأساس .
إن السلوك الإنساني في العمل هو مصدر الإنتاجية و من ثم فان تحسين الإنتاجية يتطلب تغيير سلوك العمل.
و مشكل غير مباشر ، فان تغيير سلوك العمل يؤدي إلى تحسين انتاجية الموارد و رأس المال و المعدات .
المطلب الثاني : استراتيجية تحسين الإنتاجية :
إن الاستراتيجية السليمة و الفعالة لتحسين الإنتاجية لا بد أن تبنى على إدراك و تقدير لأهمية العناصر الآتية :
- الطاقات و الموارد المتاحة للمنشأة
- الاساليب و التقنيات الممكنة في ضوء الموارد و الطاقات المتاحة.
- المنافسة و الأوضاع السوقية السائدة.
- الطلب الفعال على منتجات المنشأة.
و بذلك يمكن رسم استراتيجية لتحسين الإنتاجية في المنشأة .
- لمعلوماتية العناصر السالفة على النحو الذي يبرز الشكل الآتي :
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]شكل رقم (08) خطوات وضع استراتيجية لتحسين الإنتاجية

	حفز و تشجيع الأفراد لتنفيذ الخطـة

المصدر: علي السلمي : إدارة الإنتاجية مرجع سابق ص 98
نماذج من استراتيجية تحسين الإنتاجية .
تعرض الآن نموذجين لاستراتجيات تحسين الإنتاجية
النموذج الأول : نموذج منظمة العمل الدولية ( ODPP)
النموذج الثاني : نموذج اتحاد التعليم الإنجليزي (ALA)
1- نموذج منظمة العمل الدولية :
يقوم النموذج على فكرة الحلقات التتابعية التي تتكون كل منها من خمس مراحل :
1- التشخيص الأولي.
2- التهيؤ و التعرف على النموذج
3- التشخيص التنظيمي و وضع خطة العمل.
4- تنفيذ الخطة.
5- المتابعة و المراجعة.
في المرحلة الأولى : يتم تقييم ظروف المنشأة و تحديد أنسب المداخل لتحسين الأداء و الإنتاجية
في المرحلة الثانية : يتم تعريف الإدارة العليا بأسلوب التغيير التنظيمي و تحسين الأداء و توضيح المهام
و كسب اقتناع المسؤولين في المنشأة.
في المرحلة الثالثة : و يشارك فيها المديرون المسؤولين عن قطاعات العمل المختلفة على هيئة مختبرات ليومين أو ثلاثة من أجل المشاركة في توضيح المشكلات و الأهداف و سبل علاج و تحسين الإنتاجية و قد تمتد هذه المرحلة لفترات تصل إلى شهور بحسب حجم المنشأة و تعقد مشاكلها
في المرحلة الرابعة : يتم تنفيذ خطة تحسين الإنتاجية حسب ما اتفق عليه في المرحلة السابقة و في أحيان قد يبدأ التنفيذ في المرحلة الثالثة كنوع من الاختيار و عملية التنفيذ معناه ترجمة أهداف تحسين الإنتاجية إلى نتائج دقيقة مطلوب تحقيقها و تحديد المسؤولية عن التنفيذ و توفير متطلباته.
في المرحلة الخامسة : يتم متابعة نتائج التنفيذ و تقييمها في ضوء المستهدف بالخطة و تتخذ قرارات تصويب و تعديل الخطة لمحاولة الوصول إلى مستويات الإنتاجية المرغوبة .
و من أهم النتائج التي تصاحب تطبيق هذا النموذج في تحسين الإنتاجية :
- تكوين و تقوية روح التعاون و العمل المشترك بين العاملين.
- تكوين و تقوية أوامر الثقة بين العاملين و الإدارة.
- تدعيم درجة الولاء و الانتماء للمنشأة بين العالمين.
- زيادة درجة الالتزام بالأهداف و اتخاذها أساسا للعمل على كافة المستويات.
- اكتساب العادة الايجابية لتقييم و متابعة أداة المنشأة باعتباره واجبا ضروريا و متكررا و ليس عملا استثنائيا .
- تأكيد روح الإجادة و التمييز ، و تأصيل الاتجاه نحو تحسين الأداء في كل الأوقات و ليس فقط أثناء الأزمات.
- تطوير قدرات و مهارات الفرد.
- زيادة المستوى المعرفي للفرد [21] .
* نموذج ALA ، يركز هذا النموذج على أحداث تحسين الإنتاجية من خلال أربع مراحل :
1- تشخيص الوضع الخالي للإنتاجية في المنشأة بالمقارنة بالمنشأة الأخرى.
- قياس الإنتاجية.
- مقارنات مع المنشآت الأخرى.
2- تحديد أهم المشكلات المسببة لانخفاض الإنتاجية
- تحليل الإنتاجية
3- تحديد أهم اتجاهات و مستويات التحسين المطلوب في الإنتاجية.
- وضع برنامج تحسين الإنتاجية.
4- تنفيذ برنامج تحسين الإنتاجية.
- أحداث التغيير و التعلم.
المطلب الثالث : تحسين انتاجية الموارد الرأسمالية
لاشك أن الموارد الرأسمالية تستحق عناية خاصة نظرا لارتفاع تكلفتها، ومن ثم فان تحسين إنتاجيتها يعود بفوائد كبيرة نسبيا على المنشأة ، ومن أهم مجالات تحسين انتاجية الموارد الرأسمالية
ما يلي:
تخفيض الفاقد و الضائع في الموارد: و هي تمثل نسبة عالية في تكاليف الإنتاج 40% في المتوسط.
و من المفيد مراعاة مايلي لتحقيق أقصى انتاجية للمواد:
- تقسيم المنتج بحيث تخفض المستلزمات من المواد إلى الحد الأدنى .
- حسن اختيار أسلوب التصنيع.
- حسن تدريب العاملين في مراحل الإنتاج المختلفة.
- حسن تقييم مراحل المناوبة و النقل و التخزين لتقليل التالف و الفاقد من المواد إلى الحد الأدنى .
- الاهتمام بالتعبئة للمحافظة على المواد و تجنب إتلاف المنتجات و التأكد من سلامة توصيلها إلى العميل
- تعظم الاستفادة من مخلفات المواد
ترشيد الطاقة و المحافظة عليها
و تتخذ الخطوات الآتية عادة عند إعداد برامج ترشيد الطاقة
- قياس معدلات استهلاك الطاقة حاليا.
- تحليل تكلفة الطاقة للوحدة من المنتجات
- تحديد أهداف تخفيض معدلات الاستهلاك الطاقة
- اتخاذ إجراءات الحد من الاستهلاك ، و بالتالي تخفيض تكلفة الطاقة للوحدة .
- قياس و متابعة نتائج برنامج الترشيد
تحسين الصيانة : " الصيانة خير من العلاج" مثل يمكن اتخاذه شعارا لهذا الجانب من برامج تحسين الإنتاجية إن جانبا أساسيا من الإنتاجية يتحدد تبعا لحالة و مستوى أداء الآلات و المعدات و الأصول الثابتة من مباني
و غيرها من أشكال رأس المال الثابت.
* تحسين الجودة : إن الجودة هي درجة تطابق المنتج مع المواصفات و هذه هي الجودة التقييم من جانب أخر فان الجودة هي مدى نجاح المنتج في تأدية الغرض الذي صنع من أجله و هذه هي جودة الاستعمال [22] .
المطلب الرابع : تحسين انتاجية القوى البشرية
برغم أهمية العوامل الفنية و عناصر رأس المال في الإنتاجية ، إلا أنه من الثابت أن الأداء الفردي للعمل هو المحدد الحقيقي للإنتاجية.
لهذا نجد المنظمات المعاصرة قد أصبحت أكثر اعتمادا على المعلومات و المعرفة من أجل البحث عن الجديد من المنتجات و الخدمات و الاساليب التي تستخدمها للوصول إلى أكفأ و أسرع العملاء و سبق المنافسين [23].
- حيث يستطيع الفرد بطريقة أدائه للعمل و أسلوب استخدامه للإلة أن يؤثر سلبا أو إيجابا على انتاجية الآلة ذاتها ، حيث يستطيع الفرد أن يعوض بمهارته قدم الآلة أو تقادمها و ضعف إنتاجيتها.
يؤثر إدراك الفرد للتعليمات على فهمه لها ، و بالتالي يتوقف أداؤه على عوامل ذاتية فيه بغض النظر عن محتوى التعليمات.
- كما قد تتحد قدرة الفرد على التعليم و اكتساب الخبرة بعوامل كثيرة نفسية، وقد لا ينتج التكوين أثره و تنحصر المعلومات داخل الفرد و لا تنعكس على الإنتاجية ، و عليه تتحدد الإنتاجية في الأساس بنمط أداء الفرد للعمل .
و هناك عنصرين أساسين في الأفراد القائمين بالعمل يجب أن تتوفر فيهما و هما :
1- المقدرة على العمل :
- الرغبة في العمل : و هو المقدرة على العمل التي تكتسب بالتعليم و التدريب و الخبرة العملية ، بالإضافة إلى الاستعداد الشخصي و القدرات الشخصية التي ينميها التعليم و يصقلها التكوين ، و على ذلك فان المقدرة على العمل تتخذ مظهرين لابد من توافر هما معا المعرفة و المهارة ، فالمعرفة هي أن يحيط الفرد بالأصول و المبادىء تحكم عليه ، و المهارة هي المقدرة على استخدام و تطبيق تلك الأصول و المبادىء.
الفكرة الأساسية هي أن التكوين لا يفيد إذا انعدمت الرغبة في العمل ، و الحوافز لا تفيد إذا انعدمت المقدرة على العمل
* محددات دوافع العمل :
تتأثر رغبة الفرد في العمل بثلاثة عوامل أساسية هي :
- ظروف العمل المادية.
- ظروف العمل المادية.
- حاجة الإفراد.
* إدارة الأفراد عملية مستمرة هدفها رفع كفاءة الإنتاج .
- يمكن النظر إذن إلى إدارة الأفراد على أنها عملية مستمرة تتكون من مجموعة من العمليات الفرعية هدفها رفع كفاءة النتاج باستمرار.
* وظائف زيادة المقدرة على العمل
أ- تخطيط القوى العاملة : تستطيع الإدارة أن ترفع مستوى كفاءة الإنتاج عن طريق أتباع أسلوب تخطيط قوى العاملة على أساس علمي سليم ، و خطة القوى العاملة تنطوي على الخطوات العاتية :
- تحديد أنواع الأعمال المطلوبة لتحقيق أهداف المشروع.
- توصيف الأعمال و الوظائف المختلفة.
- تحديد المهارات و الكفاءات البشرية اللازمة لأداء تلك الأعمال و الوظائف
ب- الاختيار : ناحية أخرى من نواحي مساهمة إدارة الأفراد في زيادة الكفاءة الإنتاجية هي اختيار أنسب الأشخاص للقيام بالعمال و الوظائف المحددة في المشروع
ت- الإشراف و القيادة
ث- التكوين : تهتم إدارة المؤسسة بعملية التكوين كعملية أساسية لا يتمكن أن تستغني عنها ، خاصة و أن هناك تحولات و تقدمات تكنولوجية سريعة تحدث على مستوى المنظمات الحالية التي تريد كسب التكنولوجيات بأي ثمن للدخول بقوة في السوق.
2- تهيئة ظروف العمل المناسبة
* وظائف زيادة الرغبة في العمل .
أ- تحديد هيكل الأجور
ب- الاتصالات
ت- الحوافز
* وظائف مشتركة
أ- تقييم الأداء
- تقييم العمل بطريقة عملية سليمة يحدد الأداء المطلوب و طريقته و النتائج المتوقعة حين تمام التنفيذ[24] .
ب- البحوث : أن رسم سياسات الأفراد و اتخاذ القرارات فيها لا يمكن الحصول عليها ألا بالدراسة و البحث و وظيفة إدارة الإفراد هي وظيفة تعتمد على كل النقاط الأساسية مثل أنظمة الأجور و المكافآت أو وسائل رفع الروح المعنوية ، و مع ذلك لا يدق وجود وظيفة أساسية و هي رسم سياسات و قرارات الأفراد على أساس عامي سليم.



