ابحاث و أوراق بحثية و مقالات
مدى استخدام بطاقة الأداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية الأردنية
by mdweik
ورقة بحثية :



مدى استخدام بطاقة الأداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية الأردنية



The Extend of Using Balanced Scorecard in Reducing Costs at Jordanian Commercial Banks.



اعداد


مصعب ” محمد زهير ” الدويك


و


الطالب : سامر قلالوة


باحثان مستقلان


عمان – الأردن


00962796700874


Mosab.dweik@hotmail.com



أيار / 2014م


فهرس المحتويات

الفصل الأول : الاطار العام للدراسة
المقدمة
مشكلة الدراسة و عناصرها
فرضيات الدراسة
أنموذج الدراسة
التعريفات الإجرائية
أهمية الدراسة
حدود الدراسة
الفصل الثاني: الاطار النظري للدراسة
المبحث الأول: بطاقة الأداء المتوازن
1/1 تمهيد
2/1 تعريف بطاقة الأداء المتوازن
3/1 المحاور الأربعة المكونة لبطاقة الأداء المتوازن
4/1 التوازن في بطاقة الأداء المتوازن
5/1 الخصائص المميزة لبطاقة الأداء المتوازن
6/1 فوائد بطاقة الأداء المتوازن
7/1 مميزات بطاقة الأداء المتوازن والمخاطر الواجب مراعاتها
8/1 معوقات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن
9/1 الأداء
المبحث الثاني : خفض التكاليف
1/2: مفهوم التكلفة
2/2 :أنواع التكاليف
3/2مداخل تخفيض التكاليف
المبحث الثالث : الدراسات السابقة
أولاً : الدراسات باللغة العربية
ثانياً: الدراسات باللغة الانجليزية
ثالثاً : ما يميز الدراسة الحالية
الفصل الثالث : الطريقة و الإجراءات
منهج الدراسة
مجتمع الدراسة
مصادر جمع البيانات
3. الفصل الرابع : النتائج و التوصيات
أولاً : النتائج
ثانياً : التوصيات
المراجع
المراجع باللغة العربية
المراجع باللغة الإنجليزية










الفصل الأول


الإطار العام للدراسة




المقدمة


مشكلة الدراسة وعناصرها



فرضيات الدراسة


أهداف الدراسة


أنموذج الدراسة


التعريفات الإجرائية


أهمية الدراسة
حدود الدراسة







المقدمه:


تعتبر بطاقة الأداء المتوازن Balanced Score Card أحد الأساليب والتقنيات الإدارية الحديثة التي ساهمت في ضبط أداء المنشآت. وهي تعد نظاما إداريا وخطة استراتيجية لتقييم أنشطة وأداء المنشأة وفق رؤيتها واستراتيجيتها، يوازن هذا النظام ما بين الجوانب المالية ورضا العملاء، وفاعلية العمليات الداخلية، وجوانب التعلم والتطوير والإبداع في المنشأة سواء كانت ربحية أو غير ربحية، خدمية أو صناعية، حكومية أو غير حكومية، صغيرة أو كبيرة.


وقد طور هذا النموذج كل من روبرت كابلان وديفيد نورتونKaplan & Norton من جامعة هارفارد, في مقالة نشرتها مجلة هارفارد بيزنس رفيوHarvard Business Review عام 1992، ثم نشراها في كتاب، وقد تم تطويرها من قبل كابلان وزميله ومن قبل باحثين آخرين خلال السنوات الماضية، ومازلت تتطور بتطور استخداماتها.


تهدف إلى تحديد أهداف دورية “سنوية مثلا” للمنشأة، بحيث لا يطغى جانب أو نشاط واحد على الجوانب أو الأنشطة الأخرىو تهيئة إطار عمل لترجمة الرؤية والرسالة إلى مفاهيم تنفيذية يمكن ربطها واتصالها بالخطط الاستراتيجية، مع توضيح خط ومسار الرؤية والرسالة لجميع العاملين في الشركة ليدعموا تنفيذها، كل فيما يخصه.(العديلي، 2008)


في اغلب الاحيان يكون الاهتمام الاكبر من قبل الشركات على الجانب المادي مما قد يؤدي الى نتيجه سيئة على المدى البعيد.ليس لقله اهميه الجانب المادي بل لان هناك جوانب اخرى يجب ان تعطى اهميه والعنايه بها,والا قد تواجه المنشأة بعض المشكلات على المدى الطويل.


فمن المهم أن تحاول زيادة الأرباح ولكن يجب أن تحافظ على التَمَيُز فيما تقوم به الشركة وتحاول إرضاء العملاء وتطوير أعمالها.


عند استخدام بطاقة الأداء المتوازن فإن الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية الشركة أو المؤسسة، فالشركة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلفة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفاقد وتقليل تكلفة المواد الخام. أما الشركة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة، فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على تهيئة مناخ أو بيئة إبداعية داخل الشركة. كذلك فإن الشركة التي تخطط للتوسع إقليميا أو عالميا ستهتم بقياس القدرة على اكتشاف والدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية احتياجات عملاء جدد في مدن أو دول جديدة. وبهذه الطريقة تصبح بطاقة الأداء المتوازن وسيلة لتحقيق استراتيجية الشركة.(العديلي،2008).


مشكلة الدراسه:


تواجه البنوك التجارية العديد من التحديات وخاصة في ظل الظروف الاقتصادية التي تعيشها البيئة الاردنية , ومن ابرز هذه التحديات محاولة الدخول الى اسواق جديدة , الا انها كنتيجة التطورات المتسارعة في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات , مما يستوجب على البنوك التجارية الاردنية ضرورة احداث التطوير في الاساليب التي تتبعها سواء الاساليب الانتاجية او الادارية او المحاسبية للمحافظة على البقاء والاستمرار في ممارسة نشاطها في ظل الظروف الجديدة .


ان من اهم ادوات التحسين والتطوير التي تتمثل في عملية التقييم للوضع الراهن لتحديد اوجه قصوره ومن ثم معالجة ذلك التطور ,الا ان الاعتماد على المقاييس المالية فقط في تقييم الاداء سيؤدي الى فشل عملية التقييم ومن ثم الى عدم تحقيق مستوى التحسين والتطوير المطلوب .


ومن هذا النطق سوف يقوم الباحث بالقاء الضوء على مدى امكانية استخدام بطاقة الاداء المتوازن لتخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنية،, وانعكاس ذلك على الاقتصاد الاردني وزيادة التنمية الاقتصادية الاردنية.


ويمكن تحقيق الغرض من هذة الدراسة من خلال الاجابة على الاسئلة التالية :


السؤال الرئيسي الأول:


هل توجد علاقة بين استخدام مقاييس الاداء في ابعاد بطاقة الاداء المتوازن لتخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنية ؟


ويتفرع عن هذة السؤال الاسئله الفرعية التالية:


السؤال الفرعي الأول :


هل توجد علاقة بين استخدام مقاييس الاداء في البعد المالي لتخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنيه؟


السؤال الفرعي الثاني :


هل توجد علاقة بين استخدام مقاييس الاداء في بعد العمليات الداخلية لتخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنيه؟


السؤال الفرعي الثالث :


هل توجد علاقة بين استخدام مقاييس الاداء في بعد النمو لتخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنية؟



السؤال الرئيسي الثاني:


هل توجد فروقات بين استخدام بطاقة الاداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية تعزى للعوامل الديموغرافيه(جنس.عمر.مؤهل.ا لخبرة….)؟


فرضيات الدراسة:


الفرضية الرئيسية الاولى:


لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية بمستوى (α=0.05) لإستخدام بطاقة الأداء المتوازن المتمثلة في ( البعد المالي ، بعد العمليات ، بعد النمو ) في تخفيض التكاليف المتمثلة في ( سياسات الشراء ، تقييم الموردين، سياسات الآيزو) في البنوك التجارية الأردنية.


وتتفرع عن هذة الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية التاليه:


الفرضية الفرع الاولى


لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية بمستوى (α=0.05) لإستخدام بطاقة الأداء المتوازن المتمثلة في ( البعد المالي) في تخفيض التكاليف المتمثلة في ( سياسات الشراء ، تقييم الموردين، سياسات الآيزو) في البنوك التجارية الأردنية.


الفرضية الفرعية الثانية


يوجد أثر ذو دلالة إحصائية بمستوى (α=0.05) لإستخدام بطاقة الأداء المتوازن المتمثلة في (بعد العمليات) في تخفيض التكاليف المتمثلة في ( سياسات الشراء ، تقييم الموردين، سياسات الآيزو) في البنوك التجارية الأردنية.


الفرضية الفرعية الثالثة:


يوجد أثر ذو دلالة إحصائية بمستوى (α=0.05) لإستخدام بطاقة الأداء المتوازن المتمثلة في (بعد النمو) في تخفيض التكاليف المتمثلة في ( سياسات الشراء ، تقييم الموردين، سياسات الآيزو) في البنوك التجارية الأردنية.


الفرضية الرئيسية الثانية:


2 لا يوجد أثر ذو دلالة إحصائية بمستوى (α=0.05) لإستخدام بطاقة الأداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية الأردنية يعزى الى العوامل الديموغرافية ( الجنس ، العمر ، الخبرة ، المؤهل العلمي ).














انموذج الدراسة:


المتغير المستقل المتغير التابع


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]



[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]







الشكل (1)


المصدر:الشكل من اعداد الباحث،استنادا الى دراسة (الغريب،2012)







التعريفات الاجرائية:


خفض التكلفة : هو خفض التكاليف إلى النقطة التي لا يمكن بعدها التحكم بها.


البعدالمالي : يقيس هذا الجانب ربحية الاستراتيجية، لأن تخفيض التكلفة المتعلق بالمنافسين والغير وتحقيقهم للأرباح تمثل المحركات الأساسية للمبادرات الاستراتيجية التي تمارسها المنظمة ، و يعتمد الجانب المالي علي كم من الدخل التشغيلي والعائد علي رأس المال سيتم تحقيقه.


بعد العمليات الداخلية : يعتمد هذا الجانب علي العمليات الداخلية التي تؤيد كلا من جانب العميل عن طريق خلق قيمة للعملاء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة المساهمين. ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثلاثة أبعاد فرعية على النحو التالي:1- عملية الابتكار، والتي تتعلق بخلق المنتجات والخدمات والعمليات التي ستقابل احتياجات العملاء. 2 – عملية التشغيل ، وتمثل عمليات الإنتاج وتوصيل المنتج والخدمات المتواجدة للعملاء والمبادرات الأساسية الاستراتيجية لـلمنظمات الرائدة في تحسين جودة التصنيع ، وتقليل وقت التوصيل للعملاء ، ومقابلة أوقات التوصيل المحددة. 3- خدمة توصيل المبيعات ، وتعمل على توفير الخدمة ومساندة العميل بعد البيع أو توصيل الخدمة أو السلعة.


