الموضوع: مفاهيم ومصطلحات السلوك التنظيمي س و ج

بسم الله الرحمن الرحيم

السلوك التنظيمي

الوحدة الاولى

السلوك التنظيمي: هو الدراسة العلمية للجوانب الانسانية في المنظمات بما في ذلك سلوك الافراد وسلوك الجماعات وتفاعلها مع الهيكل التنظيمي والعمليات والحضارة، بهدف رفع أو تحسين الفعالية التنظيمية.

أهداف السلوك التنظيمي:
1) زيادة الفعالية التنظيمية.
2) الوصول الى مبادئ عامة او نظريات او تعميمات بخصوص السلوك التنظيمي الانساني في المنظمات.
3) المساعدة على تقريب الفجوة بين العملي والنظري، والمثالي والواقعي، والرسمي والغير الرسمي في المنظمات.
4) المساعدة على تقليص الفجوة بين اهداف المنظمات واهداف الافراد.
5) معرفة الحاجة المختلفة للافراد والعمل على تلبيتها، خاصة حاجات النمو والتقدم والانجاز.
6) معرفة تأثير البيئة على سلوك العاملين فيها.
7) المساعدة على تحسين المناخ التنظيمي.
8) المساعدة على تحسين اداء العاملين.

السلوكية: هي الوصول الى النتائج المتعلقة بعلم ما عن طريق الدراسة الفعلية لسلوك الظاهرة موضوع الاهتمام، وليس التأمل المجرد او المسلمات الغير قابلة للاثبات العملي.

علم الاجتماع: هو العلم الذي يدرس المجتمع الانساني ومكوناته وخصائصه والجماعات التي تكونه والعمليات الانسانية التي تحدث فيه.

علم النفس الاجتماعي: هو فرع من فروع علم النفس، يهتم بسلوك الجماعات والعلاقات بين سلوك الافراد والجماعات التي ينتمون اليها.

علم النفس الصناعي: هو فرع من فروع علم النفس، يهتم بدراسة المشكلات الانسانية في البيئة الصناعية خاصةً والبيئة التنظيمية عامةً.

الفعالية التنظيمية: هي درجة تحقيق اهداف المنظمة.

المنظمة: هي جماعة من الناس دائمة نسبياً تعمل في نظام متحرك له هيكل سابق ينسق جهود الجماعة لغرض تحقيق اهداف معينة في محيط متغير.

نظرية النظم: هي النظر لاي كيان (الفرد والمنظمة) كنظام يتكون من مدخلات ومخرجات وعمليات تحويل اعتمادية متبادلة بين اجزاء النظام نفسه، واعتمادية متبادلة بين النظام والبيئة.



























الوحدة الثانية

الشخصية: هي المجمع الكلي لسمات الفرد الجسدية والعقلية والعاطفية والاجتماعية، كما يراها الاخرون.

اهم وسائل الدفاع عن الذات:

1) الكبت: نسيان اي خبرة او شعور،او حادث، اذا كان يسبب ازعاجاً، او الماً نفسياً، او الغاءه من الشعور. مثل ( عدم ذكر وظيفة في السيرة الذاتية لانه فصل من العمل ).

2) التبرير: تقديم تفسير منطقي، او مقبول اجتماعياً لسلوك قد لا يكون مقبولاً بدون ذلك التفسير. مثل ( الشخص الذي لم ينجح باختبار التعيين، يقول ان الاختبار ليس له علاقة بدراستي ).

3) التحويل: تحويل شعور عاطفي نحو شخص او شيء ما الى شخص او شيء اخر. ( مثل تحويل الغضب الحاصل من عقاب المدير الى عقاب المرؤوسين ).

4) الانسحاب، الهروب: ترك الموقف او الانسحاب منه جسمياً او نفسياً اذا اصبح محبطاً او مهدداً. مثل ( اذا لم يحصل على ترقية يستحقها، يستقيل منسحباً من الموقف كله ).

5) الإسقاط: ان ينسب الفرد عيوبه او نقاط ضعفه او دوافعه الى الاخرين. مثل ( المشرف الذي يستعمل التمييز على اساس طائفي، يقول عنهم انهم متعصبون دينياً ).

6) التقمص: ان يقرن الفرد نفسه بشخص اخر او جماعة ويكتسب صفاتهم الجيدة او يظهر انه يحمل افكارهم او صفاتهم. مثل ( اعجاب الموظف بالمشرف يجعله يكتسب بعض صفاته، ويكرر اقواله المشهورة).






