التعويضات
(الأجور-الحوفز-المزايا)
اعداد :د/ سمية عجيب مصطفى
د/عبير السعيد الحسينى
د/هانى مصطفى جميعه
دبلوم ادارة المنظمات الصحية
الفرقة الاولى
اشراف الاستاذ الدكتور/ عبد الحكيم نجم
أستاذ ادارة الموارد البشرية
أولا الاجور
الاجر من الموضوعات الهامة التى تمثل جانبا كبيرا من اهتمامات العاملين والمنظمات التى يعملون بها ذلك بالاضافةالى اهميتة للمجتمع ذاته والاجر له اهمية للفرد والمجتمع والمنظمة
الاهمية بالنسبة للفرد
هو مصدر دخله الاساسى الذى يعتمد عليه فى اشباع حاجاته وامور معيشته وقد زادت هذه الاهمية فى الوقت الحالى نتيجة زيادة امال وطموح العاملين بالاضافة الى ارتفاع موجات التضخم على مستوى العالم مما يؤدى الى نقص القيمة الحقيقية للاجور
وهو ايضا وسيله لتحقيق حاجاته الاجتماعية كالمظهر والمكانة الاجتماعيةبالاضافة الى انه احد الرموز الاساسية لمكانته الوظيفية فالفرد يامل ان يحصل على اجر عادل من العمل و هو يقارن هذا الاجر بما ياخذه زميله فى نفس الوظيفة سواء داخل او خارج المنظمة
وبالتالى يمكن القول ان الاجر والمرتب عامل من العوامل التى تؤثر فى رغبةالفرد فى العمل وبالتالى فى مستوى ادائه وكفائته ومستوى المنظمة
الاهمية بالنسبة للمجمتع :
حيث يواجه المجتمع اليوم عدد من المشكلات التى تخص العمل والعاملين ومن اهم هذه المشكلات البطالة والمطالبة باجور عالية والمنازعات العمالية والفصل والتاخير فى الترقية وكل ذلك يتطلب مزيج من التعليم والوظيفة وهيكل اجور عادل حيث ان العلاقة بين الفرد والوظيفة هو الاجر والمزايا الاخرى التى يحصل عليها الفرد فى العمل
كما تلعب الاجور دور اساسى فى توزيع القوى البشرية جرافيا وصناعيا ومهنيا
ويساعد نظام الاجور على تحقيق الاستقرار والنمو للمجتمع حيث تؤثر الاجور على نواحى هامة مثل العمالة والاسعار والتضخم والانكماش فاذا زادت الاجور مع عدم زيادة فى الانتاج ادى ذلك الى وجود تضخم نتيجة زيادة القوى الشرائية للعمال وبالتالى يزيد العرض والطلب ويساعد المنظمات على تصريف انتاجها وزيادة الارباح وزيادة فرص العمل اما اذا انخفضت الاجور وزاد الانتاج ادى ذلك الى ركود وزيادة البطالة ونقص فرص العمل
الاهمية بالنسبة للمنظمة
0 تمثل الاجور عنصرا هاما من عناصر تكاليف المنظمة
0 سياسة الاجور من العوامل التى يعتمد عليها فى جذب الكفاءات النادرة والتى تؤثر فى استمرار العمل
0 كما ان سياسة الاجور تدفع اصحاب العمل الى الاستفادة من الافراد الى اقصى حد ممكن حيث يمكن للمنظمة تحفيز جهود العاملين لزيادة الانتاج وتحسين مستواه وذلك بزيادة الاجر وعندما يحصل الفرد على اجر اعلى من اقرانه فى المنظمات الاخرى فان ذلك يرفع من روحه المعنوية بما يسهل من مهمة المنظمة فى الاشراف والرقابة عليه وبالتالى زيادة الانتاج
والوضع المرغوب فيه هو زيادة الاجور مع زيادة الانتاج حتى يزيد مستوى الاجور الحقيقية وترتفع مستوى المعيشة
انواع الاجر :
اجر ثابت واجر متغير : والثابت هو يدفع بالساعة او اليوم او الاسبوع او الشهر حسب نظام دفع الاجور فى المنظمة وحسب طبيعة العمل الذى يؤديه الفرد او العمل الدائم يدفع له فى نهاية كل شهر بالنسبة للاعمال الد ائمين بصرف النظر عن ايام العمل بشرط ان تكون ايام الغياب فى حدود المدد المسموح بها فى القانون ولايعنى ان المبلغ النقدى الذى يدفع كاجر اساسى يظل ثابتا طول خدمة الفرد فهو ثابت لفترة سنة ثم يتم تعديله نتيجة لزيادة اعباء المعيشة وذلك فى صورة علاولت دورية او ثانوية
الاجر المتغير هو الاجور التشجيعية الذى يعطى للفرد نتيجة زيادة انتاجه عن المستوى المطلوب والمشاركة فى الارباح التى تتحقق على مستوى المنظمة والبدلات التى تدفع للعاملين نتيجة تحمل اعباء معينة مرتبطة بطبيعة العمل والاجور الاضافية التى تدفع مقابل ساعات عمل اضافية
اجر حقيقى واجر اسمى : والحقيقى هو قيمة هذا الاجر وقدرته على اشباع الحاجات او هو مقدار السلع والخدمات التى يمكن للعامل ان يشتريها باجره النقدى
والاجر الاسمى هو المبلغ التى يتسلمه الفرد مقابل العمل الذى يقوم به
اجر اجمالى واجر صافى والاجمالى هو مايستحقه العامل من اجر قبل خصم اى استقطاعات منه والصافى هو الاجمالى بعد الاستقطاعات منه
وتتاثر الاجور والرواتب بمستوى تكاليف المعيشة فى المجتمع فكلما زادت تكاليف المعيشة نقص الاجر الحقيقى وادى الى خفض مستوى معيشتهم