بعد النمو والتعليم : يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوى التي تخلق قيمة للعملاء والمساهمين. أن جانب التعلم والنمو للمنظمات يؤكد على ثلاث قدرات: (1) قدرات الموظف التي تقاس باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته ومسح لرضاء الموظف ومعدلات الدوران. (2) قدرات نظام المعلومات مقاسه بنسبة من موظفين الصف الأول. (3) التحفيز والمكافآت : وتقاس بعدد اقتراحات كل موظف ومعدل تطبيق الاقتراحات.


اهمية الدراسة:


تتضح اهمية هذة الدراسة انها تتطرق الى بطاقة الاداء المتوازن من حيث مفهومها واهميتها واستخداماتها كأحد ادوات تقييم ادا المنظمات في الوقت المعاصر، وعن مدى استخدام بطاقة الاداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية الاردنية. وعلى المستوى العملي تأتي الاهمية في محاولة تحسين تقييم الاداء في البنوك الاردنية نظرا لان بيئة الاعمال تتطور تطورا شاملا في اساليب المحاسبة لتقييم الاداء،كما تكمن اهمية هذة الدراسة في محاولتها في تعزيز المعارف والمهارات المتعلقة باحدث ادوات قياس الاداء الاستراتيجي،وهوة اسلوب بطاقة الاداء المتوازن.



حدود الدراسة


· الحدود المكانية : ستجرى هذه الدراسة على البنوك التجارية العاملة في الأردن .


· الحدود الزمانية : حيث سيتم إجراء هذه الدراسة خلال عام 2014 م بمشيئة الله .


· الحدود العلمية : ستقوم الدراسة بالتحقق من مدى إستخدام بطاقة الأداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية في الأردن .







الفصل الثاني


الإطار النظري والدراسات السابقة




المبحث الأول: بطاقة الأداء المتوازن.


المبحث الثاني : خفض التكاليف.


المبحث الثالث: الدراسات السابقة .












المبحث الأول : بطاقة الأداء الموازن


1/1 تمهيد


في فترة السبعينات من القرن العشرين قامت مجموعة من الأكاديميين و الممارسين الفرنسيين بتقديم منهج يربط بين هيكل المعلومات في المنظمة و كل من الهيكل التنظيمي و إستراتيجية المنظمة و المسئولين عن اتخاذ القرارات بها، و أطلقوا على هذا المنهج “لوحة القيادة” و التي تشبه لوحة التحكم في السيارة حيث تضم مجموعة من الإشارات التي تسمح للمدير بان يدير العمليات باستخدام مجموعة مختلفة من التوجيهات، و هي تقدم الأساس لتوفير مجموعة من المعلومات لمتخذي القرارات(عبد المنعم ،2001) .


و تمثلت الخطوة التالية في تقديم بطاقة الأداء المتوازن حيث ظهر هذا المفهوم على يد كل من (Robert.S. Kaplan et David .P. Norton) ، ونوقشت لأول مرة في جامعة (هارفرد) في عام 1992.


تسعى المنشآت دائماً إلى إحداث تغيير في سياستها بما يحقق انتقالها من الوضع القائم إلى الوضع الذي تسعى أن تكون فيه مستقبلاً، وهذا الانتقال يتطلب غالباً اتخاذ إجراءات إدارية. وقد جرت العادة على أن اتخاذ هذه الإجراءات يتم بعد مرحلة قياس وتقييم، هذا وتعتبر المقدرة على قياس وتقييم شيء إحدى مؤشرات القدرة على إدارته. وبدراسة تاريخ التطور الإداري نجد أنه في بدايات القرن العشرين كان التركيز واضحاً على التطوير من خلال زيادة فاعلية الكادر البشري العامل، فظهرت على سبيل المثال دراسات توضح كيف أن الإنتاجية تزداد مع زيادة قوة وجود الإضاءة في المصانع، إلا أن هذا الأمر لم يدم طويلاً وأظهرت تجارب أخرى أن الإنتاجية لا علاقة لها بقوة الضوء وأن زيادة الإنتاج كانت فقط بسبب أن القوى العاملة كانت تعلم أنها تخضع لاختبار قياس الإنتاج الأمر الذي غير من تصرفاتهم باتجاه زيادة الإنتاج نظراً لشعورهم بأنهم تحت المراقبة والاختبار، ثم بعد ذلك وفي سنوات الستينات والسبعينات والثمانينات بدأت مرحلة قياس التطور من خلال التحليل المالي ودراسة المؤشرات والنسب المالية، إلا أن هذه النسب والمؤشرات كانت تعتمد على بيانات وقعت في الماضي الأمر الذي يصفه البروفسور روبرت كابلان بأنه كمن يقود سفينته وهو ينظر إلى مؤخرتها بدلاً من النظر إلى مقدمتها وفي بدايات التسعينات ظهر أسلوب جديد في تقييم الأداء وهو ما يعرف باسم بطاقة الأداء المتوازن .


2/1 تعريف بطاقة الأداء المتوازن:


هناك تعريفات مختلفة لبطاقة الأداء المتوازن، من أهمها:


· بطاقة قياس الأداء المتوازن هي نظام إداري يهدف إلى مساعدة المنشأة على ترجمة رؤيتها و إستراتيجياتها إلى مجموعة من الأهداف و القياسات الإستراتيجية المترابطة (المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية).


· بطاقة الأداء المتوازن هي مفهوم يساعد على ترجمة الإستراتيجية إلى عمل فعلي، و هي تبدأ من تحديد رؤية المنظمة و إستراتيجيتها و من تحديد العوامل الحرجة للنجاح و تنظيم المقاييس التي تساعد على وضع هدف و قياس الأداء في المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتيجيات (عبد اللطيف و تركمان ، 2006).


· يعرف “Kaplan&nortan ” بطاقة الأداء المتوازن بأنها إطار عمل يستخدم كـ مدخل لتحسين الأداء الحالي والمستقبلي وذلك من خلال دراسة عدد من المقاييس ضمن أربعة محاور، المحور المالي ومحور العملاء ومحور العمليات الداخلية ومحور التعلم والنمو.


· ويعرف “horngren ” بطاقة الأداء المتوازن بأنها طريقة لتحويل حالة المنظمة وإستراتيجيتها إلى مقاييس أداء وفي الواقع فإن أساس بطاقة القياس المتوازن يقوم على وضع مقاييس لكل محور من محاورها وإجراء عمليات القياسات لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط.


وبالتالي فإن بطاقة قياس الأداء المتوازن تمثل نطاقاً إدارياً شاملاً يربط الرؤية الإستراتيجية بالأهداف المحددة ويترجم الأهداف إلى مقاييس متوازنة من خلال الاعتماد على مقاييس مالية ومقاييس غير مالية ويتم توزيعها على أبعاد البطاقة الأربعة.


3/1 المحاور الأربعة المكونة لبطاقة الأداء المتوازن:


بطاقة الأداء المتوازن تمكن المنظمة من تقييم الأداء على نحو متكامل عن طريق ربط الأهداف المتعددة التي تسعى المنظمة لتحقيقها و ذلك بهدف تدعيم موقفها التنافسي، و يتم في البطاقة ترجمة رؤية المنظمة و استراتيجياتها إلى أهداف و مقاييس يتم تبويبها في أربعة أبعاد يقوم كل منها بتقييم الأداء من منظور مختلف، فيتم تقييم الأداء من منظور المساهمين و العملاء و العمليات التشغيلية الداخلية و التعلم و النمو(عبد العظيم،2005).


إذن بطاقة الأداء المتوازن نابعة من فكرة متعددة الأبعاد لقياس لأداء الكلي حيث تسمح بالقياس على مستوى أربع مجالات هي:


· المحور المالي:



يحوي هذا المحور أهدافا مالية بحتة مثل: العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي، و يستخدم لقياس ذلك النسب المالية و الأرقام المالية المختلفة، كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في أوقات العسرة، أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف الأمر و لكنها في النهاية لا بد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية (العمري ، 2004).


· محور الزبائن:


إن المنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبية احتياجات و رغبات عملائها لان هؤلاء العملاء هم الذين يدفعون للمنظمة لتغطية التكاليف و تحقيق الأرباح، من خلال هذا المنظور توضع مؤشرات تعكس وضع العميل بالنسبة للمنظمة مثل : رضا الزبائن، الحصة السوقية، درجة الولاء، القدرة على الاحتفاظ بالزبون، القدرة على اجتذاب العميل، و ربحية العميل(حسين ، 2001).


· محور الأنظمة الداخلية:



حيث يتم قياس فعالية الأنظمة الداخلية للمؤسسة من أجل ضمان تنافسيتها، ومن أهمها نظام التجديد(البحوث، عدد براءات الاختراع، عدد المنتوجات الجديدة…)، هذا بالإضافة إلى نظام الإنتاج(جودة المنتجات، آجال الإنتاج…)، و نظام خدمة ما بعد البيع أيضا من الأنظمة المهمة (استقبال الزبون، أجل حل المشكلات…).


· محور التعلم التنظيمي:



يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوى التي تخلق قيمة للعملاء و المساهمين، يؤكد جانب النمو و التعلم على ثلاث قدرات : قدرات الموظف و إعادة توجيهها (تعليم و تطوير الموظفين، قياس رضا الموظفين، وفاء الموظفين، إنتاجية الموظفين…)، فعالية أنظمة المعلومات، التحفيز و تحمل الأجراء للمسؤولية.


بالنسبة لكل محور من هذه المحاور الأربعة يتم تحديد الأهداف و إظهارها من خلال المؤشرات مع قيمها المستهدفة و دمج المبادرات من أجل التعديل مع الأهداف الإستراتيجية، الانسجام الكلي بين المحاور الأربعة يعرض نموذجا لقياس أداء المؤسسة من خلال رؤية عرضية لنشاطاتها من أجل تنسيق الإستراتيجية مع الأنظمة التنفيذية.


الشكل) 1( : محاور قيـاس جـدول القيـاس المستقبـلي


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]



[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]


Source : Robert Kaplan et David Norton ; le tableau de bord prospectif(pilotage stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions d’ organisation ; Paris ; France ;1998.;p :69


4/1 التوازن في بطاقة الأداء المتوازن:


ينعكس التوازن في بطاقة الأداء المتوازن من خلال:


· التوازن بين الأهداف قصيرة الأجل و الأهداف طويلة الأجل.


· التوازن بين المؤشرات المالية و غير المالية.


· التوازن بين مؤشرات قياس الأداء السابق و مؤشرات قياس الأداء المستقبلي.


· التوازن بين الأداء الداخلي و الأداء الخارجي.