السمات التي لاقت رواجاً في علمي النفس والسلوك التنظيمي:

1) درجة التوجه الاجتماعي. ( الانطوائية والانبساطية.
2) السلطوية ( او التسلطية ).
3) العقائدية ( الدوغماتية ).
4) الميكافلية.
5) البيروقراطية ( التوجه البيروقراطي ).
6) مركز السيطرة اوالتحكم.
7) الشخصية نوع ( أ ) والشخصية نوع ( ب ).

الادراك: هو استقبال المثيرات بواسطة الحواس وتفسيرها وتنظيمها.
الانتقاء الادراكي: هو عملية تصفية المعلومات او المثيرات القادمة مما حولنا بحيث نستقبل بعضها ونترك البعض الاخر، لاسباب مختلفة قد تتعلق بعدم قدرتنا على اسقبال كافة المعلومات او بحاجاتنا وتركيبنا النفسي.

مراحل الادراك:-
1) الاحساس.
2) التفسير.
3) التصنيف.

خصائص المثيرات التي تؤثر في استقبال المثير:-

1) عدد المثيرات في آن واحد. مثل جلوسك مع مجموعة من الناس، كم واحد تستطيع ان تتذكر.
2) الحجم، فكلما كبر حجم المثير زاد احتمال الاحساس به وادراكه. مثل لوحة الاعلانات الكبيرة.
3) الشدة، فكلما زادت حدة المثير او شدته زادت فرصة الاحساس به. مثل الصوت المرتفع.
4) التكرار، فكلما زاد تكرار المثير زاد احتمال الاحساس به. مثل تكرار تعميم لفكرة مهمة.
5) التباين، هو تميز المثير او اختلافه عما يحيط به من البيئة وعدم ادماجه في البيئة، فكلما زاد التباين ازدادت فرصة الاحساس به وادراكه. مثل الحجم والالوان والاشكال.
6) الحركة والتغير، ان حركة المثير ( الموظف الذي ينتقل من مكتب الى اخر او الاعلانات التي تضئ وتنطفئ كل فترة ) تساعد على الاحساس به وادراكه.
7) الجدة، فالمثير الجديد الذي لم يكن معروفاً او مألوفاً من قبل اه فرصة اكبر لاستقباله بواسطة الحواس. مثل الموظف الجديد او اللبس الجديد او المختلف يدرك قبل غيره.

الادراك النمطي: هو تعميم يعتقد به الفرد حول مجموعة او فئة من الناس.

أثر الهالة: اذا كان الفرد متميزاً بصفة معينة ثم اعتبرناه متميزاً في كل صفاته اعتماداً على تميزه في تلك الصفة.

التعلم: هو اي تغير دائم في المعرفة او السلوك يحدث نتيجة للتدرب او الخبرة او الدراسة. او هو العملية التي تؤدي الى ذلك التغير.

مبادئ التعلم:-

· المبادئ النفسية:
1) امكانية التعلم متوافرة لكل انسان.
2) هناك فروق فردية تجعل قدرات الافراد على التعلم متفاوتة.
3) التعلم عملية مشتركة، يقوم كل من المرب والمتدرب فيها بدور ايجابي.
4) الممارسة تعزز عملية التعلم.
5) توافر المعلومات العائدة عن اداء الفرد تساعد على تحسين كفأة التعلم.
6) تعدد مجالات التعلم، ولا تقتصر على المعرفة الفنية المتخصصة.

· المبادئ والقضايا التنظيمية:
1) ان الاهتمام بتدريب الموظفين وتطويرهم هو من ضمن مسؤوليات اي مدير.
2) يجب ان يأخذ التدريب في المنظمات شكلاً مؤسسياً مخططاً.
3) ضرورة وجود مناخ تنظيمي مناسب، لنجاح التعلم وفعاليته.
4) يمكن للمنظمة ان تستفيد من مفهوم دينامية الجماعة كإطار مناسب للتدريب وتعتبر الجماعة وحدة التدريب وليس الفرد.
5) يلعب المدرب دوراً أساسياً في انجاح عملية التدريب لانه يقوم بدور النموذج.

القيم: هي المعاني التي يعطيها الفرد اهمية كبرى او تقديراً كبيراً في حياته وسلوكه.

من الضروري التمييز بين المعتقدات والقيم، فالمعتقدات تعني قبول صحة الاشياء او الافكار او التصديق بها.اما القيم بصفتها تعبر عن المعاني الهامة او ذات التقدير العالي في حياة الفرد اوالجماعة، وتستند غالباً على معتقدات معينة، فالصلة بينهما وثيقة جداً، لكن القيم ليس هي المعتقدات.