هناك العديد من الاعتبارات الرئيسية فى عملية تحديد الاجور منها تلك الخاصة بسياسة المنظمة وبالعلاقات مع النقابات والتشريعات والقوانين العمالية وبالمعدلات الحالية للاجور وبظروف السوق ومتطلبات العمل ومستوى تكاليف المعيشة
1-بالنسبة لسياسة المنظمة الخاصة بالاجور فهى تتاثر بعوامل مختلفة منها ظروف العمل ومستوى الاجور السائدة والسبب فى ذلك قيام المنظمة بدفع اجور اقل من المنظمات الاخرى يؤدى الى فقدانها للعناصر البشرية ذات الكفائةو العالية فيجب ان تكون سياسة المنظمة الخاصة بالاجور ترسم على اساس ان توفر فى الاجور التى تدفعها للكفاية والعدالة
والكفاية يقصد بها ان تكون كافية لجذب الافراد للعمل بالمنظمة بالاضافة الى المحافظة عليهم بعد التحاقهم بالعمل
اما العدالة فتعنى ان يكون الاجر عادلا بالنسبة للمجهود الذى يبذل وتتحقق العدالة بمقارنة الاجر الذى تدفعه المنظمة بما تدفعه المنظمات الاخرى
2-اما بالنسبة للنقابات والتشريعات فالتشريعات تتضمن تحديد ساعات العمل والحد الادنى للاجور اما النقابات فتسعى للحصول على اجور كافية وعادلة وان تكون مقبولة من وجهه نظرا لعاملين
3-اما بانسبة للتكاليف فهناك مجموعة من الاعمال تمثل جزا كبيرا من التكاليف الاجمالية لعنصر العمل فالاجور التى تحدد لمثل هذه الاعمال تؤثر بدرجة كبيرة على مركز التنافس للمنظمة
4-اما بالنسبة لتكاليف المعيشة فكلما زادت تكاليف المعيشة نقص الاجر ولذا نجد المنظمات تميل عادة الى تحديد الاجور وفقاللزيادة فى مستوى الاسعار
5-اما عن متطلبات العمل فله تاثير فى تحديد الاجور فكلما زادت المتطلبات زاد الاجر المقابل والعكس ويمكن القول ان الوظائف التى تتصف بالصعوبة والتى تزيد متطلبتها من التعليم والخبرة يجب ان يقابلها مستوى اعلى من الاجور
خصائص خطة الاجور :
*ان يكون هيكل الاجور تنافسيا
*ان تمكن الادارة من الرقابة على تكلفة العمل
* ان تكون عادلة
*ان تساعد على استقرار قوة العمل بالمنظمة
*ان تساعد على تحفيز العاملين
*ان تتمشى مع التشريعات والقوانين
*ان تساعد على تحفيز العاملين على الاداء بفاعلية
هيكل الاجور:
يتم ترتيب الاعمال فى المنظمة من اعلى لاسفل حسب اهميتها ويلحق ذلك ترتيب معدلات الاجر وبذلك يتوفر للمنظمة هيكل اجور ويعد هيكل الاجور الخطوة الثانية بعد عملية تقييم الوظائف وترتب الاعمال حسب اهميتها ويتم تجميع الاعمال المتشابهة والمتساوية فى فئة واحدة
فالتقييم يوضح المهارات والجهود الخاصة التى تتطلبها كل وظيفة وبالتالى يساعد فى تجديد الوظائف التى تستلزم جهودا ومهارات متماثلة والتى تحسب لها اجور متماثلة والوظائف التى تتطلب خصائص اجورها عالى من الوظائف الاقل مرتب ومن هنا ياتى ترتيب الاعمال حسب اهميتها من اعلى لاسفل وتجمع حتى يمكن تجنب مشقة تسعير كل عمل على حدة
وهيكل الاجور يتطلب عدد من الخطوات :
الخطوة الاولى: التمهيد لتصميم النظام
1- تحديد مااذا كان نظام تقييم الوظائف سيتم بشكل رسمى وبقواعد محددة ومكتوبة ومقنعة ومتعارف عليها تنظيميا ام ان هذا النظام سيتم بشكل غير رسمى لا تحكمه قواعد محددة وانه يتم بشكل ودى وغير مكتوب ويتم على اساس شخصى وحسب الظروف
2- تحديد ما اذا كان النظام سيتم تصميمه بالتفصيل على احتياجات الشركة ومن خلال تطويره خطوة بخطوة بناء على ظروف الشركة ام سيتم شراؤه من مكاتب خبرة عالمية
3- تحديد من يقوم بتقييم الوظائف والبدائل المتاحة فى هذا الصدد سواء كان ادارة الموارد البشرية ام خبراء ام استعانة بالمكاتب الاستشارية ام فريق من ادارة الموارد والخبراء الخارجيين
الخطوة الثانية : اختيار طريقة تقييم الوظائف
وهناك عدة طرق للتفييم هى:
الترتيب و الدرجات ومقارنة العمل
ولكل طريقة مزاياها وعيوبها والظروف المناسبة لها وعلى الشركة ان تحدد مسبقا اى الطرق سيتم استخدامها
الخطوة الثالثة : وضع ملامح خطة التقييم
وتتضمن 1- تحديد الوظائف الاساسية التى سيتم تقييمها وذلك لان من الصعب تقييم جميع الوظائف الموجودة بالشركة وبالتالى يتم اختيار وظائف رئيسية تؤخذ كمعيار او قياس للاخرى
2- وضع الجدول الزمنى للتنفيذ ويتضمن ذلك تحديد خطوات التنفيذ او الزمن الذى يستغرقه لكل خطوة ومن المسئول عن التنفيذ وتحديد طبيعة الناتج النهائى لكل خطوة
3- تحديد تكلفة التقييم ويتضمن ذلك تكلفة الخبراء والمساعدين وتكلفة شراء بعض المراجع التى تشرح طرق التقييم وتكلفة ساعات العمل والمكافات للمتخصصين المشاركين من ادارة الموارد البشرية