5/1 الخصائص المميزة لبطاقة الأداء المتوازن:


قدم Robert.S. Kaplan et David .P. Norton)) مقياس الأداء المتوازن كأداة متكاملة و مركبة لقياس و إدارة الأداء الاستراتيجي، انطلاقا من تزايد الضغوط التنافسية على تنظيمات الأعمال، و كذا نتيجة لقصور النظام التقليدي لقياس الأداء من الوفاء بالمعلومات اللازمة لإدارة الأداء الاستراتيجي، و يمكن تجميع السمات الأساسية التي تميز مقياس الأداء المتوازن في مجموعة الملامح الأساسية التالية ( زغلول ، 2010):



· يعد مقياس الأداء المتوازن نموذج رباعي الأبعاد انطلاقا من المنظورات الأربعة التي يقوم عليها و هي منظور الأداء المالي و منظور العلاقات مع العملاء و منظور عمليات التشغيل الداخلية و منظور عمليات التعلم و النمو.


· تقسم بطاقة الأداء المتوازن كل منظور إلى خمس مكونات راسية هي : الهدف الاستراتيجي الفرعي، المؤشرات، القيم المستهدفة، الخطوات الإجرائية و المبادرات، القيم الفعلية.


· يقوم مقياس الأداء المتوازن على أساس مزج المؤشرات المالية بالمؤشرات غير المالية بهدف التعرف على مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف الإستراتيجية كميا و ماليا.


· يربط مقياس الأداء المتوازن مؤشرات الأداء الأساسية المالية و غير المالية الخاصة بكل منظور مع الأهداف الإستراتيجية الفرعية المستمدة أساسا من إستراتيجية تنظيم الأعمال.


· يتسم مقياس الأداء المتوازن بمحدودية عدد مؤشرات الأداء الأساسية، انطلاقا من خاصية الرشد المحدود، و خاصية عدم إتاحة معلومات أكثر من الطاقة التحليلية لمتخذ القرار.


· يقوم مقياس الأداء المتوازن على أساس مجموعة من الروابط الراسية السببية بين الأهداف الإستراتيجية الفرعية و بعضها البعض و بين مؤشرات الأداء الأساسية و بعضها البعض، وذلك من خلال ما يعرف بعلاقات السبب و النتيجة التي تتضمنها الخريطة الإستراتيجية.


· يتطلب مقياس الأداء المتوازن توافر نظام معلومات راق و بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات، تتيح استخدام نظم التقرير البرمجية، لتدفق المعلومات راسيا و أفقيا في الوقت المحدد.


يتطلب مقياس الأداء المتوازن وجود وحدة إدارية مستقلة في الهيكل التنظيمي، تتبع مباشرة مجلس الإدارة، و تتولى الإشراف على إدارة الأداء الاستراتيجي و ربطه مع الأداء التشغيلي.


6/1 فوائد بطاقة الأداء المتوازن


إن تبني مفهوم بطاقة الأداء المتوازن تساعد على تحديد واضح لخطط العمل والتأكد من أنها تعمل بطريقة صحيحة كما تعتبر آلية لمتابعة هذه الخطط والتحكم بها، كما أنها تحقق فوائد عديدة منها ما يلي:


· مساعدة الإدارة على توضيح إستراتيجيتها لحملة الأسهم، وتمكينها من تحديد ووضع الأهداف الإستراتيجية بكل وضوح كذلك تحقق التوازن بين الأهداف الإدارية قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل داخل مختلف مقاييس الأداء.


· تساعد الإدارة على مراقبة الأداء من لوحة قياس واحدة، والمساهمة على توحيد الأهداف التجارية لكل منشأة من المنشآت، وتقوية تفهم أهمية تكوين مؤشرات وصفية غير مالية بجانب المؤشرات المالية.


· إزالة الغموض عن طريق الاحتفاظ بالمؤشرات الكمية، إذ أن كل عنصر من عناصر البطاقة يمثل حلقة في سلسلة” السبب والأثر” والتي على نهاية كل منها يمكن تحقيق هدف من الأهداف والتي تنتهي بتحقيق الأهداف المالية.


· وجود خطة واضحة لتحقيق الأهداف سواء إستراتيجية أو تكتيكية يمثل ميزة تنافسية تسهل عملية إعداد الموازنة السنوية وتدعم زيادة المحاسبة وتحقق الشفافية.


· المساعدة على إيصال الإستراتيجية إلى جميع الموظفين ونشر التغيير التنظيمي والتعلم التنظيمي من خلال دورة متكررة لمراجعة النظرية .


· مواءمة الأهداف الفردية وأهداف القسم مع إستراتيجية المؤسسة وتوفير خطة اتصال إستراتيجية تربط الإدارة العليا للمنظمة بالأفراد.


تسهيل المراقبة الدورية للإستراتيجية وتسريع إجراءات التصحيح، إذ أن وجود بطاقة الأداء المتوازن يمثل حلقة متواصلة من الفهم والإدراك وتطبيق قواعد تعمل على تحقيق الأهداف الإستراتيجية وتراقب عملية تطبيقها، ومن ثم الحصول على الملاحظات وردود الأفعال حول تنفيذ الإستراتيجية ( مريم نديم 2012\2013).


7/1 مميزات بطاقة الأداء المتوازن والمخاطر الواجب مراعاتها :


أولاً: مميزات بطاقة الأداء المتوازن


إن التصميم الجيد لبطاقة الأداء المتوازن يتميز بعدة خصائص أهمها:


· توضيح تتابع علاقات السبب والنتيجة.


· تساعد في توصيل الإستراتيجية لكل أعضاء المنظمة.


· تهتم بطاقة الأداء المتوازن في الشركات الهادفة إلى الربح على المقاييس والأهداف المالية.


· تهتم بطاقة الأداء المتوازن بالنموذج المالي والمحاسبي الشامل بدلاً من النظام المحاسبي التقليدي.


· تحدد بطاقة الأداء المتوازن عدد ونوع المقاييس المستخدمة في كل مجال من مجالات القياس.


ثانياً: المخاطر الواجب مراعاتها عند تطبيق بطاقة الأداء المتوازن


تتضمن المخاطر التي يمكن تجنبها عند تطبيق بطاقة الأداء المتوازن ما يلي:


· عدم تطبيق علاقات السبب والنتيجة بصورة فعلية، والاعتماد على مجرد افتراضات تطبيقها، هذا بالإضافة إلى وجود التحدي الهام الذي يتمثل في قوة وسرعة الارتباطات السببية بين المقاييس المالية وغير المالية.


· عدم القدرة على إحداث التحسينات عبر كل المقاييس في جميع الأوقات.


· لا يعتمد على المقاييس الموضوعية فقط وإنما أيضاً المقاييس غير الموضوعية مما يتطلب من الإدارة الحذر وتحري الدقة.


· تهتم بالمقاييس غير المالية عند تقييم المديرين والموظفين، وقد يقلل ذلك من الأهمية التي يعطيها المديرين للمقاييس المالية. ( المغربي، 2009، ص14)


8/1 معوقات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن


يفترض نموذج تقييم الأداء المتوازن وجود علاقة السبب والنتيجة بين المعلومات غير المالية والإيرادات المالية المستقبلية.


· تكاليف تصميم مقاييس الأداء المتوازن عالية جداً، حيث يجب قبل تصميم النموذج مقارنة التكلفة بالمنفعة.


· معظم مقاييس الأداء غير المالية يصعب تقييمها وتفسيرها وتحتاج إلى اجتهاد عند الحكم عليها.


· سوء التنظيم في بعض المؤسسات المالية يعيق جمع البيانات المطلوبة.


· عدم توفر الكفاءات الإدارية التي تستخدم نموذج بطاقة الأداء المتوازن.


· ينتج عن الخلط بين مقاييس الأداء المالية وغير المالية في قياس الأداء توفر كم هائل من المعلومات تفوق طاقة المديرين وتسبب في تشتت الجهود على أهداف متعددة مما ينقص من فاعلية أنظمة قياس الأداء.


· عدم وجود أسلوب تفصيلي يوضح كيفية اختيار مقياسا لأداء لكل مدخل.


لايوجد مناقشة لكيفية وض، أوهداف الأداء في نظام قياس الأداء المتوازن،أو كيفية حدوث مفاضلة بين الأهداف،أو حتى مستوى صعوبة تحقيق الهدف الذي يختلف من هدف إلى آخر بالطبع ( أبو محسن، 2009 ص83).





9/1 الأداء :


يحظى الاداء باهتمام بالغ ومتزايد في الشركات الصناعية , نظرا لما تحتله من مكانة متميزة في بيئة الاعمال,وهذا نابع من طبيعة الجو الذي تعيشه هذه الشركات في الوقت الراهن،والذي يمتاز بالتغير الدائم وعدم الاستقرار في ظل منافسة تزداد حدتها يوما بعد يوم والذى اصبح احدى السمات الرئيسية لبيئة الاعمال الحديثة.


إن عملية قياس الاداء هي عملية اساسية من العمليات الادارية,وتعد من العناصر الهامة في عملية الرقابة على اداء الشركات. وتهدف هذه العملية الى منح الاداء قيما تعبر عن مستوى هذا الاداء وبالتالي التعرف على مستوى المؤسسة وقدرتها على تحقيق اهدافها.


وقد كان اهتمام إدارة الشركات منصبا بشكل كبير على مقاييس الاداء المالية والمحاسبية فقط, ولأجل تحسين أنظمة قياس وتقيم الأداء بما يتلائم مع التطور التكنولوجي وعمليات الإنتاج المعقدة, فقد سارعت تلك الإدارات إلى البحث عن طرق قياس أكثر جدوى.


وقد تم التوصل لنظام قياس للأداء يشتمل على جميع الجوانب المتعلقة بنشاط المؤسسة ومحيطها, ويعتمد على الاهداف الاستراتيجية التي يتم ترجمتها إلى نظام لمقاييس الأداء في صورة إهتمام وتوجه إستراتيجي عام , يسعى جميع افراد المؤسسة إلى تحقيقه.


1/9/1 مفهوم الأداء


إن مصطلح الأداء كلغة هي الكلمة المرادفة للكلمة اللاتينية performare والتي أشتق منها المصطلح الاإنجليزي performance والذي يشير إلى إنجاز العمل وأداء المهمة.


أما إصطلاحا فقد تنوعت التعريفات التي تبين مفهوم الأداء نتيجة لإختلاف الكُتاب حول هدف الاداء في الشركة وطريقة قياسه, حيث ربط العديد من الكُتاب بين الاداء والموارد البشرية, واعتبرو الاداء بأنه : تأدية عمل او انجاز نشاط او تنفيذ مهمة اي تنفيذ الاعمال والانشطة والمهام من قبل الموظف والتي تساعد الشركة على تحقيق اهدافها, كما اعتبر ايضا بأنه : نتاج السلوك الذي يقوم به الأفراد, وبالتالي فإن كل عامل سيعطي الأداء الذي يتناسب مع قدراته ومع طبيعة عمله.