العوامل التي قد تؤدي الى تردي القيم المتعلقة باخلاقيات العمل: -

1) سيطرة علاقات القرابة والولاءات العائلية والحزبية على العلاقات الاجتماعية والتنظيمية.
2) وجود التمييز في المعاملة بين الموظفين.
3) تعقد الاجراءات وكثرة القوانين والانظمة والتعليمات.
4) عدم وجود القدوة الحسنة للموظف داخل العمل وخارجه.
5) تردي الاحوال الاقتصادية في المجتمع ولدى الموظفين.
6) ضعف الهياكل التنظيمية، وضعف القيادات الادارية.


الاتجاهات: هي المشاعر الايجابية او السلبية التي يكنها الفرد نحو الاشياء او الاشخاص او الافكار.

اهم خصائص الاتجاهات: -

1) الاتجاه متعلم مكتسب.
2) الاتجاهات ترتبط بالمشاعر والانفعالات.
3) الاتجاهات ثابتة نسبياً.
4) مع وجود الثبات النسبي في الاتجاهات فهي قابلة للتغيير (حسب نوع الاتجاه والفرد والموقف).
5) تغلب الذاتية على الاتجاهات فهي تعكس تحيزات الفرد او الجماعة وقيمهم وتفضيلاتهم.























الوحدة الثالثة

الدافعية: هي حالة داخلية تنشط وتوجه السلوك الانساني وتحافظ عليه.

الباعث: هو حالة غريزية فسيولوجية تظهر نتيجة توتر عضوي لا تكون في بادئ الامر متوجهة نحو هدف معين، اذ تدفع الكائن الحي نحو نشاط عام وليس نحو هدف.

الحاجة: هي عبارة عن توتر داخلي يصيب الفرد شعوراً بان لديه نقصاً فسيولوجياً، اي نقص في الوظائف الطبيعية للجسم.
او هي توتر في جهاز الفرد النفسي، يجعل ذلك الفرد يسلك سلوكاً معيناً له علاقة بهذا التوتر الجسمي او النفسي.

نظريات الدافعية المعتمدة على مفهوم الحاجات الاساسية والمكتسبة:-

1) نظرية تسلسل الحاجات عند ابراهام ماسلو.
2) نظرية الدرفر، وتنقسم لثلاث فئات وهي:-
· حاجات الوجود. وهي تزويد الفرد بما يحتاجه من مواد اساسية.
· حاجات الانتماء. وهي شعور الانسان ورغبته في ان يكون له جماعة ينتمي اليها ويحافظ على علاقاته الشخصية بافرادها.
· حاجات النمو. وهي رغبة داخلية نفسية لدى الفرد بأن يتطور وينمو ليصل الى ذروة ما يتطلع اليه.
مقارنة بين حاجات الدرفر وحاجات ماسلو

حاجات الدرفر	حاجات ماسلو
حاجات النمو والتطور	حاجات تحقيق الذات حاجات احترام الذات واحترام الاخرين للفرد
حاجات الانتماء	حاجات الانتماء
حاجات الوجود	حاجات الشعور بالامان الحاجات الطبيعية الاساسية

3) نظرية ماكريجور.
4) نظرية الحاجات المكتسبة، واهم هذه الحاجات هي:-
· الحاجة الى الانجاز.
· الحاجة الى القوة.
· الحاجة الى الانتماء.
5) نظرية هيرزبرغ.

نظريات الدافعية المعتمدة على الادراك والتفكير:-

* نظرية العدالة في التوزيع.
وتركز على اهمية المكأفات في تحفيز سلوك الموظفين.

الحوافز: هي الاساليب والطرق المشجعة التي تتبعها الادارة لكي يزيد الموظف من انتاجه.

انواع الحوافز:-

1) الحوافز الداخلية: تتعلق بالعمل او الفرد نفسه اذ تحمل الفرد على العمل لذاته ولما يجده من لذة في اتقانه، ويكون العمل بالنسبة له كاللعب او الفن يزيد الاهتمام به لذاته.

2) الحوافز الخارجية: هذه الحوافز تأتي من الاخرين، ومن صورها الحوافز المالية مثل زيادة في الرواتب. الحوافز تقدمها المنظمة للعاملين بهدف تشجيعهم على زيادة الاهتمام بالعمل للوصول به الى تحقيق الاهداف المرجوة ،والحوافز الداخلية هي الاقدر على دفع الموظف وتنشيط سلوكه، وتتميز عن الحوافز الخارجية بـ:-

1) تنبع من الفرد ذاته.
2) تدوم اطول من الحوافز الخارجية.
3) تتميز بالقدرة على الحفاظ على دافعية الفرد لمدة طويلة.








