النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: التعويضــــات المباشــــــرة

  1. #1
    الصورة الرمزية Abdul Qadir
    Abdul Qadir غير متواجد حالياً مشرف جلسات الحوار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    الجزائر
    مجال العمل
    طالب - دارس حر
    المشاركات
    678

    كتاب التعويضــــات المباشــــــرة

    المبحث الأول: التعويضات المباشرة
    المطلب الأول: مفهومها و أهميتها
    تهتم أغلب المنظمات اليوم بنظام التعويضات المباشرة و تصرف لذلك الجهد و الوقت الكبير في سبيل تقييم أنظمة كفؤة و فعالة فطبيعة العقد المبرم بين الفرد العامل و المنظمة يلزم الطرف الأول أي الفرد العامل بتأدية مهامه و استثمار مواهبه و مهاراته و قدراته لأداء العمل الموكل إليه بينما تلتزم المنظمة بتعويض الفرد العامل عما يقدمه من عمل و يكون شكل هذا التعويض تعويضا ماليا على شكل أجر و رواتب و حوافز و يسمى هذا التعويض عرفا بالتعويض المباشر كونه يرتبط بالعمل و يدفع على أساس أداء الفرد لعمله.
    فالتعويض المباشر يرتبط بمصطلح التعويض و الذي يشير إلى الجهد و الوقت الذي يخصصه الفرد العامل للوظيفة و المنظمة و الذي يمكن أن يخصصه لنشاطات حياتية أخرى، فمقابل هذا الجهد والوقت تقدم المنظمة للفرد العامل شيء يسمى بالتعويض سواء كان بصيغة أجور فقط أو أجور و امتيازات مالية أخرى كالمشاركة بالأرباح أو الحوافز أو غيرها و هذا منذ دخول الفرد إلى المنظمة حتى انتهاء العقد الذي يربطه بها و هنا يتحول هذا الأخير إلى رواتب أو امتيازات تقاعدية، كما أنه ينبغي للمنظمة استقدام خبراء و مستشارين في سبيل الوصول إلى أنظمة دفع تحقق الأهداف التالية:
    - جذب قوة عمل (موارد بشرية) بمهارات وقدرات و معارف تكسب المنظمة ميزة تنافسية.
    - دفع العاملين باتجاه تحسين أدائهم و زيادة مستوى إنتاجيتهم.
    - الاحتفاظ بالنوعية الجيدة من الموارد البشرية الموجودة في المنظمة.
    ولقد تباينت وجهات النظر في مضمون نظام التعويضات المباشرة و ذلك بسبب تباين المعيار المستخدم في عملية دفع التعويض إلى ثلاث وجهات:
    - الفريق الأول: يذهب إلى تحديد مفهوم التعويض المباشر بالأجر الذي يحصل عليه الفرد العامل لقاء انجازه أو أدائه لعمل معين.
    - الفريق الثاني: يعتبر المشاركة بالأرباح و الامتيازات الخاصة بالأقدمية و زيادات الأجور الخاصة بظروف العمل و زيادات غلاء المعيشة من قبيل التعويض المباشر باعتباره يربط التعويض المباشر بعضوية الفرد في المنظمة.
    - الفريق الثالث: يعتبر أن كل ما يحصل الفرد العامل عليه من مكافآت مالية كأجور و رواتب و امتيازات مالية أخرى من قبيل التعويض المباشر.
    تشير الدراسات الميدانية بأن نظام التعويض كان سببا أساسيا في فشل الكثير من منظمات الأعمال، حيث أن تصميم نظام يفتقر إلى الخصائص الستة (الكفاية، المساواة، الضمان، التحفيز، القبول، الإمكان) يمكن أن يدفع الفرد العامل إلى ترك المنظمة أو قيام النية لديه في ترك المنظمة مما يؤثر على مستوى ولائه لوظيفته و منظمته وتدهور مستوى رضاه عن عمله و انخفاض إنتاجيته.
    بالإضافة إلى أن التعويض المباشر يرتبط بسمعة المنظمة و يؤثر سلبا أو إيجابا على قدراتها التنافسية.