وقد أشار البعض إلى علاقة الاداء بالكفاءة والفعالية, واعتبروه مزيجا من العاملين السابقين. و وصفوه بأنه: إنعكاس لكيفية إستخدام الشركة لما تمتلكه من موارد, وإستغلالها بكفاءة وفعالية خال تنفيذها لأنشطتها المختلفة , بما يضمن لها القدرة على تحقيق أهدافها حيث يمثل التعامل مع موارد الشركة عامل الكفاءة , ويمثل عامل الفعالية بالنتائج المتوخاة من ذلك التعامل.


2/9/1 تطور مفهوم الأداء


يتصف مفهوم الأداء بالمرونة من حيث قابليته للتغير في محتواه , وذلك لمواكبة التطورات الإقتصادية التي يشهدها المجتمع. ومع مرور الزمن تنوعت الأفكار التي توضح مفهوم الأداء,حيث ربط مفهوم الأداء في بداية الأمر بالزمن المستغرق لتحديد معدلات الأداء , ثم انتقل مفهوم الأداء إلى التحكم في الاسعار, وبعد ذلك تم ربط الأداء بالتغيرات والتطورات التي تشهدها بيئة الشركة. ثم تطور مفهوك الأداء ليشمل الجوانب المادية , ومن ثم أنتقل إلى الإهتمام بالمساهمين والموردين والعمال, والمجتمع بصفة عامة.


.إن تعدد تعاريف الأداء خلق جانبا من الإختلاف والتمايز في مفهوم الأداء, مما جعل من الصعب إعطاء تفسير واضح له. كما أن هذا التنوع في التعاريف ساهم في تصنيف الأداء بالإعتماد على صفة الشمولية(أداء كلي,أداء جزئي) .. وصفة الطبيعة(أداء تنظيمي ,أداء الشركات , أداء وظيفي , أداء تشغيلي , أداء مالي)


2-3 تصنيف الأداء


2-3-1 حسب صفة الشمولية


.يصنف الأداء حسب صفة الشمولية إلى :


أ.الأداء الكلي: هو ترابط جميع الانظمة الفرعية في الاداء دون استثناء للوصول للنتائج المتحققة للشركة.


ب.الاداء الجزئي: حيث يرتبط بوظيفة كل نظام فرعي على حدا حسب الوظيفة التي يقوم بها, حيث يمكن تقسيم هذا الاداء إلى:


1.أداء ضمن الوضيفة المالية.


2. أداء ضمن وضيفة الإنتاج.


3.أداء ضمن وضيفة التموين.


2-3-2 حسب صفة الطبيعة


.يصنف الاداء حسب صفة الطبيعة إلى:


أ.الاداء التنظيمي: يشير الاداء التظيمي إلى مدى قدرة الشركة على تحقيق الأهداف التي تسعى اليها منذ نشأتها والمحافظة على بقائها وإستمرارها ونموها. ويؤدي دورا هاما في الشركة حيث يبين مدى مقدرة الشركة على التكييف مع التغيرات والتطورات بتوظيف الموارد والإمكانات لتحقيق اهدافها,وبيان مدى العلاقة بين مكونات الشركة وتصميمها التنظيمي في تنفيذ الأهداف..والاداء التنظيمي هو إنعكاس لكيفية إستخدام الشركة لمواردها وإستثمارها بشكل يجعلها قادرة على تحقيق اهدافها.(تخصيص مناسب للموارد البشرية والمادية والمالية المعلوماتة).


*اقسام اداء التنظيمي :


1.الأداء التنظيمي التقني: يمثل الأداء الرئيسي في العملية الصناعية ويشمل على (إستخدام الطاقة,جودة المنتج, وإنتاجية العمل).


2.الأداء التنظيمي الإداري: مجموعة من المتغيرات المرتبطة بإدارة المؤسسة.


3.الأداء التنظيمي الثقافي: يبين العلاقة بين العاملين والشركة , وبين العاملين مع بعضهم البعض.


4.الأداء التنظيمي التسويقي: يشتمل على وقت تسويق المنتج, وقت دورة التصنيع, مرونة الحجم.


ب.أداء الشركات: إن اداء الشركات في الوقت الحالي عبارة عن منظومة متكاملة لنتائج أعمال الشركة من خلال تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية, كما وينظر إلى نظم ومؤشرات قياس وتقييم أداء الشركات بأنها ظاهرة متعددة الجوانب تشترك في مجالات متعددة.


وأداء الشركات هو, تحقيق اهداف الشركة من خلال تعظيم النتائج بإستخدام أقل الموارد(وهو ما يعرف بالكفاءة) وإنجاز الأهداف المرغوبة بها(وهو ما يعرف بالفعالية).وهو نتائج مقارنة السنة الحالية مع السنة الماضية بالنسبة للحصة السوقية ونمو المبيعات وهامش الربح.


# قياس اداء الشركات, يعد قياس اداء الشركات بمثابة ضمان على قدرة الشركة على تحقيق اهدافها في جو من المنافسة والتحدي. كما أن عملية وضع مؤشرات ومقاييس لقياس اداء الشركات هي عملية معقدة وتحتاج لدقة متناهية,حيث يسبقها تحديد للأسس اللازمة لإختيار المؤشرات, وتليها عملية متابعة للأداء ضمن تلك المؤشرات. ويبنى قياس اداء الشركات على قياس اداء الفرد والإدارة من خلال التأثيرات الداخلية والخارجية.


.هنالك العديد من الأسباب والمبررات المتعلقة بتبني مفهوم قياس أداء الشركات في الشركات,أهمها:


1.تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف.


2.الإرتكاز على أهداف واضحة قابلة للقياس.


3. يمكن من إتخاذ الإجراءات الملائمة في الظروف والأوقات المناسبة.


4.إهتمام الإدارة في تحقيق رضا المتعاملين والمستفيدين من الخدمة,والإرتقاء بجودة الخدمات المقدمة.


5.إعداد الميزانية ومراجعتها والمساعدة في ترشيد النفقات وتنمية الإيرادات.


ج.الأداء التشغيلي: لقد أختلفت التعابير التي توضح الاداء تبعا للهدف الذي وجد من أجله, حيث أعتمد بعض الباحثين والكُتاب على توضيح مفهوم الأداء بالإعتماد على أهداف الأداء المالي, وأعتمد أخرون على تحديد مفهومه بمدى إنجاز الأهداف المركبة بأبعدها الكمية والنوعية.


# قياس الأداء التشغيلي, لقد اختلقت وتنوعت المقاييس التي أعتمدها الباحثون الإقتصاديون لقياس الاداء التشغيلي, كما ركزت معظم الدراسات والأبحاث على المشروعات الصغيرة لقياس هذا الأداء و ربطه بالأداء المالي , و وضح colins بأن مقاييس الأداء التشغيلي للمشروعات الصغيرة تشتمل على :


1.رضا الزبون: على إعتبار أن رضا الزبون يضمن عودته للتعامل مع المشروعات مما يضمن نجاح الشركة واستمرارها.


2.تطوير منتجات جديدة: هي عبارة تطبيق تصور لفكرة معينة على ورق او حاسوب, وتصميم نموذج فعلي لها, وإختبارها من جميع الجوانب قبل طرح المنتج بالسوق.


3.الجودة: إن تقديم افضل المنتجات هو من الاهداف المهمة التي تسعى المشروعات إلى تحقيقها بما يضمن تحقيق الرضا للزبون, والمحافظة على القدرة التنافسية للمشروع.


د.الأداء الوظيفي: هو تحقيق الفرد المؤهل والمدرب للمهام المكونة لوظيفته وفقا للمعدل المفروض أداؤه, كما عرف بأنه الأثر الصافي لجهود الفرد إبتداء بالقدرات وإدراك المهام الذي يبين درجة تحقيق الدور المكون لوظيفته, وهو ايضا تنفيذ المهام والواجبات المكلف بها الأفراد وفق المسؤليات التي تحددها الشركة التي يعملون بها لتحقيق الوظائف التي يشغلونها.


*عناصر الأداء الوظيفي, يتكون الأداء الوظيفي من العناصر الاتية:


1.كفايات الموظف: وتمثل ما يملكه الفرد من معلومات ومهارات وقيم واتجاهات تساهم في خلق الأداء الذي يقوم به.


2.الوظيفة: هي مجموعة الأعمال والمسؤوليات التي يحتاجها العمل.


3. بيئة التنظيم: هي العوامل التي تؤثر في الأداء وتقسم إلى:


.عوامل داخلية(التنظيم ,هيكل التنظيم,موارد التنظيم, والمركز الإستراتيجي للتنظيم)


.عوامل خارجية(إقتصادية , إجتماعية , سياسية , قانوينة)


4.المعرفة بمتطلبات الوظيفة: وهي ما يملكه الموظف من مهارة مهنية ومعرفة فنية متعلقة بمتطلبات الوظيفة وما يرتبط بها.


5.نوعية العمل: وتمثل البراعة والإتقان في إتمام العمل على أكمل وجه.


6.كمية العمل: وتمثل العمل المنجز وسرعة إنجازه ضمن الظروف الطبيعية.


7.المثابرة والوثوق: وهي القدرة على إتمام العمل في الموعد المحدد.


*محددات الأداء الوظيفي, يواجه العاملون صعوبة في تحديد العوامل التي تحدد مستوى الأداء الفردي, مدى التفاعل فيما بينها , ودرجة تأثر كلل منها على الأداء وذلك لإختلاف تلك العوامل, وتنوع الدراسات السابقة التي تناولت في هذا المجال. وقد بين الباحثون عدة أسباب ساهمت في عدم القدرة على تحديد عوامل الأداء ومن هذه الأسباب:


1.إختلاف محددات الاداء من فئة إلى أخرى.


2. إختلاف محددات الأداء بين الأفراد العاملين في شركة واحدة والأفراد العاملين في شركة اخرى.


3.تأثر محددات الأداء بالعوامل البيئة الخارجية.




المبحث الثاني: تخفيض التكاليف


1/2: مفهوم التكلفة


من حيث المفهوم يمكننا التفرقة بين عدد من المصطلحات المحاسبية للتكلفة منها:النفقة و التكلفة والمصروف والخسارة والتحويل.


1 النفقة:


تعرف النفقة بأنها تضحية اختيارية بموارد اقتصادية في الماضي والحاضر والمستقبل في سبيل الحصول على أصول لم تصل بعد إلى مقر الشركة لذلك يكون توقيت الحصول على المنافع هو مدى زمني تقع حدوده في المستقبل مثال ذلك الدفعات المقدمة لشراء آلات ومعدات من الداخل أو الخارج لم تصل بعد، والدفعات المقدمة لشراء مباني وإنشاءات لم تستلم بعد .


2 التكلفة:


تعرف التكلفة بأنها تضحية اختيارية بموارد اقتصادية في الماضي والحاضر والمستقبل في سبيل الحصول على أصول وصلت بالفعل إلى مقر الشركة لذلك يكون توقيت الحصول على المنافع هو مدى زمني تكون حدوده في الحاضر والمستقبل و يتوقف ذلك على نسبة المنافع المستنفدة في الحاضر إلى إجمالي المنافع المتوقعة من هذه الأصول .


