الموضوع: بحث الإدارة الإستراتيجية

المملكة العربية السعودية
وزارة التعليم العالي
جامعة الملك سعود
عمادة الدراسات العليا
قسم الإدارة التربوية



الإدارة الإستراتيجية

متطلب عمل رقم 1 مادة اتجاهات تربوية معاصرة

إعداد الطالبات
تهاني الحمود سارة السهلي
(يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة) ٤٣١٢٠٢٨٠
نورة المنديل هدى القباني
(يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة) (يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة)
ولاء العبيشي
(يمنع عرض أرقام الهواتف بدون أذن الإدارة)

إشراف
د. ماجدة مصطفى

الفصل الدراسي الأول للعام الدراسي 1432/1433ه


مفهوم الإدارة الإستراتيجية:
بالإمكان تعريف الإدارة الإستراتيجية Startegic Management بأنها:
تصور الرؤى المستقبلية للمنظمة, وتصميم رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد, وتحديد أبعاد العلاقات المتوقعة بينها وبين بيئتها بما يسهم في بيان الفرص والمخاطر المحيطة بها, ونقاط القوة والضعف المميزة لها, وذلك يهدف اتخاذ القرارات الإستراتيجية المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها (السالم, 2009, ص18).
ويؤكد العالمان Thompson & Strickland على أن الإدارة الإستراتيجية هي:
العملية التي بواسطتها يتمكن المدراء من تأسيس اتجاه طويل الأمد للمنظمة, وتحديد أهدافها وتطوير الاستراتيجيات لغرض تحقيق هذه الأهداف في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية ذات العلاقة (السالم, 2009, ص17-18).
ويرى هيجنز وفنسر على أن الإدارة الإستراتيجية هي العملية الإدارية التي تستهدف إنجاز رسالة المنظمة من خلال إدارة وتوجيه علاقة المنظمة مع بيئتها (عبوي, 2006, ص35).
ويرى آخرون أنها مفهوم واسع يشتمل على مضامين لا تهتم فقط بإدارة المراحل الحالية وإنما كذلك المراحل اللاحقة لتحديد مهمة وأهداف أية منظمة ضمن إطار البيئة الداخلية والخارجية لها, فهي سلسلة مترابطة من المراحل والتي يمكن للإدارة العليا أن تحقق من خلالها المهام الآتية:
أ#- تحليل الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة.
ب#- تحليل عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة.
ت#- صياغة رسالة ((مهمة)) المنظمة.
ث#- تنفيذ الاستراتيجيات وتهيئة الموارد الكافية لها.
ج#- التأكيد على مجال أنشطة الرقابة الإستراتيجية من أن أهداف المنظمة قد تحققت (حبتور, 2004, ص45).
وعرفت بأنها فن وعلم تكوين القرارات الوظيفية المتقابلة وتنفيذها وتقويمها بما يمكن المنظمة من بلوغ أهدافها (الخفاجي, 2010, ص37).
وتعرف الإدارة بأنها مجموعة من القرارات والنظم الإدارية التي تحدد رؤية ورسالة المنظمة Mission & vision في الأجل الطويل في ضوء ميزاتها التنافسية competitive advantage وتسعى نحو تنفيذها من خلال دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئية opportunities & threats وعلاقتها بالقوة والضعف التنظيمي weaknesses & strengths وتحقيق التوازن بين مصالح الأطراف المختلفة stakeholders (https://www.4shared.com/get/su14jCc-/__online.html )

مفاهيم ومصطلحات أساسية في الإدارة الإستراتيجية:
الإدارة الإستراتيجية كغيرها من العلوم الأخرى لها مصطلحاتها الخاصة بها, لذا فمن المفيد عرض بعض هذه المفاهيم لتوضيح بعض الجوانب المختلفة في الإدارة الإستراتيجية:
- الرسالة Mission : هي الغرض الذي وجدت من أجله المنظمة, كما تحدد الأهداف والأغراض الأساسية للمنظمة.
- الهدف Objective : وهو أمل تسعى المنظمة إلى تحقيقه في الأجل الطويل والذي يترجم معنى الرسالة إلى مستويات مرغوب فيها قابلة للتحقيق, والذي يجب أن يكون قابل للقياس والبساطة والوضوح في صياغته.
- الغاية Goal : هي هدف قصير الأجل أو نتيجة قصيرة الأجل.
- إستراتيجية الإدارة Management : هي عملية تكييف المنظمة مع بيئتها لتحقيق الغايات التنظيمية ومن أجل تأكيد بقاء التنظيم.
- التخطيط الإستراتيجي Staetegic Plannig : وهو الذي يتوقع حال المستقبل وبالتالي يعمل على الاستعداد لمواجهة متغيرات هذا المستقبل.
- صياغة الإستراتيجية Startegic Formalation: وتعني إيضاح وتمهيد الطرف الذي تعتقد المنظمة أنه سيقودها لتحقيق غاياتها, ومن ثم فهي ترسم رسالتها وتحدد غاياتها, وتوجه جهودها لتحليل العوامل والمتغيرات البيئية الخارجية والداخلية وبما يسهم في إنتاج واختيار البديل المناسب.
- المراجعة الإستراتيجية Startegic Revien : وهي الخطوة الأخيرة من خطوات الإدارة الإستراتيجية لقياس الإدارة الفعلي واتخاذ الإجراءات الصحيحة(عبوي, 2006, ص38-39).
- الفرص والتهديدات "Opportunities & Threats":
الفرص هي التغيرات المواتية في البيئة الخارجية للمنظمة والتي تؤثر إيجابيًّا عليها، أو هي الموقف المفضل أو المرغوب في بيئة المنظمة، وتعتبر اتجاهات التغير في البيئة الخارجية التي تتمخض عن استكشاف احتياجات غير مشبعة للعملاء أو التغيرات في البيئة التشريعية أو القانونية أو تحسين العلاقات مع الموردين مصادر جيدة للفرص.
أما التهديدات فهي التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية في غير صالح المنظمة وتؤثر عليها سلبيًّا، وقد تتمثل مصادر التهديدات في دخول منافسين جدد إلى السوق، وانخفاض معدلات نمو الطلب، وزيادة القوة التساومية للمشترين، والتغيرات التكنولوجية وغيرها.
- ومن خلال فهم الفرص والتهديدات المؤثرة التي تواجه المنظمة يتمكن المدراء من تحديد البدائل الموضوعية للاختيار الاستراتيجي والتعرف على أفضل قطاعات السوق التي يجب تركيز الجهود عليها.
- نقاط القوة والضعف "Strengths & Weaknesses":
نقاط القوة هي المزايا والإمكانات التي تتمتع بها المنظمة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون، ويطلق على نواحي القوة البارزة مصطلح "القدرة المميزة" أو "Distinctive Competence"، وقد تتمثل مجالات القوة في الموارد المالية، والصورة الذهنية، والقيادة السوقية، والعلاقات بالموردين أو العملاء.
- وتتمثل نقاط الضعف في قصور الإمكانات والمشكلات التي تعوق المنظمة عن المنافسة بفاعلية كما أنها تقلل من رضاء المتعاملين معها، ومن أمثلتها ضعف الموارد المالية والتكنولوجية والتسهيلات والقدرات الإدارية والتسويقية والصورة الذهنية لمنتجات المنظمة.
- البيئة الخارجية "External Environment":
- تتكون البيئة الخارجية من المؤسسات والأفراد والقوى الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والثقافية والطبيعية والقانونية والتكنولوجية التي تؤثر على المنظمة في حين أن المنظمة ليس لها تأثير عليها.
- مثال: ارتفاع أسعار الطاقة، التغيرات في أسعار صرف العملات الأجنبية، وظهور حركات حماية المستهلك وحماية البيئة، وزيادة الاعتماد على الحاسبات الآلية وثورة المعلومات.
- البيئة الداخلية "Internal Environment":
- وتتكون من الخصائص المادية والمعنوية التي تميز وحدات المنظمة الإدارية ومواردها البشرية والمادية والتي تميز الحضارة السائدة فيها والقيم والعادات التي تحكم الممارسات الإدارية والفنية والإنسانية.
- ومن خلال مصفوفة "SWOT" أو غيرها من المصفوفات التحليلية نتمكن من تحليل البيئة الداخلية والخارجية ومن ثم تحديد مواطن الضعف والقوة ودراسة إمكانية وجود فرص لاستثمارها أو تهديدات يجب الحذر منها، ومصفوفة "SWOT"، هي الحروف الأولى المختصرة لكلمات أربع، وهي:
أ#. Strengths أو القوة.
ب#. Weaknesses أو الضعف.
ت#. Opportunities أو الفرص.
ث#. Threats أو التهديدات.
- ويظهر الشكل التالي توضيحًا لمصفوفة "SWOT":