الوحدة الرابعة

نتائج دراسات هوثورن

1) اثبات ان العومل المالية ليست هي المحددات الوحيدة للانتاجية.
2) اثبات وجود الجماعات غير الرسمية والتنظيم غير الرسمي.
3) ابراز اهمية نوع الاشراف والمشرفين في التأثير على معنويات العمال وانتاجيتهم.
4) ابراز اهمية اشراك العمال في التحدث عن مشكلاتهم وبحثها مع الادارة ومعرفة الادارة لاتجاهاتهم ومقترحاتهم لحل تلك المشاكل.
5) اصبحت دراسات هوثورن نواة لمدرسة رئيسية في الادارة وهي مدرسة العلاقات الانسانية.

الجماعات الصغيرة: هي عدد محدود من الافراد الذين يوجد بينهم هدف مشرك وشعور بالوحدة، ويتصلون مع بعضهم باستمرار وبشكل مباشر، وينظمهم هيكل ثابت من الادوار والمراتب، وتحكمهم مجموعة من القيم والمعايير التي تنظم سلوكهم في المواقف المتعلقة بالجماعة، وقد تكون الجماعة الصغيرة رسمية او غير رسمية.

الجماعات غير الرسمية: هي عدد من الافراد ( جماعة ) يكون بينهم شعور بالوحدة بسبب التفاعل واعتماداً على عوامل الجذب والنفور والحب والكره، ولا يعتمد ظهورها على القرار الرسمي او الاستجابة لمقتضيات الهيكل التنظيمي المقرر، وعندها تقترب من مفهوم " الجماعة الانتماء " ومن اشكالها جماعة الصداقة وجماعة المصلحة.

اسباب تشكيل اي جماعة غير رسمية:

1) الجاذبية بين الافراد.
2) الانجذاب لاهداف الجماعة وانشطتها.
3) الانجذاب لعوامل خارج الجماعة.

اهداف الجماعات غير الرسمية:

1) حاجة الانضمام او الحاجة الى الصحبة.
2) حاجة تحقيق هوية اجتماعية او الانتماء ودرجة معينة من تقدير الذات.
3) الحاجة الى معرفة الحقائق واختبارها.
4) الحاجة لتبادل الحديث عن مشاكل العمل النفسية والاجتماعية وتبال المشاعر، مما يقلل المشاكل النفسية لدى الفرد، وبهذا تقوم بدور العلاج النفسي.
5) الحاجة الى زيادة الشعور بالامن وممارسة القوة او النفوذ ازاء التعامل مع خطر او عدو قوي مشترك، او الحصول على منافع مشتركة.
6) الحاجة الى زيادة التعاون المتبادل في العمل.

انواع الجماعات الصغيرة:

الجماعات الرسمية	الجماعات الغير رسمية
جماعة العضوية	جماعة المرجع
جماعة الامر	جماعة المصلحة
جماعة المهمة
قواعد المهمة
اللجان الدائمة
اللجان المؤقتة

الجماعات الرسمية: هي تلك الجماعات التي نشأت بقرار رسمي كجزء مقصود من التنظيم الرسمي للمساعدة في تحقيق اهداف المنظمة، ومن اشكالها جماعة الامر.

جماعة الامر: هي تتكون من جماعة العمل ورئيسها المباشر، ومن اشكالها ايضا جماعة المهمة.

جماعة المهمة: هي الجماعة التي يعمل افرادها سوية لانجازعمل واحد، وقد تتكون من افراد يرتبطون بعدة مشرفين، ويمثل هذان النوعان من الجماعات جماعات العضوية الوظيفية التي يقضي العامل فيها معظم وقته الوظيفي، لذلك يمكن ان يعبر عن جماعات الامر وجماعات المهمة ما يعرف بجماعة العضوية.

وتميل المنظمات عادة الى تنفيذ بعض المهام عن طريق اللجان الدائمة وقوى المهمات واللجان المؤقتة.

مراحل تطور الجماعات الصغيرة:

1) مرحلة النشوء.
2) مرحلة المجابهة ( العصف ).
3) مرحلة الهيكلة ( التميز او تكوين المعايير ).
4) مرحلة الاداء.

خصائص الجماعات الصغيرة:

1) الهدف المشترك.
2) التفاعل الدائم نسبياً.
3) الشعور بالوحدة بين اعضاء الجماعة.
4) هيكل الجماعة.
5) معايير الجماعة.
6) التأثيرات الفارقة على الاعضاء.

تنمية المنظمة: هي جهد مخطط شمولي النظرة يدار من قمة المنظمة، يهدف الى زيادة فعالية التنظيم وصحته من خلال التدخلات المخططة في عمليات التنظيم، باستعمال معرفة العلوم السلوكية.