3 المصروف:


يعرف المصروف بأنه تضحية اختيارية بموارد اقتصادية في الماضي والحاضر والمستقبل في سبيل الحصول على منافع في الحاضر فقط.


4 الخسارة:


تعرف الخسارة بأنها تضحية اختيارية أو إجبارية بموارد اقتصادية في الماضي والحاضر والمستقبل دون الحصول على منفعة. ومن أمثلة التضحية الاختيارية تكلفة المخزون التالف بسبب الإهمال في النقل أو التخزين.أما ما يترتب على السرقة و الحريق مثلا يمثل تضحية إجبارية.


5 التحويل:


يعرف التحويل بأنه تضحية اختيارية أو إجبارية بموارد اقتصادية خاصة بشخص طبيعي أو معنوي في سبيل تحقيق منافع عامة اقتصادية أو سياسية أو اجتماعية. فالتبرعات بكافة أنواعها مثالا على التضحية الاختيارية والضرائب والرسوم ورسوم الإنتاج وضريبة المبيعات أمثلة للتضحيات الإجبارية ( عبد الحي ، 2008 ص :13) .د


2/2 :أنواع التكاليف


إن تكلفة أي منتج صناعي تتكون من ثلاثة عناصر رئيسية هي:


1– تكلفة المواد المباشرة.



2– تكلفة العمل المباشر (الأجور المباشرة).



3– تكاليف صناعية غير مباشرة.


وتختلف درجة أهمية كل عنصر من هذه العناصر باختلاف المنتج نفسه.


إن تحديد أنواع التكاليف حسب أسس التبويب المختلفة يتمثل فيما يلي:


1
–
تبويب عناصر التكاليف حسب علاقة العنصر بالسلعة المنتجة (وحدة الإنتاج):


التكاليف المباشرة والتكاليف غير المباشرة


أ–التكاليف المباشرة:


هي عناصر التكاليف التي يمكن ربطها أو تخصيصها ماديا او ماليا بسهولة وبشكل مباشر لوحدة التكلفة. ومن أمثلتها القطن في صناعة الغزل، الأخشاب في صناعة الأثاث، الصلب في صناعة السفن ، أجور عمال الإنتاج . .. ويطلق على مجموع التكاليف المباشرة مصطلح التكاليف الأولية.


ب–التكاليف غير المباشرة:


هي عناصر التكاليف التي لا يمكن ربطها أو تخصيصها ماديا أو ماليا بسهولة وبشكل مباشر لوحدة التكلفة. هذه التكاليف تعتبر غير مباشرة إما لأنها تنفق من أجل المؤسسة ككل،أو لأن محاولة تخصيصها بشكل مباشر سوف تحمل المنشأة نفقات لا تبررها درجة الدقة في البيانات الناتجة عن عملية التخصيص ، نظرا لعدم أهميها النسبية ومن أمثلة التكاليف غير المباشرة: مجموع المستلزمات السلعية الفرعية ، دور مشرفي العمال ، الإضاءة ، الإيجار، التأمين على الأصول، وقد تدخل بعض المواد بشكل مباشر في تركيب المنتج النهائي ، ولكن نظرا لانخفاض أهميتها النسبية تعتبر تكلفة غير مباشرة مثل المسامير في صناعة الآثاث ( احمد ،2000) .


2– التبويب على أساس وظيفة عنصر التكلفة في المؤسسة:


–2 1 التكاليف الإنتاجية: هي مجموع النفقات من مواد وعمل وخدمات صناعية تنفق على السلعة أو الخدمة خلال مرحلة الإنتاج وتشمل :


أ– تكاليف المواد المستخدمة في الإنتاج من مواد مباشرة خام أو نصف مصنعة أو مواد غير مباشرة.


ب–تكاليف العمل أو الأجور المتعلقة بالعاملين في الإنتاج مباشرة مثل العمال الذين يعملون على آلات المصنع أو في مجلات الخدمات الإنتاجية مثل العاملين على صيانة آلات المصنع أو على حراسة المصنع.


ج– تكاليف التصنيع غير المباشرة : هي نفقات إنتاجية لا يمكن ربطها بسلعة معينة مثل إيجار المصنع والتامين على المصنع.



2 2–التكاليف التسويقية : وهي مجموعة النفقات المتعلقة بعملية البيع والتوزيع وتشمل عمليات تخزين المواد تامة الصنع والإعلان والترويج والبيع والنقل و التوزيع التغليف.



3–2التكاليف الإدارية: هي مجموعة النفقات المتعلقة بإدارة المنشأة مثل:التأمين على مباني الإدارة، أتعاب مدققي الحسابات، رواتب الموظفين في الدائرة المالية .


3 –تبويب التكاليف لأغراض اتخاذ القرارات الإدارية:



1–3التكلفة الملائمة (المناسبة): هي التكاليف المرتبطة بقرار معين .



2– 3تكلفة الفرصة البديلة:


هي قيمة المزايا أو العوائد التي يضحى بها بسبب رفض أحد البدائل واختيار بديل آخر .


3– 3التكلفة التفاضلية:


هي الفرق بين مجموع التكاليف لبديلين عند اختيار احدهما.


3 4–التكلفة المستغرقة: وهي التكاليف التي تستغرق في استثمار الأصول مثل الأصول الثابتة الملموسة وغير الملموسة ولا يمكن استرداد هذه الأصول إلا باستعمال الأصل خلال عمره الإنتاجي حيث يتم احتساب استهلاك أو إطفاء هذه الأصول ( رضوان ،2005) .


3/2مداخل تخفيض التكاليف


أولاً : التكلفة المستهدفة


التكلفة المستهدفة عبارة عن تقنية موجهة نحو العميل ، استعملت بشكل واسع في اليابان وتبنتها مؤخرا مؤسسات في أوربا والولايات المتحدة الأمريكية .


وتعرف التكلفة المستهدفة بأنها: (التكلفة التي يجب أن لا تتجاوزها تكلفة المنتج حتى يمكن المحافظة على هامش ربح محدد وعلى سعر البيع اللازم لتحقيق هذا الهامش المحدد)


ولتحديد التكلفة المستهدفة لا بد أولا من دراسة أسعار البيع التي يمكن أن تستميل العملاء مع الأخذ بعين الاعتبار رؤية المنافسين لهذه الأسعار والمنافسون هم المنشآت التي تنتج منتجات مشابهة للمنتج الذي تريد أن تنتجه الشركة.( الجيلاتي، 2006،ص532).


تتطلب المرحلة الأولى لهذه التقنية دراسة السوق لأجل تحديد سعر البيع المستهدف للمنتوج وذلك بناء على خصائصه و الوظائف التي يرغب العملاء في أن يؤديها هذا المنتوج وكذلك أسعار المنتجات المنافسة . بعدها يتم تحديد هامش الربح المستهدف على أساس الإستراتيجية العامة للمؤسسة وذلك بتقسيم الهامش المستهدف الإجمالي على محفظة المنتجات المختلفة للمؤسسة.


وعند طرح هامش الربح من السعر المستهدف يتم الحصول على التكلفة المستهدفة والتي تتم مقارنتها بالتكلفة المقدرة حاليا للمنتوج و إذا كانت هذه الأخيرة أكبر من التكلفة المستهدفة تبذل مجهودات كبيرة لامتصاص الفرق الموجود بينهما وجعل التكلفة المقدرة مساوية للمستهدفة .


أي أن إشكالية التكلفة المستهدفة تتلخص في امتصاص الفارق بين التكلفة المقدرة التي يتم تقديرها على أساس إمكانيات المؤسسة ومؤهلاتها التكنولوجية الحالية والتكلفة المستهدفة التي تتحدد بناء على اعتبارات السوق والإستراتيجية فالتكلفة المستهدفة إذا تتمثل في تحديد وتقدير حاجة التطوير انطلاقا من السوق ثم العمل على إشباع هذه الحاجة : أي هي عبارة عن تسيير للتغيير فهي تنظم تسيير الحاضر انطلاقا من التبصر بالمستقبل وهذا يفسر تعارض هذه التقنية مع تقنيات التكلفة المعيارية التي تعتبر أدلة تسيير موجهة نحو الاستقرار (المراقبة من خلال المقارنة بمعيار محدد مسبقا) :تسيير الحاضر بناءا على مرجع تم إعداده في الماضي.


وتتمثل أهم ميزة لتبني التكلفة المستهدفة في أنها تخصص أثناء مرحلة تخطيط وتصميم المنتوج وبذلك يمكن أن يكون لها تأثيرا كبيرا على تحديد مستوى التكاليف المتعهد بها . ويعمل فريق التصميم على إيجاد تصميمات تكون تكلفتها المقدرة مساوية أو أقل من التكلفة المستهدفة وتلبي المستوى المستهدف لوظيفة المنتوج ويستعمل الفريق هندسة (تحليل) القيمة وتحليل الهدم ( الهندسة العكسية) لبلوغ التكلفة المستهدفة .



أ تحليل الهدم Tear down Analysis


يعرف تحليل الهدم كذلك بالهندسة العكسية( reverse engineering) ويتطلب فحص منتوجات المنافسين بهدف التعرف على فرص تحسين المنتوج و/أو تخفيض تكاليفه حيث يتم تفكيك المنتوجات المنافسة للتعرف على وظائفها وتصميمها ولتوفير تبصرات عن تكلفة المنتوج والعمليات التي استعملت لصنعه والهدف هنا هو المقارنة بين التصاميم المتوقعة للمنتوج وتصاميم المنافسين ودمج أي ميزات نسبية ملحوظة في أساليب المنافسين إلى تصميم المنتوج.


ب تحليل القيمة Value Analysis


يعرف تحليل القيمة كذلك بهندسة القيمة value Engineering ) ) وهي تقنية منظمة وجماعية تستعمل لتحسين قيمة المنتوج أو الخدمة حيث تقاس هذه الأخيرة بالعلاقة بين الوظائف التي يؤديها المنتوج أو الخدمة وتكاليفها المحتملة .


تقوم هندسة القيمة على اختبار العوامل المؤثرة على تكلفة المنتوج أو الخدمة لأجل الوصول إلى طرق لبلوغ الهدف المحدد بالمعايير المطلوبة للجودة والتكلفة المستهدفة وتعمل هندسة القيمة على بلوغ التكلفة المستهدفة من خلال :


–تحديد تصاميم محسنة للمنتوج من شأنها أن تخفض من تكلفته دون التضحية بالوظائف المطلوبة فيه.


–إلغاء الوظائف غير الضرورية التي ترفع من تكلفة المنتوج وليس للعميل استعداد لدفع مبالغ إضافية لأجلها.