المطلب الخامس : التكنولوجيا الجديدة و تحسين الإنتاجية
إن ما يحدث في منطقة الحزام ( النطاق) الباسيفيكي ، يمثل إنجاز إنسانيا رائعا يستحق التأمل و الدراسة و تبين انعكاساته على الساحة العالمية من جانب ، و امكانات استلهام مؤشرات لتوجيه حركة التنمية الاقتصادية و الإدارة في العالم العربي من جانب آخر .
آن ما يحدث في الحزام الباسيفيكي ، له خمس حقائق يمكن آن تتوصل إليها.
- هناك حركة انطلاق اقتصادي بمعدلات غير مسبوغة في العالم.
- أن هذه الحركة الاقتصادية تتم في إطار ثقافي متميز يقيم شعوبا و ديانات و لغات عدة ، و أن كوقف في توجهاتها الأساسية نحو العمل و التقدم.
- أن هذه الحركة الاقتصادية تنتقل بالقيادة الاقتصادية لتلك المنطقة من اليابان إلى دول جديدة تتزعمها الصين و النمور الأربعة ( كوريا الجنوبية ، تايوان ، سنغاتورة ، و هونج كونج) .
- إن عنصرا أساسيا و ركنا رئيسيا و ركنا رئيسيا في هذه الانطلاقة الاقتصادية هو العناية الفائقة بالتعليم.
- أن حركة النمو الاقتصادي غير المسبوق في هذه المنطقة خاصة بالنسبة للنمور الأربعة ، قد بدلت تماما من مفاهيم نظريات التنمية الاقتصادية التقليدية ، و التي تؤمن بالتدرج و المرحلية ، إلى فكر اقتصادي جديد يؤمن بالقفزة السريعة
إذ انتقلت هذه الدول من طور التخلف إلى مرحلة اقتصاد المعلومات دفعة واحدة دون المرور التدريجي على مرحلة الصناعة التقليدية .
هذه الدول في منطقة الحزام الباسيفيكي درجت على تحقيق معدلات نمو اقتصادي سنوية في حدود من 7 % إلى 10 % بينما الولايات المتحدة الأمريكية مثلا لا يزيد معدل النمو السنوي فيها عن 3 %
و إذا نظرنا إلى تأثير التطور التكنولوجي على مؤسسات الإعمال ، نجد الآثار المحتملة الآتية .
- يتغير التطوير التكنولوجي من الفلسفة العامة و التوجيهات المختلفة للمؤسسة ، و يمس بالتغيير كل جانب من جوانب العمل فيها ، فالتكنولوجيا تمثل عنصرا أساسيا ليس فقط في الأنشطة الرئيسية لمؤسسة العمال ، و لكن أيضا في كل نشاط فرعي أو مساعد ، ومن ثم فتطور التكنولوجيا يحدث أثاره المتداعية و المتشابكة في كل مجالات النشاط و عناصر الإنتاج و وسائله و أدواته و حتى في الأفراد العاملين و مستوى أدائهم .
المبحث الثالث : العوامل المحددة للإنتاجية
إن تحسين الإنتاجية ليس مجرد تجويد العمل و الغداء ، و لكنه في الأساس أداء العمال الصحيحة بطريقة الصحيحة .
ومن أجل تأدية الأعمال التصحيح بطريقة صحيحة ، لابد لنا من معرفة ما هي العوامل التي تتحكم في هذه العوامل الصحيحة ، أي مطلوب معرفة ما هي العوامل التي تحدد الإنتاجية.
المطلب الأول : العوامل الداخلية للمنشأة
إن الإنتاجية في المنشأة تتأثر بعديد من العوامل التي يمكن للإدارة التأثير فيها ، و لكن بدرجات مختلفة بحسب طبيعة تلك العوامل ، و سنناقش فيما يلي أهم هذه العوامل مع الأفراد اهتمام خاص بالعوامل البشرية نظرا لتأثيرها الطاغي على إنتاجية المنشأة
أولا: العوامل المادية
أ – أنواع المنتجات
- تقييم المنتجات
- مستوى جودة المنتجات
- مواصفات الأداء للمنتجات
- مدى تميز المنتجات بصفات خاصة
- أحادية أو تعدد مجالات استخدام المنتوجات
إن صفات المنتج ذاته لها تأثير على مستوى الإنتاجية فإنتاج ورق للحاسب الآلي يختلف عن إنتاج ورق لدفاتر الحسابات و لو كانت الخدمات المستخدمة واحدة [25].
ب)المعدلات و التجهيزات الآلية :
تتأثر الإنتاجية بشكل واضح بحالة المعدلات و التجهيزات الآلية في المنشاة ، و بالتالي يمكن تصور ارتفاع الإنتاجية إذا تمكنت الإدارة من آلاتي :
- حسن اختيار أنواع المعدلات و التجهيزات ذات المواصفات و القدرات المناسبة لأنواع المنتجات من ناحية ، و لظروف التشغيل في المنشأة من ناحية أخرى.
-حسن اختيار حجم المعدات و التجهيزات ، بحيث توفر طاقة إنتاجية .
- يمكن استغلالها و لا تبقى طاقة عاطلة .
- تجهيز مستلزمات الإنتاج المناسبة لنوع الآلات و المعدات المستخدمة
- تدريب العمال على حسن تشغيل الآلات و المعدات.
ت) التكنولوجيا : يقصد بالتكنولوجيا الأساليب الفنية التي تطبق في العملية الإنتاجية و تترجم المعرفة العلمية السائدة في هذا النوع من الانتهاج ، و لا شك آن التقدم التكنولوجي المشارع يحقق فرضا أفضل للإنتاجية الأعلى .