		الفرص	التهديدات
القوة		إستراتيجية هجومية	إستراتيجية دفاعية
الضعف		إستراتيجية إصلاحية	إستراتيجية انكماشية

- الأهداف طويلة الأجل "Long-term Objectives":
هي النتائج التي تسعى المنظمة لتحقيقها في فترة تزيد عن عام والتي توضع بالاسترشاد برسالة المنظمة، ويعتبرها بعض علماء الإدارة مطلوبة في كافة المستويات التنظيمية، سواءً على مستوى الإدارات والأقسام والمستوى الوظيفي.
- ويرجع الكثير من الممارسين والأكاديميين تدهور القدرة التنافسية للكثير من المنشآت إلى التوجه قصير الأجل بدلًا من طويل الأجل عند وضع الاستراتيجيات، ومن ثم يقترحون ربط المكافآت والمزايا التي يحصل عليها المديرين بالأهداف والاستراتيجيات طويلة الأجل.
- الأهداف السنوية "Annual Objectives":
هي النتائج التي تسعى المنظمة لتحقيقها في فترة لا تزيد عن عام وتوضع بالاسترشاد بالأهداف طويلة الأجل وتعمل على تحقيقها.
- وفيما يلي جدول يوضح ربط نوعي الأهداف "طويلة الأجل - السنوية" بتقييم الأداء:

المستوى التنظيمي		أساس المكافأة السنوية
الإدارة العليا "Corporate"		· 75% على أساس الأهداف طويلة الأجل. · 25% على أساس الأهداف السنوية.
القسم "Division"		· 50% على أساس الأهداف طويلة الأجل. · 50% على أساس الأهداف السنوية.
الوظيفة "Function"		· 25% على أساس الأهداف طويلة الأجل. · 75% على أساس الأهداف السنوية.

- الإستراتيجية "Strategy":
هي القرارات الهامة والمؤثرة التي تتخذها المنظمة لتعظيم قدرتها على الاستفادة مما تتيحه البيئة من الفرص ولوضع أفضل الوسائل لحمايتها مما تفرضه البيئة عليها من تهديدات، وتتخذ على مستوى المنظمة ومستوى وحداتها الإستراتيجية، وكذلك على مستوى الوظائف.
ويمكن تعريفها بأنها الوسيلة التي تمكنا من تحقيق الأهداف طويلة الأجل، وقد تشتمل على التوسع الجغرافي، التنويع، الشراء، تطوير المنتج، اختراق السوق، الانكماش، التصفية، تخفيض الاستثمار، والاستثمار المشترك.
- الاستراتيجيون "Strategists":
هي طبقة الإدارة العليا ورؤساء الوحدات الإستراتيجية "Strategic Business Unit"، ورؤساء الأنشطة الرئيسية والذين لهم حق اتخاذ القرارات الإستراتيجية، وهناك عدة مسميات وظيفية للاستراتيجيين، مثل رئيس مجلس الإدارة، والرئيس، والعضو المنتدب، والمالك، والمدير التنفيذي، ويرى البعض أن الاستراتيجيين يتحملون ثلاث مسئوليات أساسية في المنظمات: خلق مجال للتغيير، بناء الالتزام والملكية، والموازنة بين الاستقرار والتجديد.
- السياسات "Policies":
مجموعة من العبارات الموجزة التي توضع بقصد إرشاد المديرين عند تعاملهم مع المواقف المتكررة.
مثال: "نحن نلتزم بأعلى درجات العدالة عند التعامل مع العملاء والمؤسسات الحكومية والأهلية"، أو "نحن نحرص على ألا تلوث البيئة"، وغيرها من السياسات.
- البرامج الإستراتيجية "Strategic-action Plans":
هي خطة تنفيذية تعمل على تحقيق هدف استراتيجي معين ومحدد لها مسئول وميزانية وزمن ومجموعة من الموارد المادية والبشرية.
- العميل "Customer":
هو المستفيد من السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة، ويتوقف نجاح المنظمة أو فشلها على الدرج التي يتم بها إشباع حاجات العملاء من خلال السلع والخدمات التي تقدمها، وعلى المنظمة أن تحدد في رسالتها إجابة محددة عن السؤال التالي: لمن نقدم خدماتنا أو سلعنا؟ (https://www.islammemo.cc/fan-el-edar.../25/82508.html )

