الموضوع: اعداد الهياكل التنظيمية والتوصيف الوظيفى

اعداد الهياكل التنظيمية والتوصيف الوظيفى

اعداد الهياكل التنظيمية والتوصيف الوظيفى

مشكوووووووووووووووووووووو ووووووووووووووووووووووووو وووووووووووور

موفق ومشكور

الهيكل التنظيمي و الهيكل الوظيفي

أ.وائل محمد جبريل

1- مقدمة :
تحتاج المنظمة بين الحين و الأخر إلي إعادة النظر بنوع و محتوى الوظائف و الأعمال التي تنجزها , و إعادة النظر هذه تقع تحت نشاط يسمى بتحليل الأعمال و تصميمها أو إعادة تصميمها Work Reading و يمكن الهدف من هذا النشاط في جعل الأعمال أكثر جاذبية للأفراد الذين ينجزونها , أي أن الهدف يتمثل في زيادة دافعية العاملين و جعلهم أكثر دافعية و إنتاجية و رضا و التزام و ولاء في أعمالهم .
اعتماداً فان تحليل و تصميم العمل يهدف في النهاية لتحقيق أفضل مواءمة بين الهيكل التنظيمي و هيكل الوظائف و بالتالي تحقيق المواءمة ما بين الفرد و الوظيفة Individual - job fit و الوظيفة و المنظمة Job - organization fit و الفرد و المنظمة Individual - organization fit و لهذا الغرض قد تحتاج المنظمة لتغيير محتوى العمل Work content أو تغيير مكان إنجاز العمل , أو وقت إنجازه , و في جميع الأحوال أعلاه فان عملية التغيير تنصب علي الوظيفة التي تمثل خلية الأداء الرئيسية في المنظمة و القاعدة التي يبني عليها كل من الهيكل التنظيمي و الوظيفي , فينتهي بها الهيكل التنظيمي في الوقت الذي يبدأ منها الهيكل الوظيفي .
وتأسيساً على ما تقدم سوف نتطرق إلى الحديث عن الهيكل التنظيمي أولاً ثم الحديث عن الهيكل الوظيفي

2- الهيكل التنظيميOrganizational Design:
يعتبر الهيكل التنظيمي لأي منظمة وسيلة أو أداة هادفة لمساعدة المنظمة علي تحقيق أهدافها بكفاءة و فاعلية , من خلال المساعدة في تنفيذ الخطط و اتخاذ القرارات و تحديد ادوار الأفراد و تحقيق الانسجام بين مختلف الوحدات و الأنشطة , و تفادي التداخل و الازدواجية و الاختناقات و غيرها .
ومن ناحية أخرى فان للهيكل التنظيمي تأثير كبير علي سلوك الأفراد و الجماعات في المنظمات , فتقسيم العمل و التخصص يتضمن إسناد مهام وواجبات محددة للفرد , و الالتزامات المترتبة علي الفرد و توقعاته نتيجة لذلك قد توفر له الشعور بالرضا عن العمل .


2-1 الخصائص / الأبعاد الرئيسية للهيكل التنظيميOrg .Dimensions :
لقد اقترح الكتاب (3) خصائص / أبعاد رئيسية للهيكل التنظيمي و هي :
1) التعقيد Complexity .
2) درجة الرسمية Formalism .
3) المركزية Centralization .
أما درجة التعقيد فتتكون من ثلاثة عناصر و هي : التمايز , التقسيم الأفقي , ( تعدد و تنوع الأنشطة و الواجبات و المجموعات الوظيفية و التخصصات المتنوعة ) , و التمايز الراسي ( عدد المستويات التنظيمية ) و التمايز الجغرافي ( التوزيع الجغرافي لعمليات و أنشطة المنظمة )
فالهيكل التنظيمي يزداد تعقيداً كلما زاد واحداً أو أكثر من أنواع التمايز الثلاثة و كلما زادت درجة التعقيد كلما زادت الحاجة للاتصالات و التنسيق و الرقابة .
أما الخاصية الثانية و هي الرسمية فتسير إلي مدى اعتماد المنظمة علي القوانين و الأنظمة و التعليمات و القواعد و المعايير في توجيه و ضبط سلوك الأفراد أثناء العمل .
و من النتائج و الآثار السلبية التي تسببها الرسمية العالية للأفراد إعاقة نمو الشخصية الناضجة و المبدعة , و استبدال الأهداف حيث تصبح الأنظمة و التعليمات غاية و ليست وسيلة .
و أخيرا فان الخاصية الثالثة للهيكل التنظيمي و هي المركزية تشير إلي مصدر أو موقع اتخاذ القرارات في المنظمة أو توزيع السلطات , و تؤدي المركزية الشديدة إلي إحباط الأفراد و عدم الرضا و عدم التطور و النمو و إعاقة الإبداع .

2-2 نماذج الهيكل التنظيمي :
يصنف الكتاب و الباحثون أنواع الهياكل التنظيمية إلي نموذجين رئيسيين يقعان علي نهايتي خط مستقيم و هما : النموذج الآلي / البيروقراطي / الكلاسيكي Mechanistic Model و النموذج العضوي Organic Model ، و سنناقش باختصار هذين النموذجين :
2-2-1 النموذج الآليMechanistic Model :
يطلق علي النموذج الآلي أيضا النموذج البيروقراطي أو النموذج الكلاسيكي أو النموذج الهرمي , و يلاحظ من أدبيات التنظيم عدم وجود اتفاق كامل بشان ماهية هذا النموذج و خصائصه , ومن أهم ملامح و خصائص هذا النموذج ما يلي :
· تقسيم العمل و التخصص بشكل واضح و محدد .
· تسلسل واضح و محدد للسلطة .
· تتركز سلطة و قوة اتخاذ القرارات في قمة السلم الهرمي في المنظمة .
· يتعامل كل فرد في المنظمة مع الآخرين و مع العملاء بشكل رسمي , و غير شخصي .
· نطاق إشراف ضيق ( عدد المرؤوسين تحت إشراف كل رئيس قليل ) .
· هيكل تنظيمي طويل ( عدد المستويات التنظيمية كبير ) .