ثانيا: العوامل الإنسانية
تعتمد الأعمال الإنتاجية عامة على الجهد الإنساني للعاملين بمختلف فئاتهم ( أعمال ، موظفون، مهنيون، إداريون ، خبراء). و كذلك على ناتج عمل هؤلاء البشر و المتمثل في التنظيم و نظم العمل و هي القواعد و الإجراءات و السياسات و العلاقات التي تحكم سير الإنتاج ، من جانب آخر تتأثر الإنتاجية بطرق و أساليب العمل و أنماط القيادات الدارية و أساليب الإدارة أن العوامل السابقة كلها تشترك في خاصية هامة هي كونها جميعا تابعة من العمل الإنساني و في الحقيقة أنها هي المحدد الأهم للإنتاجية[26] .
أ- الأفراد : للأفراد تأثير على الإنتاجية من خلال الأبعاد التالية :
- عدد الأفراد العاملين و مدى تناسبه مع احتياجات الإنتاج.
- التركيب ألعمري للأفراد و مدى تناسبه مع احتياجات العمل.
- التركيب النوعي للأفراد و مدى تناسبه مع احتياجات العمل.
- المهارة.
- التعليم.
- التخصص.
- الخبرة .
- النوع.
- حماس الأفراد و اندفاعهم للعمل ( دوافع العمل).
- الحالة المعنوية للأفراد.
ب) التنظيم و نظم العمل :
وتمثل الإطار الموضوعي الذي يتم الإنتاج داخله ، و ثم تتأثر الإنتاجية ( ارتفاعا و انخفاض) بمواصفات التنظيم و نظم العمل في المنشأة ، ومن أهم هذه المواصفات.
- مدى مرونة التنظيم و استجابته للمتغيرات.
- مدى تكامل الوظائف واتساق العلاقات في التنظيم.
- مدى المركزية و اللامركزية و انعكاس ذلك على الأداء.
- مدى التجانس و التوازن في توزيع المهام و الأعباء بين وحدات التنظيم.
- مدى اعتماد التنظيم على العمل الفردي أو العمل الجماعي.
- أساس إسناد الوظائف للإفراد في التنظيم ( الكفاءة ، أم الأقدمية مثلا).
- سلامة نظم العمل و تدفقها أو بطء الإجراءات و تعقدها
ت) طرق العمل :
- طريقة تصميم العمل.
- طرق الأداء اليدوية.
-* دراسة الوقت و الحركة كمدخل علمي لتصميم العمل.
- معدلات الأداء.
- تعتبر دراسة طرق العمل من أهم مداخل تحسين الإنتاجية في الدول النامية التي تتميز بالاتي :
- وفرة الأيدي العاملة الرخيصة قليلة المهارة.
- ندرة رأس المال.
- التخلف النسبي للتكنولوجيا .
في تلك الأحوال ، يكون حسن تصميم طرق العمل و ترشيد الأداء البشري مدخلا هاما لتخفيض الوقت و التكاليف و تحسين الناتج من وحدة العمل.
المطلب الثاني : العوامل الخارجية في المنشأة
تضم العوامل الخارجية المؤثرة على الإنتاج كل الظروف و المتغيرات الحاصلة في البيئة المحيطة بالمنشأة و التي لا تملك إدارة المنشأة تغييرها بقرار منفرد منها، و تلك الظروف و المتغيرات إنما تؤثر في الإنتاجية بأسلوبين:
1- الأسلوب الأول : إنها توفر فرصا و إمكانيات تجعل الإنتاج أسير و أٌل تكلفة ، مثل حالة توفر المواد الخام في الطبيعة ، أو توفر مصادر الغاز الطبيعي التي تستخدم كقوة محركة رخيصة و نظيفة.
2- الأسلوب الثاني : أنها تمثل عقبات أو معوقات أو موانع تصعب العملية الإنتاجية أو تمنعها كلية
و من ثم تجعلها أعلى تكلفة و اقل عائدا ، و لعل السرد التالي يوضح أهم تلك العوامل الخارجية.
- النظم و الأوضاع الاقتصادية المحلية و الدولية.
- النظم و الأوضاع القانونية في البلاد.
- النظم و الأوضاع السياسية في البلاد.
- الموارد الاقتصادية و الطبيعية المتاحة في البلاد.
- الكثافة السكانية و التركيب النوعي للسكان .
- مستوى التعليم و الثقافة و فرص التعليم المتاحة للمواطنين .
- التنظيم الاقتصادي العام ( الاقتصاد الحر، الاقتصاد الموجه، التخطيط المركزي ) وفرض المنافسة في الأسواق.
- مساحة البلاد و نسبة الأرض المستغلة .
كل تلك العوامل و غيرها إما تفرض على الإدارة قيودا تقلل من قدرتها على استثمار الموارد المتاحة لها و من ثم تقلل الناتج منها نسبيا أي تنخفض الإنتاجية ، وإما تنتج للمنشأة فرصا تسمح بحسن استغلال الطاقات و الموارد المتاحة و بالتالي يزداد الناتج منها نسبيا أي ترتفع الإنتاجية.
المبحث الرابع : العوامل المؤثرة في انتاجية العمل و فقا للتصنيف الذي جاء به مكتب العمل الدولي ILO
تعتبر العوامل المؤثرة في الإنتاجية كثيرة ومتعددة ويمكن القول أنه لا يوجد تصنيف موحد للعوامل من طرف المفكرين الاقتصاديين وهذا ناتج عن اختلاف نظراتهم أو في طبيعة الدراسات نفسها.
وسوف نقوم خلال دراستنا هذه بعرض هذه العوامل حسب التصنيف الذي جاء به المكتب العالمي الدولي الذي صنفها إلى ثلاثة مجموعات رئيسية هي:
1- مجموعة العوامل العامة
2- مجموعة العوامل الفنية والتنظيمية
3- مجموعة العوامل البشرية
حيث توصل هؤلاء الأخصائيون إلى تحديد 37 عاملا مختلفا يؤثر على مستوى إنتاجية العمل وهي مفصلة كما يلي:
مجموعة العوامل العامة :
1- الطقس(الظروف الجوية والمناخية)
2- التوزيع الجغرافي للموارد والخامات الطبيعية
3- السياسات المالية والائتمانية التي تتبعها الدولة
4- التنظيم العام لسوق العمل في الدولة
5- نسبة القوى العاملة إلى مجموع السكان، نسبة البطالة، مقدار النقص في القوى العاملة معدل دوران العمل
6- توفر مراكز البحث العلمي والتكنولوجي
7- التنظيم التجاري وحجم السوق
8- نشر نتائج البحوث والدراسات العلمية والتكنولوجية
9- التغييرات في تركيبة أو بنية المنتجات
10- أثر المنشآت ذات الكفاءة المنخفضة ونسبة إنتاجها إلى الحجم الكلي للإنتاج
مجموعة العوامل الفنية والتكنولوجية:
1- درجة التكامل في الإنتاج
2- معدل استغلال الطاقة الإنتاجية في المؤسسات المختلفة
3- حجم الإنتاج ودرجة استقراره
4- جودة المواد الأولية (الخامات) التي تستخدمها المؤسسات الإنتاجية
5- درجة ملائمة المواد الأولية وانتظام تدفقها
6- التقسيم الفرعي للعمليات الإنتاجية
7- توازن خط الإنتاج
8- تعدد أنظمة المكائن
9- الأجهزة والوسائل الرقابية
10- جودة المنتجات
11- ترشيد وتنميط عمل المواد
12- الترتيب الداخلي والموقع الجغرافي للمنشأة (أو المصنع)
13- الصيانة والخدمات الهندسية الخاصة بالأمان،الإضاءة،الصوت،الت هوية،تكيف الهواء،الهاتف ... إلخ
14- نوعية أدوات الإنتاج وسهولة الحصول عليها وتداولها بين العمال
15- درجة امتلاك المكائن والأدوات
16- كمية المكائن (أو القوى المحركة) المتاحة لكل عامل
17- التناسب بين القوى العاملة المتخصصة لأعمال الصيانة والقوى العاملة المخصصة للأعمال الإنتاجية المباشرة.
18- طول أو مدى ساعات العمل اليومي وكيفية توزعها.
19- طرق اختيار الأفراد
مجموعة العوامل البشرية:
1- العلاقة بين الإدارة والعاملين
2- الأحوال الاجتماعية والنفسية للعامل
3- الأجور التشجيعية (الحوافز المادية)
4- درجة التوافق أو التكيف للعمل، والارتباط به
5- التعب الجسماني أثناء العمل.
6- تركيب القوى العاملة من حيث (السن،الجنس،المهارة، الإعداد الفني).
7- تنظيم المباريات وروح التنافس (المحاكاة) في مجال الإنتاج.
8- دور التنظيمات العمالية.
المطلب الأول: مجموعة العوامل العامة
حيث نجد هذه العوامل(العامة) على مستوى محيط المؤسسة وعلى هذا الأساس سوف نقوم بدراسة محيط المؤسسة بالتطرق إلى:
1- تعريف المحيط: يعطي القاموس الأمريكي EBSTER التعريف التالي للمحيط، هو مجموعة الظروف والمؤثرات الخارجية التي تمس حياة وتطور المؤسسة .
حيث أن محيط المؤسسة يعبر عن إجمالي القوى والعوامل التي تحيط بالمؤسسة ذات التأثير ليس الحالي فقط وإنما المحتمل.
2- أنواع المحيط: في العادة يصنف المحيط إلى عام، وخاص.
أ- المحيط العام (البعيد) L’environnement Général
ويقصد به كل العوامل التي يمس تأثيرها كافة المؤسسات وتقع خارج المؤسسة، ولا تخضع لمراقبة الإدارة ويتم في إطارها ممارسة الأعمال الإدارية للمؤسسة وهي تتمثل في مجموع العوامل السياسية، الاقتصادية، الثقافية، الاجتماعية، القانونية،التكنولوجية، والديمغرافية.
ويظهر تأثير هاته العوامل على المؤسسة في جوانب عدة أهمها [27]
- تحديد فرص الاستثمار والنمو
- درجة الاستقلالية التي تستطيع أن تمارسها الإدارة
- التنظيم الإداري وسياساته المطبقة
ب- المحيط الخاص (القريب) L’environnement Spécial
ويتمثل في مجموع العوامل التي تقع على حدود المؤسسة وتختلف من مؤسسة إلى أخرى ، وترتبط بعملية اتخاذ القرارات وتدخل إلى حد كبير في نطاق مراقبة الإدارة.
ويتضمن هذا المحيط العوامل التسويقية التكنولوجية، الإنتاجية والسياسية المرتبطة بالمؤسسة والتي تمارس تأثيرا على نشاطها حاليا ومستقبلا (أي المحتملة)، وهي تضم عدة فاعلين المستهلكين، الموردين، المنافسين، العوامل التكنولوجية المجموعات الضاغطة مثل النقابات جمعيات المستهلكين واتجاهات الرأي العام.
3 - أهمية المحيط بالنسبة للمؤسسة:
تظهر هذه الأهمية في التأثير على سلوك المؤسسة وأدائها حيث أن المحيط يمثل المصدر الأساسي الذي يمدها بالموارد والامكانات المختلفة وأيضا يعتبر مصدر القيم والأهداف التي تسترشد بها ،كما يتحكم المناخ المحيط بالمؤسسة في سلوكها وأدائها ، من خلال قدرته على قبول أو رفض ما تنتجه ، باعتبار أن هذا المحيط يمثل المصدر الوحيد الذي يتلقى هذا الإنتاج أو برفضه ، أي أن مناخ محيط المؤسسة يحدد لها ما يلي:
1- أنواع ومستويات الأهداف التي يجب تحقيقها .
2- أنواع وكميات المواد التي يمكنها الحصول عليها .
3- القيود والاعتبارات التي يجب الالتزام بها .
4-القيم والمعايير التي يجب الاسترشاد بها في اختيار الأنشطة والأعمال التي تمارسها الإدارة .
وعليه فإن محيط الإدارة قد يكون سببا من أسباب فشل المؤسسة في تحقيق أهدافها إذا توفر عامل أو أكثر من العوامل التالية:
1- عدم تحديد الأهداف بدقة ووضوح أو عدم واقعيتها .
2- ضآلة الموارد والامكانات التي يتيحها المحيط للمؤسسة (نقص العملة لشراء المواد الأولية... إلخ) .
3- تزايد القيود المفروضة على المؤسسة مما يحد من قدرة المؤسسة على اتخاذ القرارات المناسبة للمواقف الإدارية توظيف عمال أكثر من اللازم .
4- تهاون الإدارة وارتكازها على مستويات تنظيمية أعلى تستمد منها الإعانة، والرأي فيما يجب أن تمارسه من أنشطة وواجبات .
أيضا تنبع هاته الأهمية من كون أن المؤسسات لا توجد إلاّ داخل محيطها، هذا المحيط هو لكل مؤسسة مهما كان حجمها و هي في تعقد مستمر ومتزايد أكثر فأكثر وعليه ينبغي على المؤسسة ولو كانت صغيرة الحجم أن تضع في الحسبان عناصر محيطها وعلى رأسها المنافسة مع بقية المؤسسات في القطاع، وبالتالي لكي تستمر في العيش فإن مسيري وعمال هاته المؤسسة مضطرين للتحكم في استغلال مواد ووسائل جديدة وتكنولوجيا حديثة طبعا هذا لا يكفي لوحده، بل يجب أن يكون مقرونا بالتأقلم (التكيف) مع تطور احتياجات الزبائن والتي هي بدورها تتأثر بمتغيرات مختلفة للمحيط.
بتعبير آخر يمكن القول أن نجاح المؤسسة لا يعتمد على فعالية وكفاءة رئيسها ومميزاته المهنية فقط، بل يضاف إلى ذلك أيضا الاقتناع بضرورة العمل مع باقي المؤسسات، وهي عديدة:
نقابات، بنوك، موردين مختلفين، ضرائب، تأمين اجتماعي ...إلخ
أيضا تتجلى أهمية أخذ المحيط بعين الاعتبار في القرارات التي تتخذها المؤسسات ، حيث تتفرع إلى قرارات نتائجها معروفة ونهائية ، وقرارات ذات نتائج احتمالية وقرارات نتائجها غير مؤكدة [28].
هذا يحتم على المؤسسة لضمان حياتها أن تباشر علاقات متعددة (تعاون، مساهمة، تبادل ...إلخ) للتأقلم مع التغيرات المستمرة في محيط يظهر أكثر تعقد.
يضاف إلى ذلك أن المحيط يفرض قيودا لا يكون أمام المؤسسة سوى الخضوع لها لعدم التمكن من التحكم فيها، حينئذ سيكون هدف المؤسسة تقليص عدم التأكد، مما يعني ضرورة القيام بتحليل، وفهم هذا المحيط، بمعنى آخر على المؤسسة أن تقوم بتحليل الاتجاهات، والفرص والقيود قبل القيام باختيار المكان. المنتوج التمويل وغيرها من العمليات[29].