–يتطلب تحليل القيمة استعمال التحليل الوظيفي وتتضمن هذه العملية تفكيك المنتوج إلى عدة وظائف أو خصائص . ثم يتم تحديد سعر أو قيمة كل وظيفة من هذه الوظائف حيث تعكس هذه القيمة المبلغ الذي يكون العميل مستعدا لدفعه مقابل هذه الوظيفة. وللحصول على هذه المعلومات من الطبيعي أن تقوم المؤسسات باستقصاءات وحوارات مع العملاء يمثل مجموع قيم كل الوظائف سعر البيع المقدر للمنتوج والذي تتحدد على أساسه التكلفة المستهدفة بطرح هامش الربح المستهدف منه. تقارن تكلفة كل وظيفة من الوظائف بالقيمة التي يوليها العملاء إليها فإذا كانت تكلفة الوظيفة تفوق قيمتها عند العميل يتم إلغاؤها أو تعديلها لتخفيض تكلفتها أو تحسين قيمتها المقدرة وبذلك تصبح قيمتها أكبر من تكلفتها.















المبحث الثالث : الدراسات السابقة


اولا: الدراسات باللغة العربية:


· دراسة (الشطي ، 2007) بعنوانأثر تطبيق مقاييس نموذج القياس المتوازن للأداء في تحقيق الأداء المالي الاستراتيجي لدى مؤسسات القطاع المصرفي في الأردن.


حيث هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر تطبيق نموذج القياس المتوازن في تحقيق الأداء المالي الاستراتيجي لدى مؤسسات القطاع المصرفي في الأردن، وذلك من خلال تحديد مكونات الأداء المالي الاستراتيجي وأبعاد ه.


ومن أهم نتائج هذه الدراسة :


· إن استخدام نموذج القياس المتوازن للأداء بمحاوره الأربعة يمكن من تحقيق الأداء الاستراتيجي .


· إن مؤسسات القطاع المصرفي تطبق في قياسها لأدائها مقاييس مالية تقليدية وغير مالية، رغم أ ن استخدامها لهذه ال مقاييس معاً لايعني أنها تطبقها جميعاً تحت عنوان نموذج مقاييس الأداء المتوازنة للأداء بشكل متكامل.


وقد أوصت هذه الدراسة بضرورة أن تقوم المؤسسات المصرفية بإعادة تشكيل الثقافة المؤسسية لديها، مما يهيئ الظروف المناسبة لتقبل هذا النموذج، ومن ثم تطبيقه لديها.


· دراسة (دودين ،2009 ) بعنوان :” معوقات استخدام بطاقة الأداء المتوازن في البنوك التجارية الأردنية دراسة ميدانية


هدفت هذه الدراسة إلى معرفة المعوقات التي تحول دون استخدام بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية من وجهة نظر العاملين فيها ، وتكون مجتمع الدراسة من الموظفين العاملين في البنوك التجارية الأردنية جميعهم، و عددهم ( 11116 ) موظفاً وموظفة، وتم اختيار عينة طبقية عشوائية بسيطة بنسبة ( 3 % ) من العاملين في هذه البنوك في مختلف المستويات الإدارية، و عددهم ( 333 ) موظفاً وموظفة .


ولغرض تحقيق أهداف الدراسة تم بناء استبانة تتكون من ثلاثة أجزاء : الجزء الأول لمعرفة المعلومات الشخصية والوظيفية لأفراد عينة الدراسة، وا لجزء الثاني يتكون من أسئ لة لمعرفة مدى وجود المعوقات التي تحول دون استخدام بطاقة الأداء المتواز نة في البنوك التجارية الأردنية، والجزء الثالث يتضمن مجموعة من الفقرات التي تقيس الواقع الفعلي لاستخدام بطاقة الأداء المتوازنة . وتم التأ كد من صدق أداة الدراسة إضافة إلى التأكد من ثباتها .


وبعد إجراء عملية التحليل الإحصائي توصلت الدراسة إلى النتائج التالية :


1- يوجد أثر ذو دلالة إحصائية للمتغيرات المستقلة (المعوقات ): (التخطيط ، و المعلومات، والعوامل المالية، والعوامل الإدارية، والتأهيل ، والتوعية ، والعوامل التقنية، والعوامل التشريعية ) مجتمعة في استخدام بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية .


2- لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقوي م المبحوثين لواقع استخدام بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية ، تعزى للمتغيرات الشخصية والوظيفية (الجنس، والعمر، والمؤهل العلمي، والخبرة الوظيفية، والمسمى الوظيفي ).


و في ضوء النتائج التي تم التوصل إليها، تم وضع عدد من التوصيات من أهمها :


1- ضرورة معالجة المعوقات التي تواجه تطبيق بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية، نظراً للارتباط الوث يق (حسب نتائج اختبار فرضيات الدراسة ) بين وجود هذه المعوقات وانخفاض مستوى تطبيق بطاقة الأداء المتوازنة .


2- ضرورة استخدام بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية نظاماً لإدارتها ، وأداة لقياس أدائها الاستراتيجي و تقويمه .


3-أن يقوم البنك المركزي الأردني وجمعية البنوك في الأردن بتشجيع البنوك التجارية الأردنية على استخدام بطاقة الأداء المتوازنة ، وأن توضح لهذه البنوك مزايا تطبيق هذه البطاقة ، ب غرض تحسين أدائها ، وتحقيق أهدافها الاستراتيجية . .


· دراسة ( عزايزية,2010), بعنوان “المعوقات المؤثرة على استخدام بطاقة العلامات المتوازنة


هدفت الدراسة الى قياس المعوقات المؤثرة على استخدام بطاقة العلامات المتوازنة في البنوك التجارية الاردنية،وذلك من خلال بيان اثر عدم المعرفة لاهمية التطبيق،عدم القناعه بالمقاييس االتشغيلية،تكاليف التطبيق،وعدم توافر الكوادر البشرية المؤهلة للتطبيق على استخدام بطاقة العلامات المتوازنة لتقييم الاداء الشامل،وذلك بهدف تجاوز هذه المعوقات وايجاد حلول للصعوبات التي تحول دون التطبيق.


خلصت الدراسة الى مجموعة من الاستنتاجات اهمها ان للمعوقات المتمثلة بعدم المعرفة لاهمية التطبيق،تكاليف تطبيق بطاقة العلامات المتوازنة،وعدم توافر الكوادر البشرية المؤهلة للتطبيق اثر دال احصائيا على استخدام بطاقة العلامات المتوزنه في البنوك التجارية الاردنية،بينما اظهرت نتائج الانحدار المتعدد عدم وجود تاثير للمعوق والمتمثل بعدم وجود قناعة باهمية المقاييس الغير مالية (التشغيلية) على استخدام بطاقة العلامات المتوازنة في البنوك التجارية الاردنية.


· دراسة (الغريب،2012)، بعنوان مدى امكانية استخدام بطاقة الاداء المتوازن في تقييم الاداء في البنوك الليبية


هدفت الدراسة الى تقديم المرتكزات النظرية و العلمية لبطاقة الاداء المتوازن،كما هدفت الى معرفة امكانية استخدام بطاقة تلاداء المتوازن لتقييم الاداء في البنوك التجارية اليبية ومعرفة اهم المعوقات التي تواجه تطبيقها في البنوك الليبية.


· دراسة (نديم،2013)، دراسة بعنوان” تقييم الأداء المالي بإستخدام بطاقة الأداء المتوازن”.


هدفت الدراسة الى التعرف على واقع التطبيق العملي لبطاقة الأداء المتوازن في شركة طيران الخطوط الجوية الملكية الأردنية، إذ تم إخضاع قوائمها المالية المنشورة لعامي( 2011-2012) للدراسة والمقابلات الشخصية مع المعنيين بالشركة، وذلك بهدف تقييم الأداء المالي بإستخدام بطاقة الأداء المتوازن وخلصت نتائج الدراسة الى وجود تأثير لتطبيق واستخدام محاور بطاقة الأداء المتوازن الأربعة على مقاييس الأداء المبينة على الربح المحاسبي بمؤشراته( معدل العائد على الأصول، ومعدل العائد على حقوق الملكية) في شركة طيران خطوط الجوية الملكية الأردنية، كذلك وجود تأثير لتطبيق وإستخدام مناظير بطاقة الأداء المتوازن الأربعة على مقاييس الأداء الحديثة بمؤشراته( مقياس القيمة الإقتصادية المضافة، القيمة السوقية المضافة) في شركة طيران الخطوط الملكية الأردنية. وفي ضوء النتائج أوصت الباحثة بضرورة قيام شرطة طيران الخطوط الجوية الملكية الأردنية بالقيام السليم لأسس تقييم الأداء الإستراتيجي بالإعتماد على تطبيق وإستخدام محاور بطاقة الأداء المتوازن، بالشكل الذي يظهر مدى إنسجام الأهداف المرسومة مع الإستراتيجية التي تتبناها في ظل التطورات والتغيرات السريعة في بيئة الأعمال التنافسية.


ثانيا:الدراسات باللغة الاجنبية:


· دراسة( كابلان و نورتون 1992 ،) بعنوان


” (The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance) .



وقد وقد تكونت عينة الدراسة من 12 شركة أمريكية. قام الباحثان بتوضيح أسلوب إداري حديث لقياس أداء الشركات وتقويمه من خلال أربعة أبعاد هي:


– البعد المالي.


– بعد المستهلك.


– بعد العمليات الداخلية.


– بعد التعلم والنمو .


ومن أبرز نتائج الدراسة أن بطاقة الأداء المتوازنة ت وفر للإدارة معلومات ملائمة، تساعد في


اتخاذ القرارات الاقتصادية المختلفة، كما أنها تعد نظام اُ شاملاً لقياس الأداء يتكون من مقاييس مالية و غير مالية .


-دراسة(WiersmaK2009 ) بعنوان:


For which purposes do managers use balanced scorecards?:An empirical study


تناولت هذة الدراسة بكل دقة الهدف الذي تسعى الى تحقيقه بطاقة الاداء المتوازن من خلال دراسة تطبيقية على تقديم خدمات الالكترونية لشركات المعلومات والاتصالات ،فالدراسة اختبرت مجموعه من الفروض ومنها:هليساهم تطوير العمليات الداخلية بناءا على مقترحات العميل في تطوير تقديم الخدمه على النحو الذي يؤثر على زيادة ايراداتها ويدعم الثقة لدى العميل؟


فكانت جميع الاجابات البالغ عددها 224 اجابة تؤكد على اولوية التطويرحتى وان كان يحقق ارتاعا في التكلفة على المدى القصير الا انه يمكن علاجها برسملتها وعدم تحميلها على نتيجة اعمال الفترة لانها سوف تنعكس بزيادة في الايرادات على المدى الطويل،توصلت الدراسة الى اهمية تطبيق بطاقة الاداء المتوازن على جميع المنشأت لانها كالمراة ،تعكس نهتائج اعمال المنشأة امام الغير باستخدامها للمقاييس الماية وغير المالية فهي بطاقة رصد ناتج تعاملات المنشأة.