4- تعريف العاملين بخطة تقييم الوظائف واهدافها واسلوب مشاركتهم فيها وذلك لكسب تاييدهم للخطة
الخطوة الرابعة : التقييم الفعلى للوظائف و تنفيذ عملية التقييم بناء على الخطة الموضوعة ومسئولية ادارة الموارد البشرية هى التحقق من ان الخطة الموضوعة تسير بالشكل المرضى المطلوب
طرق تقييم الوظائف
يتم من خلالها تحديد القيمة النسبية للوظيفة وذلك بالمقارنة بباقى الوظائف داخل المنظمة وطرق التقييم المطلوبة اما غير كمية مثل طريقة الترتيب وطريقة الدرجات وطرق كمية وهى طريقة المقارنة بين العوامل وطريقة النقط وهناك طريقتان للترتيب الاولى الترتيب البسيط وفى هذه الطريقة يقوم القائمون بالتقييم بدراسة الوظيفة ككل ثم الانتقال الى دراسة كل وظيفة مع التقييم ثم مقارنة الوظائف ببعضها وذلك بغرض التوصل الى ترتيب لهذه الوظائف والثانية الترتيب على اساس المقارنة الزوجية بناء على هذه الطريقة تعطى الفرصة لكل وظيفة لكى يتم مقارنتها مع الاخرى وبالتالى يظهر ثنائيات من الوظائف التى تتم مقارنتها ومن امثلة هذه الوظائف
مدير عام وعتال ومهندس مبتدى وحدادواخصائى اول تكاليف
وبالمقارنة الزوجية مدير عام مع عتال
مدير عام مع مهندس مبتدى
مدير عام مع حداد
مدير عام مع اخصائى اول
عتال مع مهندس مبتدى
عتال مع حداد
عتال مع اخصائى اول
مهندس مع حداد
مهندس مع اخصائى اول
حداد مع اخصائى اول
نلاحظ ان عدد المقارنات الزوجية 10 مقارنات ويمكن التوصل الى هذا العدد بالقانون التالى
عدد المقارنات= ن (ن-1)÷2 حيث ن عدد الوظائف
= 5(4)/2=10ومن المقارنات الزوجية ميزة الترتيب هى البساطة وسهولة الفهم وقلة الوقت المستغرق فى التقييم وقلة التكاليف المنفقة الا ان كل ذلك على حساب مدى دقة التقييم
-الخطوة الخامسة : تحديد عدد الدرجات داخل الهيكل
حيث يتم تكوين هيكل وظيفى داخل المنظمة من مجموعة من الوظائف تم تقيمها حسب اهميتها وبالتالى يصبح فى الامكان تحديد قيمة نقدية لكل وظيفة فالاعمال المتشابهة تجمع فى درجة واحدة وبالتالى يقل عدد الدرجات ويسهل على المنظمة تحديد باقى الدرجات وتجميع الدرجات فى فئة او درجة واحدة والاتجاه السائد هو نحو وضع هيكل اجور مبسط ممايوفر الوقت والجهد
تعريف الد رجات هو تجميع الاعمال المتساوية فى الصعوبة والمتشابهة فى الاهمية عن طريق تقييم الاعمال
والمشكلة التى تواجه الادارات هى توفير عدد الدرجات وكيفية توزيع الوظائف عليها فاذا كان الاتجاه نحو تقليل عدد الدرجات فان ذلك يؤدى الى زيادة عدد الوظائف فى كل درجة وبالتالى زيادة عدد المنتقلين من درجة لدرجة والعكس صحيح
الاعتبارات التى توضع عند تحديد هيكل الاجور
1- حجم المنظمة وحجم الاعمال : فاذا كانت المنظمة كبيرة فان عدد الوظائف اوالاعمال يكون كبير وبالتالى يكون عدد الفئات كبير
2-طبيعة الاعمال فالاعمال المتقارب والتى يوجد قدر كبير من التشابه بينها يمكن تجميع اكبر عدد منها فى درجة فينخفض عدد الدرجات داخل الهيكل اما الاعمال التى بينها تباين وفروق واضح يمكن للمنظمة تحديدها بسهولة وبالتالى يسهل تحديد الدرجات لها وبذلك يحتوى هيكل الاجور على عدد كبير من الدرجات
3- سياسة المنظمة وهناك نوعين من السياسات :
1- تحديد معدلات دفع متماثلة للافراد الذين يعملون عمل معين مع سياسة الترقية السريعة من درجة لدرجة
2-تحديد معدلات دفع متفاوتة مع سياسة الترقية البطيئة من درجة لدرجة
مع سياسة الترقية السريعة من درجة لدرجة
ويترتب عليها لا زيادة فى الاجر اثناء شغل الوظيفة الا اذا ترقى الفرد لدرجة اعلى وذلك يؤدى لزيادة فى عدد الدرجات وعدم حصول الفرد على زيادة فى المرتب الا اذا انتقل لدرجة اعلى
مع سياسة الترقية البطيئة
معدلات دفع متفاوتة مع سياسة الترقية البطيئة ويترتب عليها حصول الفرد على زيادة فى الاجر دون الترقى نظرا لتواجده فى الدرجة لمدة طويلة لعدم وجود درجات خالية وبالتالى يحصل على زيادة فى الخبرة والاقدمية ويزداد دخله
الخطوة السادسة :تحديد اجور الدرجات
*اجر ثابت لكل درجة وهو المعدل الفرد : تقوم هذه السياسة على اساس ان كل درجة يكون لها اجر مفرد مثال تحديد للدرجة الثانية مبلغ 300 جنيه ان كل من يشغل هذه الدرجة ياخذ هذا المبلغ دون النظر للاقدمية والخبرة وطبيعة الوظيفة
مزايا هذه الطريقة : انها سهلة الفهم وسهولة اعدادها للكشوف لان معدل الاجر ثابت لنفس الوظيفة