الوحدة الخامسة


تصميم العمل: هو نشاط تقوم به ادارة الافراد، يعني بالتخطيط للوظائف، فيحدد اعداد وانواع الوظائف اللازمة للمنظمة، كما يحدد خصائص وواجبات ومضمون ومستوى كل وظيفة من الوظائف المعروفة اهدفها واعبائها.

اسباب اعادة النظر في تصميم الوظائف:

1) شعور العاملين بالملل وعبء العمل ومسؤولياته الكثيرة.
2) ادخال التكنولوجيا الحديثة على المنظمة.
3) لتتناسب مع طبيعة الافراد "كبار السن والنساء" ليؤدوا عملهم بنجاح.
4) لتوفير الامن والحماية والسلامة لبعض الوظائف والعاملين فيها.

ما هو اثر تصميم العمل على سلوك العاملين؟

يؤثر ايجابياً على سلوك العاملين ويزيد من انتاجيتهم ودافعيتهم للعمل ورضاهم الوظيفي.

العوامل التي تؤثر في نجاح تصميم العمل:

1) احساس العامل بالمسؤلية عن عمل معين او جزء من العمل فيقيس انتاجيته بصورة ملحوظة.
2) ان يكون هناك تغذية راجعة للعامل نتيجة عمله ومدى فعاليته في اداء العمل.
3) ان يعطى العامل شئ من الاستقلالية والحرية عند اداء واجباته وممارسته للعمل.
4) تشجيع العامل على استغلال مهاراته الشخصية.
5) توفر عنصر التحدي في العمل مما يثير الحماس في نفس العامل.
6) مراعاة الدقة والوضوح والموضوعية عند تحديد الواجبات المنوطة بالوظيفة في ضوء الاهداف المراد تحقيقها.

تحليل العمل: هو نشاط يقوم بتفصيل الاهداف والواجبات والمسؤوليات المنوطة بكل عمل وتحديد الظروف المناخية / المادية التي يؤدي فيها العمل. وهي مرحلة مكملة لمرحلة تصميم العمل.


خطوات تحليل العمل:

1) تحديد الاعمال التي سيتم تحليلها.
2) تحديد الاسلوب الذي سيتم فيه التحليل، وهذا الاسلوب يتخذ اشكالاً عديدة مثل:
· الدراسة الميدانية.
· الخبرة في مجال تحليل الوظائف.
· الاخذ بما تم عمله في المنظمات الاخرى المشابهة لطبيعة وظروف عمل المنظمة.
· الاستعانة بالمراجع العلمية والنشرات المتخصصة التي تعطي تعريفاً واضحاً وتوصيفاً للوظائف.
3) اختيار العنصر الذي سينفذ التحليل ولا بد من ان تتوفر فيه شروط معينة مثل الخبرة والخلفية عن طبيعة عمل المنظمة.
4) يتم مراجعة جميع البيانات التي تم جمعها وتصنف كل وظيفة على حدة.
5) تحليل المعلومات والبيانات.
6) اعداد كشف توصيف خاص بكل عمل.

إثراء العمل: عملية تجعل العمل اكثر متعة وذا معنى وهي تعني اعطاء العامل مسؤوليات اكثر بحرية لانجاز العمل المطلوب منه في الوقت المناسب.

فوائد اثراء العمل:

1) تحسين وتطوير الاداء.
2) الرضا الوظيفي.


تقاسم الوظيفة: هو تقسيم الوظيفة الواحدة الى قسمين ويتشارك في مزايا ومهام وواجبات الوظيفة موظفان اثنان.

مزايا تقاسم الوظيفة:

1) زيادة الانتاجية.
2) زيادة المرونة في جدولة المهام، مما يسمح بانتاجية اكبر خلال فترات زيادة العمل.
3) يقلل من الاستقالات ودوران العمل.
4) يزيد من تحسين مستوى التدريب الوظيفي.
5) يعطي خيارات وظيفية افضل للذين يرغبون بالعمل بوظيفة دوام جزئي.

سلبيات تقاسم الوظيفة:

1) حصر مزايا وفوائد الوظيفة.
2) يتطلب تعيين اعداداً كبيرة من الموظفين.
3) اذا طرد احد الموظفين او ترقى، فماذا يكون مصير شريكه؟.

العمل الاسبوعي المكثف: هو عبارة عن ساعات عمل اسبوعية مكثفة ولكن بايام عمل اقل وعلى حساب ساعات عمل اكثر.