لقد أثار النموذج الآلي انتقادات عديدة من مختلف الكتاب و الباحثين , و من أهم هذه الانتقادات :
· لا يسمح بشكل مناسب لنمو الفرد و تطوير شخصية ناضجة .
· يساعد علي تطوير الفرد و إعداده ليصبح متمثلاً , وخاضعاً .
· لا يعطي أهمية للتنظيمات / الجماعات غير الرسمية .
· استبدال أهداف المنظمة .
· يصبح الالتزام و التقيد بالأنظمة و القواعد غاية في حد ذاته .
· شعور الفرد بالغربة و العزلة .
· تركيز السلطات في جهات محدودة .


و من أهم مزاياه :
· تطبيق القواعد و الأنظمة دونما تمييز أو محاباة .
· نظام واضح للسلطات .
· إجراءات محددة لانجاز العمل .
· تقسيم العمل مبني علي التخصص الوظيفي .
2-2-2 نموذج التنظيم العضويOrganic Model :
لقد استند أنصار هذا النموذج إلي افتراضات مغايرة لافتراضات النموذج الآلي .
و من بينها : اعتماد معايير أخرى بالإضافة إلي الإنتاجية و الكفاءة للحكم علي فعالية المنظمة و نجاحها من بين هذه المعايير : التكيف و المرونة و الاستجابة السريعة للتغيرات , و استخدام الموارد ,. و رضا العاملين و غيرها كما افترضوا إن المنظمة تتفاعل مع البيئة , و إن البيئة مضطربة .

أما أهم خصائص و ملامح هذا النموذج فهي :
· ينظر إلي أهداف المنظمة علي إنها غاية , و إن الأهداف الوظيفية ( الوحدات ) و سائل لتحقيقها .
· التنسيق الأفقي هام مثله مثل التنسيق الراسي , بل و أكثر منه .
· تشارك مختلف الوحدات و المستويات في وضع استراتيجيات المنظمة .
· هيكل السلطات غامض .

و يصف (Robbins , 1991 ) النموذج العضوي في إطار الخصائص الثلاث الرئيسية لهيكل التنظيمي ( التعقيد و الرسمية , و المركزية ) علي النحو الأتي :
· البساطة النسبية , حيث يؤكد النموذج علي إثراء العمل و توسيع نطاقه بدلاً من التخصص الشديد أو المتطرف .
· درجة متدنية من الرسمية , و يؤكد علي عدم الرسمية العالية بسبب تركيزه علي التنظيم السلعي أو علي أساس المنتفعين .
· و بالنسبة للمركزية , فقد أولى هذا النموذج عناية زائدة لموضوع تفويض السلطة للمستويات الأدنى , و زيادة عمق العمل و بالتالي توفير مزيد من اللامركزية , و كذلك الاستفادة من الموارد البشرية .

2-3 تصميم الهيكل التنظيمي:
يمر إنشاء الهيكل التنظيمي بمجموعة من الخطوات نعرضها بإيجاز علي النحو التالي :
· تحديد أهداف و سياسات المشروع الرئيسية الحاكمة للعمل .
· تحديد أوجه النشاط اللازمة لتحقيق هذه الأهداف , و بصفة عامه نجد أن الأنشطة الرئيسية لأي مشروع صناعي إنما تتمثل فيما يلي :
· أنشطة إنتاجية فنيه .
· أنشطة تسويقية .
· أنشطة مالية .
· أنشطة إدارية .
· أنشطة شرائية .

بعد تحديد الأنشطة يتم تجميعها في مجموعات متناسقة و منطقية أفقيا و راسياً لتجسد في النهاية الهيكل التنظيمي , و غالباً ما يتم تجسيد و تجميع الأنشطة في شكل إدارات متخصصة علي أساس : وظيفي - سلعي - أو جغرافي - أو المراحل أو العمليات - أو العملاء - أو علي أساس مشترك .
· تحديد الأعمال التي يتضمنها كل نشاط من الأنشطة المختلفة , و تنطوي هذه الخطوة علي حصر الأعمال التي يتضمنها كل نشاط بدقة و كفائه .
· إلحاق الأعمال بالوظائف ( تصميم أو إنشاء الوظائف ) و يتوقف عدد الوظائف المطلوبة للقيام بالعمل علي :
· حجم العمل و درجة تعقده .
· المكان الذي يتم فيه العمل .
· عدد الساعات المطلوبة لإنجاز العمل .
· تسهيل أعمال الرقابة علي النشاط .
· منع تكرار الجهود المتشابهة .
· الاستفادة من الإمكانيات و التسهيلات المتاحة .

· تجميع الوظائف في مجموعات علي رأس كل منها وظيفة إشرافية و يتوقف عدد الوظائف التي يتطلع الرئيس ( الوظيفة الإشرافية ) أن يشرف عليها علي نطاق الإشراف .
· تحديد السلطات و المسئوليات لكل وظيفة , و تحديد علاقات السلطة التي تربط بين الوظائف المختلفة .
· ترجمه الخطوات السابقة في صوره خريطة تنظيمية أو هيكل تنظيمي يوضح الإدارات و الأقسام التي تتألف منها المنظمة .
3- الهيكل الوظيفي : مفهومه و أهميته و سماته:
3-1 مفهوم الهيكل الوظيفي :
يُعد الهيكل الوظيفي أساس دراسة الوظائف باعتباره العنصر الرئيسي الذي تتكون منه مجموعة الهياكل الوظيفية للتشكيلات الإدارية المكونة للمنظمة , يركز هيكل الوظائف علي عنصرين أساسيين هما : الفرد و محتوى الوظيفة , فالفرد يؤدي كل ما تتضمنه الوظيفة من مسئوليات و واجبات شرط أن تتوفر فيه المؤهلات اللازمة لإشغال الوظيفة .
و يختلف محتوى الوظيفة باختلاف الوظيفة من حيث النوع و المستوى , ففي الوقت الذي يشير النوع إلي طبيعة العمل الذي تحتويه الوظيفة ( زراعية , صناعية , خدمية ) يقصد بالمستوى درجة الصعوبة في الواجبات و المسئوليات التي تشتمل عليها الوظيفة مقارنة بالوظائف الأخرى , و لكل وظيفة من الوظائف درجة و فئة و مهنة و صنف تنتمي إليه .