عيوبها : افتقارها الى توفير الحافز للافراد لبذل جهد اكبر مما يؤثر على زيادة الانتاج
*اجر ذو مدى لكل درجة من الدرجات : اجر ذو مدى( حد ادنى وحد اقصى )
يختلف المدى بختلاف نوع الوظيفة وموقع الوظيفة والمدى يمثل الفرق بين الحد الادنى والحد الاقصى لمربوط الدرجة
مميزات هذه الطريقة انها تمكن المنظمة من مراقبة مستوى الاداء وبالتالى يمكن ربط الاجر بالاداء
هناك ثلاث طرق للمدى :
n المدى المتلامس
n المدى المتباعد
n المدى المتداخل
اولا المتلامس :
ان نهاية مربوط الدرحة متلامس مع بداية مربوط الدرجة التى تليها
0مميزاتها انها تربط الاجر بمستوى العمل وسهولة الفهم وتوضح الفرق بين الدرجات
0عيوبها عدم امكانية زيادة مرتب الموظف الكفء االذى وصل لاقصى مربوط الدرجة
مثال
الدرجة الحد الادنى الحد الاقصى
1 1500 2000
2 1100 1500
3 800 1100
المدى المتباعد:
هو وجود فرق بين الحد الاعلى لمرتب الدرجة والحد الادنى لمرتب الدرجة الثانية لها
تتميز هذه الطريقة بوجود فارق واضح بين الدرجات وبالتالى هى تمثل حافز للافراد لبذل جهد اكبر للحصول على الترقية للدرجة الاعلى وزيادة الاجر
مثال
الرجة الحد الادنى الحد الاقصى
1 1500 2000
2 900 1300
3 500 800
المدى المتداخل :
يتداخل نهاية مربوط المرتب الخاص بدرجة معينة مع اول مربوط للدرجة التالية لها
وتتميز انها تتيح الفرصة لزيادة مرتب الموظف الكفء اذا لم يتم نقله للدرجة الاعلى
ويعاب عليها ان اتباعها يتعارض مع تقييم الوظائف
مثال
الدرجة الحد الادنى الحد الاقصى
1 1500 2000
2 1300 1700
3 1100 1400
ا
العناصر التى تؤثر على دفع الاجور
اولا : عن طريق تعريف وتحديد كمية وجودة العمل المطلوب من كل فرد وظروف العمل والمواد والمعدات
التى يجب على صاحب العمل ان يوفرها
ثانيا : السعر الذى يدفع مقابل العمل المنجز
خصائص خطط دفع الاجور:
*ان يساعد نظام دفع الاجور على المقارنة الدقيقة بين مستوىالانتاجيةوكفائة الادارات المختلفةبالمنظمة
*ينبغى ان تتميز الخطة بالبساطة وسهولة الفهم من جانب العاملين
*الا يؤدى تنفيذ الخطة الى خلق خلافات بين الافراد
*الا يزيد نظام دفع الاجور من الاعباء الكتابية والتفاصيل الروتينية
طرق ونظم دفع الاجور
يطبق اكثر من نظام لدفع اجور العاملين للمنظمات و لكل نظام ظروفة التى تطبق فيه و يتوقف الاختيار الفعلى لخطة دفع معينة على التقرير الذى يجب ان يجرى للتعرف على الاثر المحتمل لعدد من الخطط توضع تحت البحث و الدراسة و هناك نقطتان يجب ان تؤخذ فى الاعتبار هى
1-اثر الخطة على العلاقات بين الاطراف المعنية فى اتفاق الاجور و تتمثل تلك الافراد فى المستهلكين و المجتمع و اصحاب راس المال و الادارة و العاملون
2-كمية و جودة العمل الذى ستدفع الاجور مقابله
اهم نظم دفع الاجورهى :
اولا: الدفع على اساس الوقت:
و هى من اقدم طرق دفع الاجور و ابسطها حيث يتم احتساب الاجر فى هذا النظام على اساس المدة الزمنية التى يقضيها الفرد فى عمله ولا يرتبط الاجر فيها بالكمية او جودة الانتاج التى انجزها الفرد
وتطبق هذه الطريقة فى 1- الوظائف التى يصعب قياسها بوحدات كمية ملموسة مثل اعمال الصيانة حيث
طبيعة العمل متنوعة لا يمكن قياسها بسهولة
2- صعوبة تحكم العامل فى كمية انتاجه وعدم وضوح العلاقة بين كمية الانتاج والجهد المبذول مثل العامل على خط التجميع حيث تكون سرعته محكومة بسرعة الماكينةالتى يعمل عليها وتكون سرعة الماكينةمخططة مقدما وليس للعامل سيطرة عليها
3- فى حالة حاجة العمل الى عناية واهتمام خاص
4- فى حالةمااذا كان هناك حاجة الى درجة عاليةمن المهارة الحرفية
5- فى حالة العمل غير المنتظم او المعروض لمعوقات متكررة لا دخل فيها للفرد
من مزايا هذه الطريقة سهولة التطبيق ولاتحتاج لمجهود ات حسابية وتعمل على تقوية روح الفريق والتضامن كذلك تعمل على حماية العلاقة بين الادارة والعاملين وثبات الدخل للفرد
عيوبها لاتشجع على الابتكار والمباداة لاتحقق الحافز الكافى للافراد وانها تهمل الفرق بين الافراد من ناحية الكفائة
الدفع على اساس الانتاج :
يستخدم هذا النظام فى تحديد اجور عمال الانتاج فى الصناعة وعلى ذلك يتوقف اجر الفرد على اساس كميةانتاجه فكلما زاد الانتاج زاد الاجر والعكس
وتحقق طريقة الاجر بالقطعة او الانتاج نتائج مرضية فى الحالات الاتية
• امكانية قياس الوحدات من الكمية المنتجة
• ان يكون العمل نمطيا وتدفق الانتاج منتظم
• حالة الانتاج التى تمكن من ربط مجهود الفرد وكمية انتاجه
