النتائج 1 إلى 1 من 1

الموضوع: كتاب القيادة leadership من مقرر ماجستير ادارة الاعمال المهني المصغر

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    3,667

    كتاب القيادة leadership من مقرر ماجستير ادارة الاعمال المهني المصغر

    ماجستير إدارة الأعمال المصغرMini MBAالكتاب الرابعالقيادة leadership إعداد / مستشار التدريب والتطوير نادر كاملnader@leadersuae.net0020111988856مهار ت القيادة الحديثةالوقت هو الشيء الوحيد الذي أعطاه الله عز وجل لجميع الناس بالتساوي ، فكل إنسان لديه أربع وعشرين ساعة باليوم يستطيع استثمارها لينجز ويحقق أهدافه .. فإذا تم وضع 86400 دولار بحسابك يومياً فكيف ستستثمرها؟ بالتأكيد ستحاول استثمارها بالشكل الأفضل ، وبالتالي يضع الله عز وجل 86400 ثانية يوميا بحسابك .. إن الوقت من أعظم الثروات التي يملكها الإنسان ، وللأسف فإنِّه أكثر شيء يبذله ويُهدره ولا يبالي ، وإنَّ الوقت لا يقدر بثمن ، لأنَّ كلَّ شيء يمكن استعاضته واستدراكه إلا الوقت فإنَّه إذا مضى لا يعود .. إن الدقائق ثمينة ومجموعها هو الإنسان وحياته ، وأيُّ شيء أغلى من الحياة؟ وإن كلَّ دقيقة تمضي من عمره إنَّما تُنْقِصُ الوقت المتاح أمامه وَتُضيِّقُهُ ، وإنَّ عدم استغلال الوقت واستثماره بالشكل الصحيح قد يفوِّت على الإنسان فرصاً عظيمة.وأنتم محتاجون كقادة للتطوير والتخطيط أن تتعرفوا على : ـ- المهارات الأساسية للمدراء التنفيذيين والاستشاريين ومديري التخطيط والتطوير والقادة وصناع القرار - القيادة الفعالة وديناميكيات العمل كفريق لرؤساء الاقسام والمشرفين - الوصول الى ذروة الاداء الشخصي واللياقة الذهنية المتميزة - مفاتيح التوازن الذاتي وفنون التعامل - مهارات ادارة الوقت ـ مهارات التفاوض الفعال- الاتجاهات الحديثة في الادارة الاشرافية المتقدمة - السيطرة على ضغوط العمل ومعالجة الإجهاد ومضاعفة الأداء- الرؤية القيادية الإبداعيةـ تخطيط وتحقيق الأهداف- القيادة والسيطرة- الإدارة المتميزة والتخطيط الاستراتيجي- بناء أخلاقات العمل الأساسية وتنمية الولاء المؤسسي- الاتصالات ومهارات التقديم والإلقاء المؤثر والتميز الخطابي - قيادة وتطوير فرق عمل إبداعية وعالية الأداء- إدارة الأزمات والطوارئـ إدارة الصراعاتـ الإدارة بالأهداف- الأساليب القديمة والحديثة في الإدارة - الاستراتيجيات المتقدمة للسيطرة والتعامل مع المواقف - دور الإعلام ، وقياس الرأي العام والدعايةـ الأنماط القيادية الخمسة في الشبكة الإدارية منذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين والتعرف المبكر على المواهب القيادية لهم ، وذلك لأثرها على سلوك الأفراد والجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر. فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها وكفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفء وجيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت. أولاً: مفهوم القيادة وأنواعها:كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ، لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ماكانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر والدراسة والمناقشة . وتعرف القيادة بأنها النشاط الذي يمارسه القائد في مجال اتخاذ وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين ، فالقيادة تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف .. ويمكن تصنيف القيادة إلى:1. القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج المنظمة أي اللوائح والسياسات والقوانين التي تنظم أعمال المنظمة ، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها. 2. القيادة غير الرسمية:وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي ، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائدا ناجحا ، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات. وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لا غنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغير الرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة وقلما أن تجتمعان في شخص واحد. ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟وهو تساؤل مشهور اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا ، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ، يقول (وارين بينسي) "لاتستطيع تعلم القيادة ، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لايمكنك تعليمهما" ، وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين ، يقول (وارين بلاك) "لم يولد أي إنسان كقائد ، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد" ، ومثله (بيتر دراكر) إذ يقول " القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك". ويتبين لنا من كل ذلك أن القيادة أحيانا تكون فطرية وأحيانا أخرى يمكن اكتسابها ، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله تعالى: الحلم والأناة ، فقال الأحنف : يارسول الله : أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما ، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله". ثالثا: صفات القائد :قام كلا من (داني كوكس) و (جون هوفر) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات واستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي: 1- صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) والأخرى في العمل ، فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية. 2- النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور وينغمس في القضايا الجليلة في حال اكتشافه بأنها مهمة و مثيرة. 3- الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ، غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها. 4- امتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع والشخص الخجول مع الحياة ، فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ، في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة والثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام. 5- العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع والشعور بالضجر من الأشياء التي لا تجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس والإقدام فلن يكون لديهم الصبر لانتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ، فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن. 6- العمل الجاد بتفان والتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان وعطاء كبير كما يكون لديهم التزام تجاه تلك الأعمال. 7- تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لاتخاذ القرارات الصعبة. 8- استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ، فهم تماما كالشعلة التي لا تنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ، فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة ومتراصة بين تلك الصفات. 9- امتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية ، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها. 10- مساعدة الآخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير والنمو الذاتي فقط ، وعندما يكون جو العمل سليما وصحيا وخاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون ، ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة والعاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام. الصفات الشخصية و القيادية :1) الصفات الشخصية:  السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.  الهدوء و الاتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند اتخاذ القرارات.  القوة البدنية و السلامة الصحية.  المرونة وسعة الأفق.  القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.  المظهر الحسن.  احترام نفسه و احترام الغير.  الإيجابية في العمل.  القدرة على الابتكار و حسن التصرف.  أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون. 2) الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :  الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.  الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.  القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.  القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.  الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.  الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع و التهور.  الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.  القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.  المواظبة و الانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.  سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.  توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.  تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم. اختيار القادة الإداريين واكتشافهم:تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة وواضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ، فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية. فعملية اختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ، لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الاعتبار عند الترشيح القواعد والمعايير التالية: ـ توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.  الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.  أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الانحرافات.  أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.  أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.  أن يكون الاختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.  توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.  أن يكون قادر على فرض السيطرة بطريقة هادئة وعادلة وشجاعة وبحكمة.ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الاختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الاختيار. ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ، ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:  التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.  التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.  التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.  التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية. ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم. ويتأثر إختيار (القائد) بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها: حجم المنظمة ونوعها : فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.  موقع المنظمة : فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.  نوع المشكلة التي تصنع الموقف ، والذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات ، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة استخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.  نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الالتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.  المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الاستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.  الوقت المناسب في المكان المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.  مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لا تتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل). الأخطاء الرئيسية في عملية التقييمقد لا ينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ، ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات والخصائص المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبار المديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ، لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل والحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم ، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لا يمكن أن يصبحوا قادة مميزين ، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ، ولكن عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الاستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ، فهم مستقلون في تفكيرهم ولا يمانعون في اتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة. 1. التدريب الشخصي:من الاعتقادات الخاطئة والشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي والمباشر لهم ، إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الاستفادة من أخطائهم. 2. البراعة في الأعمال التشغيلية:كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ، وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ، إلا أنهم غالبا لا يكونون قادة فعالين ، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون والمختصون بشكل رئيس على الأنظمة والسياسات والإجراءات فيكون هناك جمود تام ، لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ، فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ، لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى اغتراب و انعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم. 3. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ، وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف. 4. الطموح الواضح:يتسبب الانطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ، ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه. 5. التشابه و الانسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات وتجارب وصفات تشبههم ، وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الاختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الاجتماعية أو الاقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة. المهام الأساسية للقائد والمديرلا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ، بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ، وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين: (1) مهام رسمية تنظيمية: وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية ، وأبرز هذه المهام ما يلي: 1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة ، ووضع الخطط الموصلة إليها ، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله .. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه ، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا ، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية ، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا ، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً ، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم. 2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات .. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب ، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد ، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح ، ويبقى للمدير دور الاستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم ، فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات. 3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق ، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون ، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون ، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات. 4. تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته. 5. المتابعة والإشراف: فنجاح واستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط ، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير، وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة ، لتحفيز الخامل وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ، فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات. (2) مهام غير رسمية: تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين ، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ، ومن هذه المهام: 1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ، وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل اختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الاختصاص العلمي أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها. 2. الاتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ، وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير، كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع. 3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة ، وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به ، وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء. 4. مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها ووضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ، بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراما وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها. 5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ، فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل. 6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة ، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة ، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام. 7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة. النظريات القياديةهناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ومنها: 1) نظريات التأثير على المرؤوسينوتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ، بغض النظر عن فعاليته كقائد ، وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها: 1. السمات القيادية:وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ، مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد ويتأثروا به. 2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ، وعندما لا يكون تصرف القائد قدوة ، فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه. 3. الحزم و الإصرار:يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ، ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه. 4. التبرير المنطقي:القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم. 5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم:بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ، وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه. 2) نظريات سلوك القائد وقدراتهتطورت هذه النظريات عن سابقاتها ، حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ، وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات: 1. القائد السلطوي:هو القائد الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه ، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة. 2. القائد الميال للإنجاز:بحيث يميل القائد للإنجاز والشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره. 3. القدرة على حل المشاكل:فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ، ومثل هذا القائد يكون ذكيا وقادرا على وضع الخطط والإستراتيجيات وصنع القرارات الفعالة. 4. القدرة على المبادرة:فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ، ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم ولديهم القدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل والثغَرات. 5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ، وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية. 6. دعم المرؤوسين:فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه ويثني عليهم ويمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم ودفعهم لمزيد من العطاء ، يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معايير الأداء. 7. التغذية المرتدة (الراجعة) :وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ، بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم وبعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ، كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم. 3) نظريات النمط القياديو تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ، ومن هذه النظريات:  أنماط استخدام السلطة:أي مدى استئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها: (1) نموذج (وايت) و (ليبيت): ومنه عدة أنماط  النمط السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الاستجابة.  النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ، ومن صور هذا النمط ما يسمى (الإدارة بالتجوال) ، حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ، ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما: o القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية. o القرار الديمقراطي: القرار هنا لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.  النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط. (2) نموذج (تننبوم) و (شميت) : ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة) ، ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي: 1. يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها. 2. يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين. 3. يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولا يلتزم بتنفيذ اقتراحاتهم. 4. يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم. 5. تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية. 6. يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم. 7. يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن اتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم. (3) نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي: 1. المتسلط الاستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه. 2. المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه. 3. الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار. 4. الجماعي/المشارك: وتتم فيه مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ، وقد دعا ليكرت لاستخدام هذا الأسلوب القيادي لاعتقاده بفعاليته ، وذلك لأن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا والدنيا في مجال صنع القرار.  أنماط تعتمد على افتراضات القائد: ومنها : ـ1) نموذج (مكريجور) : ومنه نظريتان  نظرية (x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ، ويجب توجيهه و مراقبته ومعاقبته إذا خالف التعليمات.  نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لا يكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ، ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة والتهديد ، وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ، والإثراء الوظيفي ، التوسع الوظيفي ، المشاركة في صنع القرار ، ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع. 2) نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني ، وحتى يتم الاستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية ، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية : القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى ، المسؤولية الاجتماعية ، التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي : القرار بالأغلبية ، حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل ، المسؤولية الجماعية والفردية معا ، التنظيم الرسمي والبيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة والاحترام المتبادل.  أنماط تعتمد على اهتمامات القائد بالإنتاج والأفراد معا: كنموذج (بليك) و (موتون)رابعا: النظريات الموقفية في القيادةيقول أصحاب هذه النظريات ومؤيدوها بأن الفعالية القيادية لايمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ، والموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد .. ومن هذه النظريات: 1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما: الأمر الأول:وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ، فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ، وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ، وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس). الأمر الثاني:الموقف القيادي ويقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها: علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة (س) هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة (غ) قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض) وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س ، غ ، ض) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ، وفي المواقف الأربعة التالية: (س ، غ ، ق)، (س ، م ، ض) ، (س ، م ، ق) ،(ج ، غ ، ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية. وفي المواقف الثلاثة الباقيةكتاب القيادة leadership من مقرر ماجستير ادارة الاعمال المهني المصغرج ، غ ، ق) ، (ج ، م ، ض) ، (ج ، م ، ق) ـ تكون سلطة القائد قوية ، ويلزمها قائد يركز على المهام والعلاقات الإنسانية. 2) نموذج هاوس و إيفانس:أطلقا عليه (المسار والهدف) ، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالاعتماد على نظرية التوقع ونظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي: بيئة العمل: المهمة ، نظام المكافآت ، والعلاقة بالزملاء. صفات العاملين: حاجاتهم ، الثقة بالنفس وقدراتهم.أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد استخدامها في ظل هذه الظروف فهي : المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم. المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار. الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح. الإنجازي أو المتحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم. 3) نموذج (فروم) و (ياتون):أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أو لا) ، وتتعلق هذه الأسئلة : بنوعية المشكلة ، كفاية المعلومات ، هيكلة المشكلة ، أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين ، مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه ، مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة وإحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ، أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي: 1. يصنع القرار لوحده. 2. يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين. 3. يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى. 4. يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة. 5. يصنع القرار بشكل جماعي مشارك. 4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)استطاع (روبرت بلاك) و (جين موتون) في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة اهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:  درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)  درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات) ومن الأنماط القيادية: 1. النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة) (Impoverished Management):إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون اهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة. 2. النمط (9/1) الإدارة العلمية (السلطوية) (Scientific Management):يعبر هذا النمط عن اهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة ، ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلور في نظريته (الإدارة العلمية) ، ويؤمن القادة الإداريين بوجوب استخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ، ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم. 3. النمط (1/9) الإدارة الاجتماعية (Social Club Management):يعكس هذا النمط الإداري اهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج. 4. النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management):يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولا يثبت عند وضع معين ، ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب (1/9) وذلك عندما يشعرون باحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ، ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ، وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق. 5. النمط (9/9) الإدارة الجماعية (إدارة الفريق) (Team Management):إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة واهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج والعاملين ، فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ، وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري وإشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف واختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها. وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق ومفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء والود بين القائد والمرؤوسين ، وبين المرؤوسين وبعضهم البعض. تلخيصالقــيادةتعد القـيادة من أهم العوامل التى تؤثر فى الأداء التنظيمى فهى تمثل (للمدير) النشاط الذى يتم من خلاله تحقيق أهداف المنظمة .. وتشكل القـيادة المحور الذى ترتكز عليه مختلف الأنشطة فى المنظمات العامة والخاصة على وجه السواء .. وفى ظل تنامى المنظمات وكبر حججمها وتشعب أعمالها وتعقدها، بالإضافة إلى تنوع العلاقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من سياسية وإقتصادية وإجتماعية ، فإن التقدم والتطور لن يتم إلا من خلال قيادة واعية.ماهية القيادةالقيادة هى الطريقة التى يحاول أحد الأفراد التأثير بموجبها على آخرين لتحقيق هدف أو أهداف معينة. نموذج القيادةويرتكزمفهوم القيادة على ثلاث نقاط هامة:1. تستند القيادة على مفهوم التأثير.2. القيادة خمس مراحل: (أ#) توزيع المهام(ب#) التنفيذ(ت#) التقييم(ث#) التقويم(ج#) التحفيز.3. ترتبط نتائج للقيادة بالعمل (الإنتاجية) والأفراد (الرضا الوظيفى).وهذا يعنى أن القيادة عملية تواصل بين القائد ومرؤوسيه حيث يتبادلون المعارف والإتجاهات ويتعاونون على إنجاز المهام الموكلة لهم.نماذج القيادة المرفوضة1. المدير الذى يعتمد على السلطة: وخصائص ذلك المدير كالتالى:• يعتمد على السلطة دون غيرها.• يعتمد على مجموعة الإجراءات والشعارات.• يعتمد على التشدد وتوقيع الجزاء.• لا يصلح فى النظام المعقد فى المؤسسات والمنافسة والإتجاه إلى الإبداع.2. المدير البيروقراطى: وخصائص ذلك المدير كالتالى:• التقـيد بالحدود المفـروضة.• يبحث عن المواقف الآمنة.• يسعى إلى التحديد الواضح للمهام وعدم التداخل فى المسئوليات.• لا يهتم بالمشاكل الإنسانية.• مقياس النجاح هو درجة الرضا التى يستطيع أن ينولها من رئيسه الأعلى.3. المدير الباحث عن الجديد: وخصائص ذلك المدير كالتالى:• يحاول البحث عن علاج ناجح للمشكلات الإنسانية ولكنه للأسف يجهل حقيقة أنه ليست هناك طرق سهلة لتحقيق ذلك.4. المدير الرافض: وخصائص ذلك المدير كالتالى:• يشعر بالآسى والإرتباك بسبب صعوبة الحياة والعمل.• يؤكد أنه لا توجد قواعد لللعب.• يتصور أن كل من حوله أغبياء ولاستطيعون أن يصلوا إلى درجة النضج.الفرق بين الرئاسة والقيادةالرئاسة1. تقوم نتيجة نظام.2. يختار الرئيس الهدف طبقا لمصالحه هو أولا.3. مشاعر مشتركة قليلة أو عمل مشترك ضئيل لتحقيق الهدف.4. تباعد إجتماعى كبير بين الرئيس والجماعة لإرغام الجماعة على تحقيق مصالحه.5. السلطة مستمدة من خارج الجماعة.القيادة1. إعتراف تلقائى من جانب الأفراد بمساهمة الشخص فى تحقيق أهداف الجماعة.2. تحدد الجماعة الهدف.3. قوة المشاعر والعمل المشترك.4. تقارب إجتماعى كبيركوسيلة لتحقيق مصلحة الجماعة.5. السلطة مستمدة من داخل الجماعة.عناصر القيادة الصحيحة(1) Motivating (التحفيز والتشجيع)(2) Creating a vision (framework) (خلق رؤية لإطار العمل)(3) Developing Real Support (خلق دعم حقيقي ومناسب)(4) Managing & Organizing & Moving and Pushing (يدير وينظم ويحرك ويدفع العمل)(5) Sustaining & Supporting (يساند ويدعم)(6) Evaluating & Fixing (يقيم ويقوم ويصحح)(7) Thanking the Teamwork (يشكر أفراد العمل) نظريات القيادةتهدف نظريات القيادة إلى معرفة العوامل التى تؤدى إلى فاعلية القائد؛ أو بعبارة أخرى تحديد خصائص أو أنماط سلوكية أو مواقف تجعل أساليب القيادة أكثر فاعلية من غيرها.و المداخل هى: (1) نظرية السمات، (2) النظرية السلوكية، و(3) نظرية المواقف. ويمكن تلخيص الفكر وراء هذه المداخل فى الجدول التالى:المدخل مجال التركيزالسمات(الأربعينيات والخمســــــــينيات) هناك عدد محدود من السمات والخصائص الفردية التى يمكن إستخدامها للتمييز بين القادة الناجحين وغير الناجحين.السلوكية(الخمسيني ات والســــــــتينيات) لا يتمثل الجانب الأساسى فى القيادة فى سمات القائد بل فى تصرفاته فى المواقف المختلفة. يتم تمييز القادة الناجحين وغير الناجحين بأسلوب القيادة المعين لكل منهم.الموقفية(الوقت الحالى) لا تتحدد فعالية القائد بنمط سلوكه فقط بل الموقف الماثل فى بيئته. وتشمل العموامل البيئية: خصائص الرئيس والمرؤوس، وطبيعة المهام، وهيكل اجماعة ونوع التعزيزات (الحوافز).أنماط السلوك القيادى: هناك أربع أنماط للسلوك القيادى:1. السلوك الإجرائى: ويشمل التخطيط والتنظيم والمراقبة وتنسيق نشاطات المرؤوسين. وفى ظل هذا السلوك، يتيح القائد للمرؤوسين فرصة لمعرفة ما هو متوقع منهم.2. السلوك المساند: ويشمل مراعاة تقديم الدعم لحاجات المرؤوسين وإبداء الإهتمام برفاهيتهم ومصالحهم وإيجاد جو ودى ومرضى.3. سلوك المشاركة: ويتميز بالمشاركة فى المعلومات والتركيز على المشورة مع المرؤوسين والإستفادة من مقترحاتهم للوصول إلى قرارات جماعية.4. السلوك الموجه نحو الإنجاز: ويتميز بوضع أهداف تتحدى القرارات وتوقع أن يكون أداء المرؤوسين على مستوى عال والسعى المستمر لتحسين الأداء.أنواع القيادة: الاوتوقراطية والبيروقراطية والفوضوية والديمقراطيةالقائد الأوتوقراطى1. يقوم الآخرين بمفهوم الرئاسة حيث يصدر تعليمات للتابعين لتنفيذها.2. ينفرد بالسلطة ويلزم الآخرين بتنفيذ الخطة أو القرارات.3. يتميز سلوكه بالعنف والتعسف ويستعمل أساليب التهديد والتخويف.4. تسانده القوة المخولة له.5. يعمل على إستغلال الآخرين لتحقيق أهدافه ومصالحه والعمل وفق إرادته.6. لا يهتم بالتعرف على إتجاهات وأفكار الآخرين.7. يظر للتابعين على أنهم يبحثون عن دخولهم ومرتباتهم فقط فيتجاهلون العلاقات الإنسانية الطيبة.8. يصف المعارضين له بأنهم خائنون وأعداء.