3-2 أهمية الهيكل الوظيفي :
تتجلى أهمية الهيكل الوظيفي من خلال تأثيره المباشر في قدرة المنظمة علي تحقيقها للأهداف المرسومة , إذ يشكل الإطار العام للأداء التنظيمي لكل تشكيل إداري من خلال مجموعة الوظائف ( القيادية و التنفيذية و الفنية و الخدمية ) و يوضح الهيكل الوظيفي الكيفية التي يتم بها تدرج الوظائف ضمن الهرم الوظيفي للمنظمة لتظهر ثلاثة أنواع من الهياكل الوظيفية هي:
1) هيكل المهن في المنظمة Hierarchy Of Skills :
اعتماداً علي مبدأ التخصص في تقسيم العمل يتم تحديد الاختصاصات الوظيفية و المهنية لمختلف النشاطات الإدارية و التشكيلات الإدارية للمنظمة .
2) هيكل المسميات ( الرتب ) في المنظمة Hierarchy Of Rank :
تعبر العناوين الوظيفية عن حقيقة الواجبات و المسئوليات و درجة الصعوبة التي تمتاز بها الوظيفة عن بقية الوظائف بالإضافة إلي المؤهلات اللازمة لشغلها .
3) هيكل الأجور في المنظمة Pay Hierarchy :
تعبر الدرجة المالية عن الكلفة المالية التخمينية للوظيفة في المنظمة إذ تترتب وفقاً لتسلسل الوظائف من الحد الأعلى الدرجة إلي الأدنى و لمجموعة درجات .
3-3 سمات الهيكل الوظيفي :
لكي يكون الهيكل الوظيفي قادراً علي الوفاء بمتطلبات العمل التنظيمي في المنظمة لا بد له من أن يتصف بمجموعة سمات لتجعل منه فاعلاً و كفوء في تأدية مهماته بتحقيق أهداف المنظمة , و هذه السمات كالأتي :
1) مبدأ الهرمية ( التدرج الرئاسي ) :
يقصد بالهرمية تسلسل المستويات الأدائية للوظائف من العليا حيث تتسع السلطات ( الصلاحيات ) الممنوحة للأفراد التي تمكنهم من اتخاذ القرارات ذات التماس المباشر بأهداف المنظمة , و حتى المستويات الدنيا منها المنفذة لتلك القرارات .
2) مبدأ التكامل :
يتحقق التكامل من خلال عملية ترتيب الوظائف وفقاً لنوع العمل و صعوبته النسبية مقارنة بوظائف أخرى.
3) مبدأ التناسق :
يتحقق هذا المبدأ من خلال وضوح العلاقات الأفقية و العمودية التي تربط كل وظيفة مع باقي الوظائف سواء تلك التي تقع في نفس المستوى الإداري (علاقات أفقية) أو بمستويات اعلي أو/أو أدنى منها (علاقات عمودية) .
4) مبدأ التوافق مع الهيكل التنظيمي :
لكي يحقق الهيكل التنظيمي هدف المنظمة يجب أن ستند إلي هيكل وظيفي مماثل يضم مجموعة وظائف تتدرج ضمن تسلسل رئاسي من قمة الهرم الإداري حتى قاعدته و بنفس الشكل الهرمي الذي تتدرج به التشكيلات الإدارية المكونة للمنظمة لتحقيق التكامل و التفاعل و التناسق في تنفيذ الواجبات و المسئوليات المحددة لكل تشكيل و بالتالي إمكانية تحقيق أهداف المنظمة .
3-4 بناء الهيكل الوظيفي و تصميمهJob Structure Design :
تُعد المنظمة مجموعة من الأفراد يعملون معاً , لأداء عمل ما , و إن هذا العمل يحمل عنواناً يسميه البعض الهدف و يسميه آخرون غرضاً أو غاية .
و علي ذلك فان بناء الهيكل الوظيفي و تصميمه يمر عبر سلسلة من الخطوات موضحة بالشكل رقم (3) و هي كالأتي :
1) تحديد هدف المنظمة :
تعد أهداف المنظمة بمثابة النهايات أو الغايات التي تسعى المنظمة للوصول إليها , و تبعاً لذلك فان الأهداف تحددها المهمات و الواجبات التي تعمل المنظمة علي تنفيذها .
2) وضع الخطط :
تعبر الخطط عن الوسائل و الأساليب التي تستخدمها المنظمة من اجل تحقيق أهدافها , إذ تتحدد من خلالها الكيفية التي تؤدي بها الأنشطة و الفعاليات بالمستوى و الكفاءة المطلوبين.
3) تقسيم العمل :
تتم عملية تقييم العمل في المنظمة من خلال تحديد نشاطاتها من رئيسية و فرعية و ثانوية , مع تحديد كل الواجبات و المسئوليات المرتبطة بكل نشاط .
4) بناء الهيكل التنظيمي :
يعد الهيكل التنظيمي الوعاء الذي يتم من خلاله تنفيذ الخطط عن طريق التشكيلات الإدارية التي تتحدد وفق النشاطات ( الرئيسية و الفرعية و الثانوية ) للمنظمة .
5) تحليل العمل :
يتم بموجبه تجزئة الكل إلي مجموعة أجزاء صغيرة , و تبعاً لذلك فان كل نشاط و تشكيل إداري يتم تجزئته إلي مجموعة العناصر التي يتكون منها بغية تحديد عدد الوظائف و اختصاصاتها و مسئولياتها .
6) وصغ الوظائف :
و هي عملية تحديد واجبات و مسئوليات و صلاحيات الوظيفة وفقاً لمسمياتها و ظروف أدائها و علاقاتها بالتنظيمية في المنظمة , فوصف الوظائف يحدد محتوى الوظيفة و متطلباتها .




7) بناء الهيكل الوظيفي و تصميمه :
يبني الهيكل الوظيفي للمنظمة من خلال تحديد هيكل الوظائف فيها اعتماداً علي تنسيق و ترتيب الوظائف تبعاً لمستويات الأداء فيها و بالشكل الذي يحقق نوع من التناسق ما بين الهيكل التنظيمي و الأداء الوظيفي .