• ان تكون اعتبارات الجودة اقل اهمية من الكمية المنتجة اى يكون من الرغوب فيه زيادة الانتاج
• فى حالة عدم وجود نظام رقابة واشراف كاف من جانب الادارة او لا يتوافر الوقت من قبل الادارة لمتابعة اداء الافراد
• فى حالة ارتفاع التكاليف الثابتة فتساعد زيادة الانتاج على توزيع هذه التكاليف على عدد اكبر من الوحدات فينخفض نصيب الوحدة المنتجة من هذه التكاليف بما يحسن الظروف التنافسية للمنظمة
وبصفة عامة تعد طرق الدفع بالقطعة مرضية اذا طبقت فى الاعمال المناسبة ولكن لاتحبذ النقابات استخدامها لانها تؤدىالى اجهاد العاملين حيث يندفعون الى الاسراع فى سبيل زيادة اجورهم الى الدرجة التى تؤثر على صحتهم او تؤدى الى حوادث العمل او تلحق الضرر بالمعدات والالات والمواد المستخدمة
مزايا هذه الطريقة:
1- انها مناسبة ومرضية للعاملين حيث يشعرون بالعدالة
2- وجود دافع لدى العامل لزيادة الانتاج وبذل جهد اكبر للحصول على اجر اعلى
3- تمكن ذوى المهارات العالية من الحصول على اجر يتناسب مع تفوقهم ومهاراتهم
مزايا هذه الطريقة:
-انها تعد مناسبة ومرضية للعاملين
- وجود حافز لدى العاملين لزيادة الانتاج
- تمكن ذوى المهارات العالية من الحصول على اعلى اجر
عيوبها : 1-صعوبة تحديد المعاييرالتىيحاسب الفرض على اساسها
2- لا توجه اهتماما كافيا الى مركز الفرد
3-تؤدى الى اضطراب العلاقة بين الادارة وبين النقابات
4-انها تولد مشاعر سلبية بين العاملين
3- المشاركة فى المكاسب تقوم ادارة المنظمة بتحديد زمن معيارى لانجاز العمل وبناء عليه يتم دفع الاجر واذا تحققت مكاسب تكون مشاركة بين صاحب العمل والافرادبنسبة معينة يتفق عليها ولذلك يطلق عليها
-نظام المشاركة فى المكاسب ومن امثلة هذه النظم مايلى :
نظام : هالسى و نظام راون
اولا نظام هالسى :تقوم المنظمة بوضع وقت محدد لاداء عمل معين ويتم حساب هذا الوقت من واقع السجلات الماضية او من متوسط الزمن لمجموعة الاعمال السابقة فاذا اتم العامل عمله فى اقل من الوقت المحد د فانه يحصل على اجر بالساعة بالاضافة لجزء من الوقت
دخل العامل =اجر الساعة *الوقت الفعلى+العلاوة الاضافية
مثال : اذا كان الوقت القياسى لعمل ما هو 8 ساعات ومعدل الدفع بالساعة هو 200 قرش واستطاع العامل انجاز عمله فى 6 ساعات والمطلوب تحديد اجر العامل ودخله اذا كانت العلاوة الاضافية تحسب على اساس 50 % من الوقت المقتصد
الحل
اجر العامل = 200× 6 = 1200
العلاوة الاضافية = 2× 200×50, 0= 200
دخل العامل= 1200+200= 1400
معدل الدفع بالساعة= 1400÷6=234
يعاب على هذه الطريقة ان العمال يشعرون ان الادارة تشاركهم فى الوفورات التى يحققونها بجهودهم وبالتالى هى غير مرغوب فيها من فبل العاملين والنقابات
ثانيا : نظام راون
طريقة راون سميت بهذا الاسم لانها طبقت لاول مرة فى مصانع ديفيد راون
تتشابة مع هالسى ولكن تختلف عنها فى طريقة حساب العلاوة الاضافية
اجر العامل= اجر الساعة * الوقت الفعلى+ العلاوة الاضافية
العلاوة الاضافية= اجر الساعة *الوقت الفعلى* الوقت المقتصد/الوقت المعيارى
وبتطبيق المثال السابق هنا يكون :
اجر العامل = 200×6= 1200
العلاوة الاضافية = 6×200×2÷8 = 300
دخل العامل= 1200+300=1500
اجر الساعة= 1500÷6= 250
وبذلك تكون طريقة راون افضل من هالسى الا اذا زاد الوقت المتوفر عن 50 % من الزمن القياسى فتكون طريقة هالسى افضل
وعيوب طريقة راون هى نفسها عيوب هالسى لكنها تتصف بالتعقيدات يصعب على العامل فهمها كما تتطلب الكثير من العمليات الحسابيةلاجور
العوامل المؤثرة فى بناء هيكل الاجور :
n الامكانات المالية للمنظمة : المنظمات ذات الامكانيات الكبيرة تحقق ربح عالى وبالتالى تكون قدرتها على دفع الاجور اعلى من مثيلاتها
n المعدلات السائدة للاجور: حيث تتاثر معدلات الاجور الى حد كبير بظروف العرض والطلب بالنسبة لكل تخصص
n انتاجية قوة العمل :ربط الاجر بالانتاج بحيث يرتفع دخل العامل او ينخفض تبعا للتغير فى معدل انتاجيته فيدفع العامل على الحرص على تحسين مستوى انتاجه
n مستوى المعيشة : تكاليف المعيشة وتحقيق مستوى ملائم من العيش للفرد
n ظروف الوظيفة: يجب ان يعكس هيكل الاجور الاختلاف فى الوظائف بحيث تحصل كل وظيفة على الاجر الملائم لها
n القوانين واللوائح : يجب الالتزام بالقوانين التى تنظم عملية الاجور عند وضع الهيكل