-دراسة ((RameshK2010 بعنوان:


Importance of balanced scorecard for growth of sme sector


تعرضت الدراسة في استخدام بطاقة الاداء المتوازن في تقويم الاداء للمشروعات الصغيرة من وجة نظر استراتجية التخطيط والمستخدم بشكل واسع في ادارة الاعمال والمنظمات الهادفة للربح،خاصة وان رؤيه هذة القطاع تقوم على اساس تعظيم العائد من الانشظة التي تزاولها في ظل بيئة مالية واجتماعية تحافظ على استمرارية موارد تلك المشروعات وخاصة انها ولدت ورعرعت في حضانات تراعيها وتراقبعا الدولة لتستمر في تحقيق اهدافها بفضل مقاييس الاداء المالية وغير المالية،الا انها لم تقم بقياس اداء الوحدات الحكومية التي تحتضن تلك المشروعات الصغيرة لقياس مدى امكانية تطبيق بطاقة الاداء المتوازن عليها،مثل الجهات الداعمة للخدمه الحكومية لتلك المشروعات في مصر كالصندوق الاجتماعي للتنمية.


مايميز هذة الدراسة عن الدراسات السابقة:


تعد هذه الدراسة امتداد للدراسات السابقة،ولكن مايميزها عن الدراسات السابقة انها درست جانب تخفيض التكاليف باستخدام بطاقة الاداء المتوازن.













الفصل الثالث : الطريقة و الاجراءات


منهج الدراسة :


اعتمدت هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي لكونه من أكثر المناهج استخداماً في الدراسات الاجتماعية والإنسانية، والذي يعرف بأنه يصف موضوع الدراسة ويحلل ويقارن ويقيم أملاً في التوصل إلى تعميمات، تزيد من رصيد العلم ويتم ذلك من خلال دراسة ماضي موضوع الدراسة، لأخذ العبرة والعظة ثم دراسة حاضر الموضوع لتشخيص جوانب القوة لتدعيمها، وجوانب الضعف لعلاجها، والتنبؤ بما سيؤول إليه موضوع الدراسة” ((الخطيب، ، 2006،ص 566) وذلك بهدف بيان مدى استخدام بطاقة الأداء المتوازن في تخفيض التكاليف في البنوك التجارية الأردنية حيث تم الاطلاع على الكتب والدوريات والمنشورات والمقالات المتخصصة، والمتعلقة وكذلك الأبحاث والدراسات السابقة.


مجتمع الدراسة :


يتكون البحث من جميع البنوك التجارية الاردنية والبالغ عددها(26) بنك.


مصادر جمع البيانات :


لتحقيق الغرض من الدراسة الحالية والهادفة الى مدى امكانية استخدام بطاقة الاداء المتوازن لتقييم الاداء في البنوك التجارية الاردنية , تم الاعتماد على الدراسات السابقة،والمقالات،والرسائ ل الجامعية ،والكتب الاجنبية والعربية المتخصصة بموضوع الدراسة والبحث والمطالعة بمواقع الانترنت المختلفة.






الفصل الرابع


النتائج و التوصيات


أولاً : النتائج .


ثانياً : التوصيات .


ثالثاً: المراجع .









الفصل الرابع : النتائج و التوصيات


أولاً : النتائج


· هنالك ضعف في تطبيق البنوك التجارية لبطاقة الأداء المتوازن ، مما زاد تكلفتها في الجوانب الخاصة في البطاقة .


· تجاهل البعد المالي بشكل واضح من قبل البنوك التجارية الأردنية لبطاقة الأداء المتوازن.


· إن استخدام بطاقة الأداء المتوازن للأداء بمحاوره االأربعة يمكن من تحقيق الأداء الاستراتيجي للبنك .


· إن مؤسسات القطاع المصرفي تطبق في قياسها لأدائها مقاييس مالية تقليدية وغير مالية، رغم أ ن استخدامها لهذه ال مقاييس معاً لايعني أنها تطبقها جميعاً تحت عنوان نموذج مقاييس الأداء المتوازنة للأداء بشكل متكامل.


· بطاقة الأدءا المتوازن تعد من أساليب المحاسبة الإدارية الحديثة في البنوك بحيث إن تدفق المعلومات المالية التشغيلية لأنظمة التكاليف على أساس الأنشطة، تعد قاعدة بيانات لأهداف التطوير والتحسين المستمرين للخدمات والتي تصب في بطاقة الأداء المتوزان ونظام الموازنة على أساس الأنشطة والذي تنعكس نتائجه على تحسين العوائد المتحققة من خلال الإستثمار الأمثل للموارد بهدف إبقاء البنك مستمر بنشاطه في بيئة تنافسية.




ثانياً: التوصيات :


· في ظل التطورات التقنية الواسعة في قطاعات الأعمال كافة وخصوصاً قطاع البنوك أصبح على المنظمات إن تتفاعل مع تلك التطورات والعمل على تطويعها لخدمة مصالحها و منها استخدام تخفيض التكاليف مما ينعكس على ربحيتها.


· هناك العديد من البنوك الرائدة التي طبقت تخفيض التكلفة من خلال بطاقة الأداء المتوازن بحيث طورت أعمالها ، من هنا نوصي البنوك الأخرى الى تطبيق بطاقة الأداء المتوازن.


· الإهتمام بوضع خطة تخفيض تكاليف واضحة المعالم للبنك على مدى زمني مناسب، مع نصيب وافر من التركيز على المسارات والتوجهات المستقبلية ، فبطاقة الأداء المتوازن دون تخفيض تكلفة تعد مضيعة للوقت .


· تقليل التركيز على المجالات المالية بمفردها دون مناقشة وتحليل المجالات الأخرى
غير المالية الخاصة بكافة الموارد المتاحة للمنظمة و خصاً العملاء و العمليات الداخلية و النمو و الإبداع .


· الندوات واللقاءات ، غالبا ما يستلزم الأمر عقد العديد من الندوات والمقابلات مع أكبر عدد ممكن من الأفراد ، وقد يتطلب الأمر طرف أو أطراف خارجية، وذلك في مختلف خطوات التصميم والتطبيق للإستراتيجيات .


· – العناصر الرئيسية لقياس الأداء ، تشتمل عناصر قياس الأداء المتوازن على أربعة عناصر أساسية هي : المالية ، والعمليات الداخلية ، والعملاء ، والنمو والتعلم ، وإضافة العديد من الشركات جانب الموارد البشرة ، وجانب البيئة، …. وغيرهما .


· ضرورة استخدام بطاقة الأداء المتوازنة في البنوك التجارية الأردنية، أسلوباً لإدارتها ، وأداة لقياس أدائها الاستراتيجي وتقويمه وأن تقوم هذه الشركات باعتماد محاورها الأربعة ( المالي، والعملاء، والعمليات الداخلية، والنمو والتعلم بشكل متكامل و شامل لتحقيق أهدافها الاستراتيجية لا سيما تخفيض التكاليف.


· مساندة ودعم الإدارة العليا لبرنامج تصميم وتطبيق قياس الأداء المتوازن من أهم ضروريات نجاح تلك البرامج، و إشراك كل العاملين في المستويات الإدارية المختلفة في تصميم هذه الأداة.


· يجب على الإدارة العامة للبنوك أن تقوم بتوعية جميع العاملين بأهمية اعتماد نظام تخفيض التكاليف من خلال بطاقة الأداء المتوازن، و ذلك من خلال شرح مفهومها و الهدف منها و كيفية تفعيلها و المشاركة في إعدادها.








قائمة المراجع:


اولا:المراجع باللغة العربية:


· عزايزة،سارة،(2008)،المعوقات المؤثرة على استخدام بطاقة الاداء المتوازن في البنوك التجارية الاردنية،رسالة ماجستير،جامعة ال البيت،المفرق،الاردن.


· الغريب،ابوعجيلة رمضان،(2012)،مدى امكانية استخدام بطاقة الاداء المتوازن لتقييم الاداء في البنوك التجارية الليبية،رسالة ماجستير غير منشورة،جامعة الشرق الاوسط،عمان،الاردن.


· عبد الحي، مرعي، إدارة التكلفة لأغراض قياس تكلفة الإنتاج والخدمات والتخطيط والرقابة، المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 2008،ص 13


· أحمد، محمد زامل، المحاسبة الإدارية مع تطبيقات بالحاسب الآلي، معهد الإدارة العامة، الرياض، 2000، ص105.


· رضوان ،محمد العناتي، محاسبة التكاليف مفاهيم ..مبادىء..تطبيقات، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان ، 2005،ص36 –37.


· محمد، الجيلاتي، نواف ،فخر، محاسبة التكاليف(التكاليف المعيارية)، منشورات جامعة دمشق ،دمشق، 2006 ،ص532 .


· محمد، أبديوي الحسين، تخطيط الإنتاج ومراقبته، دار المناهج للنشر والتوزيع، عمان، 2002، ص177.


· أبو قحف، عبد السلام، (2000). الإدارة الإستراتيجية وتطبيقاتها. الإسكندرية: دار المعرفة الجامعية.


· إدريس، ثابت عبد الرحمن (2003)ا. بحوث التسويق: أساليب القياس والتحليل واختبار الفروض، الإسكندرية، الدار الجامعية


· إدريس، ثابت و المرسي جمال الدين(2002) ، الإدارة الإستراتيجية: مفاهيم ونماذج تطبيقية، الإسكندرية، الدار الجامعية للنشر


· آل علي ،رضا صاحب أبو حمد ، وسنان الموسوي ،(2001) الادارة – لمحات معاصرة عمان : مؤسسة الوراق


· الأمم المتحدة( 2004) مؤتمر الأمم المتحدة للتجارة والتنمية, كشف البيانات المتعلقة بتأثير الشركات على المجتمع الاتجاهات والقضايا الراهنة، منشورات الأمم المتحدة


· حجاج عبد الرؤوف (2007) الميزة التنافسية للمؤسسة الاقتصادية: مصادرها ودور الإبداع التكنولوجي في تنميتها: دراسة ميدانية في شركة روائع الورود لصناعة العطور بالوادي، رسالة ماجستير بجامعة 20 اوت 55 بسكيكده، الجزائر.


· حداد ، شفيق وسويد ، نظام ، (2006) التسويق مفاهيم معاصرة ، دار الحامد للنشر والتوزيع ، عمان ، الأردن.