الهدف

الخطة

تقسيم العمل

بناء الهيكل التنظيمي

تحليل العمل

وصف الوظائف

بناء الهيكل الوظيفي

الملاك

شكل رقم (1)

خطوات تصميم الهيكل الوظيفي









8) تحديد الملاك :
يمثل الملاك الخلاصة النهائية للوظائف المطلوبة في المنظمة من حيث مستوياتها , و تصنيفاتها و درجتها المالية و بذلك يعتبر " عملاً تنفيذياً رقمياً بحتا يتطلب القبول و الإقرار لغرض إشغال هذه الوظائف من قبل أشخاص بما ينسجم و المتطلبات اللازمة للأشغال .
تصنيف الهياكل الوظيفية :
لقد قدم منتزبرج ( Mintzberg ) تصانيف الهياكل الوظيفية اعتمد فيها علي هيكلية و تشكيلة الوظيفية في المنظمة و ذلك في ضوء دراسته الميدانية لطبيعة العمل الإداري و تحليل نتائج ما يزيد علي ( 200 ) دراسة تنظيمية و قدم ثلاثة تصاميم هي كالأتي :
أ#- تصميم البناء البسيط :
و يضم الهيكل الوظيفي مجموعة وظائف متخصصة و بنسب واضحة حيث تمارس مختلف أنواع النشاطات ( القيادية , التنفيذية , الفنية , الخدمية و التنسيقية ) .
ب#- تصميم الهيكل الميكانيكي :
يتكون الهيكل الوظيفي من وظائف تنفيذية مع عدد محدد جداً من الوظائف القيادية .
جـ - تصميم البناء المهني :
و يتكون الهيكل الوظيفي من مجموعة وظائف تنفيذية تتطلب تأهيل علمي عالي مع وظائف خدمية مساعدة و بحجم كبير في حين تتقلص الوظائف القيادية و الفنية فيه .

3-5 مكونات الهيكل الوظيفيcomponents Of Job Structure :
أشير سابقاً إن دراستنا للهيكل الوظيفي ستكون في حدود الوظيفة و ما يتعلق بها من إجراءات تنظيمية و أدائية من اجل النهوض بالواجبات و المسئوليات المتضمنة لها .
فتكون مكونات الهيكل كالأتي :
أ#- ترتيب الوظائف :
إن ترتيب الوظائف قائمة أساسا علي أربعة مراحل هي :

1) تجميع الأنشطة التي تتشابه في مستوى و درجة صعوبة واجباتها و مسؤولياتها و كذلك تشابهها في نوع العمل .
2) تجميع الفئات المتشابهة في درجة صعوبتها و مسئولياتها إلا أنها تختلف من حيث نوع العمل الذي تؤديه .

3) تجميع الفئات المتشابهة في نوع العمل لكنها تختلف في درجة الصعوبة و المسئولية , و يطلق عليهلفظ ´المهنة " .

4) جمع الوظائف ذات النشاط و العمل المتشابه و المتماثل ضمن ما يطلق عليه " الصنف ".
و تقوم المنظمات المعاصرة بعملية ترتيب الوظائف لتحديد القيمة النسبية لكل وظيفة مقارنة بالوظائف الأخرى .
ب#- تصنيف الوظائف :
تعد إحدى المكونات الأساسية التي يضمها الهيكل الوظيفي , و يتم من خلالها جمع الوظائف المتشابهة ضمن إطار موحد علي اعتبار إن كل وظيفة و فئة و درجة و مهنة تصنف إليه و تأخذ العملية احد الأشكال الآتية:
1) النموذج البسيط الذي يتألف من خمسة فئات أو اقل .
2) النموذج المتوسط الذي يتألف من عشرة مجموعات .
3) النموذج الموسع الذي يتألف من أكثر من عشرة فئات .
جـ - تدرج الوظائف :
و يقصد به التسلسل الرئاسي للوظائف وفقا لمستوى المسئولية و الصلاحية و درجة الصعوبة النسبية التي تمتاز بها كل وظيفة , إذ يتم وضعها ضمن الهرم الوظيفي ابتداء من أكثرها تعقيداً و صعوبة في الأداء إلي ابسطها أداء عند قاعدة الهرم .
إن مفهوم تدرج الوظائف يعتمد علي طبيعة بناء الهيكل الوظيفي من حيث اعتماده لمفهومين أساسيين هما :
1. المفهوم الموضوعي القائم علي أساس مبدأ التخصص الذي يعطي للتدرج مفهوم الترقية التي هي بمثابة إعادة تعيين للفرد ( الموظف ) في وظيفة ذات مواصفات و مسئوليات تختلف عما كان يمارسه في وظيفته السابقة .

2. المفهوم الشخصي القائم علي أساس مبدأ السلم الوظيفي و اعتبار الوظيفة مهنة فالتدرج يكون مبنياً علي أساس الترقية إلي وظائف اعلي و ليس بالضرورة ان يتغير محتوى الوظيفة بقدر التغير في العنوان الوظيفي .

د - التكامل الوظيفي :
من خلال عمليتي الترتيب و التدرج الهرمي للوظائف و لكل مستوياتها الأدائية في المنظمة تتضح مديات التكامل بين مختلف مستويات الوظيفة الواحدة , فالتسلسل الرئاسي للوظيفة حسب درجة الصعوبة بالإضافة إلي مستوى المسئولية و السلطة المرافقة لها .
و بذلك يظهر التكامل الوظيفي حجم و عمق كل تخصص في المنظمة .

شكل رقم (2)