تطور مفهوم الإدارة الإستراتيجية:
إن جذور مصطلح الإستراتيجية تعود إلى الأصل الإغريقي والتي تعني " فن الحرب " وبناء على ذلك فإن نقل هذا المصطلح إلى حقل الإدارة سيعين بصورة أولية على الأقل " فن الإدارة أو القيادة "(عبوي,2006,ص39-41). وقد ارتبط مفهوم الإستراتيجية عن اليونان منذ القدم بثلاث أبعاد (أحمد, 2006 ): 1-الأبعاد بمعنى التعامل مع قرارات بالغة الأهمية.
2-الشمولية حيث العمل الاستراتيجي واسع النطاق.
3-النظره المستقبلية فمجال تطبيق الاستراتيجية هو المستقبل.
ويبدو أن تطبيق مفهوم الإستراتيجية في ميدان الأعمال ظهر بصورة واضحة في عام 1951 وذلك عندما أشار نيومان إلى طبيعة وأهمية الإستراتيجية في التخطيط للمشروع الاقتصادي ، وفي الستينات وضع كلا من آنسوف وكريستيانسن وأندوز الأسس الرئيسية لمفهوم التخطيط الاستراتيجي ، ويحتل العمل الرائد لاندرو مكانة بارزة في تشكيل حقل الإدارة الإستراتيجية ، مما أدى ذلك إلى ظهور نماذج تحليل محفظة وعلى رأسها مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية, ومصفوفة جنرال الكتريك ونموذج ماكينزي للمتغيرات السبعة، وفي مطلع الثمانينات من القرن الماضي قدم مايكل بورتر نموذجه ، حيث اهتم بتحليل الميزة التنافسية ومكوناتها وبالاستراتيجيات التنافسية التي تسعى إلى تحقيق ميزة التنافسية متواصلة ومؤكدة، ومع بداية عقد التسعينات من القرن العشرين ظهرت مفاهيم جديدة مثل مفهوم المنافسة على القدرات ومدخل الموارد وغيرها والتي غيرت اتجاه تطبيق استراتيجيات الأعمال من خلال تركيزها على المهارات والموارد التنظيمية, وعلى كفاءة الإدارة في إدارة وتوجيه الموارد (عبوي,2006,ص39-41).

أهمية الإدارة الإستراتيجية:
تتجلى أهمية الإدارة الإستراتيجية في استجابتها للتحديات التي تواجه المنظمة في الوقت الحاضر, باتخاذها قرارات إستراتيجية مستقبلية تعكس أفضل البدائل والخيارات المتاحة للمنظمة, بالإضافة إلى ذلك تبرز أهمية الإدارة الإستراتيجية في النقاط التالية:
1. تنمية القدرة على التفكير (الاستراتيجي) الخلاق لدى المدراء وجعلهم أكثر استجابة ووعيا بالمتغيرات.
2. تحديد الخصائص الأساسية التي تمييز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة والمماثلة لها.
3. تمنح المنظمة إمكانية الحصول على ميزة تنافسية مؤكدة ومستمرة حيث أنه ومع عقد التسعينات (من القرن العشرين) وما بعده تزداد المنافسة بين منظمات الأعمال.
4. تخصيص الموارد المتاحة للاستخدامات البديلة وزيادة الكفاءة والفعالية.
5. خلق درجة عالية من التكامل والتنسيق في البيئة التنظيمية تتضمن مشاركة جميع المستويات الإدارية.
6. دقة التنبؤ بنتائج التصرفات الإستراتيجية وتقدير الفرص المستقبلية.
كذلك فإن هناك عدداً آخر من المزايا التي تعود على المنظمات من جراء اهتمامها بالإدارة الإستراتيجية, ومنها وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات الإستراتيجية, والتفاعل البيئي على المدى البعيد, وتحقيق النتائج الاقتصادية والمالية المرضية, فضلاً عن زيادة فرص القدرة على إحداث التغيير نحو الأفضل.
إن من الأسباب التي تدعو إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية هو تسارع التغير الكمي والنوعي في بيئة الأعمال, وكونية الأعمال, ونقص الموارد, والتغير التكنولوجي والتحول من المجتمعات الصناعية إلى مجتمعات المعرفة, وعدم الاستقرار في أوضاع السوق بالإضافة إلى التزايد في حدة المنافسة (عبوي, 2006, ص46-47).
إن من بين الايجابيات التي تعدد على المنظمة والأفراد عند تطبيق الإدارة الإستراتيجية ما يلي:-
1. تؤدي بالمنظمة إلى إنجاز مهماتها ومسؤولياتها بفعالية عالية.
2. تشجيع الإداريين على التطلع والتقييم وقبول بدائل متعددة.
3. تساعد على إظهار وتوضيح الفرص المستقبلية ونقاط التهديد والمخاطر.
4. تزويد المنظمة بنظام كلي لعملية اتخاذ القرارات بدلاً من اتخاذ القرارات بشكل تدريجي.
5. تزود المنظمة بأساسيات الوظائف الإدارية مثل كيفية استخدام المصادر بطريقة فعالة.
6. تساعد المدير على إجراء تغيرات أساسية.
7. تعمل على تطوير الميول ووجهات النظر وطرق التفكير واتخاذ القرارات وعملية التخطيط التي تساعد على اتخاذ قرارات سليمة.
8. تزود المنظمة بأساليب نوعية لقياس الإنجاز والإبداع وابتكار طرق جديدة للدافعية والمعرفة (عبوي, 2006, ص47-48).

نماذج الإدارة الإستراتيجية:
· نموذج جامعة Harvard
· نموذج إستراتيجية التنافس
· نموذج عملية التخطيط
· نموذج الأبعاد السبعة
نموذج جامعة هارفارد: يعد هذا النموذج الأول زمنيا والأكثر تأثيرا على التطورات اللاحقة في مجال الإدارة الإستراتيجية, والحقيقة أن كافة النماذج الأخرى للإدارة الإستراتيجية مشتقة من نموذج "هارفارد" ومتأثرة بأطروحاته.
يعرف هذا النموذج الإدارة الإستراتيجية بأنها نموذج من القرارات والسياسيات التي تحدد طبيعة المؤسسة وطبيعة المنتجات أو الخدمات التي تقدمها خدمة المجتمع لمجتمعها.ويدعو هذا النموذج مدراء المؤسسات إلى التحديد الدقيق والموضوعي لما لدى مؤسساتهم من موارد وإمكانيات وموازنتها مع ما في بيئة المؤسسة الخارجية من فرص ومخاطر مما يتيح لهم الوصول إلى نقطة من التوازن الاستراتيجي بين ما في البيئة الخارجية من عوامل مشجعة أو محبطة وما لدى المؤسسة من عوامل قوة أو عوامل ضعف في بيئتها الداخلية.
ويقسم نموذج هارفارد الإدارة الإستراتيجية إلى مرحلتين :
الأولى: تتألف من مجموعة القرارات ذات الصلة بما يجب أن يتم لمساعدة المؤسسة على صياغة رسالتها وأهدافها وسمى تلك بمرحلة بناء التوجيه الاستراتيجي للمؤسسة.
الثانية: تركز على مجموعة القرارات ذات العلاقة بتنفيذ ما تم في المرحلة الأولى وسماها بمرحلة التنفيذ (القطامين, 2002 م) .
ويبين الشكل التالي نموذج جامعة هارفورد للإدارة الإستراتيجية (حبتور,2004,ص69):