العامل يحصل علي أجره الأساسي المحدد قانوناً وفقاً لقانون العاملين المدنيين بالدولة وتعديلاته أو وفقاً لقانون قطاع الأعمال العام أو وفقاً لقانون العمل الموحد, مضافاً إليه العلاوات الخاصة المضافة والعلاوات الدورية المقررة قانوناً والعلاوات التشجيعية التي تمنح لبعض العاملين , وخلاف ذلك هو من قبيل الحوافز والمكافآت التي تصرف للعاملين لأسباب مختلفة ومتعددة وتصرف وفقاً لأحكام القوانين واللوائح
ثانيا الحوافز
مفهوم الحوافز:
هى وسائل وادوات معينة تثير القوى النفسية الكامنة لدى الافراد والتى تدفعهم الى زيادة مستوى ادائهم وبذل اقصى جهد ممكن
الفرق بين الدافع والحافز:
الدوافــع:-
تمثل الطاقات الكامنة فى الافراد وتدفعه ليسلك سلوكا معينا أى أنه شئ ينبع من نفس الفرد ويثير فيه الرغبة فى العمل وبالتالى توجه سلوكه وتصرفاته فى اتجاه هدف معين
الحافـــز :-
على العمل هو المثير الخارجى الموجود فى البيئة المحيطة بالشخص و يجذب اليه الفرد باعتباره وسيله لاشباع حاجاته التى يشعر بها
اهم الدوافع (الحاجات):
وضع الباحثون عدد من النظريات تحاول تفسير سلوك الأنسان من حيث الحاجات التى تحرك هذا السلوك وتستطيع الإدارة من خلال تلك النظريات تفهم دوافع العاملين وتوجه العاملين للسلوك الذى يحقق اكبر قدر من الانتاجية وفى نفس الوقت تضمن لهم الرضا الناتج عن إشباع حاجاتهم ومن هذه النظريات
(نظرية التدرج الهرمى لحاجات الانسان لماسلو)
يرى ماسلو أن الحاجات الانسانية يمكن تقسيمها إلى :
الحاجات الاساسية:
v الحاجات الفسيولوجية ( مثل الحاجة إلى الطعام والشراب والمسكن والملبس)
v حاجات الامان
الحاجات الاجتماعية:
v حاجات الانتماء – الصداقة - الزواج
الحاجات الذاتية:
v الحاجة الى تقدير النفس واحترام الاخرين
v الحاجة الى اثبات الذات
ويرى ماسلو أن تلك الحاجات تتدرج فى تسلسل هرمى تبعا لدرجة الأهمية أو الإلحاح ، فالحاجة الأكثر ضرورة (تمثل قاعدة الهرم) تستحوذ على تفكير الفرد وتظل دافعا لسلوكه حتى يشبعها ،فإذا أشبعت استجدت حاجة أخرى أقل إلحاحاً من الأولى وتقوم أيضا بتوجيه الفرد نحو إشباعها ،ثم تأتى حاجة أخرى بعدها وهكذاحتى تصل إلي قمة الهرم
العوامل التى يجب مراعاتها عند تطبيق نظرية ماسلو للتدرج الهرمى لحاجات الانسان
• الفروق الفردية التى تجعل ترتيب الاهمية مختلف من شخص لآخر
• اختلاف الأفراد فى التصور عن القدر الكافى لاشباع الحاجات
• اختلاف الفرص التى يجدها الأفراد لسد حاجاتهم
• اختلاف ترتيب الاولويات طبقا لتدرج مراحل العمر
• امكانية وجود اكثر من حاجة لتحريك السلوك
• اشباع حاجة معينة لا يتطلب اشباع الحاجة السابقة لها
• البيئة المحيطة تحدث تأثيراً كبيراً على حاجات الفرد وترتيب أهميتها والإتجاه الذى يدفع صاحبها لسلوك معين لإشباعها
مؤشرات عدم التحفيز
• ارتفاع معدل غياب العاملين
• ارتفاع معدل دوران العمل
• ارتفاع معدل الشكاوى
• ارتفاع معدل حوادث واصابات العمل
• انخفاض معدل الانتاج
• انخفاض معدلات الجودة
الشروط الواجب مراعاتها عند تطبيق مبدأ الثواب والعقاب:
• ان يكون التنفيذ عاجلا فور الاتيان بالفعل
• ان يكون على قدر الفعل دون مغالاة او تقليل
• تحديد سياسة ثابتة للثواب والعقاب معروفة للعاملين
• تطبيق سياسة العقاب فى أضيق الحدود
أنواع الحوافز :
• حوافز مادية وحوافز معنوية (وينقسم كل نوع إلى فردية وجماعية)
• حوافز سلبية وحوافز ايجابية (وينقسم كل نوع إلى فردية وجماعية)
الحوافز المادية الايجابية :
1. ربط الحافز بالانتاج
شروط ربط الحافز بالانتاج
• رغبة الفرد فى الحصول على اجر اعلى
• الارتباط الايجابى بين زيادة الانتاج وزيادة الاجر
2. العلاوات الاستثنائية
3. المكافات التشجيعية
مزايا المكافآت التشجيعية:
• الحافز مرتبط الانتاج
• سرعة دفع المكافأة بمجرد تحقق زيادة الانتاج
• الاتفاق مع رغبة الفرد فى زيادة دخله
4. المشاركة فى الارباح
• مزايا المشاركة فى الأرباح:
• رفع الروح المعنوية للعاملين والعمل بروح الفريق
• تقوية الولاء للمنظمة
• دفع العاملين لبذل مزيد من الجهد
صور المشاركة فى الارباح
• توزيع عاجل: يقوم على أساس تحديد نسبة معينة من الأرباح توزع نقدياً على العاملين ويكون ذلك عادة فى نهاية السنة
• توزيع آجل :ويقوم على أساس حجز نصيب العامل فى حساب خاص يدفع له كله أو بعضه فى حالات يحددها هذا النظام مثل العجز – المرض – البطالة – الوفاة – الإحالة إلى المعاش أو بعض الحالات الطارئة الأخرى