التركيب الهرمي للوظائف

هـ - نطاق الوظيفة :
و يقصد به الأسلوب الذي تؤدي به الوظيفة عملاً ما ، وفقاً إلي متطلبات و ضرورات العمل في المنظمة و علي أساس ذلك فان مفهوم نطاق الوظيفة سيتناول الجوانب التالية :
1. طبيعة الوظيفة : تختلف الوظائف فيما بينها من حيث حجم الأنشطة التي تمارسها و التي يتحدد تبعاً لها في كون الوظيفة الواحدة وظيفة منفردة .
2. ارتباط الوظيفة : كما اشرنا سابقاً فان عملية ترتيب الوظائف تخلق نوعاً من الارتباطات الوظيفية بين الوظائف كافة و لجميع مستوياتها , إذ قد يكون الارتباط عمودياً ( بالمستويين الأعلى و الأدنى من الوظيفة ) و ارتباطاً أفقيا ( مع الوظائف في نفس المستوى ) .
3. طبيعة علاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى : حيث تتضمن بعض الوظائف مسئولية الإشراف علي أعمال الغير و قد يكون هذا الإشراف تفصيلياً .
4. حجم المسئوليات و طبيعتها : لكل وظيفة مجموعة مسئوليات تختلف باختلاف طبيعة المهمات و الوجبات التي تؤديها الوظيفة الواحدة .
فالوظائف إذن ثلاثة أنواع : وظائف منفردة , و وظائف متعددة , و وظائف مركبة .
فالوظيفة المنفردة تمتاز بما يأتي :
1. ارتباطها منفرد : فوظيفة مهندس التدفئة و التبريد في منظمة ما , ليست لها علاقة ترابطية مع الوظائف الأخرى .
2. طبيعة العلاقات مع الوظائف الأخرى : تمتاز تلك الوظيفة في عدم إشرافها علي وظائف أخرى سواء تلك التي تقع بنفس مستواها الإداري أم اعلي أو ادني منها .
3. حجم المسئوليات و طبيعتها : يكون لتلك الوظيفة واجبات و مسئوليات تنفيذية أما بالنسبة إلي الوظائف المتعددة فمثالها واضح في وظيفة تسجيل المراسلات حيث ترتبط مع الوظائف التي تتفرع من الوظيفة الرئيسية و بذلك يكون :
أ#- ارتباطها تكاملي أفقي : إذ أن مجموعة الوظائف الفرعية تكمل احدها الأخرى لتكون بالنتيجة وظيفة تسجيل المراسلات .
ب#- طبيعة العلاقة مع الوظائف الأخرى : تشرف الوظائف الفرعية بعضها علي البعض الأخر .
ت#- حجم المسئوليات و طبيعتها : تكون للوظيفة مسئوليات تنفيذية فقط .

أما الوظيفة المركبة فمثالها يتضح في الوظائف ذات التركيب الهرمي كوظيفة الأبحاث مثلاً حيث يوضح التحليل المفصل لتلك الوظيفة المستويات الإدارية لها , فتبدأ بمدير أبحاث فرئيس أقدم فرئيس أبحاث .
1. ارتباطها تكاملي عمودي : حيث ترتبط المسئوليات الأدائية للوظيفة الواحدة محققة تكاملاً عمودياً يتضح من خلال التركيب الهرمي بارتباط الوظيفة بالمستويين الأعلى و الأدنى منها .
2. طبيعة العلاقة مع الوظائف الأخرى : تمارس الوظيفة إشرافاً تفصيلياً ( و من النواحي الإدارية و الفنية و التنفيذية ) .
3. حجم المسئوليات و طبيعتها : تمارس الوظيفة جميع أنواع المسئوليات من قيادية و إشرافية و تنفيذية و تطويرية .







قائمة المراجع :

• الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ، الموارد البشرية : أهميتها . تنظيمها . مسؤوليتها . مهامها ، طرابلس : أكاديمية الدراسات العليا ، 2003.
• حسين حريم ، السلوك التنظيمي : سلوك الأفراد والجماعات في منظمات الأعمال ، عمان : دار الحامد ، 2004.
• خالد عبدالرحيم الهيتي ، إدارة الموارد البشرية ، عمّان : دار الحامد ، 1999.
• سُهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية : مدخل استراتيجي ، عمن : دار وائل ، 2003.
• عبد الفتاح دياب حسين ، إدارة الموارد البشرية : مدخل متكامل ، القاهرة : حقوق الطبع للمؤلف ، 1999.
• على السلمي ، إدارة الموارد البشرية ، القاهرة : دار غريب ، 1997.

شكراَ لك و بارك الله فيك و يرحم بها والديك

بارك الله فيك أخي الكريم على هذا الشرح الماتع.

بارك الله بكم على هذا الموضوع الاكثر من رائع

جزاك الله خيرًا

بارك الله في جهدك ونفع بك وسدد خطاك

أرجو زيادة المعلومات عن تحديد الملاك
أيضًا توصيف المهام واجراءات التنفيذ

دمتم بخير

التحليــل الوظيفـــي

Job Analysis

أ.وائل محمـــــد جبريــــل

1 - مفهوم توصيف الوظائف :
توصيف الوظائف هو إعداد وصف تحليلي لكل ما تتضمنه الوظيفة من واجبات و مسئوليات وسلطات و أساليب في العمل و الأداء و معدلات للأداء من حيث الكم و الكيف , و كذلك فان توصيف الوظيفة يحدد ما يحيطها من إمكانيات و معوقات و ما تتضمنه من مخاطر و أضرار مادية أو معنوية يتعرض لها شاغلها .
ووصف الوظيفة هو تحديد موضوعي للمهارات و القدرات و السمات التي يجب أن يتميز بها الشخص الذي سيسند إليه القيام بالوظيفة حتى يأتي أداؤه هذا علي الوجه المطلوب من حيث الكفاءة و الفاعلية , كذلك فان وصف الوظيفة هو تحديد العلاقات المتوازية و المتتابعة بين الوظيفة و بين غيرها من الوظائف بحيث تتضح إمكانيات و احتمالات التبادل في الوظائف بين الأفراد المختلفين سواء علي نفس المستوى ( بالندب , و النقل مثلاً ) أو علي مستويات مختلفة ( الترقية و الترفيع , أو تخفيض الدرجة ) و من ثم فان وصف الوظيفة في شكله الأمثل لا بد أن يتضمن العناصر التالية:

بيانات التعريف بالوظيفة :
· اسم الوظيفة .
· موقعها في التنظيم .
· مستواها التنظيمي .
· ملخص عام بواجباتها .
· الواجبات الأساسية المتكررة و غير المتكررة التي تتضمنها الوظيفة .
· المسئوليات المختلفة ( إدارية , مالية , فنية , مادية ..... ) التي يتحملها شاغل الوظيفة بسبب أدائه لواجباتها .
· الظروف التي يتم تنفيذ الوظيفة فيها ( عمل مكتبي , عمل ذهني , عمل ميداني , عمل عضلي , جسماني .........) .
· المخاطر التي يتعرض لها شاغل الوظيفة ( الإصابات , الأمراض , القلق النفسي , الابتعاد عن الأسرة ..........) .