مزايا العمل الاسبوعي المكثف:

1) تقليل الوقت.
2) زيادة وقت راحة الموظفين.
3) زيادة قناعة ورضا الموظفين وتمسكهم بوظائفهم.
4) تقليل تكلفة ترتيب وتنظيف المكاتب نتيجة لقلة الموظفين وقلة ساعات العمل.




















الوحدة السادسة

الاتصال الشخصي: هو عملية تبادل المعلومات وتبادل المعاني بين شخصين او داخل جماعة صغيرة من الافراد.

الاتصال التنظيمي: هو العملية التي يضع فيها المدير نظاماً للمعلومات وتزويدها، ونقل المعاني لعدد اكبر من افراد المنظمة، وللاشخاص ذوي العلاقة خارج المنظمة.


عملية الاتصال ومراحلها:


المرسل المرسل اليه

ارسال الرسائل ونقلها استلام الرسائل

المرسل يحول الرسالة الى كلمات واشارة غير لفظية ورموز Eneoding

البيانات المحادثات الاشارات غير اللفظية الصور الرسائل المكتوبة

المستلم يعطي معنى الكلمات والاشارات غير اللفظية Decoding

التغذية الراجعة

1) مصدر المعلومات ( المرسل ).
2) مستلم المعلومات ( المرسل اليه ).
3) الرسائل المنقولة.
4) التغذية الراجعة.

وتستمر عملية الاتصال في الارسال والاجابة بين الطرفين ( المرسل والمستلم ) حتى يفهما ما جاء بالرسالة المتبادلة، لذلك فان عملية الاتصال هي سلسلة من الارسال والرد.




انواع الاتصال:

1) الاتصال الرسمي.
2) الاتصال غير الرسمي.

معوقات الاتصال الفعال:

1) تشويه الرسائل المنقولة وتحريفها.
2) مستمعون غير جيدين.
3) عدم الاتفاق بين الدوائر.
4) صعوبات تكنولوجية.
5) اختلاف في فهم معاني الالفاظ ( معيقات لغوية ).
6) غربلة واختصار الاتصال.


النفوذ: هو التأثير في الاخرين، فالذي يملك النفوذ يملك المصادر التي بواسطتها يفرض ارادته على الاخرين، وهذه المصادر غالباً ما تنشأ من العلاقات الاجتماعية، وموقع الفرد في المجتمع او الجماعة.

التأثير: هو عملية مقصودة تعني الوصول الى نتائج يقوم بها الافراد والجماعات والنظم.

النفوذ والتأثير عباراتان ترتبطان ببعضهم بل كثيراً ما تستخدمان لتعنيان نفس المعنى.
يختلف النفوذ عن التأثير في ان النفوذ تعني القدرة على التأثير، فهي اذاً الاستعداد، بينما التأثير يعني العملية الحركية التي بواسطتها يتم تغيير سلوك الاخرين تبعا لرغبة الشخص الذي يقوم بعملية التأثير، والتأثير عملية اشباع بعض الحاجات في موقف سلوكي، حينما اعرف انك تستطيع ان تؤثر في قدرتي على اشباع ما لبعض حاجاتي.

النفوذ التنظيمي:

ترتكز معظم دراسات النظم على النفوذ التسلسلي العمودي، سواء نفوذ الرؤساء على المرؤوسين او نفوذ المستويات الادنى على المستويات الاعلى في المنظمة، وهذا النفوذ يعتبر هاماً لفهم ما يجري داخل المنظمة.

النفوذ الافقي: يعني علاقات بين الدوائر، اذ عادة ما تقع الدوائر على نفس المستوى في الهيكل التنظيمي.
الا ان هذا لا يعني ان جميع الدوائر لها نفس النفوذ، اذ ان النفوذ الافقي لا يتحدد بالتسلسل الرسمي للسلطة او بالهيكل التنظيمي، لان كل دائرة من الدوائر تساهم في نجاح المنظمة وتحقق اهدافها بطريقة تختلف عن الاخرى.

النفوذ الشخصي المتداخل: تنشأ نتيجة تفاعل الافراد داخل العمل مما يجعل لبعضهم نفوذاً على البعض الاخر.

مصادر النفوذ الشخصي المتداخل:

1) نفوذ المكأفات: ويسمى ايضا بنفوذ المنفعة، وقد اشتق هذا النفوذ من سيطرة شخص قد يكون المدير على المكأفات التي تعطى للموظفين.

2) النفوذ القسري: ويعني اجبار الفرد على الاذعان والخضوع لرغباتك.

3) نفوذ الخبرة: ينشأ هذا النوع من النفوذ نتيجة الخبرة والمعرفة التي يحملها شخص ما، مما يجعله صاحب نفوذ علىالمنتفعين بهذه الخبرة.