    المطلب الثاني: تقييم الوظائف و أنظمة دفع الأجور
    1. تعريف نظام الدخل: يمثل الدخل مجموع ما يدفع للفرد مقابل قيامه بالعمل المطلوب منه ، و هو يشمل الأجر و المكافآت و مختلف المزايا و الخدمات الّتي يحصل عليها الفرد في عمله. ويمكن تعريفه على أنه مجموع المنافع الاقتصادية و الاجتماعية و البسيكولوجية الّتي يستفيد منها الفرد العامل سواء مباشرة أو غير مباشرة كتعويض مساهمته ( مجهوداته ، طاقته ، أفكاره ) في المنظمة. و يمثل الأجر الجزء الأكبر من التعويضات الكلية الّتي يحصل عليها الفرد و يشمل كل ما يدفع للعامل بالساعة أو الأسبوع أو الشهر مقابل القيام بعمله.
    2. أهداف نظام الدخل: يهدف إلى بناء عادل للدفع يطبق على الأفراد وفقا لوظائفهم و مستويات أدائهم و يتطلب من جهة إجراء تقييم للوظائف لتحديد قيمتها النسبية و من جهة أخرى تسعير هذه الوظائف بأخذ العوامل الأخرى: التشريع ، قدرة المنظمة المالية ، الأسعار المطبقة في السوق ...إلخ. و من أهم الأهداف المحققة عند تطبيق نظام فعال للدخل:
    - الحفاظ على العمال الحاليين خاصة منهم العمال ذوي الكفاءات العالية.
    - الحصول على عمال أكفاء أي توظيف عمال جدد لديهم القدرات و الطاقات الضرورية للمنظمة.
    - تشجيع التصرفات المرغوب فيها بمعنى توجيه سلوكات العمال إيجابيا.
    - مراقبة التكاليف بمعنى الضغط على تكاليف اليد العاملة المباشرة خاصة عن الأخطاء في أداء العمل.
    - زيادة الفعالية التنظيمية و الإدارية حيث يؤدي تشجيع العمال إلى الاهتمام أكثر بالمهام الموكلة لهم و أخذ مسؤولياتهم مما يحسن من مستوى الأداء على مستوى الوحدات المختلفة و على مستوى المنظمة ككل.
    3. أنظمة دفع الأجور: و يشيع استخدام نظامان أساسيان للأجور هي:
    - نظام الأجر الزمني: يتم بمقتضاه دفع الأجر عن وحدة زمنية معينة يقضيها الفرد العامل في عمله. ولا يتغير كمية الإنتاج، ويعتبر هذا النظام شائعا في الاستخدام لبساطته و يتم اللجوء إليه في الحالات التي يصعب فيها ربط الإنتاج بالأداء كوحدات كمية مثل الأعمال الإدارية و الهندسية و الاستشارية، و كذلك في الأعمال التي يكون الاهتمام فيها بالجودة أكثر من الكمية. و يؤخذ على هذا النظام عدم تشجيعه للإبداع و الابتكار من قبل الفرد العامل، إذ يتساوى أجر العامل المتميز مع غير المتميز و فيه يصعب التنبؤ بعنصر العمل كأحد عناصر الإنتاج.
    - نظام الأجر بالإنتاج أو الأجر التشجيعي: يتوقف بموجب هذا النظام الأجر على الإنتاجية. وفيه يتم الاختيار بين عدة طرق لاحتساب الأجر المرتبط بالإنتاجية منها:
    1) تحديد الأجر على أساس الإنتاج الفردي: حيث يتقاضى الفرد أجره على أساس عدد الوحدات التي قام بإنتاجها بمفرده. و يختلف مقدار الأجر المتحقق باختلاف الأساليب المعتمدة و التي تتضمن الآتي:
    - أجر القطعة الموحدة: وفيه يدفع الأجر عن كل قطعة منتجة بغض النظر عن العدد. ويعتمد الاحتساب إما على أجر القطعة أو زمن( الوقت) القطعة المعياري. و يتم احتساب الأجر على مرحلتين، في الأولى على أساس عدد الوحدة المنتجة . أجرة القطعة الوحدة. وفي الثانية يحسب وقت معياري لكل وحدة يضرب في عدد الوحدات المنتجة، فيكون عدد الساعات أساس في احتساب الأجور و بغض النظر عن الزمن الفعلي الذي لزمه الإنتاج.
    - أجر القطعة المتغير: وفيه يحدد الأجر على أساس سعرين لكل مستوى إنتاج كأن يكون مثلا: - أجر القطعة المنتجة 100 حتى 49 قطعة.
    - أجر القطعة المنتجة 150 من 50 قطعة فما فوق.
    يحفز هذا الأسلوب العاملين على زيادة الإنتاج، كما يؤدي إلى تحقيق وفورات بسبب اقتصاديات الحجم و تحميل التكاليف الثابتة على عدد أكبر من الوحدات المنتجة.
    2) تحديد الأجر على أساس الإنتاج الجماعي: يتم في ضوئها حساب الأجر على أساس الجهد الجماعي و ليس الجهد الفردي المبذول في العمل. وتوزع المكافأة أو التعويض الجماعي بين الأفراد الذين ينتمون للجماعة حسب الأسس المتفق عليها. تشجع هذه الطريقة العمل الجماعي و تعتمد في المنظمات اليابانية بشكل جدا نظرا لاعتماد هذه المنظمات على العمل الجماعي.
    4. تقييم الوظائف:يمثل تقييم الوظائف تحديد قيمة كل وظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى في المنظمة بهدف تصميم هيكل الدفع المناسب. و تتم عملية التقييم بتحديد متطلبات كل وظيفة و أهميتها النسبية في المنظمة. و تهدف هذه العملية إلى:
    · تقديم أساس لقياس أداء الفرد: يتركز على المقارنة بين متطلبات كل الوظيفة و العمل الذي يقوم به العامل فعلا.
    · تقديم حقائق لمساواة الأجور: يتم مقارنة الوظائف فيما بينها لتبرير المسارات بين الأجور.
    · تقديم حقائق لعلاقات الوظائف: يستخدم في الاختيار، التدريب، النقل و الترقية.
    · تقديم الحافز للأفراد: يوضح لهم إمكانية الترقي و يحفزهم على السعي إلى ذلك.
    5. خطوات تقييم الوظائف: وتبدأ عملية التقييم بجمع المعلومات عن الوظائف المراد تقييمها بالاعتماد على تحليل و توصيف الوظائف. ثم يتم تحديد العوامل المستخدمة في تحديد قيمة الوظائف بالنسبة للمنظمة ثم اختيار طريقة التقييم.
    v تحليل الوظائف: يتم جمع البيانات و المعلومات الخاصة بكل وظيفة، من حيث واجباتها، مسؤولياتها، صلاحيات العمل، المؤهلات، الخبرة و الخصائص و المواصفات التي تتطلبها الوظيفة من العامل.
    v تحديد الوظائف التي سيتناولها التقييم: تقسم الوظائف إلى عائلات حسب طبيعتها(إنتاجية، إشرافية، فنية...الخ) و بحكم تشابه مضمون العمل يتم تجميعها حسب هذا التصنيف.
    v اختيار طريقة التقييم: يرجع نجاح طريقة التقييم إلى عدة عوامل أهمها العناصر التي تتضمنها الوظيفة، طبيعتها و ظروف تطبيقها في المنظمة. و يمكن تصنيف هذه الطرق إلى مجموعتين: طرق كمية و طرق غير كمية تختار من بينها المنظمة التي تناسبها.
    6. طرق تقييم الوظائف: و من أهم هذه الطرق ما يلي:

    - الطرق غير الكمية:
    v طريقة الترتيب البسيط: يقوم المسئول بدراسة كل وظيفة بالاعتماد على التوصيف الخاص بها حتى يستطيع ترتيبها حسب أهميتها. و توضع الوظائف الأكثر أهمية في مقدمة الترتيب و الأقل أهمية في مؤخرة الترتيب و يرتب بقية الوظائف بين هذه المراكز. و يكرر الخبير عملية ترتيب الوظائف ثلاث مرات ثم يأخذ متوسط الترتيب. و تقوم هذه الطريقة على أساس افتراض وجود فورقات بين الوظائف تسهل عملية الترتيب. وتعتبر هذه الطريقة من أبسط الطرق المستخدمة في تقييم الوظائف و تتناسب خاصة المنشأة الصغيرة التي يكون فيها عدد الوظائف قليل.
    v طريقة الترتيب المزدوج: يقوم الخبير بدراسة الوظائف و قراءة التوصيف الخاص بها، ثم مقارنة كل وظيفة بالوظائف الأخرى و ذلك بإجراء المقارنة بين كل وظيفتين معا لإظهار أيهما أهم. و يكون أساس المقارنة عوامل معينة مثل التعليم، و الخبرة، والمسؤولية،...الخ. و بعد إجراء عملية المقارنة الزوجية بين مختلف الوظائف يتم حساب عدد المرات التي ظهرت فيها كل وظيفة متفوقة. و يكون ترتيب الوظائف في كل قسم، ثم يتم ترتيبها على مستوى المنظمة ككل. و تستخدم هذه الطريقة في المنشآت الصغيرة و المتوسطة الحجم. و يعاب على طرق الترتيب( البسيط و المزدوج) عدم وجود معايير محددة تقاس على أساسها الوظائف.
    v طريقة التدرج: يتم في هذه الطريقة تحديد المجموعات الوظيفية(العائلات الوظيفية) استنادا إلى طبيعة العمل في المنظمة: الوظائف الإدارية، الفنية و الإنتاجية، التسويقية، المالية، الكتابية،و المساندة. ويتم وضع مقياس بعد ذلك لكل مجموعة وظيفية و مناقشته مع الإدارة العاملين في تقسيم كل مقياس إلى درجات و توصيف المقياس و درجاته بدقة. و من ثم وضع الوظائف في الدرجة المناسبة في المقياس و بعدها ترتيب وظائف كل درجة وفقا لطريقة الترتيب المتبع في طريقة الترتيب البسيط و أخيرا يحدد أجر كل وظيفة في كل درجة. و تتميز هذه الطريقة كذلك بسهولة الاستخدام، لكن ضرورة استخدام أوصاف عامة للمقياس و الدرجات يسبب خلافا في توزيع الوظائف على الدرجات المختلفة. لذلك يقتصر استخدام هذه الوظيفة على المشروعات الصغيرة التي تتميز بقلة العاملين.
    - الطرق الكمية: هي الطرق تعتمد على توفر عناصر التقييم، و تباين أعباء الوظائف لتحديد أهميتها النسبية و بالتالي تحديد الأجر المناسب لها. و تتطلب الوظيفة توافر عدة عناصر( مثل المهارة، الخبرة، المجهود و الثقافة...الخ) تختلف من وظيفة إلى أخرى في مقدارها و في عدد العوامل المستخدمة في التقييم. ويتم اختيار عناصر التقييم حسب أهميتها بالنسبة للوظيفة و إمكانية تعريفها بوضوح على أغلبية الوظائف بدرجة متفاوتة حسب أهمية العنصر.
    v طريقة مقارنة العناصر: يتم تحديد العناصر التي تتم على أساسها المقارنة(المتطلبات الذهنية و البدنية، المهارة، المسؤولية، ظروف العمل...