· العلاقات الوظيفية - الوظائف التي تعلو الوظيفة موضع التوصيف و الوظائف التي تتبعها لإشرافها , الوظائف المعادلة لها في المضمون و المستوى .
· مواصفات و تخضع شاغل الوظيفة ( مطالب التأهيل لشاغل الوظيفة ) :
· التعليم من حيث النوع و المستوى .
· الخبرة من حيث مجالها و مدتها .
· المهارات - يدوية , ذهنية , اجتماعية .
· السمات الشخصية , الميول , الاتجاهات , الدوافع .
· الصفات الاجتماعية .
· الصفات الجسمية .

2 - أهمية تحليل الوظائف :
1. تستند عملية التخطيط للموارد البشرية علي تحديد خصائص الوظائف المختلفة و متطلباتها من المهارات و القابليات .
2. تستند عملية اختيار الموارد البشرية و تحديد معايير الاختيار لكل وظيفة علي التحديد الدقيق لوصف و مواصفات الوظائف المختلفة .
3. تُعد عملية تحليل الوظائف الأساس في بناء و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية .
4. تعتمد المنظمة في تحديد معايير تقويم أداء العاملين علي الوصف الوظيفي .
5. تعد عملية تحليل الوظائف الخطوة الأولى في وضع نظام عادل للأجور و الرواتب و كذلك الحوافز التشجيعية.
6. تساعد عملية التحليل في إعادة تصميم الوظائف لتتوافق مع العاملين من ذوي الحاجات الخاصة كالمبدعين ( الموهوبين ) أو المعوقين ( جسمياً أو ذهنياً ) .
7. تساهم عملية التحليل الوظيفي في تصميم سياسة سليمة للخدمات الصحية و الأمن الصناعي من خلال ما توفره من معلومات حول درجة المخاطرة في كل وظيفة .
3- طرق جمع بيانات توصيف الوظائف:
إن عملية توصيف الأعمال هي تجميع بيانات , وتختلف أساليب تجميع بيانات الأعمال و الوظائف , و لكن يمكن علي الأقل تمييز ثلاث طرق أساسية :
· الاستقصاءات .
· الملاحظة الشخصية .
· المقابلات .
3-1 طريقة الاستقصاءات :
تعتمد طريقة الاستقصاء أساسا علي قدرة شاغل الوظيفة علي حصر البيانات المتعلقة بوظيفته , و تقوم الطريقة علي أساس إعداد قائمة استقصاء لسؤال شاغل الوظيفة عن واجباتها و مسئولياتها و كيف يؤديها و ظروف العمل إلي أخر البيانات اللازمة للتوصيف .
3-2 طريقة الملاحظة الشخصية :
تصلح طريقة الملاحظة في توصيف الأعمال البسيطة التي تتصف بالتكرار , و تقوم الملاحظة أساسا علي أن القائم بالتوصيف يعمد إلي مراقبة الشخص القائم بالعمل المطلوب توصيفه , و يسجل كافة الأعمال التي يقوم بها و يتولي جمع كافة بيانات التوصيف مباشرة .
3-3 طريقة المقابلة :
رغم أن المقابلة الشخصية مع القائم بالعمل تكلف جهداً و مالاً و وقتاً أكثر من الطريقتين السابقتين , إلا أن التجربة أثبتت إنها أكثر فاعلية و أعظم فائدة للموظف و للشركة .
و بعد أن يحصل الباحث علي المعلومات اللازمة فانه يطلع الموظف القائم بالعمل عليها كما يراجعها مع المشرف.

و هناك بعض القواعد الأساسية التي يجب أن يراعيها الباحث عند قيامه بإجراء مقابلات التوصيف لأهميتها في تسهيل عمله :
· ضرورة شرح فكرة التوصيف و الهدف منها للموظف أو العامل و كسب ثقته .
· ضرورة إبداء الاهتمام للعامل و نوع العمل الذي يؤديه .
· الهدف من المقابلة هو معرفة كيف يؤدي العمل الآن و ليس تنبيه العامل إلي كيف يجب أن يؤدي العمل .
· ضرورة التخاطب مع العاملين و المشرفين بطريقة تسهل التفاهم و تزيد من فرص التعاون .
· لا يجب أن يخلط بين العمل و العامل , إن موضع التوصيف هو العمل و ليس العامل .
· ضرورة مراجعة البيانات التي يحصل عليها الباحث أما بسؤال أشخاص آخرين يمارسون نفس العمل أو بالرجوع إلي المشرف .
4- مراحل تحليل الوظائف :
ليس هناك من خطوات أو مراحل لتحليل الوظائف , حيث أن خبرة الباحث أو القائم بالتحليل و قدرته في جمع و تجهيز و تحليل المعلومات , و حجم المنظمة و طبيعة نشاطها , تحدد خطوات عملية تحليل الوظائف و أسلوب تقديمه للعاملين , و بشكل عام تمييز المراحل الخمس التالية لإجراء التحليل :
1) تحديد طريقة التحليل المناسبة و إعداد البرامج التفصيلية لها .
2) إقناع العاملين بأهمية التحليل و أهدافه .
3) تهيئة الوسائل اللازمة للتحليل و التي تمكن من جمع الحقائق المطلوبة .
4) مراجعة المعلومات التي تم الحصول عليها من مختلف المصادر .
5) إعداد نموذج خاص يبين فيه نتائج التحليل الوظيفي , و يراعي هذا النموذج " كشف وصف الوظيفة " و يجب أن يتضمن كشف تقسيم المعلومات المتضمنة في كشف الوصف إلي الأقسام الرئيسية التالية :
أ#- المعلومات العامة عن الوظيفة , اسمها , و موقعها في الهيكل التنظيمي , و الآلات و الأدوات المستخدمة في أدائها , و اختصاصها العام .
ب#- واجبات و مسئوليات الوظيفة : و تشمل المسئولية عن الآخرين .
ج- ظروف تأدية الوظيفة .
د- الخصائص و الشروط الواجب توفرها فيمن يشغل الوظيفة .