4) النفوذ القانوني الشرعي: ويعني ان لصاحب النفوذ الحق بان يجعل مرؤوسيه يذعنون ويخضعون لمطالبه القانونية الشرعية.

5) النفوذ المرجعي: ويعتمد هذا النوع حق فرد ما بممارسة سلطته على الاخرين لما له من صفات شخصية معينة وسمعة جيدة. وهذا النوع ما سماه (ماكس فيبر) بالشخصية (الكارزمية) اي الشخصية المميزة والمثال الذي يحتذي به الاخرون ويقبلون سلطته لاعجابهم به.

6) النفوذ المعياري: ويعني الاعتقاد بحق افراد معينين في ضبط سلوك الاخرين بتأييد من الانماط الثقافية السائدة والبناء الاجتماعي المقبول من جميع الاطراف.



الخطوات التي يضعها الفرد في عملية استخدام النفوذ:

1) ان يعرف الفرصة المناسبة ليستخدمها في تطبيق نفوذه.
2) ان يقرر فيما اذا كان سيحاول استخدام نفوذه ام لا.
3) ان يقرر الهدف الذي سيؤثر فيه.
4) ان يختار الاسلوب الذي بواسطته سيمارس التاثير.

اساليب ممارسة التاثير:

1) الاقناع.
2) المناورة.
3) المعالجة.

النزاع: هو صراع مقصود ومباشر بين الافراد او الجماعات على هدف واحد مشترك، ويكون هدف كل طرف هو القضاء على الطرف الاخر او الانتصار عليه.

انواع النزاعات:

1) صراع الطبقات.
2) الصراع الثقافي.
3) الصراع الصناعي، وغيرها الكثير من الانواع.

اسباب النزاع:

1) اختلاف اهداف الجماعات.
2) اختلاف بين الافراد.
3) اختلافات ناتجة عن العمل او التنظيم.

ابعاد النزاع داخل المنظمة:

1) النزاع العمودي: يحدث هذا النزاع بين المستويات التسلسلية نتيجة صراع على مسائل معينة مثل النفوذ وضبط المنظمة، الاهداف، الرواتب والامتيازات.
وقد ياخذ هذا النزاع اشكالاً عديدة مثل: النزاع بين الجهاز الفني (الاطباء) في المستشفى، والجهاز الاداري.

2) النزاع الافقي: يحدث هذا النزاع تحت اي ظرف بين الدوائر والجماعات والافراد، فأعضاء الدوائر يحاولون دائماً مقارنة انفسهم بالجماعات الاخرى وبذلك فان النزاع يمكن ان ينشأ في اي مكان في المنظمة.
عوامل النزاع الافقي كثيرة مثل: البيئة، الحجم، التكنولوجيا، الاهداف والتنظيم.

طرق معالجة النزاع في المنظمات:

1) تجنب النزاع.
2) استعمال القوة لمنع النزاع او تخفيفه.
3) سياسة الحل الوسط او التكيف.
4) التعاون.
5) حل مشكلة الصراع.

المشاركة: هي اسهام العمل والموظفين في اتخاذ بعض القرارات، او صنع اهداف خاصة بالعمل والالتزام بتطبيق تلك القرارات على تحقيق الاهداف.

اهداف المشاركة:

1) زيادة انتاج ونشاط الموظفين.
2) رفع معنويات الموظفين واثارة دافعيتهم وتحفيزهم لزيادة الانتاج.

الاسباب التي دعت الى الاهتمام بمشاركة العمال في الادارة ( اوروبا وامريكا والصين ):

1) سوء معاملة عمال المصانع في الدول الصناعية الغربية.
2) ظهور الحركات الاشتراكية التي تطالب بحق العمال في المشاركة.
3) تدخل الحكومات وسنها للقوانين لحماية العمال ومنح الفرص في التطور والمشاركة.
4) تطور الصناعة وازدياد حجم المنظمات.
5) زيادة الايمان بقدرة العمال على المشاركة الفعالة.
6) عدم قدرة الادارة على ادارة المؤسسات الضخمة ادارة فعالة، مما حدا بها الاستعانة بلجان من العمال والموظفين ذوي الاختصاص في ادارة هذه المؤسسات.





الوحدة السابعة



تدريب (1)
تبين من احد الدراسات المتعلقة باعطاء حرية للعاملين في مؤسستين ( B , A ) للانضمام للاتحادات العمالية ان كان في المؤسسة ( A ) (250) عاملاً فضل (50) منهم الانضمام الى هذه الاتحادات. بينما فضل (70) من المؤسسة ( B ) والتي يبلغ عدد العاملين بها (500) عامل الانضمام الى الاتحادات العمالية. ماذا تستنج من هذه الدراسة؟

الاجابة:
ان نسبة الذين فضلوا الانضمام للنقابات العمالية من المؤسسة A تساوي 50/502=20%.
ان نسبة الذين فضلوا الانضمام للنقابات العمالية من المؤسسة B تساوي 70/500=14%.
اذاً نستنج ان العاملين في المؤسسة B اكثر رضا بشكل عام من العاملين في المؤسسة A .