· الحسيني، فلاح حسن (2006) الإدارة الإستراتيجية: مفاهيمها، مداخلها عملياتها المعاصرة، عمان،دار وائل للنشر،


· حيدر، معالي(2002) نظم المعلومات – مدخل لتحقيق الميزة التنافسية، الإسكندرية : الدار الجامعية


· السلمي ، علي ( 2001) ادارة الموارد البشرية الإستراتيجية ، دار غريب للنشر، القاهرة


· عثمان، مهدي صلاح الدين جميل (2003) ، أثر العوامل الإستراتيجية واستراتيجيات المنافسة على الميزة التنافسية لشركات إنتاج الأدوية الأردنية.رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة اليرموك، اربد، الأردن


· مرسي ، نبيل محمد ( 2002) الادارة الإستراتيجية وتنفيذ استراتيجية التنافس، الإسكندرية، دار الجامعة الجديدة للنشر


· مرسي، جمال الدين محمد (2003)، الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية:المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرون ، الدار الجامعية للنشر ، مصر


· مصطفى، أحمد سيد.(2003) التنافسية في القرن الحادي والعشرين: مدخل إنتاجي،
(د .ناشر) مصر


· ميمني عبد الرحيم(2008) “ممارسة المسؤولية الاجتماعية في المنشات الصناعية في دولة الكويت، رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الكويت،


· هل ،شارلز، وجوتر جاريت,(2001) الإدارة الإستراتيجية، الرياض،دار المريخ.



ثانيا:المراجع باللغة الانجلزية:


· 1-Ramesh,B,(2012),Importance of balanced scorecard for growth of SME sector,Management.Accountant.calcutta.Vol.45,Iss.5 ;pg.365.


· 2-Wiersma E.,(2009),For which purposesdo Managers use Balanced Scorecards?:An Empiricalstudy”Management Accounting Research,volume20,No,4,pages239-257.


· Alan D. Smith (2011) , Corporate social responsibility implementation : Comparison of large not-for-profit and for-profit companies , international Journal of Accounting and Information Management , Vol. 19 No. 3, pp. 231-246


· Ashley, P. A. (2002) in José Milton de Sousa Filho, Lilian Soares Outtes Wanderley ,Carla Pasa Gómez and Francisca Farache ( 2010 ) Strategic Corporate Social Responsibility Management for Competitive AdvantageBAR, Curitiba, v. 7, n. 3, art. 5, pp. 294-309


· Asyraf Wajdi Dsuki; What does Islam say about Corporate Social Responsibility”; ٌReview of Islamic economics ; vol.12; N°1;2008; p : 12.


· Brammer, S. and Pavelin, S. (2004), ”Building a good reputation”, European Management Journal, Vol. 22 No. 6, pp. 704-13.


· Branco, M.C. and Rodrigues, L.L. (2008), “Factors influencing social responsibility disclosure by Portuguese companies”, Journal of Business Ethics, Vol. 83, pp. 685-701.


· Bushman, R.M., Piotroski, J.D., Smith, A.J. (2004), “What determines corporate transparency?”, Journal of Accounting Research, Vol. 42 No.2, pp.1-46.


· Capaldi, N. (2005), “Corporate social responsibility and the bottom line”, International Journal of Social Economics, Vol. 32 No. 5, pp. 408-23.


· Carroll, A.B. (1991), “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management or Organizational Stakeholders”, Business Horizon, p -9.


· Carroll, A.B. (1999), “Corporate social responsibility: evolution of a definitional construct”, Business & Society, Vol. 38 No. 3, pp. 268-95.


· Carroll, Arhie & Buchholtz, Ann K,(2000), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, 6th ed, Thomson, Prentice – Hill, Inc.


· Chi Ting ( 2010 ) Corporate competitive strategies in a transitional manufacturing industry: an empirical study, Management Decision Vol. 48 No. 6, pp. 976-995


· Chih , H. c. ( 2011) The Major components of Corporate Social Responsibility, Journal of Global responsibility , Vol.2 , no. 1 pp 85-99


· Choi, A.S. and Grey, E.R. (2008), “Socially responsible entrepreneurs : what do they do to create and build their companies?”, Business Horizons, Vol. 51 No. 4, pp. 341-52.


· Chortareas, G., Stavage, D., Sterne, G. (2002), “Does it pay to be transparent? International evidence from central bank forecasts”, Review, Vol. 84 No.4, pp.99-118.


· Cristina , I , Cristina , A. , Lorea , N ., and Asuncion, I . ( 2009) Social Responsibility in SMRs : A source of Business Value, Social Responsibility Journal , Vol 5 , No. 3 ,pp 423- 434


· Daft, Richard L., (2003), Management, South–Western & College Publishing Co., Canada


· Francoise Quairel-Lanoizele( 2011)Are competition and corporate social responsibility compatible? The myth of sustainable competitive advantage, Society and Business Review Vol. 6 No. 1, pp. 77-98


· Friedman , M. (2005), the social responsibility is to increase its profile in Ahof, Fand vaidya ,A, Business ethics, Vol.1 Sage Publications , Beverly \hills , CA , pp 247-252


· Grant, R. M (2005). Contemporary Strategy Analysis. Oxford, Blackwell Publishing.


· Gupta, Shruti. (2002). Strategic dimensions of corporate social responsibility as sources of competitive advantage via differentiation. Unpublished Doctoral Dissertation, Temple University, USA


· Humburg, J.E. (2004), “A European regulation for social responsibility of banks? Learning the lessons from US community reinvestment act“, Banking and Social Cohesion, available at:http://www.covalence.ch/docs/10960.htm (accessed July 25, 2012).


· HATCHER TIM, (2003) SOCIAL RESPONSIBILITY AS AN ETHICAL IMPERATIVE IN PERFORMANCE IMPROVEMENT PERFORMANCE IMPROVEMENT QUARTERLY VOLUME 16, ISSUE 2, PAGES 105–121,


· Hemphill, T. A. (2004). Corporate citizenship: the case for a new corporate governance model. Business & Society, 109(3), 339-361.


· Hill,I. (2006), “How Finance Can Help Move CSR up the Agenda”, The Cost and Management, ISSN- 1817-5090 Vol 34, No. 6, November – December, PP 5 – 9.


· Husted, B.W. and Salazar, J. (2006), “Taking Friedman seriously: maximizing profits and social performance”,Journal of Management Studies, Vol. 43 No. 1, pp. 75-91.


· ISO 26000 (2007)Working Group on Social Responsibility, Working definition, Sydney.


· Jamali, D. and Mirshak, R. (2007), “Corporate social responsibility: theory and practice in developing country context”, Journal of Business Ethics, Vol. 72, pp. 243-62.


· Johnson, G. and Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy, New York: Prentice Hall.


· José Milton de Sousa Filho, Lilian Soares Outtes Wanderley ,Carla Pasa Gómez and Francisca Farache ( 2010 ) Strategic Corporate Social Responsibility, Management for Competitive Advantage BAR, Curitiba, v. 7, n. 3, art. 5, pp. 294-309,


· Lam, M.L.-L. (2009), “Beyond credibility of doing business in China: strategies for improving corporate citizenship of foreign multinational enterprises in China”,Journal of Business Ethics, Vol. 87 No. 1, pp. 137-46.


· Lantos, G. P. (2002). The Ethicality of Altruistic Corporate Social Responsibility.Journal of Consumer Marketing. 19 (3), pp. 205-230.


· Longo, M., Mura, M. and Bonoli, A. (2005), ”Corporate social responsibility and corporate performance: the case of Italian SMEs”, Corporate Governance, Vol. 5 No. 4, pp. 28-42.


· Ma Li & Zhejiang Gongshang (2007)An Empirical Examination of Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility: A Chinese Banking Industry Investigation, Paper presented to the national conference of corporations in China, March, , pp23-45


· Maignan, I. and Ferrel, O.C. (2004), “Corporate social responsibility and marketing: an integrative framework”,Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 32 No. 1, pp. 3-19.


· Mayard, Y.(2007) Consumer and Leaders Perspectives : corporate social Responsibilty As A sources of Firm/s Competitive Advantage, un published PhD thesis, University of Phoneix, USA.


· Meehan ,J. , Meehan , K and Adam, R. (2006), Corporate social responsibility the 3C-SR Model ,Internationals Journal of Social economics , Vol.33 ,No.516, pp 386-398


· Mihaela Herciu and Claudia Ogrean (2008) Interrelations between competitiveness and responsibility at macro and micro level , Management Decision ,Vol. 46 No. 8, pp. 1230-1246


· Moir, L. (2001), “What do we mean by corporate social responsibility? , Corporate Governance: International Journal of Business in Society, Vol. 1 No. 2, pp. 16-22.


· Narwal, M. (2007), “CSR initiatives of Indian banking industry”, Social Responsibility Journal,Vol. 3 No. 4, pp. 49-60.


· Ofori, Dan F., Robert E. Hinson, (2007),”Corporate social responsibility (CSR) perspectives of leading firms in Ghana”, Corporate Governance, Vol. 7 Iss: 2 pp. 178 – 193


· Pava, M. (2008), “Why corporations should not abandon social responsibility“, Journal of Business Ethics, Vol. 83 No. 4, pp. 805-12


· Perrini, F. (2005), ”Building a European portrait of corporate social responsibility reporting”, European Management Journal, Vol. 23 No. 6, pp. 611-27.


· Pimtong Tavitiyaman ,Hanqin Qiu Zhang and Hailin Qu ( 2012 ) The effect of competitive strategies and organizational structure on hotel performance ,International Journal of Contemporary Hospitality Management Vol. 24 No. 1, pp. 140-159


· Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78–92.


· Ranjit Voola , and Aron O’Cass ( 2010 ) Implementing competitive strategies: the role of responsive and proactive market orientations, European Journal of Marketing.Vol. 44 No. 1/2, pp. 245-266


· Regina , V. and Ugne , D (2011) corporate Social Responsibility in forming corporate image,Engineering Economica , Vol 22, no.5 , pp 534-543


· Scott, S. (2007), “Corporate social responsibility and the fetter of profitability”, Social Responsibility Journal,Vol. 3 No. 4, p. 31.


· Siwar, C., and Hossain, T ,(2009) An analysis of Islamic CSR concept and the opinions of Malaysian Mangers,Management Of Environmental Quality, Vol 20, Issue 3, pp290-298


· Slater, S. F., Olson, E. M., & Hult, G. T. M. (2006). The moderating influence of strategic orientation on the strategy formation capability–performance relationship. Strategic Management Journal, 27(12), 1221-1231.


· Uddin, M.B, Hassan, M.R, and K.M. Tarique (2008) Three Dimensional Aspects of Corporate Social Responsibility. Daffodil International University Journal of Business and Economics, Vol.3, No.1, pp 203-212


· Ulla Kotonen, (2009),”Formal corporate social responsibility reporting in Finnish listed companies”,Journal of Applied Accounting Research, Vol. 10 Iss: 3 pp. 176 – 207


· Wheelen, T.L. and Hunger, J. David (2008) strategic Management and Business Policy, New Jersy, Prentice Hall, , USA


· Wilson, R. (2001). Business Ethics: Western and Islamic Perspectives, in. K. Ahmed and A. M. Sadeq, Ethics in Business and Management: Islamic and Mainstream Approach, Asean Academic lLL . Press, London


· Wood, J.A., Winston, B.E. (2007), “Development of three scales to measure leader accountability“,Leadership and Organization Development Journal,Vol. 28 No.2, pp.167-85.


· Zadek, S, (2001), The Civil Corporation. The New Economy of Corporate Citizenship, London, Earthscan