التحديات التي تواجه الإدارة الإستراتيجية:
1. تسارع التغيرات الكمية والنوعية في بيئة الأعمال:
نعيش اليوم في عالم سريع التغير في كل نواحيه ومظاهره, عالم تكاد تتلاشى فيه حدود الزمان والمكان, بين ما هو قديم وجديد, ويظهر هذا التغير في البيئة السياسية والاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية والمعلوماتية. ومن ثم فقد أصبح وضع الاستراتيجيات والتعامل مع الفرص والتهديدات أمراً حيوياً وهاماً في مختلف أنواع المنظمات العربية.
2. ازدياد حدة المنافسة:
لم تعد المنافسة مقتصرة على السعر وجودة المنتج فقط كما كان الوضع سابقاً, بل تعددت الآن أسس المنافسة لتشمل كل أنشطة المنظمة, ولتصبح منافسة كونية أيضاَ. وتتضح هذه الصورة في ظهور منافسين جدد باستمرار وزيادة حدة المنافسة بصورة عامة, الأمر الذي يفرض على الإدارة العليا تحدي وضع خطط إستراتيجية كفوه وبعيدة المدى لمعالجة وضع المنظمة في أسواق مختلفة.
3. التحالفات الإستراتيجية:
لقد تلاشت من عالم الأعمال الحدود السيادة بين الدول وذلك مع تزايد الطبيعة الاعتمادية المتبادلة للاقتصاديات, ونمو المنافسة الأجنبية في الأسواق المحلية, وندرة المواد الطبيعية, وحرية التبادل التجاري.
4. ندرة الموارد:
كما أصبح الصراع على موارد الطاقة والماء والكفاءات العلمية النادرة سمة العصر, وترتب على المنظمات وضع الاستراتيجيات التي تضمن توفير الموارد بالقدر والمواصفات المطلوبة وفي الوقت المناسب.
5. ظهور المنظمات المتعلمة:
أمام التغيرات البيئية السريعة وغير المؤكدة أصبح لزاماً على المنظمات امتلاك القدرة على التنافس الناجح في مثل هذه البيئات. ولا يتحقق لها ذلك إلا إذا امتلكت مرونة إستراتيجية تمكنها من تكوين ميزة تنافسية مستدامة. وتتطلب المرونة الإستراتيجية التزاماً طويل الأمد لتطوير وتنمية الموارد ذات الأهمية الاستثنائية. كما تتطلب إلزامية أن تصبح المنظمة متعلمة وتركز بشكل مباشر على الحصول على المعرفة. ويمكن أن تشكل المعرفة ميزة إستراتيجية في أي مكان على المدى البعيد وهي أساس القدرة في عملية خلق المنتجات الجديدة أو تطوير المنتجات الحالية. وتقوم المعرفة بدور المضاعف للثورة والقوة بمعنى أن بالإمكان استخدامها إما لزيادة (أو تقليل) المتاح منها من اجل تحقيق زيادة قصوى في الكفاءة (السالم, 2009, ص21-23).
مستويات الإدارة الإستراتيجية:
تتكون الإدارة الإستراتيجية من ثلاثة مستويات:
1- الإدارة الإستراتيجية للمنظمة (الأم) :
في هذا المستوى تتولى الإدارة الإستراتيجية عملية تخطيط كل الأنشطة المتصلة بصياغة رسالة المنظمة وتحديد الأهداف الإستراتيجية لها وحشد الموارد اللازمة وصياغة الخطة الإستراتيجية في ضوء تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وبيئة الأعمال الدولية.
2- الإدارة الإستراتيجية في مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية:
تتولى الإدارة الإستراتيجية هنا صياغة وتنفيذ الخطة الإستراتيجية الخاصة بكل وحدة أعمال, وبصورة عامة فإن الإدارة الإستراتيجية تكون مسئولة بصورة مباشرة عن تخطيط وتنظيم كافة الأنشطة الخاصة بالخطة الإستراتيجية للوحدة واتخاذ القرارات اللازمة للتنفيذ.
3- الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي:
يعني يوجد خطة إستراتيجية للتسويق وخطة إستراتيجية للأفراد وخطة للإنتاج, تتولى كل خطة عملية تقييم السياسات والبرامج والإجراءات الخاصة بتنفيذ كل وظيفة من دون الدخول في تفاصيل الإشراف المباشر على الأنشطة اليومية لهذه الوظائف (عبوي,2006,ص49).

ومن خلال الإطلاع على الأدبيات ذات العلاقة بموضوع الإدارة الإستراتيجية , يلاحظ أن مستويات الإدارة الإستراتيجية تندرج تحت ما يسمى بهيراركية مستويات الاستراتيجيات.وتضع المؤسسة عادة ثلاث مستويات من الاستراتيجيات وهي ( أبوبكر و النعيم, 2008م):

Corporate Strategy

1- إستراتيجيات المنظمة "على مستوى المؤسسة"

وهى تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها العامة نحو النمو وإدارة أعمالها وخطوط منتجاتها لتحقيق التوازن فى مزيج منتجاتها. وإستراتيجية المنظمة محدد للقرارات التي تحدد نوع الأعمال التي يجب أن ترتبط بها المنظمة وكذلك تدفق الموارد والأموال بين الوحدات التنظيمية داخل المؤسسة, وأخيراً علاقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية في البيئة.

Business Strategy

2- إستراتيجيات على مستوى وحدات الأعمال

تهتم بتحديد التوجهات العامة على مستوى الوحدات التنظيمية داخل المؤسسة. يطلق عليها أحياناً الإستراتيجية التنافسية Competitive Strategy,وهى تركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة فى صناعة معينة أو في قطاع سوقي معين. وقد تم الإشارة إلى الوحدة التنظيمية ككيان باعتباره وحدة أعمال إستراتيجية إستراتيجية SBU ،تركز أعمالها في مجموعة من الأعمال المتشابهة مثل التخصص في منتجات لعب الأطفال أو أجهزة الكمبيوتر أو الأجهزة الكهربائية أو غير ذلك. وعادة ما تعامل إدارة المؤسسة وحدة الأعمال الإستراتيجية باعتبارها وحدة تنظيمية مستقلة تمتلك السلطة في تنمية إستراتيجياتها الخاصة وذلك في إطار الأهداف والإستراتيجيات العامة للمؤسسة.

Functional Strategy

3- الإستراتيجية الوظيفية

تتعلق أساساً بتعظيم الكفاءة فهي تطور وتضع الاستراتيجيات لتحسين الأداء وإنتاجية الموارد فى ظل القيود الداخلية المتاحة.

مراحل "عمليات " الإدارة الإستراتيجية:
لدينا أربعة مراحل في الإدارة الإستراتيجية هي (القطامين,2002م) :
1. مرحلة التحليل الاستراتيجي للبيئة: تتضمن القيام بدراسة البيئتين الخارجية والداخلية للمؤسسة بهدف تحديد العناصر الإستراتيجية فيهما, لاستخدام هذه العناصر كمدخلات في المرحلة اللاحقة لها. وتتضمن بيئة المؤسسة أربعة عوامل إستراتيجية هي :
J الفرص المتاحة.
J المخاطر في البيئة الخارجية.
J عوامل القوة و عوامل الضعف في البيئة الداخلية.