4- القيود والفرص: les contraintes et les opportunités
يعتبر المحيط مصدر للفرض، القيود والتهديدات
4-1- القيود: les contraintes: القيد هو مجموعة من الظروف والموارد والامكانات التي تحتاجها الإدارة أو تضطر للتعامل معها في حين لا تستطيع السيطرة عليها أو التأثير فيها بشكل مباشر وسريع[30] إذن القيد هو عامل يؤثر في كفاءة وفعالية تسيير المؤسسة، ولكن قد لا يدخل في مجال مراقبة الإدارة وعليه تكون الإدارة مضطرة إلى:
1- تشخيص القيود بمختلف أشكالها التي يفرضها المحيط على المؤسسة، وتحديد آثارها المحتملة على أنشطتها.
2- استنباط الأساليب والأدوات للتعامل معها دون أن يؤدي ذلك إلى الإخلال بالنتائج الأصلية المستهدفة.
أمثلة على القيود (أو التهديدات)
إن التهديدات (الأخطار) قد تأتي من:
1- السوق: أي شدة المنافسة بين المؤسسة وباقي المؤسسات والتي من بينها:
أ*- المنافسة المباشرة: وهي تكون بين المؤسسة والمؤسسات التي تنتج نفس المنتوج لنفس الزبون.
ب- المنافسة غير المباشرة: وهي تخص المؤسسات التي تستطيع أن تنتج منتوجات بديلة لمنتوج المؤسسة ورغم هاته المنتوجات فإنها تلبي متطلبات المستهلك.
ت- المنافسة على أسواق أخرى: المنافسة بين المؤسسة وباقي المؤسسات لا تكون فقط على سوق المنتجات (السلع)، بل تكون أيضا على كل الأسواق وتقصد سوقي العمل ورأس المال.
2- الصناعة: من خلال عدة عوامل مثل التركيز، قيد التكاليف
3 - الاقتصاد في عمومه: بفعل تأثير الظروف، القوانين، المساعدات الحكومية.
مثال القيود القانونية: مثل شراء المواد الأولية بمواصفات معينة أو بجودة معينة أو بسعر عين
القيود الاقتصادية: مثل التأميم في البلدان التي تعاني من عدم الاستقرار السياسي، التعريفة الجمركية، التضخم، تغيير السياسة الضريبية.
4-2- الفرص:les opportunités
الفرصة: هي تجمع لعدد من الظروف المواتية لإحداث تحسن في الأحوال القائمة
4-3- عناصر تحديد الفرصة: يمكن أن تتحدد الفرصة بوجود ثلاثة عناصر رئيسية
1- إدراك وجود حالة بديلة للوضع القائم
2- هذه الحالة البديلة أكثر جاذبية من الوضع القائم
3- المؤسسة قادرة على العمل اللازم لإحداث هذه الحالة البديلة بالمقارنة بالوضع القائم.
مثال: فرصة إبداع: أي فرصة تقديم شيء جديد، ويشمل ذلك تقديم سلع، أو خدمات جديدة، أو استخدام أساليب إنتاجية إذا المؤسسة قد تؤثر على المحيط، وبإمكانها تحويل التهديدات إلى فرص، ومن ثم فإنه يطلق على أثر نشاط المؤسسة على المحيط مصطلح التأثيرات الخارجية وهي مخرجات لا تحسب في المؤسسة وليس لها سعر، البعض منها قد يكون ايجابيا (نافعا) لمحيط المؤسسة مثل (تطوير الاقتصاد المحلي عن طريق، التدريب (التكوين)، التشغيل والمنافسة) والبعض الآخر قد يكون سلبا (غير نافع) على المحيط مثل التلوث، حوادث العمل، وتدهور المناطق وهي تسبب خسائر للمحيط .
4- عدم التأكد الذي تواجهه المؤسسة، والذي يعتبر بالنسبة لها عنصر تعقد متأتي من عدم استقرار محيطها، وكذلك من تطوره الدائم، ومن ثم فمن الضروري عليها الاستباق والاحتياط، والتكيف لكي تظل ناجعة في أدائها performance .
5- اتجاهات العلاقات بين المؤسسة والمحيط
إن دراسة محتوى وطبيعة المحيط تظهر لنا تعدد وتنوع أحداث محيط المؤسسة فإذا أردنا تصنيف هذه الأحداث من زاوية تأثيرها الخارجي على المؤسسة فإننا نخلص إلى مجموعتين من الحوادث هما، الفرص، القيود.
1- بعض الأحداث يمكن أن تساعد المؤسسة على تحسين أدائها (من خلال المساعدات المالية، أسواق جديدة.....) وهي فرص.
2- والبعض الآخر على العكس لها تأثير سلبي، ولها خاصية إلزامية مثل(رفع الحد الأدنى من الأجور، تشريعات جديدة ....إلخ) وتؤثر عادة بالرفع من تكاليف المؤسسة.
فمشكلة المؤسسة إذن هي:
- تحليل القيود من أجل النظر فيما إذا كان بالإمكان مواجهتها
- التحسس للفرص مبكرا من أجل الاستفادة منها
وهناك بعض الأمثلة التي تحدد هذه العناصر نذكر منها:
- العوامل السياسية: هي مجموعة القرارات التي تتخذ من طرف السلطة أو الحكومة (التأميم، تغير النظام السياسي ....)
- العوامل الاقتصادية: وهي قرارات السياسة الاقتصادية، السياسة المالية، النقدية، الضريبية .....
- العوامل القانونية: يتعلق الأمر بالإطار القانوني، والتشريعي الذي يحدد عمل المؤسسة (تشريعات في مجال الاستثمار.....)
- المؤسسات الأخرى: سواء كانت موردة للسلع (مواد أولية، طاقة) أو خدمات (بنوك، تأمين)، أو زبائن، أو المنافسة.
- العوامل التكنولوجية: التقدم التقني، الاختراع الذي يمكن أن يؤثر على أنماط الإنتاج (تطور تقنية يعني تراجع أخرى)، الآلية Robotisation ، على المؤسسة هنا أن تتبع وتقوم باستغلال التطور التكنولوجي.
- العوامل الاجتماعية: التي تؤثر مباشرة على النمو الاجتماعي للمؤسسة (اضطرا بات عمالية ...) .
- وجود بعض أنماط السلوك و القيم الاجتماعية المحددة على أساس تقليدي[31]Traditionaly determined .
- العوامل الثقافية: تغير أنماط وأذواق المستهلكين.
- العوامل الدولية: وتشمل كل العناصر السابقة في الإطار الدولي.
من مميزات هاته العوامل أن أهميتها متفاوتة بالنسبة للمؤسسة ولكن لها خصائص مشتركة فيما بينها
- مستقلة عن المؤسسة
- تؤثر في حياة وتسيير المؤسسة
- لا تستطيع المؤسسة تجاهلها، وإلا تعرضت لعواقب وخيمة
6- مختلف حالات المحيط وسلوك المؤسسات اتجاهها
تعتبر خاصية " التغير ببطء أحيانا والتغير بشكل عنيف في أحيان أخرى " من بين أهم خصائص المحيط الحالي للمؤسسات، هاته التغيرات تؤدي إلى إحداث تحولات في المحيط بشكل عميق.
6-1- حالات المحيط: يمكن أن نميز بين أربعة حالات للمحيط بناءا على معيارين هما:
أ - أهمية التغير في المحيط .
ب- درجة التغير في المحيط .
6-2- سلوك المؤسسات: سلوك المؤسسة اتجاه الأوضاع التي تواجهها يختلف باختلاف حالة المحيط الذي تمارس فيه نشاطها وعليه يمكن أن يكون للمؤسسة ثلاثة مواقف مختلفة في هذا الصدد هي: التجاهل، التكيف، وسبق التغيير.
- التجاهل: هذا السلوك يكون مقبولا على أقل تقدير في المحيط المستقر، لكنه قد يؤدي بالمؤسسة إلى الكارثة في حالات المحيط الانتقالي غير المستقر أو العاصف فعلى سبيل المثال قد تواجه المؤسسة خطر فقدان أسواقها إذا لم تأخذ بالحسبان تغير أذواق المستهلك، كما أنها قد تضيع قدرتها على التنافس إذا لم تضع في حسابها التغير التكنولوجي الجاري.
- التكيف مع المحيط: لكي تستطيع المؤسسة التمكن من ذلك عليها أن تكون متحمسة وتفعل وظيفة البحث عن المعلومات قصد التصرف، هذا السلوك يمكنها من أن تدرك في الوقت المناسب الفرص المتاحة ويمكنها أيضا من الأخذ في الحسبان القيود (المعوقات) الجديدة، واتخاذ قرارات جديدة (مثل التخلي عن بعض النشاطات، تعديل في قدراتها الإنتاجية تغير في عمليات التكنولوجية، انتهاج سياسة تجارية جديدة ...).
إن التصرف بالسرعة الممكنة هو الذي يضمن للمؤسسة عملية التكيف الجيد مما يتطلب منها توفير إمكانات مالية، وتكنولوجية وبشرية.
- سبق التغيير: anticiper le changement المحتمل في المحيط.
- سبق التغيير المحتمل في المحيط anticiper le changement
من أجل أن تتجاوز خطر الخضوع، فإن بعض المؤسسات التي تمتلك قدرات اقتصادية كافية (مثل المؤسسات الكبيرة) والمؤسسات التي تتمتع بحالة الاحتكار شبه التام تستهدف من خلال بعض قراراتها تغيير المحيط لصالحها
مثل مؤسسة " IBM " قائدة سوق الحاسوب التي تلعب على سرعة ظهور التطور التقني، وكذا على احتياج المستهلكين بغية تحقيق الهدف المذكور أعلاه.
إذن انطلاقا مما سبق يجب على كل مؤسسة فهم المحيط الذي تتعامل معه، بالرغم من أن ذلك يتطلب جهدا كبيرا وتفاعلا كليا مع المجتمع، ومن العوامل المساعدة للمؤسسة على ذلك الفهم وهو الحصول على المعلومات الكلية عن المحيط.
في هذا الصدد توجد ثلاثة أنواع من المعلومات ينبغي وعلى المؤسسة جمعها وهي :
أ- المعلومات الضرورية: وتمثل كل المعلومات المتعلقة بالمؤسسة مثل التغيرات الحاصلة في التنظيمات والسياسات التي تؤثر فيها.
ب- المعلومات الدورية: وهي معلومات مؤقتة تجمع باستخدام أسلوب المسح الدوري، ووسائل الاستطلاع.
ت- معلومات أخرى: تتصل بالمؤسسة، ويتعامل معها المحيط الدولي (الخارجي)، والوطني (الداخلي).
وبإتباع الطرق السابقة لزيادة الإنتاجية خاصة منها الواردة في الفصل الثالث الفرع ا لخامس يقوم على التحكم بمجموعة من العوامل التي تؤثر على الإنتاجية، وتصنف هذه العوامل بعوامل مباشرة وعوامل غير مباشرة وهي التالية :
أ- العوامل المباشرة للإنتاجية: وهي تلك العوامل المرتبطة بالعناصر الداخلية أي عناصر النظام الداخلية وتقع ضمن سيطرة المنظمة (المؤسسة) وتحدد كفاية عناصر الإنتاج وأهمها:
- القوة البشرية ودرجة تأهيلها وانتظامها في العمل وانخفاض معدل دورانها وفعالية برنامج تكوينها.
- كثافة العمل وتنوع العمل ووسائل العمل ودرجة تطور التقانة وبرامج الصيانة.
- المواد والطاقة ونوعيتها ودرجة استغلالها.
- العوامل التي تربط عناصر الإنتاج (عملية العمل) مع بعضها وهي التنظيم والتكنولوجية والمعلومات والإدارة.
ب- العوامل غير المباشرة للإنتاجية: وهي تلك العوامل المرتبطة بالعناصر الخارجية للإنتاجية، وتقع خارج حدود سيطرة المنظمة وتشكل هذه العوامل شروط تأثير خارجية لتنفيذ وتطوير مستمر لعملية الإنتاج، وهذه العوامل هي كالتالي:
- التوسيع في استخدام الآلات الجديدة و إدخال تحسينات عليها [32] .
- العوامل المتعلقة بسوق عوامل الإنتاج كالاحتياطيات ، والامكانات المتاحة في السوق ، من القوة العاملة ودرجة تأهيلها والخامات والمواد الأولية ودرجة النوعية والوسائل والتجهيزات الإنتاجية ، ودرجة تطورها ومدى توافرها، كذلك الأموال وفرص الاستثمار.
- عوامل التخصص والتنسيق والتكامل والقوانين وهيكل ترتيب عناصر الإنتاج وتراكم المعلومات والدراسات ذات الصلة.
- شروط الموقع والمحيط والمناخ الإنتاجي والاستثماري الملائم للنشاط المطلوب.
- التطور التقني والتكنولوجي وإمكانية استخدامه وتأهيله في العملية الإنتاجية على المدى الطويل.
أما العوامل التي تؤدي إلى تخفيض الإنتاجية في المنظمة الصناعية وتتمثل فيما يلي:
1- محتوى العمل الإضافي الناتج عن السلعة بسبب طريقة تصميم السلعة الخاطئ وزيادة عدد الأنماط المصنعة وأنماط الجودة الخاطئة، وتعالج الإدارة تأثير هذه العوامل بإتباع سياسات إنتاجية سليمة تقوم على التخطيط والتحضير الدقيق للتصاميم وتحديد الأنماط ومقاييس الجودة المناسبة.
2-محتوى العمل الإضافي الناتج عن استخدام الوسيلة بشكل خاطئ أو إتباع الطريقة الأقل كفاية أو تصميم العملية بشكل مكلف أو تخطيط وتنظيم المصنع أو القسم بشكل خاطئ.
3-الوقت غير المثمر بسبب فشل الإدارة (انخفاض مستوى كفاية الإدارة) المتمثل فيما يلي:
أ*- وضع سياسة تسويقية تتطلب أنواعا كثيرة غير ضرورية من المنتجات.
ب- فشل الإدارة في تنميط الأجزاء بين السلع أو داخل السلعة الواحدة.
ت- عجز الإدارة عن ضمان أن الرسومات تهذب بطريقة ملائمة أو أن شروط ومتطلبات الزبائن تعالج منذ البداية وقبل أن تصل السلعة للزبون بشكل صحيح.
ث- فشل الإدارة في تخطيط تدفق العمل والطلب بشكل اقتصادي.
ج ـ فشل خطط الصيانة الجيدة للآلات والمباني وتأمين ظروف العمل الجيدة.
ح - عجز الإدارة عن ضمان توريد الخامات والأدوات وغيرها من الأجهزة الضرورية لتنفيذ العمل بالكمية والوقت والجودة المناسبة.
خ- إهمال الإدارة دورها في اتخاذ الاحتياطات لضمان سلامة العمل والعاملين داخل وحدات الإنتاج.
د- إهمال الإدارة دورها في الاستفادة من نتائج التقدم الثقافي العلمي وتوطين الثقافة الحديثة والتكنولوجية المتطورة.