5 - أساليب تحليل الوظائف :
1. أسلوب تحليل مخزون المهام Task inventory analysis.
2. أسلوب المواقف الحرجة Critical incident method .
3. التحليل النشاطي Functional job analysis .
4. أسلوب تحليل الموقع Position analysis questionnaire5-1 تحليل مخزون المهام :
بموجب هذا الأسلوب يتم تحديد المعارف و المهارات المطلوبة لإنجاز الوظيفة بنجاح.
5-2 أسلوب المواقف الحرجة :
يستخدم هذا الأسلوب لتحديد الخصائص السلوكية للوظيفة , حيث يحدد المشرف و العامل الأبعاد الرئيسية للوظيفة و المتمثلة بمكونات الأداء مثل التفاعل مع الزبون أو إعداد الطلبية أو الموازنة النقدية هي الأبعاد الأساسية لوظيفة بائع التجزئة , و هكذا بالنسبة للوظائف الأخرى .
5-3 التحليل النشاطي :
يستخدم هذا الأسلوب في مؤسسات القطاع العام نظراً لاعتماده علي أسس عامة و شمولية و مستقرة نسبياً , و يمكن بموجبها تحليل جميع الوظائف .
يتم بموجب هذا الأسلوب جمع المعلومات التالية :
1. المهام التي يمارسها شاغل الوظيفة و تصنف إلي ثلاثة عناصر أو أبعاد : الأشخاص , البيانات , الأشياء .
2. الأساليب المستخدمة في الأداء الوظيفي .
3. المكائن و المعدات المستخدمة في الأداء .
4. المواد و الخدمات المنتجة .

بموجب هذا الأسلوب يتم وصف الأشياء التي يقوم بها العانل ( النشاطات ) و الأشخاص الذين يتفاعل معهم و ماهية البيانات المستخدمة في أداء الوظيفة .

شكل (3) أبعاد التحليل الوظيفي النشاطي

البيانات

الأشخاص

الأشياء

تجميع و تركيب -0
يرشد -0
الإعداد و التهيئة -0
تنسيق -1
يفاوض -1
تدقيق -1
تحليل -2
يوجه -2
تشغيل و سيطرة -2
تصنيف -3
يشرف -3
تدريب -3
حسابات -4
يخول -4
توجيه للعمل -4
استنساخ ( تصوير ) -5
يقنع -5
تحمل مسئولية -5
مقارنة -6
يتكلم -6
تغذية و إطعام -6

يقدم خدمه -7
حمل الأشياء الثقيلة -7

يستلم توجيهات -8

5-4 أسلوب تحليل الموقع
تم تطوير هذا الأسلوب من قبل باحثين في جامعة بوردو الأمريكية و يتضمن استبياناً يحتوي علي معلومات حول متطلبات الوظيفة , هذا الاستبيان يضع (194) عنصراً أو فقرة تجمع في (6) سنة أبعاد أو تصنيفات هذه الأبعاد يوضحها الشكل الأتي :

شكل (4) الأبعاد الوظيفية في استبيان تحليل الموقع

الأبعاد الوظيفية

عدد عناصر الوظيفة

1 - المدخلات من المعلومات أي كيفية الحصول علي المعلومات و مصادرها ( لأداء العمل ) .

35

2 - العمليات الذهنية : المجهودات الذهنية التي تتطلبها الوظيفة .

14

3 - مخرجات العمل : النشاطات البدنية و العدد المستخدمة في الأداء .

49

4 - العلاقات مع الآخرين : التفاعلات و الاتصالات المطلوبة لأداء الوظيفة .

36

5 - بيئة الوظيفة و المتمثلة بالبيئة المادية و الاجتماعية التي يتم فيها العمل .

19

6 - خصائص اخرى : تتضمن ايه خصائص أخرى استثنائية أو أية نشاطات تتضمنها بعض الوظائف .

41

6- مثال تطبيقي لنموذج التحليل الوظيفي :
و نقدم فيما يلي نموذجاً لـ " كشف وظيفة رئيس مخبر تحليل المواد "

نموذج وصف لوظيفة رئيس مخبر المواد

الوظيفة : رئيس مخبر المواد .
إدارة : إدارة الإنتاج .
القسم : قسم المخبر .
الوظيفة الأساسية : الإشراف العام علي مواصفات المواد و إطلاع المسئولين في إدارة الإنتاج عن مدى صحتها و مطابقتها للمقاييس المقررة .

الواجبات و المسئوليات اليومية :
· إصدار التعليمات الضرورية للتحضر و التحليل .
· الإشراف علي عمليات تحضير أدوات و معدات التحليل و التأكد من جاهزيتها .
· الإشراف علي عمليات التحليل اليومي .

الواجبات و المسئوليات غير المتكررة يومياً :

· الإشراف علي عمليات التحليل اللازمة لدي استلام المواد .
· فحص المواد الموجودة في المستودعات شهرياً .
· تحليل أوامر التشغيل .
· تامين احتياجات المخبر من الأدوات و المعدات .
· إعداد التقارير حول المواد المستلمة و المخزنة .
· تقويم أداء مرؤوسيه و اقتراح النقل و الترفيع و التوظيف .
· إدارة الاجتماعات .
المعدات و الأدوات :

· الأدوات التي يمكن استخدامها لمرة واحدة أو ليوم واحد .
· الأدوات و المعدات التي يمكن استخدامها لأكثر من مرة .
· الحالة الفنية للأدوات .
ظروف العمل :
· الأخطار التي يتعرض لها نتيجة أداء العمل .
· موقع العمل من حيث شروطه الصحية .
· الإضاءة .
· وضعية العمل : واقفاً جالساً ...... الخ .
· مدة العمل : حسب الوقت المحدد أو يقوم بأعمال إضافية .

الشروط الواجب توفرها في شاغل الوظيفة :
· التحصيل العلمي .
· التخصص .
· الخبرات السابقة .
· المقدرة البدنية .
· المقدرة الذهنية .
· اللغات التي يتقنها .