2. مرحلة التخطيط الاستراتيجي "الصياغة الإستراتيجية ":
تتضمن القيام بأربعة أنشطة متعاقبة ومتسلسلة, هي:
J صياغة رسالة المؤسسة
J أهدافها
J خططها الإستراتيجية
J سياستها المختلفة

3. مرحلة تطبيق أو تنفيذ الإستراتيجية:
تتضمن وضع الخطط والسياسات التي طورت في المرحلة السابقة
موضع التطبيق والتنفيذ الفعلي من خلال:
J البرامج التنفيذية
J الموازنات المالية
J الإجراءات التنفيذية المختلفة.
4. مرحلة الرقابة الإستراتيجية:
تتضمن تقييم أداء المؤسسة للتأكد من أن الأهداف الإستراتيجية
تنفذ حسبما خطط لها وأن الإجراءات التصحيحية
يتم اتخاذها لتصحيح الأخطاء وأحكام الرقابة الفعالة على التنفيذ.
بمعنى آخر متابعة أنشطة المنظمة و مقارنة الأداء الفعلي
مع الأداء المرغوب.
ويوضح الشكل التالي كيف تتفاعل هذه المراحل الأربعة مع بعضها البعض:

التغذية الراجعة

عناصر الإدارة:
تتكون الإدارة الإستراتيجية من أربع عناصر رئيسة هي: التحليل، الاختيار ، التنفيذ، و الرقابة وهذه العناصر متداخلة.



التحليل الاستراتيجي :
- الهدف من التحليل هو جمع المعلومات و تكوين نظرة للعوامل الأساسية
المؤثرة على واقع المنشأة و مستقبلها.
- تشمل العوامل الرئيسية المؤثرة البيئة، موارد و قدرات المنظمة، و ردود
فعل أصحاب المصلحة لما يمكن أن يتخذ من قرارات.
- يتطلب اختيار البديل الاستراتيجي معرفة التغيرات البيئية سواء كانت
اقتصادية أم تقنية أم قانونية أم تنافسية أم اجتماعية حيث أنها تؤد ي لظهور
فرص يفترض استغلالها أو مخاوف و تهديدات يفترض العمل على إلغائها
أو التقليل من آثارها.
- لا يكفي تحليل البيئة لمعرفة الفرص بل لا بد من تحليل المنشأة لمعرفة
إمكانياتها و قدراتها.
- مع أنه يمكن اتخاذ القرار الاستراتيجي المناسب بناء على ما تم تحد يده من
فرص و قدرات، إلا أنه قد يكون من الحكمة أن يتم تقدير توقعات أصحاب
المصلحة لذلك القرار و تحديد مدى دعمهم أو إعاقتهم له و بالتالي ا لتأثير
على نجاحه أو فشله.
الاختيار الاستراتيجي :
- يتضمن هذا العنصر إيجاد بدائل إستراتيجية يتم الاختيار من بينها. يشمل ثلاث عناصر هي: الاتجاه و الأساس و الطريقة .
- يتضمن الاتجاه تحديد ما إذا كانت المنشأة ستقوم في الفترة التي تغطيها الإستراتيجية بتقديم نفس المنتجات الحالية و بيعها على نفس العملاء، أم عمل منتجات جديدة و بيعها على نفس العملاء، أم استهداف شريحة جديدة من العملاء و البيع عليهم نفس المنتجات الحالية، أم تقديم منتجات جديدة و محاولة بيعها على عملاء جدد .
- يتضمن الأساس تحديد المزايا التنافسية التي تجعل العميل يقبل على الشراء من الشركة _ أما بالنسبة للطريقة التي سيتم تبنيها لتحقيق العنصرين السابقين ف قد تكون من داخل المنشأة أو من خارجها .
- البديل المناسب هو الذي تتوفر فيه المعايير التالية :
- التناسب الاستراتيجي و يعني أن البديل يستفيد من الفرص ويقلل من آ ثار المخاوف و في نفس الوقت يستغل قدرات المنشأة و يساعد في تقليل محدوداته.
- و المعيار الثاني هو أن يكون البديل ممكن التنفيذ .
- حتى إن كان البديل ممكنا فانه يجب دراسة إمكانية قبوله من قبل أصحاب المصلحة . القبول يمثل المعيار الثالث الذي يستخدم في تقويم البدائل الإستراتيجية المختلفة.
التنفيذ الاستراتيجي:
يتضمن التالي:
- إعادة تصميم المنشأة و عمل التعديلات الضرورية في هيكلها التنظيمي.
- تخطيط الموارد و ذلك بتحديد الموارد المطلوبة وطريقة توزيعها و إعادة تأهيلها.
_ إدارة التغير بطريقة صحيحة.
الرقابة الإستراتيجية:
_ يهتم هذا العنصر بتصميم نظم الرقابة التي يمكن استخدامها لمراجعة الأداء و التأكد من صحة القرارات الإستراتيجية والمعلومات التي بنيت عليها تلك القرارات .
-كما يدخل ضمن هذا العنصر تحديد نظم الحوافز التي سيتم الأخذ بها لتحفيز الموظفين على العمل بما يتوافق و الأهداف المحددة لهم.

نظم الرقابة

نظم الحوافز

اختيار البدائل

معرفة البدائل

الهيكلة

توزيع الموارد

إدارة التغيير

أصحاب المصلحة

البيئة

المنشأة

تقويم البدائل

الرسالة و عناصر الإدارة الإستراتيجية:
- تؤكد أدبيات الإدارة الإستراتيجية أن من المهم أن يكون للمنشآت رؤى لمستقبلها و أهداف طويلة الأجل تسعى لتحقيقها.
- و أن تقوم لتحقيق ذلك بالتحرك بخطوات مدروسة و متأنية .
- تقوم المنشآت عادة بتوضيح رؤاها و أهدافها العامة في رسالات تعلن للموظفين و أصحاب المصلحة الآخرين .
- الإستراتيجية هي خطوة تهدف لتحقيق الرسالة و جعل الحلم أو الرؤية واقعاً ملموسا.
- من الأهمية أن تتوافق الإستراتيجية التي يتم اختيارها مع رسالة المنشأة و أن تعمل على دعمها. هذا يتطلب أن تتم كامل عملية الإدارة الإستراتيجية على ضوء الرسالة التي حددتها المنشأة.

الرسالة

مخاطر الإدارة الإستراتيجية:
من المخاطر التي تواجه الإدارة الاستراتيجية ( الظاهر, 2009 ):



استنزاف الوقت :
أن الوقت الذي ينفقه المديرون في عمليه الإدارة الإستراتيجية قد يؤثر سلبيا على
مسؤولياتهم الوظيفية لذا يجب أن يتدربوا على كيفية جدولة مهامهم بما يسمح بإنفاق الوقت
الضروري فقط .