• نظام مختلط : وهو ما يعنى الجمع بين النوعين السابقين فيتم توزيع جزء ويحتجز جزء يتم تجميعه ويعاد توزيعه فى الحالات السابق تحديدها
5. التامين ضد المخاطر
6. المساعدات المالية
الحوافز المادية السلبية:
Ø الخصم من المرتب
Ø الحرمان من العلاوة
Ø الحرمان من المكافاة
Ø الحرمان من المزايا العينية
مزايا الحوافز السلبية
• تحقق توازن فى عملية التحفيزلضمان جدية العمل
• تعطى العامل درسا يمنعه من تكرار المخالفة
• وسيلة ردع لللآخرين
عيوب الحوافز السلبية
• تشيع جو من العداء وعدم التعاون بين العاملين والادارة
• تؤدى الى استهتار العاملين
• تحد من قدرات العاملين (تؤدى الى احباطهم وتوجيه جهودهم فقط نحو تفادى العقاب)
الحوافز المعنوية
الحوافز المعنوية الايجابية
Ø الترقية
وهى تعتبر حافز مادى أيضاً إذا صاحبها زيادة فى اجر ولكن الصفة المعنوية هى الأكثر اهمية بالنسبة للأفراد وخاصة الذين يقوى عندهم دافع تأكيد الذات
وبالتالى فهى تعد حافزاً للأفراد للإجادة فى أعمالهم والسعى لتطوير معلوماتهم لمقابلة المقاييس المحددة للترقية
الشروط المطلوبة لكى تصبح الترقية حافزاً مؤثرا فى العمل :
v أن تكون الترقية بالإختيار وليس بالأقدمية
v أن ترتبط بالكفاءة ومستوى الآداء
v الموضوعية فى تقييم كفاءة العاملين والتجرد من الأهواء والإعتبارات الشخصية عند التقييم
Ø المشاركة فى اتخاذ القرارات
الإستعانة بآراء العاملين ومقترحاتهم عند اتخاذ القرارات وخاصة فى الأمور التى تتعلق بمصالح الأفراد أو تحقق فائدة للعمل
Ø القيادة والاشراف
يعتبر الأسلوب الذى يتبعه المدير فى قيادة مرؤوسيه أحد الحوافز الهامة للمرؤوسين فتتوقف اتجاهاتهم وجهودهم على طريقة تعامل المدير معهم وأسلوبه فى إرشادهم فالإشراف الذى يعطى الفرصة للعامل فى إظهار مهاراته ويسمع له بمزيد من الحرية فى الإنجاز يجعل العامل يسعى إلى بذل أقصى مجهود لإثبات ذاته
Ø شهادات التقدير
وهى أيضاً تعتبر حافز مادى إذا صاحبها صرف مبالغ نقدية
Ø فترات الراحة :
ينعكس تأثير ساعات العمل على آداء العامل فهناك مستوى معين من ساعات العمل لو زاد عنه يشعر العامل بالملل والإجهاد ولذلك يجب على الإدارة دراسة إمكانيات القوى البشرية المتاحة وطبيعة العمل المطلوب ومحاولة تحديد ساعات العمل عند الحد الذى يعطى أقصى كفاءة وأن يتخلل ذلك فترات من الراحة يتجدد خلالها نشاط العاملين
Ø الوظيفة المناسبة والاثراء الوظيفى
وهى تبدأمنذ التعيين فيجب أن يشغل الفرد الوظيفة الملائمة لقدراته وطموحاته لتتاح له الفرصة لإظهار قدراته وإثبات ذاته ثم بعد ذلك يستخدم أسلوب الإثراء الوظيفى من خلال تنويع واجبات الوظيفة والتجديد فى أعبائها بما يهيئ لشاغل الوظيفة فرصة لتجديد قدراته وتطوير مهاراته
Ø تهيئة ظروف العمل
تهيئة المكان الذى يعمل فيه الفرد وطريقة تصميمه والأثاث الجيد والتهوية ووسائل الخدمة والترفيه تشكل حافز للعمل إذا كانت مهيأة بشكل جيد حيث أنها توفر للعامل مناخ يشجع على العمل ، ولكن يجب ألا يكون مبالغا ًفيها ولا تأخذ حجماً أكثر من أهميتها
Ø ضمان استقرار العمل
يمثل العمل مصدر الدخل الرئيسى بل والوحيد لعدد كبير من الأفراد ولذلك فاطمئنان الفرد إلى استمرار العمل وبالتالى استمرار حصوله على الأجر يزيل الخوف والقلق من داخله ويحسن من قدرته على آداء العمل بصورة أفضل
وحتى لا يفقد هذا العنصر أهميته كحافز لزيادة الانتاج لابد من ارتباطه بالانتاج ،لأن انفصال عنصر استقرار العمل عن الإنتاج يؤدى بالعامل إلى التكاسل
Ø منح نياشين وكئوس
وهى أيضاً تعتبر حافز مادى إذا صاحبها صرف مبالغ نقدية
Ø نشر الاسم فى لوحة الشرف
مزايا الحوافز المعنوية الايجابية
• رفع الروح المعنوية للعامل وحماسه لبذل اقصى جهد
• اشباع الحاجة للاحساس بالذات
• الاحساس بالولاء والانتماء للمنظمة
الحوافز المعنوية السلبية
Ø التوبيخ و توجيه اللوم شفويا
Ø التحويل للتحقيق
Ø نشر الاسم فى قوائم المهملين
Ø الحرمان من الانشطة والرحلات
الحوافز الفردية
يتم منحها للفرد بالشروط التالية:
• امكانية قياس الناتج لكل فرد على حدة
• استقلالية الجهد الذى يبذله العامل
• وجود علاقة بين الحد الذى يبذله العامل وكمية الانتاج
مزايا وعيوب الحوافز الفردية
• المزايا
أنها تعوض كل فرد على مجهوده ولا تعطي فرصة للموظف الكسول للاستفادة منها بينما تعاني الحوافز الجماعية من استفادة الموظف الكسول دون بذل جهد يستحق المكافأة.