الخ) و تحديد الوظائف التي تحتوي على هذه العناصر أكثر من غيرها(الوظائف الأمامية) ثم تتم المقارنة بين الوظائف على أساس كل عنصر و ترتيب جميع الوظائف الأمامية حسب أهميتها لذلك العنصر و أخيرا تحليل معدلات الأجور و توزيعها على العناصر المختارة لتحليل نصيب كل عنصر من معدل الأجر. ويتم مقارنة الترتيب الوظيفي مع الترتيب النقدي للتأكد من مدى المطابقة و يعاد ترتيب الوظائف على أساس العناصر في حالة الاختلاف. و يمكن اختيار بعد ذلك مجموعة أخرى من الوظائف و تطبيق نفس الطريقة لتحليلها و مقارنتها على أساس العناصر المختارة و الوظائف الأمامية، و إدخالها في مقياس مقارنة الأعمال و تحديد معدلات الدفع بجمع قيم عناصرها. كما يتم تقييم باقي الأعمال في المنظمة بالطريقة نفسها حتى يجد كل عمل مكانه على مقياس المقارنة.
    v طريقة النقط: تعتبر هذه الطريقة من أكثر الطرق شيوعا، و تتطلب وجود دليل يحتوي على وصف درجات كل عنصر من العناصر تقارن الوظائف على أساسها. و تبدأ مقارنة وصف كل عمل على أساس انطباق مواصفاته مع إحدى الدرجات(حسب الدليل) ثم تجمع نقاط ذلك العمل تبعا لما يحتويه من عناصر. ويمثل مجموع النقاط القيمة النسبية لهذا العمل بالمقارنة بالأعمال الأخرى. و تتركز هذه الطريقة على العناصر التالية:
    · اختيار الوظائف الأمامية و تحليل الأعمال و توصيفها.
    · تحديد عناصر التقييم و تعريفها بدقة.
    · تقدير قيمة أو أوزان العناصر.
    · تحديد نقاط كل مرتبة(عنصر فردي)
    · تقرير درجة توافر العناصر و مراتبها بكل وظيفة.
    · تحديد الأجر الملائم لكل عمل.
    إعداد هيكل الأجور: يتطلب إعداد هيكل الأجور القيام بعدة خطوات أساسية:
    · تحديد عدد درجات أو فئات الوظائف: بعد تقييم الأهمية النسبية لكل وظيفة، يصبح في الإمكان تحديد أجر كل وظيفة. وفي أغلبية المنظمات يتم تجميع الوظائف المختلفة في عدد محدد من الفئات. و يختلف أساس تجميع الوظائف في فئات باختلاف طريقة التقييم المتبعة.
    · تحديد أجور الفئات المختلفة: بعد تحديد عدد الدرجات، يخصص لكل منها معدل للأجر يتفق و قيم الوظائف التي تضمها الدرجة. وتعامل كافة الوظائف في هذه الفئة نفس المعاملة من حيث الأجر.
    · تطبيق هيكل الأجور الجديد: تتم مقارنة هيكل الأجور الجديد بمعدلات الأجور التي تدفع للوظائف المماثلة في الوقت الحاضر و يتم تعديل الفرو قات في حالة ظهورها.
    المطلب الثالث: معاييرها و توزيعها.
    يتطلب وضع نظام تعويض فعال يستهدف لتحقيق جذب موارد بشرية بمواصفات مهارية و معرفية جيدة و جديدة و تحفز العاملين على دفع إنتاجيتهم و تحسين أدائهم و دفع العاملين للارتباط بالمنظمة و الوظيفة بشكل أقوى إلى تأسيس نظام تعويض يستند إلى معايير محددة ترتبط بماهية النظام و أساليب توزيعه و تشتمل هذه المعايير على الآتي:
    · الأداء: يعتبر من المعايير التي تواجه الكثير من المشاكل في الحياة العملية فصعوبة قياس الأداء لبعض الوظائف الإدارية مثلا تجعل من الصعب تعميمه على جميع الوظائف كما أن الأداء مرتبط بالنتائج التي تقاس من ناحية كمية و نوعية فهو يواجه صعوبة التطبيق في الدول التي تمتاز بظروف اقتصادية غير مستقرة كالتضخم على سبيل المثال.
    · المجهود: يستخدم هذا المعيار عند صعوبة استخدام معيار الأداء و يبني على افتراض أن مقدار التعويض يتحدد بحجم الجهد المبذول من قبل الفرد العامل لكن صعوبة تحديد قيمة الجهد البدني و الذهني و تحديد مقدار التعويض المستحق هي التي تواجهه.
    · الأقدمية: (حقوق الوظيفة) الفترة التي يقضيها الفرد العامل في وظيفة معينة.