ضعف الالتزام بالتنفيذ :
إذا لم يقم المشاركون في صياغة عمليه التنفيذ بمتابعتها فإنهم قد يتنصلوا من
مسؤولية القرارات الإستراتيجية التي تم الوصول إليها لذا يجب تدريب المديرين
الاستراتيجيين على الحد من وعود الأداء التي قد يطلقها متخذو القرارات أو مساعيهم .

الانضباط الناتج عن عدم تحقيق الأداء أو النتائج المرغوبة :
يجب تدريب المديرين على توقع حالات الإحباط أو مشاعر اليأس في نفوس المشاركين
أو المنفذين في عمليات إعداد الإستراتيجية في حالة عدم تحقق النتائج واستخدام
الأساليب الملائمة للتعامل معهم .
















قائمة المراجع
أولا: الكتب العربية:
- أبو بكر, مصطفى ؛ النعيم, فهد. ( 2008م ) . الإدارة الإستراتيجية و جودة التفكير و القرارات في المؤسسات المعاصرة.مصر : الدار الجامعية.
-

- حبتور , عبد العزيز . ( 2004م ) . الإدارة الإستراتيجية إدارة جديدة في عالم متغير . عمان : دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة .

- الخفاجي , نعمة . ( 2010م ) . الإدارة الإستراتيجية المداخل والمفاهيم والعمليات . عمان : دار الثقافة للنشر والتوزيع .

- السالم , مؤيد . ( 2009م ) . أساسيات الإدارة الإستراتيجية . عمان : دار وائل للنشر والتوزيع .

- الظاهر.نعيم. ( 2009م ) . الإدارة الاستراتيجية المفهوم, الاهمية, التحديات.الأردن: عالم الكتب الحديث.

- عبوي , زيد . ( 2006م ) . الإدارة الإستراتيجية . عمان : دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع .

- القطامين, أحمد . ( 2002م ) . الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وحالات تطبيقية. عمان: دار مجدلاوي للنشر والتوزيع.

ثانيا: مواقع الانترنت:

- أبو الدهب, سامح عبد المقصود. الإدارة الاستراتيجية . 23/10/1432هـ. https://www.4shared.com/document/su14jCc-/__online.html

- مناع , فريد.(2009م). الإدارة الاستراتيجية مفاهيم ومصطلحات . 23/10/1432هـ. https://www.4shared.com/document/su14jCc-/__online.html



الإدارة الإستراتيجية
مقدمة
اتسم العقدان الأخيران بسرعة وعمق المتغيرات العالمية التي تعمل في ظلها المنظمات والمؤسسات على اختلاف نوعياتها
-الأمر الذي لم تعد تصلح معه نظم وأساليب التخطيط التقليدية المبنية ، على التنبؤ والخبرة بناءً على تحليل الأحداث التاريخية،
- فهذه الآليات غير قادرة على مواجهة تحديات المستقبل والتكيف مع المتغيرات العالمية المتلاحقة،
- هذا بالإضافة إلى انخفاض الأهمية النسبية للمعايير الداخلية التي وضعتها المنظمة لنفسها، مقارنة بتلك المعايير الخارجية التي فرضتها وحددتها أفضل المنظمات
-- فحين يضل الإنسان طريقه ويريد أن يصل إلى هدفه لابد له من خريطة توضح له معالم المكان الموجود فيه،
- ومن ثم يحتاج إلى بوصلة تحدد له الاتجاهات فبدون بوصلة أو هادٍ يبين له الوجهة لن يستطيع أن يفك طلاسم الخريطة وسيصبح وجودها كالعدم الإستراتيجية العالمية
- هذا بالإضافة إلى انخفاض الأهمية النسبية للمعايير الداخلية التي وضعتها المنظمة لنفسها، مقارنة بتلك المعايير الخارجية التي فرضتها وحددتها أفضل المنظمات
-- فحين يضل الإنسان طريقه ويريد أن يصل إلى هدفه لابد له من خريطة توضح له معالم المكان الموجود فيه،
- ومن ثم يحتاج إلى بوصلة تحدد له الاتجاهات فبدون بوصلة أو هادٍ يبين له الوجهة لن يستطيع أن يفك طلاسم الخريطة وسيصبح وجودها كالعدم الإستراتيجية العالمية
- وتأتي الإدارة الإستراتيجية لتكون البوصلة التي توجه المنظمة وتحدد لها الاتجاه الصحيح الذي يجب أن تسير فيه،
-حيث تعرّف الإدارة الإستراتيجية
بأنها جهد منظم للوصول إلى قرارات و نظم وخطط إستراتيجية للحصول على النتائج الربحية المطلوبة وتحقيق هدف المنظمة في إشباع احتياجات الفئة المستهدفة من العملاء


مفهوم الإدارة الإستراتيجية Strategic management

تعريف الإدارة الإستراتيجية التعليمية
هي العملية لأي مؤسسة تعليمية تقوم بمقتضاها الإدارة العليا بتحديد كل من : رؤية المؤسسة التعليمية المستقبلية ورسالتها وأهدافها وكيفية صياغة إستراتيجية المؤسسة التعليمية وتطبيقها مع متابعة نتائج التطبيق.