• العيوب
– يعتمد إنجاز معظم الوظائف على الأداء الموظفين الذين يشغلون وظائف أخرى ويشكل هذا الترابط بين الوظائف مشكلة للموظف الذي يسعى جاهداً لتقديم كل ما لديه.
– تؤدي إلى صراعات بين الموظفين لمحاولة كل منهم للحصول على الحوافز ، وقد يتولد ضغوط على العامل من قبل زملاء العمل لتخفيض مستوى أداؤه.
التحفيز الجماعى
مزايا التحفيز الجماعى :
• ينمى الروح التعاون والفريق بين العاملين
• تؤدى الى اشباع حاجات نفسية واجتماعية ( الانتماء والولاء)
• تقوية الروابط واثارة التنافس بينهم والرغبة فى تحقيق المصلحة العامة
• تخفيف اعباء الرقابة عن كاهل الادارة
• تنمية القدرة على المشاركة والاحساس بالمسئولية
عيوب التحفيز الجماعى
• تواكل بعض اعضاء الجماعة على الغير
• عدم تحديد المسئولية فى حالة التقصير
• عدم الوقوف على انتاجية الفرد للتصرف
ثالثا المزايا
تقدم المنظمة لأفرادها عددا من المزايا والخدمات وذلك لأسباب هامة منها:-
v شعور العاملين أن المنظمة تهتم بهم وترعى حقوقهم
v توفير المناخ الملائم الذى يشعر الفرد بالأمان
v جذب الأفراد للعمل واستمرارهم بالمنظمة
أنواع المزايا
1- الخدمات الصحية
تتنوع هذه الخدمات التى تقدمها المنظمة لأفرادها من التأمين الصحى والعلاج وإجراء العمليات الجراحية والتعاقد مع المستشفيات والمراكز الطبية المتميزة بالإضافة الى التوعية الصحية والكشف الدورى.
2 – الخمات التسهيلية
أ- المواصلات : نقل الافراد من والى العمل او صرف بدل انتقال.
ب-الإسكان : وتأخذ أشكال متعددة من بناء مجمع سكنى للعاملين أو توفير مساكن بتكلفة اقتصادية.
3 – الخدمات التعليمية والثقافية
ومنها مساعدة الافراد على استكمال تعليمهم والمساعدة فى موضوعات الترجمة والحاسب الالى الى جانب المحاضرات والندوات الثقافية.
4 – الخدمات الإجتماعية والرياضية
مثل إنشاء النوادى الرياضية والإجتماعية والإشتراك فى النوادى بأسعار مخفضة إلى جانب تكوين فرق رياضية من عاملى المنظمة وإقامة المباريات والمسابقات والمهرجانات إضافى إلى الرحلات السياحية والترفيهية.
5 – المزايا المادية
أ- الأجازات والعطلات مدفوعة الاجر مثل الأجازات السنوية وأجازة الحج والزواج .....الخ
ب- التأمين الجماعى: يدفع للعامل عن وقوع حادث أو مرض أو وفاة.
ج- القروض: والتى يحتاج إليها الأفراد عند اضطرارهم لدفع مبالغ كبيرة مرة واحدة للوفاء بإلتزامات معينة .
د-ملكية الأسهم: مثل تشجيع الأفراد على شراء عدد من الأسهم إما من نصيبهم من الأرباح أو من أموالهم الخاصة.
أسباب فشل عملية التحفيز فى مصر
1 - معاملة الموظفين بشكل غير عادل(الواسطة)
2 - عدم ارتباطه بالكفاءة ، عدم الموضوعية
3 - حجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم
4 - تقديم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة
5 - قبول مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا
6 - ملأ جو الشركة بالسياسات
7 - تكوّين توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين
8 - وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها
9 - عقد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها
العوامل التى تساهم فى نجاح عملية التحفيز
إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح والترفيه لهذا الروتين
أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها
شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك
شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم
يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي
طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.
توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك
قيّم الأداء بإنصاف وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية
أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية.
شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها
شارك الموظفين أفراحهم واحزانهم
شروط نجاح الحوافز والمزايا:
1- التعرف على دوافع الأفراد وتحديد دوافع الأفراد من وجهة نظر الأفراد.
2-تحديد الهدف منها فالحوافز تهدف إلى زيادة الإنتاجية أما المزايا فتهدف إلى إشعار العاملين بالأمان.
3- إعداد خطة منظمة ومدروسة لكل من الحوافز والمزايا على أن تضمن مزيجا من الحوافز المعنوية والمادية والسلبية والإيجابية والفردية والجماعية.
4- تحديد العايير الموضوعية التى تحقق عدالة الحوافز وملائمتها وقبول العاملين لها
5- أن يكون نظام الحوافز مفهوما وواضحا.
6-الإشراف والرقابة الدقيقة من الإدارة على تنفيذ برامج المزايا والحوافز حتى تتأكد من وصولها لمستحقيها.
7-مراعاة عنصر التكاليف بحيث لا تمثل عبئا على الإدارة وأن يفوق العائد منها التكلفة التى تتحملها الإدارة بشأنها.
8- تعديل نظام الحوافز والمزايا من وقت لاخر حتى تناسب أوضاع العاملين وظروف المنظمة.
رد مع اقتباس