القائد البيروقراطى1. يعمل فى ظل سياسة معينة يعتمد فيها على التركيز والإهتمام بالشكل على حساب الكفاءة.2. يدفع التابعين لتحقيق أهدافه.3. يجاول الظهور بمكانة خاصة تميزه عن الآخرين ويذكرهم بسلطته وعلاقاته الواسعة.4. يهتم بالشكل الإدارى والإجراءات حتى لو كانت تعوق العمل.5. يهرب من المسئولية ويوزعها على الآخرين.القائد الفوضوى1. يترك الأمور دون رقابة أو توجيه ويترك التابعين يحددون الأهداف والوسائل ويتخذون القرارات.2. يتصف القائد بالسلبية والتسامح والود إلى درجة عدم إتخاذ القرارات.3. تتصف جماعته بالتفكك وعدم الترابط وينتشر الإهمال والفساد لأن المسئوليات غير محددة فسلطة الحساب والتقييم غائبة.القيادة الديمقراطية1. تعتمد على أساليب الإقناع والمناقشة والإستشهاد بالحقائق والمعلومات.2. تعتبر أن مشاعر الأفراد وحاجاتهم البشرية لتحقيق الأهداف ضرورة لقيام الفرد بالمشاركة الفعالة فى إتخاذ القرار وتحفيزه على العمل بنشاط؛ والتعاون مع الآخرين ينمى الإبتكار.3. هو أحد أفراد الجماعة ويركز على عضويته فى الجماعة لا سلطاته.4. لابد من توفر الوعى لدى تابعيه ولابد من وجود برامج لإعداد وتأهيل الفرد للمشاركة.أهمية القيادة الديمقراطية قدرة القيادة الديمقراطية عن غيرها من الأنماط الآخرى فى الحد من الصراعات والخلافات بين التابعين. تساعد على توفير ظروف تنظيمية مناسبة تعمل على زيادة المهارات الابتكارية والابداعية عند الأفراد وتقلل من الاعتماد على القائد. اطلاق طاقات وقدرات المرؤوسين لآفاق بعيدة للعمل مع بعضهم لتطوير الأهداف والسعى لتحقيقها. اتاحة الفرصة أمام التابعين لتعلم القيادة.خصائص السلوك القيادى• هادف.• مسبب.• متنوع.• مرن.القادة الرسميون والقادة غير الرسميونالقادة الرسميونالقيادة الرسمية هى ممارسة التأثير الرسمى الذى تم تقريره أومنحه للشخص بموجب الوظيفة أو المركز ـ السلطة الممنوحة للقائد من المنظمة - ولهذا فالقائد مسئول ومكلف بممارسة وظائف القيادة مثل تخطيط العمل وتنظيمه ومراقبته.القادة غير الرسميونالقائد النظير يمارس تأثير غير رسمى لم تقدره المنظمة بموجب الوظيفة أو المركز ، إلا أنه يؤثر فى سلوك أعضاء الجماعة.ويمكن أن يكون القائد الرسمى هو القائد غير الرسمى نفس الشخص إذا ما أشبع إحتياجات الجماعة .. كما يمكن أن يلعب القادة غير الرسميون دورا قيما بالنسبة للمنظمات إذا ما تطابق سلوكهم وتأثيرهم مع أهداف المنظمة .. أما إذا ما إختلفت فسيؤدى ذلك إلى تعارض فى الأهداف بين المنظمة والجماعة ومن ثم فى الأداء والكفاءة.القضايا المعاصرة حول القيادة1. السلوك التحفيزى للقائد لم تحظ دراسة الجوانب المتعلقة بالتحفيز والمكافأة بالإهتمام إلا مؤخرا. تظهر أهمية المكافأت على أساس سلوك الفرد ، وأثر هذه المكافآت على إتجاهاته التى تظهر فيما بعد وأدائه اللاحق. تزيد المكافآت الإيجابية التى تتوقف على أداء الفرد (مثل العلاوات والترقية) من مستوى الدافعية والأداء فيما يقضى تطبيق العقاب (مثل لفت النظر) على السلوك غير المرغوب فيه من قبل الفرد .. وبذلك تكون النتيجة المتوقعة هو أن يتصرف الفرد بطريقة مقبولة لدى المنظمة.ولكن السؤال هل السلوك التحفيزى نتيجة أم سبب لسلوك المرؤوسين؟؟؟هناك عملية للتأثير ذات إتجاهين: أنماط معينة للقائد يمكن أن تؤثر على الأنماط السلوكية للمرؤوسين ، فيما يمكن أن تؤدى نشاطات معينة للمرؤوسين إلى تغيير سلوك القائد.2. نظرية السببية فى القيادة من الملاحظ أن الأنماط السلوكية للمرؤوس هى التى تدفع الرئيس إلى التصرف بطريقة معينة. أما فى نظرية السببية فإن الرئيس لا يتصرف على أساس ملاحظته للطريقة التى يتصرف بها المرؤوس ولكنه يقوم بتفسير ذلك السلوك على أساس مجموعة من الخواص السببية للكيفية التى حدث بها ذلك التصرف .. أى أن الرئيس يحاول معرفة الأسباب التى دعت المرؤوس للتصرف بتلك الحقيقة. 3. بدائل القيادةهناك حالات كثيرة تتوافر فيها بدائل القيادة فـتخـفـف من درجة إعتماد المرؤوس على الرئيس ، وتشمل على: التجربة والخبرة العملية. التعليم والتدريب المتخصص واخلاقيات المهنة. زملاء العمل والنظراء. الأنظمة السياسية والاجراءات. الرضا الوظيفى.قائد المستقبل: يمكن تلخيص سمات قائد المستقبل فى ما يلى: النظام ... منظم ويعرف كيف يضع الحلول ويرتب الأولويات. النمو ... يضع خططا مستمرة ومتكاملة للتنمية والتطور. الفكر ... يرحب بالأفكار الجديدة وإن اختلفت مع أفكاره. الناس ... يفهم الناس جيدا .. ويشعر بهم وبمشاكلهم .. ويعيشها معهم. الفريق ... بناء يعنى الايثار وانكار الذات. التحدى ... يحترم الآخرين ولا يخاف من تحديهم. الثقة ... ذو درجة عالية من الثقة بالنفس. المعرفة ... متعطش للمعرفة. اللياقة ... البدنية والذهنية مرتفعة. التغيير ... يعترف بالخطأ ويتجه للتغيير اذا كان ضرورة.

  2. 2 أعضاء قالوا شكراً لـ فريق العمل على المشاركة المفيدة:

    Dr Ahmed Eisa (11/11/2017), ايمن ابراهيم ايوب (8/10/2014)

موضوعات ذات علاقة
كتاب الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية من مقرر ماجستير ادارة الاعمال المهني المصغر Mini MBA
ماجستير إدارة الأعمال المصغر Mini MBA الكتاب الثاني الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية إعداد / نادر كامل (مشاركات: 2)

كتاب ادارة المشاريع من مقرر الماجستير المهني المصغر Mini MBA
مهارات إدارة المشاريع مفهوم المشروع وإدارته قبل البدء بموضوع مهارات ادارة المشاريع، فانه لا بد لك من ان تتعرف على ماهية الادارة ومفهومها والمبادىء والاسس... (مشاركات: 0)

دورة ماجستير إدارة الاعمال المهني المصغر
يسر مركز القادة للتدريب أن يعلن عن دورةتدريبية في ماجستير إدارة الاعمال المهني المصغر من كلية ويلدنبرج البريطانية بتركيا الفترة 4-8 نوفمبر 2012 لمزيد... (مشاركات: 0)

دورة ماجستير إدارة الاعمال المهني المصغر
(مشاركات: 0)

أحدث المرفقات