والإدارة الإستراتيجية تجيب عن ثلاثة أسئلة رئيسية وهى:
السؤال الأول : أين نحن الآن؟
السؤال الثاني : إلى أين نريد أن نذهب؟
-السؤال الثالث : كيف نصل إلى المكان الذي نريد
تعريف إجرائي
هي "الرؤية البعيدة المدى لمستقبل المنظمة من خلال دراسة البيئة الداخلية والخارجية والوسائل العملية التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف المنشودة".
مصطلحات في الإدارة الإستراتيجية
الرؤية :Vision
هي أحلام المنظمة وطموحاتها التي لا يمكن تحقيقها في ظل الإمكانات الحالية وإن كان من الممكن الوصول إليها في الأجل الطويل.
رسالة المنظمة :Mission
هي وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة والمرشد الرئيسي لكافة القرارات والجهود وتغطي عادة فترة زمنية طويلة نسبيًا ـ ويمكن تحقيقها بالإمكانات الحاليةـ.
3-الفرص والتهديدات :
الفرص هي التغيرات المواتية في البيئة الخارجية للمنظمة والتي تؤثر إيجابيًا عليها.
والتهديدات هي التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية في غير صالح المنظمة وتؤثر سلبًا.
مصطلحات في الإدارة الإستراتيجية
4-نقاط القوة والضعف :
نقاط القوة هي المزايا والإمكانات التي تتمتع بها المنظمة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون، وتتمثل نقاط الضعف في قصور الإمكانات، والمشكلات التي تعوق المنظمة عن المنافسة بفاعلية كما أنها تقلل من رضاء المتعاملين معها.
-البيئة الخارجية :
تتكون البيئة الخارجية من المؤسسات والأفراد والقوى الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والثقافية والتكنولوجية التي تؤثر على المنظمة في حين أن المنظمة ليس لها تأثير عليها.
البيئة الداخلية :
وتتكون من الخصائص المادية والمعنوية التي تميز وحدات المنظمة الإدارية ومواردها البشرية والمادية والتي تميز الحضارة السائدة فيها، والقيم والعادات التي تحكم الممارسات الإدارية والفنية والإنسانية.
الإستراتيجية :
هي قرارات مهمة ومؤثرة تتخذها المنظمة لتغطية قدرتها من الاستفادة مما تتيحه البيئة من الفرص ولوضع أفضل الوسائل لحمايتها مما تفرضه البيئة عليها من تهديدات، وتتخذ على مستوى المنظمة ومستوى وحداتها الاستراتيجية وكذلك على مستوى الوظائف.
السياسات :
مجموعة من العبارات الموجزة التي توضع بقصد إرشاد المديرين عند تعاملهم مع المواقف المتكررة
هل هناك اختلاف بين الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي ؟
الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية
اختلف فى ذلك الإداريون واخذوا طريقين :
أولا: فريق يرى أنهما وجهان لعملة واحدة ويطلقون الإدارة الإستراتيجية ويقصدون بها التخطيط الاستراتيجي
-وعندما يتم التحدث عن الإدارة الإستراتيجية يتم وضع الكلمة بين قوسين ( التخطيط الاستراتيجى )
مما يدل على انه يقصد شيء واحد
ثانياً : وفريق آخر يرى أن التخطيط الاستراتيجى هو جزء من عملية الإدارة الاستراتيجية وهو يمثل المهام الثلاثة الأولى من -:مهام الإدارة الإستراتيجية
- تحديد مجال عمل المنظمة,
- وتطوير رؤية متكاملة بالنسبة لرسالتها,
وترجمة الرسالة إلى أهداف إستراتيجية محدودة-
، إعداد إستراتيجية تحقق الأهداف الإستراتيجية ، وتقييم الأداء واتخاذ الإجراءات التصحيحية –
وعليه فان تنفيذ الإستراتيجية ومراقبة الأداء ( الرقابة الإستراتيجية ) تقعان خارج نطاق التخطيط الاستراتيجي
-وعند النظر إلى اللفظين ( الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي ) نجد الفرق بينهما إذ يعتبر التخطيط أحد
مكونات الإدارة : التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة .
-ولكن الواقع العملي المعاصر يثبت أن التخطيط الاستراتيجي يحمل كل مميزات الإدارة الإستراتيجية من تخطيط العمليات الإستراتيجية وتنظيمها ،إلى مرحلة التقييم والرقابة على أداء المهام الإستراتيجية المرسومة.
وأيد ذلك دراكر معرفاً التخطيط الاستراتيجي بأنه : عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات وآثارها في المستقبل وتنظيم المجهودات اللازمة لتنفيذ هذه القرارات وقياس النتائج في ضوء التوقعات عن طريق توافر نظام للتغذية المرتدة للمعلومات.
أهمية الإدارة الإستراتيجية
1. المنظمات التي تمارس الإدارة الإستراتيجية تتفوق في أدائها عن المنظمات التي لا تمارسها لماذا ؟؟؟
2. وذلك للفوائد التي تجنيها من خلال تطبيقها لهذا المفهوم والتي من أهمها :
3. تساعد الإدارة الإستراتيجية المنظمات في توقع مشكلات المستقبل, وتنمي عادات التفكير في المستقبل.
4. تعمل على توضيح الأهداف والتوجيهات المرتبطة بمستقبل المنظمة وآفاق تطورها.
5. يساعد البحث فيها المديرين على القيام بتخطيط إستراتيجي بعيد الأمد بما يسهم في نجاح المنظمة.
6. تساعد على تقويم البيئة الخارجية للمؤسسة, وعلى تحليل البدائل الإستراتيجية.
7. تساعد على بلورة الأفكار المتطورة, الأمر الذي يضاعف من فرص الإبداع.
8. تساعد على تأهيل كوادر الإدارة العليا, وتزويدها بالمهارات القيادية الرفيعة.
9. توفير فرص مشاركة جميع المستويات الإدارية, ومن ثم تقليل المقاومة التي قد تحدث عند تنفيذ أي برنامج تغييري.
10. الوصول إلى حالة من التميز في الأداء الحالي, وتطوير الأداء الكلي للمؤسسة.
أهداف الإدارة الإستراتيجية
· تهيئة المنظمة داخلياً بإجراء التعديلات في الهيكل التنظيمي والإجراءات والقواعد والأنظمة والقوى العاملة بالشكل الذي يزيد من قدرتها على التعامل مع البيئة الخارجية بكفاءة وفعالية.
· اتخاذ قرارات هامه ومؤثره تعمل على زيادة حصة المنظمة في السوق وزيادة رضا العاملين.
· تحديد الأولويات والأهمية النسبية بحيث يتم وضع الأهداف طويلة الأجل والأهداف السنوية والسياسات في ضوء الأولويات.
· إيجاد المعيار الموضوعي للحكم على كفاءة الإدارة.
· زيادة فاعلية وكفاءة عمليات اتخاذ القرارات.
· التركيز على السوق والبيئة الخارجية باعتبار أن استغلال الفرص ومقاومة التهديدات هو المعيار الأساسي لنجاح المنظمات.
· تجميع البيانات عن نقاط القوة والضعف والتهديدات بحيث يمكن للمدير اكتشاف المشاكل مبكراً حتى لا تكون قراراته مجرد ردات فعل.
· وجود نظام للإدارة الإستراتيجية يتكون من إجراءات وخطوات معينة يشعر العاملين بأهمية المنهج العلمي في التعامل مع المشكلات.
· تشجيع اشتراك العاملين من خلال العمل الجماعي مما يزيد من التزامهم.
· المساعدة على اتخاذ القرارات وتوحيد اتجاهاتها.

أهداف الإدارة الإستراتيجية في النظام التعليمي
تطوير التعليم كماً ونوعاً, بزيادة نسبة استيعاب الطلاب في المدارس.
- إدخال تغييرات تدريجية مضبوطة في نوعية التعليم بإتباع نهج للتحسين غير مكلف, وسريع ومستمر, من خلال تحقيق تغيرات صغيرة وواضحة ومحسوسة, وعملية بدلاً من تغيرات كبيرة لا يعرف مصيرها.
- استثمار الطاقات البشرية وتطويرها, فالموارد البشرية والقدرات الكامنة يمكن استثمارها بكفاءة, فيما لو استخدمت الأساليب الإدارية الفعّالة في التعامل معها, مثل الإنصات, والتقييم, والتشجيع, والمراقبة, والمساعدة. وهي أمور تغفلها الإدارة التربوية التقليدية مما يؤدي إلى بقاء العناصر المؤهلة, والكفاءات الحقيقية منزوية دون أن يلاحظها أحد, أو يطلب منها القيام بعمل.