المطلب الثاني: مجموعة العوامل الفنية والتكنولوجية:
- وتضم أنواع المنتوجات (تصميم المنتوجات، مستوى جودة المنتجات، مدى تميز المنتجات بصفة خاصة أحادية أو تعددية مجالات استخدام المنتجات)
- إن صفات المنتوج ذاته، لها تأثير على مستوى الكفاءة الإنتاجية فإنتاج ورق للحاسب الآلي يختلف عن إنتاج ورق لدفاتر الحسابات ولو كانت المواد الأولية المستخدمة واحدة.
- حيث يمكن تحسين الكفاية الإنتاجية (أي رفع الناتج إلى الموارد المستخدمة) وهذا بإدخال تعديلات على المنتجات المطلوب إنتاجها.
المعدات والتجهيزات الآلية تؤثر على الكفاءة الإنتاجية، حيث يمكن تصور ارتفاع وتحسين في مستوى الكفاءة الإنتاجية إذا تمكنت الإدارة من:
1- حسن اختيار أنواع المعدات، والتجهيزات ذات المواصفات والقدرات المناسبة لأنواع المنتجات من ناحية ولظروف التشغيل في المؤسسة من جهة أخرى (مثلا حالة الآلات المصممة للعمل في الجو البارد إذا تم تشغيلها في جو رطب.
2- حسن اختيار حجم المعدات والتجهيزات، بحيث توفر طاقة إنتاجية يمكن استغلالها (بدون طاقة عاطلة)
3- ضمان التوافق والتجانس بين طاقات المعدات والتجهيزات بحيث تتناسب العملية الإنتاجية دون عطل ناجم عن إيقاف بعض الآلات.
4- تصميم واختيار مكان توزيع الآلات والمعدات، حيث يوفر أفضل الظروف للحركة المناولة والتتابع المنطقي في سير العملية الإنتاجية.
5- إيجاد وسائل الصيانة الوقائية، والصيانة التصحيحية، حيث ينخفض وقت التوقف عن العمل لأدنى حد ممكن.
6- تجهيز مستلزمات الإنتاج المناسبة لنوع الآلات والمعدات المستخدمة.
7- تكوين العمال على حسن تشغيل الآلات والمعدات.
التكنولوجية: يقصد بها الأساليب الفنية التي تطبق في العملية الإنتاجية، فالتقدم التكنولوجي المتسارع يحقق فرصا أفضل للكفاءة الإنتاجية وتؤثر بها بطريقتين:
1- الطريقة المباشرة: وتتمثل في أسلوب إنتاجي جديد.
2- الطريقة غير المباشرة: متمثلة في تخفيض كمية المواد اللازمة لوحدة المنتوج.
المطلب الثالث: مجموعة العوامل البشرية
تعتمد الأعمال الإنتاجية بصفة عامة على الجهد الإنساني للعاملين بمختلف فئاتهم (عمال، موظفون، مهنيون، إداريون، خبراء ...إلخ).
و بشكل خاص فإن الموقف تجاه العمال يأخذ أشكال عديدة ، لعل أهمها عدم الاهتمام بإنجاز العمل بشكل جيد بالرغم من توفر المقدرة و المهارة[33].
وعلى نتائجهم المتمثلة في التنظيم، ونظم العمل وهي القواعد والإجراءات والسياسات والعلاقات التي تحكم سير الإنتاج، وتتأثر الكفاءة الإنتاجية بطرق وأساليب العمل، وأنماط القيادة الإدارية وأساليبها حيث أن مجموعة العوامل السابقة تعتبر المحدد الأساسي للكفاءة الإنتاجية وهي نابعة من العمل الإنساني، حيث يمكن تأثير الأفراد على الكفاءة الإنتاجية حسب الأبعاد التالية:
1- حسب عدد الأفراد العاملين، ومدى تناسبها مع احتياجات الإنتاج.
2- تركيب القوة العاملة، ومدى تناسبها مع احتياجات العمل.
3- درجة التوافق أو التكيف للعمل، والارتباط به، وهذا حسب:
- المهارة - التعليم – التخصص- الخبرة -النوع