    · المهارات: يتم توزيع التعويض على أساس المهارات و المؤهلات التي يتميز بها الشخص كالمؤهل العلمي الذي يستحق أن يكون في مستوى يتناسب و ذلك المؤهل.
    · صعوبة العمل: تحديد التعريفي حسب معيار الصعوبة.
    · الوقت الاستنسابي: بالنسبة للأعمال التي لا ترتبط بوقت محدد أو برامج معينة و إنما يتم تقدير الوقت و به يحدد التعويض.
    المطلب الرابع: مسائل في إدارة الأجور و الرواتب.
    لقد أشرنا إلى أن قرار تحديد التعويض سواء كان أجرا أو راتبا يعتبر من القرارات الإستراتيجية في المنظمة و من هذا ندرك بأن الأجور و الرواتب تحتاج إلى إدارة متخصصة هي الإدارة الوظيفية لأن مسألة الأجور تحتاج إلى تخطيط و تنظيم و توجيه و تقييم و الرقابة بها يحقق أهداف المنظمة في جذب و تحفيز و الاحتفاظ بالموارد البشرية الجيدة. لأن هذه الأنشطة تشكل الوظائف الأساسية لنشاط الإدارة و بمعنى آخر إدارة الأجور و الرواتب في المنظمة و التي تتحكم بها مجموعة كبيرة من المسائل التي نحاول تلخيصها فيما يلي:
    · الدفع على أساس الأداء: تشير الدراسات الميدانية في الو.م.أ على أن الدفع بالمال إذا ما تم ربطه بالأداء فانه يمكن أن يكون تحفيزيا خاصة على مستوى الفردي بالإضافة إلى المستوى الجماعي. لكن نجاح أسلوب الدفع على أساس الأداء يعتمد بشكل أساسي على مدى مشاركة العاملين للإدارة في مرحلة التصميم و مرحلة الإدارة.
    · دورة حياة المنظمة: تلعب دورا أساسيا في تصميم أنظمة الأجور و الرواتب و لذا يجب مراعاة عند إدارة النظام فالمنظمة تمر بأربعة مراحل هي:
    - مرحلة البدء: التركيز على الراتب أو الأجر بالإضافة إلى بعض الحوافز لتشجيع الإبداع.
    - مرحلة النمو: الحوافز الفردية و الجماعية.
    - مرحلة الانحدار الفضوح: المكافآت النقدية.
    - مرحلة الانحدار: منح التعويض الأساسي و الفوائد الضرورية.
    · الرضا عن الدفع من قبل العاملين: لتحقيق رضا العاملين يجب مشاركتهم في مرحلتي التصميم و الإدارة كما أشرنا من قبل في أنظمة الأجور و الرواتب. فمثل هذه المشاركة يمكن أن تسهم في تحقيق رضا العاملين عن أنظمة الدفع حيث أن المشاركة يمكن أن تخلق شعورا بعدالة الدفع و كفاية مستوى التعويض و كفاءة عملية إدارة نظام الأجور و الرواتب، تنعكس نتائج الرضا على أنظمة الدفع في المنظمة بنتائج ايجابية على مستوى أداء الفرد و المجموعة التي بدورها يمكن أن تسهم في تحسين أداء المنظمة.

  2. الأعضاء الذين قالوا شكراً لـ Abdul Qadir على المشاركة المفيدة:

    debdoub (5/5/2013)

  3. #2
    الصورة الرمزية smart_hr
    smart_hr غير متواجد حالياً مبدع
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    140

    رد: التعويضــــات المباشــــــرة

    جزاك الله كل خير موضوع رائع
    ان قضية تغير الاخرين ليست ممكنه لكننا نستطيع ان نغير أنفسنا

  4. #3
    الصورة الرمزية eslam HR
    eslam HR غير متواجد حالياً محترف
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    موارد بشرية & أعمال ادارية
    المشاركات
    53

    رد: التعويضــــات المباشــــــرة

    شكرا جزيلا على المجهود الرائع