مستويات الإدارة الإستراتيجية




1-الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة
تتولى الإدارة الإستراتيجية ويقع على عاتقها عملية التخطيط لجميع الأنشطة المتصلة بصياغة رسالة المنظمة وتحديد الأهداف الإستراتيجية مع رصد الموارد اللازمة وصياغة الخطة الإستراتجية في ضوء تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وبيئة الأعمال الدولية . وفي هذا المستوى يؤخذ بنظر الاعتبار توزيع الموارد بين الوحدات الأعمال الإستراتيجية وتحقيق التناسق والتكامل في أنشطة وعمليات هذه الوحدات
2-الإدارة الإستراتيجية على مستوى وحدة النشاط الاستراتيجي
تمثل الإدارة الإستراتيجية في هذا المستوى الخطط والاستراتيجيات التي تخص نشاط محدد داخل المنظمة ، فقد يكون لدى المنظمة أنشطة مختلفة كالتعليم الفني ، والتعليم التقني ، والتدريب المهني ، فكل نشاط منها يعتبر مجال مستقل بذاته وله مدير مسئول عنه فنطلق عليه وحدة العمل الاستراتيجي . أما إذا لم تتعدد الأنشطة داخل المنظمة أي أن المنظمة تعمل في مجال واحد فقط ، فهذا يعني أن الإستراتيجية على مستوى المنظمة وعلى مستوى وحدة النشاط الاستراتيجي تكوّن إستراتيجية واحدة
3-الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي
تحدد الإدارة الإستراتيجية في هذا المستوى الخطط والاستراتيجيات اللازمة لإدارة الوظائف الفرعية داخل النشاط ، وهي لازمة لتدعيم وتقوية إستراتيجية النشاط وصبغها بالصبغة العملية لتحقيق الإستراتيجية العامة للمنظمة . وعادةً ما تميل المنظمات إلى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكلٍ من الشؤون المالية ، والموارد البشرية ، حيث تمثل هذه وحدات الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي ، ويعتبر مديريها مسئولين عن الاستراتيجيات الوظيفية كلٌ على حسب وظيفته

مراحل الإدارة الإستراتيجية

1 – صياغة الإستراتيجية



نموذج جامعة الملك سعود
موضح فيه رؤية ورسالة وأهداف الجامعة .
2 – تنفيذ الإستراتيجية


1 – تقييم الإستراتيجية



التحديات والمعوقات
أولاً: المعوقات التي تواجه مرحلة صياغة الإستراتيجية
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] تعدد أهداف المنظمات وخاصة الحكومية وعدم تحديدها.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الاهتمام بالأهداف قصيرة الأجل .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] نقص الكفاءات الإدارية المحترفة ، التي تمتلك القدرة على التفكير الاستراتيجي .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] قيام المشرع بوضع رسالة وأهداف واستراتيجيات المنظمة، وبالتالي انحصار دور الإدارة في عملية التنفيذ والتطبيق .

ثانياً : المعوقات التي تواجه مرحلة تنفيذ الإستراتيجية
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] وجود الهيكل التنظيمي البيروقراطي ، مما يصعب انتقال المعلومات من المستويات الدنيا إلى الإدارة العليا .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] قلة الموارد المتاحة للمنظمات لما يتطلبه تنفيذ الإستراتيجية .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] وجود الصراع أو التعارض في مصالح الأفراد أو الإدارات وتنافسها على الموارد المحدودة.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] ثقافة المنظمة قد تصبح عدوانية تجاه الاستراتيجيات الجديدة .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] شيوع النمط الإداري على النمط القيادي مما يؤثر سلباً على تنفيذ الإستراتيجية .

ثالثاً : المعوقات التي تواجه مرحلة تقويم الإستراتيجية
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] صعوبة وضع مقاييس كمية لقياس الأهداف في المنظمات الحكومية نظراً لطبيعة أهدافها النوعية .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] تركيز العمليات الرقابية على المدخلات بدلاً من الاهتمام بنفس الاتجاه على المخرجات .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] صعوبة قياس نتائج بعض السياسات نتيجة عدم إمكانية تطبيق بعض المعايير الكمية والاقتصادية على بعض الخدمات المقدمة من هذه الأجهزة .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] صعوبة الحصول على المعلومات الصحيحة والدقيقة من مصادرها أو الأجهزة الإدارية المتوفرة لديها .
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] ضعف أو عدم وجود علاقة بين المكافآت والعقوبات وبين الأداء .

خصائص المدير في الإدارة الإستراتيجية
1- التمتع بالرؤية المستقبلية والبصيرة النافذة ،بالإضافة إلى المبادأة ،
- والقدرة على التفكير المنطقى والابتكارى الخلاق .
- والقدرة على مواجهة وحل المشكلات
- وسرعة البديهة والذكاء الفطرى ،
- القدرة على التحليل المنطقى ،
- سعة الأفق ، والنظرة الكلية للأمور .
2- اللباقة في التعامل مع الآخرين والقدرة على التأثير فيهم
- وحسن الظن بقدراتهم ن والقدرة على التعبير ونقل الأفكار بصورة يفهمها الآخرون
- وتوفير المناخ الملائم للعمل والإنجاز بصورة تؤهل المرؤوسين للقيام بدورهم بدافع من انفسهم ودون فرض أو تأثير خارجى .
3- سعة الإطلاع ومعرفة ما يدور حوله ، وهذه الخاصية تظهر بوضوح فى سلامة المنطق وصفاء الذهن والتحرر من الروتين ، والإلمام الفنى بطبيعة العمل الذى يقوم به ،
- والقدرة على تحرير المؤسسة من الغموض خاصة فى المواقف التى تقل فيها دقة المعلومات المتوافرة والمشاركة فى التخطيط ،
- والقدرة على تحديد التوقعات المستقبلية .

الخلاصة
فإنه يترتب على التطبيق الصحيح للإدارة الإستراتيجية العديد من المزايا التى أسفرت عنها المتابعة الواقعية والدراسات العلمية ذلك لأنها تشير إلى التوجه الإداري الحديث في تطبيق المدخل الإستراتيجي في إدارة المنظمة كنظام شامل ومتكامل فهي طريقة في التفكير ، وأسلوب فى الإدارة ومنهجية فى صنع واتخاذ القرارات الإسترتيجية .
الإدارة الإستراتيجية علم وفن له خطوات ومراحل متفق عليها في الفكر الإداري ،
- فالعلم يتمثل في مجموعة من المبادئ المستقرة في الفكر الإداري
- أما الفن فيتمثل في قدرة المدير على تطويع تلك المبادئ بما يتفق مع طبيعة المنظمة التي يعمل بها.