- حماس الأفراد واندفاعهم للعمل (دوافع العمل)
- الحالة المعنوية للأفراد
- التنظيم ونظم العمل: وتشمل الإطار الموضوعي الذي تتم من خلاله عملية الإنتاج وبهذا تتأثر الكفاءة الإنتاجية بمواصفات التنظيم ونظم العمل في المؤسسة، وأهم هذه المواصفات :
1- مدى مرونة التنظيم واستجابته للمتغيرات .
2- مدى (درجة) تكامل الوظائف .
3- مدى المركزية واللامركزية، وانعكاس ذلك على الأداء .
4- مدى التجانس والتوازن في توزيع المهام والأعباء بين وحدات التنظيم .
5 - مدى توافق التنظيم مع نمط التكنولوجية المستخدمة في الإنتاج .
6-مدى اعتماد التنظيم على العمل الفردي أو العمل الجماعي .
7-أساس إسناد الوظائف للأفراد في التنظيم (الكفاءة أو الأقدمية مثلا) .
8-بساطة نظم العمل، وتدفقها أو بطء الإجراءات وتعقدها .
ويمكن أن نحسن في الكفاءة الإنتاجية، بمجرد إعادة التنظيم دون أي زيادة أو تغير في الموارد
1- طرق العمل وتشمل على:
- طريقة تصميم العمل .
- طريقة العمل اليدوية .
- دراسة الوقت والحركة كمدخل علمي لتصميم العمل.
- معدلات العمل .
إن دراسة طرق العمل من أهم مداخل تحسين الكفاءة الإنتاجية في البلدان النامية نميزها بـ:
- وفرة الأيدي العاملة الرخيصة والقليلة المهارة
- ندرة رأس المال ، و في حالة ندرة رأس المال قد يؤدي اللجوء إلى أسلوب الإنتاج الكثيف لرأس المال إلى تركيز هذا العنصر في عدد قليل للمشاريع الكبيرة ن بينما يعاني بقية الاقتصاد من نقص فيه ، و من شأن ذلك أن يؤدي إلى زيادة حدة الازدواجية في الاقتصاديات النامية ، و بالتالي زيادة التفاوت في مستويات المعيشة داخلها.
- التخلف التكنولوجي نسبيا
إن أحسن تصميم طرق العمل، وترشيد العمل البشري يعتبر مدخلا لتخفيض الوقت والتكاليف وتحسين الناتج من وحدة العمل.
في حين أن هناك بعض معوقات الكفاءة الإنتاجية الناتجة عن سوء تصميم طرق العمل والمتمثلة في:
1- الوقت الضائع الناتج عن زيادة حركة العامل عن الحركة اللازمة للإنتاج فعلا.
2- الوضع الضائع نتيجة تكرار ترك العمل أي ترك العامل لعمله للحصول على معدات أو مستلزمات موجودة في أماكن غير مناسبة.
3- تلف المواد الناتج عن سوء تنظيم الآلات أو عدم مناسبتها للمنتوج و الإدارة هي المنظم الأساسي للعمل والإنتاج.