تدريب (2)
لدى اجراء دراسة على ثلاث من المؤسسات ( C , B , A ) يبلغ عدد العاملين فيها على التوالي ( 300 ، 480 ، 640 ) تبين ان معدل الحوادث الاسبوعي فيها كان ( 5 ، 6 ، 20 ) على التوالي، فاذا علمت ان هذه المؤسسات تقوم بنفس طبيعة العمل، علق على هذه الدراسة.

الاجابة:
نسبة الحوادث في المؤسسة A = 5 / 300 = 1.33 %.
نسبة الحوادث في المؤسسة B = 6 / 480 = 1.25 %.
نسبة الحوادث في المؤسسة C + 20 / 640 = 3.12 %.
مما سبق نستنتج ان العاملين في مؤسسة ( C ) اقل رضا بشكل عام من العاملين في المؤسستين ( A , B ).


الرضا الوظيفي: هو مجموعة من المشاعر الايجابية او السلبية يعبر فيها العاملون عن اعمالهم.

ما الفرق بين الرضا الوظيفي والروح المعنوية للموظفين؟

الرضا الوظيفي يعود لاتجاهات شخص بمفرده، بينما الروح المعنوية تصف المشاعر الكلية لمجموعة من العاملين.

العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي:

1) خصائص العمل.
2) العوامل التنظيمية والطبيعية.
3) خصائص الفرد.

المناخ التنظيمي: هو مجموعة الخصائص والصفات التي تميز منطقة عن بقية المنظمات، وغالباً ما يعبر عن شخصية المنظمة.

محددات المناخ التنظيمي:

1) القيم الادارية.
2) نمط القيادة.
3) حجم المنظمة.
4) طبيعة العمل.
5) خصائص العاملين.
6) الاحوال الاقتصادية.
7) الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
8) انضمام العاملين للاتحادات العمالية.

قياس المناخ التنظيمي ( اداة ليكرت ):

1) من ( 6 – 30 ) مناخ اوتوقراطي مستغل.
يختص بان الادارة العليا لا تثق بالمساعدين الذين يشتركون فيما ندر باتخاذ القرارات الادارية.

2) من ( 31 – 60 ) مناخ اوتوقراطي انساني نوعا.
يتميز بان المساعدين يشتركون بعض الشئ في اتخاذ القرارات الادارية، ضمن اطر محددة.

3) من ( 61 – 90 ) مناخ ديموقراطي استشاري.
يتميز بان للمديرين في هذا المناخ بعض الثقة في المساعدين، مع ان القرارات الهامة تؤخذ من قبل المستويات الادارية العليا، فان المساعدين ياخذون قرارات اقل اهمية.

4) من ( 91 – 120 ) مناخ ديمقراطي مشارك.
يتميز بثقة المديرين في هذا المناخ ثقة تامة بمساعديهم، ويفوضونهم باتخاذ القرارات الادارية.


تدريب (3)

عند قياس المناخ التنظيمي في احدى المؤسسات وزعت ادة (ليكرت) على العاملين فيها وكانت معدلات اجاباتهم كما يلي:


· القيادة 11.
· الرقابة 9.
· الدافعية 8.
· الاتصال 16.
· اتخاذ القرار 4.
· وضع الاهداف 7.


ما نوع المناخ السائد في تلك المؤسسة؟ وضح خصائصه.

الاجابة:

مجموع الدرجات = 11 + 8 + 16 + 4 + 7 + 9 = 55.
اذا المناخ السائد في المؤسسة هو مناخ اوتوقراطي انساني نوعا.
خصائصه: يتميز بان المساعدين يشتركون بعض الشئ في اتخاذ القرارات الادارية، ضمن اطر محددة.


الابداع الاداري: هو القدرة على ابتكار افكار واساليب ووسائل مفيدة للعمل، تحفز العاملين على تحقيق مصالح المنظمة ومصالحهم.

الاغتراب التنظيمي: هو شعور العامل بالوحدة والتفكك وعدم الانتماء للوظيفة او جماعة العمل.

مشكوررررررررررررررررررررر ررررررررررررررررررررررررر ررررررررررررررررررررر

مشكور جداً ... في ميزان حسناتك