مجالات استخدام نتائج التحليل الوظيفي:
تستخدم نتائج تحليل الوظائف في مجالات شتى , أهمها :
1) تساعد الإدارة في التحديد الدقيق لأنواع و عدد الوظائف المطلوبة في المنظمة لتنفيذ برامجها و خططه و أهدافها .
2) تعتبر نتائج تحليل الوظائف أساسا في اختيار الأفراد الذين تتوافر فيهم الاختصاصات و القدرات و الخبرات و غير ذلك من المواصفات الفردية لأداء الوظائف علي أفضل نحو ممكن .
3) تعتبر نتائج التوصيف وسيلة في رسم السياسات المتعلقة بشؤون الأفراد علي أسس موضوعية و ثابتة من حيث النقل و الترقية و تحديد الأجور و المرتبات و وضع قواعد منطقية للمكافآت و الحوافز و تقييم الأداء.
4) إعداد برامج التدريب و التنمية الإدارية و تحديد احتياجاتها و وسائلها و نوعها من اجل الوصول إلي إنتاجية عالية .
الخلاصة :
تتطلب مهمة تحليل و تصميم الوظائف تحديد أسلوب تدفق العمل , إذ أن تصميم تدفق العمل هو الجانب الأوسع و الذي يوضح عملية تحليل المهام الضرورية لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة مع تخصيص المهام علي وحدات العمل و الأفراد في المنظمة , إذ أن عملية التصميم توفر الوظائف التي تحوى على عناصر تنظيمية و سلوكية و بيئية تؤدي إلي رفع الكفاءة في الأداء أو تحفيز العاملين .
أما عملية تحليل الوظائف فهي العملية التي تُركز علي تحليل الوظائف الحالية لجمع معلومات وافية عنها لاستخدامها أو الاستفادة منها في الوظائف الأخرى لإدارة الموارد البشرية من اختيار و تخطيط و تدريب و تقويم أداء .

قائمة المراجع :

• الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ، الموارد البشرية : أهميتها . تنظيمها . مسؤوليتها . مهامها ، طرابلس : أكاديمية الدراسات العليا ، 2003.
• حسين حريم ، السلوك التنظيمي : سلوك الأفراد والجماعات في منظمات الأعمال ، عمان : دار الحامد ، 2004.
• خالد عبدالرحيم الهيتي ، إدارة الموارد البشرية ، عمّان : دار الحامد ، 1999.
• سُهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية : مدخل استراتيجي ، عمن : دار وائل ، 2003.
• عبد الفتاح دياب حسين ، إدارة الموارد البشرية : مدخل متكامل ، القاهرة : حقوق الطبع للمؤلف ، 1999.
• على السلمي ، إدارة الموارد البشرية ، القاهرة : دار غريب ، 1997.

شكرا على هذا الموضوع الهام مع خالص الشكر على هذا الشرح الوافي
كم كنت اتمنى ان يتضمن الوصف الوظيفي ثلاث فقرات اعتقد انها مهمه وتتمثل في الاتي
اولاً :- العمليات (الاجراءات ) والنماذج المستخدمة في اداء الاعمال
ثانياً :- المعدات والاداوات وبيئة العمل الواجب توفيرها من قبل المستخدم (الشركة)
ثالثاً :- ان يكون الوصق عبارة عن عقد اداري بين كل من الموظف المعني بالوصف ومديره المباشر
مع خالص الشكر

شكرا لك يا استاذ وائل وعلى الموضوع للهيكل التنظيمي

شكرا لك يا استاذ وائل وعلى الموضوع للهيكل التنظيمي
وجزاك الله كل خير

جزاك الله خيرًا
يالروووعة هذا الطرح وهذا الفكر
أسأل الله أن يجعله في موازين حسناتك
وأن يوفق الجميع إلى ما يحبه ويرضاه

دمتم بخير

شكرا استاذنا الحبيب على المعلومات الاكثر من رائعة

مشكوووووووووووووووووووووو وووووووووور

جزاك الله كل خير
وعيد سعيد

تحديد الرؤية والمهمة والقيم المشتركة للمنظمة

ورشة عمل عن التخطيط الاستراتيجي

استطلاع رؤية أصحاب الشأن لمهمة المنظمة

مسح بيئي للمنظمة داخلي وخارجي

مراجعة أعمال المؤسسة

دراسة للهيكل التنظيمي الحالي والموارد المتاحة على أرض الواقع

دراسة وضع السوق والعوامل المؤئرة على أداء المنظمة وتحقيق أهدافها

وضع الخيارات الاستراتيجية للمؤسسة

مراجعة العوامل المحددة للخيارات والامكانيات

الطموحات والنتائج المرجوة والانجازات المتوقعة

وضع الخطط التنفيذية

جلسات عصف ذهني لتوليد أفكار وتطويرها لخيارات

ندوة لتقليص الخيارات والخلوص الى اهداف مشتركة

وضع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة

إسناد الموارد حسب لوائح الأولويات

تقييم الموارد الموجودة ورسم الهيكليات الادارية

تحديد المهام والأعمال لكافة الاقسام وفرق العمل والأشخاص ضمن المؤسسة

التقييم والمراجعة ومراقبة الاداء والنوعية


التدريب المستمر وتنمية الفريق مع تطوير الهندسة الادارية

التنفيذ

ما شاء الله على هذا الموقع والقائمبن عليه

الله يجزيكم الف خير

وبارك الله في جهودكم

جزاك الله كل خير وشكرا لك .

روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه
روعه روعه
روعه

روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه روعه
روعه روعه روعه
روعه روعه
روعه

شكرا أخي محمد
وأتمنى أن تسهب في شرح ما لديكم
وتزودنا بتفاصيل أكثر

ولكم ودي

بارك الله بجهودكم الجبارة
جد انا عضو جديد بالمنتدى والله العظيم منتدى رائع واكثر من رائع
صديقكم
NOUR NASSAR
industrial engineer
Palestine-jenin

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة nour_jenin

بارك الله بجهودكم الجبارة
جد انا عضو جديد بالمنتدى والله العظيم منتدى رائع واكثر من رائع
صديقكم
NOUR NASSAR
industrial engineer
Palestine-jenin

الشكر الجزيل للكل القائمين على هذا العمل الاكثر من رائع
وسأدعو الله العلي القدير ان يجعله في ميزان حسناتكم

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة وفاء جدة

الشكر الجزيل للكل القائمين على هذا العمل الاكثر من رائع
وسأدعو الله العلي القدير ان يجعله في ميزان حسناتكم

بوركتم وبورك مسعاكم الحقيقة الاستفادة كبيرة
الدعاء لكم بنور البصر والبصيرة

اشكركم على الموضوع الرائع ووفقكم الله ،وجزاك الله خيرا كثيرا
- إذا مات ابن آدم انقطع عمله إلا من ثلاثة ؛ من صدقة جارية أو علم ينتفع به أو ولد صالح يدعو له