خلاصـــة:
للإدارة دور كبير في تحسين الإنتاجية فضمن اختصاصها يقع تشكيل النظام الإنتاجي المناسب ، ثم تهيئة عناصر عملية الإنتاج، وتعد العمليات التنفيذية المتعلقة باتخاذ القرارات ذات الصلة بعمليات إنتاج السلع بمواصفات وأوقات وتكاليف منخفضة. وبعد أن تعد الإدارة النظام الإنتاجي وفق أسس ومعايير علمية فإنها تمارس دورا هاما في تحسين الإنتاجية من خلال إتباعها طرق مختلفة تتعلق بالتنظيم والإدارة ، ومنها ما يتعلق بالعلم ونتائجه وهنا نشير إلى فكرة التعلم والتكوين اللذان يلعبان دورا أساسيا في تحسين مردودية المؤسسة، وتحقيق الربح لأن التكوين في حد ذاته يعتبر استثمارا مربحا على المؤسسات ، حيث يسمح بزيادة مردو ديتها، ومن خلال كل هذا نبرز العوامل التي تؤدي إلى تحسين الإنتاجية في المؤسسة ومن بين هذه العوامل منها ما هو متعلق بالتنظيم والإدارة، ومنها ما هو متعلق بالعلم ونتائجه، فأما المتعلقة بالتنظيم والإدارة فهي خاصة بتنظيم العمل وأماكن العمل وشروطه، كذلك تحسين العمليات والنظام الإنتاجي، رفع درجة تأهيل القوى العاملة، تحسين الحالة الاجتماعية والنفسية للعاملين، تحسين نظام الإدارة، زيادة توظيف رأس المال العامل بالمدخلات، أما ما يتعلق بالعلم ونتائجه فهناك نذكر تحسين هيكل المنتجات، تحديث الآلات أي العصرنة، تحسين استعمال الأجهزة، تحسين تقانة الإدارة والعمليات، استخدام الأساليب التكنولوجية الحديثة في العملية الإنتاجية، واستعمال الرقابة في الإدارة.
مهما قيل عن إدارة الإنتاج والعمليات والأنظمة القائمة بها وعن الكفاية وكيفية التخطيط للطاقة الإنتاجية فإننا ما يمكن أن نستخلصه من خلال هذا الفصل وهو لا بد من الاعتناء بالفرد أو الموارد البشرية ولابد أن نستثمر في هذا العنصر من عناصر الإنتاج إذ الاهتمام به يمكننا من استخدام الموارد الأخرى بطرق سليمة ومعقلنة وأن فعالية هذا العنصر تكمن في كيفية تكوينه وتأهيله لكي يحقق الأهداف المرجوة من طرف المؤسسة إذ أثبتت الدراسات التي قام بها باحثون اقتصاديون أن هناك بلدان كثيرة استغلت هذا المورد استغلالا حسنا سمح لها على المديين المتوسط والبعيد من الوصول إلى النتائج المرجوة وهي تحقيق أكبر ربح ممكن بأقل التكاليف وبالتالي تحسين الوضع الاجتماعي للعامل وزيادة المرودية على مستوى المؤسسة.

---

[1] على محمد عبد الوهاب: العنصر الإنساني في إدارة الإنتاج ، مكتبة عبن الشمس، القاهرة 1984ص 255

[2] على محمد عبد الوهاب ،المرجع السابق الذكر، ص 256


على محمد عبد الوهاب ،المرجع السابق الذكر ص 255¹

[4] علي محمد عبد الوهاب: العنصر الإنساني في إدارة النتاج ، مرجع سابق ص 256

[5] علي محمد عبد الوهاب: العنصر الإنساني في إدارة الإنتاج مرجع سابق ص 258

[6] خالد يوسف الخلف-سعيد يس عامر: الإنتاجية القياسية ، دار المريخ الرياض 1984 ص 63


فؤاد الشيخ سالم و آخرون: المفاهيم الإدارية الحديثة، مركز الكتب الأردني، الأردن الطبعة الخامسة 1995 ص 219[7]

علي محمد عبد الوهاب : العنصر الإنساني في إدارة الإنتاج ، مرجع سابق ص256²

[9] (R.O.I) ; return on investissement

[10] -Jean_marie Dujardin : la gestion du revenue un investissement de la formation en entreprise, ( gestion 2000, N° 06 DEC 1992) P33-36

[11] تريسي وليم : تقسيم نظم التدريب و التطوير (ترجمة سعد أحمد الجبالي) معهد الإدارة العامة الرياض 1990 ص 638


[12] El Hamani Larbi : la Formation outil de Gestion des ressources humaines Revue

منظمة العمل العربية، العدد 60، 1995 ص 31[13]

[14] Bier man and Smidit ; the Capital budgeting decisions CN emyorie, MC millan co) 1969, P 04

[15] Hervé Hamon : investir dans la formation , l’entreprise à la recherche de la performance, Revue entreprendre et former ( Paris , Ifige, N° 01, 2 , Juin 1993) P89-90.


[16]زينب إبراهيم : التحدي الجديد، لا سكان للخطأ في أب عمل مجلة الأهرام الاقتصادي ، القاهرة العدد 1354، لـ 19 ديسمبر 1994 ص 42 .


[17]منظمة العمل العربية ، مجلة العمل العربية ، ( العدد 60 ، فيفري 1995 ، ص 19)

منظمة العمل العربية ، مرجع سابق ص 24[18]

علي السلمي : إدارة الإنتاجية، دار غريب للطبع و النشر القاهرة ص 92[19]

[20] علي سلمي : إدارة الإنتاجية ، مرجع سابق ص 96


علي السلمي : إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ،مرجع سابق ص 78[21]

[22] علي السلمي : إدارة الإنتاجية، مرجع سابق ص 104

[23] علي السلمي : إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ، مرجع سابق ص 48


علي السلمي : إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية مرجع سابق ص 125 [24]

علي السلمي : إدارة الإنتاجية مرجع سابق ص 39[25]

علي السلمي : إدارة الإنتاجية مرجع سابق ص 42[26]

1عايدة سيد خطاب: الإدارة والتخطيط الاستراتيجي في قطاع الأعمال والخدمات ، دار الفكر العربي، مصر 1985 ص 77-83.


[28] G.Jibard – J.Barreau : Economie et Organisation de d’entreprise Edition Paris 1978 p 03..

[29] R. EDIGHOFFER : précis de gestion d’entreprise édition Nathan paris 1996 p 22.

[30] عايدة سيد خطاب: مرجع سابق ص 87

[31] عقيل جاسم عبد الله – طارق الحسين العكيلي ، تخطيط الموارد البشرية، المكتب الجامعي الحديث، الاسكندرية، سنة 1998ص.67

[32] عقيل جاسم – طارق حسين العكيلي ،مرجع سابق ص 202.


[33] Everett .E .Hagen : The Economics of Devlopement , Richard D .Irwin , INC .USA 1969 pp 89-90.

بسم الله ما شاء الله....... أكثر من رائع

شكرا جزيلا وبارك الله في جهودكم