مـقـدمة
يعتبر تسيير الموارد البشرية من أهم العوامل التي تؤثر على نجاعة و فعالية عمل أي منظمة عمومية، إذ يعتبر العنصر البشري أساس أي عمل يراد له النجاح، فهو المكلف بتقديم الخدمة العمومية و تحسين نوعيتها، وعليه فإن أي هيئة ومهما كانت طبيعتها لا يمكن أن تصل إلى تحقيق أهدافها إلا بالاعتماد على قاعدة بشرية تتمتع بالمؤهلات العلمية والمهنية التي تمكنها من أداء مهامها بصفة فعالة.

فالدولة الحديثة أصبحت لا تساوى أكثر مما يساويه الموظف العام، وإذا كانت هناك عناصر عديدة يجب توفرها من أجل الوصول إلى إدارة فعالة ورشيدة، فإن أهم هذه العناصر وفى مقدمتها وجود أفراد على درجة عالية من المهارة والكفاءة، وإذا كان كل إصلاح حكومي يبدأ بإصلاح الجهاز الإداري في الدولة، فإن الخطوة الأولى في إصلاح هذا الجهاز يجب توجيهها إلى الموظف العام. #_ftn1" target="_blank">[1]
ونظرا لهذه الأهمية التي يكتسيها العنصر البشرى أصبح من الضروري استغلاله بصفة عقلانية من أجل توظيف كل الطاقات الموجودة، وهذا يتطلب تنظيما متلائما مع الإمكانيات البشرية المتوفرة، ومع المهام المسندة إلى المنظمة باستعمال وسائل تسيير تساهم في تثمين الموارد البشرية وتنميتها.

فلهذا ومن أجل اكتشاف كيفية تسيير الموارد البشرية ومدى فعاليتها، كان اختيار الدراسة التحليلية للموارد البشرية وتسييرها كموضوع للدراسة، وعلى مستوى البلدية لأن هذه الأخيرة تمثل الجماعة القاعدية في التنظيم الإداري الجزائري وهو ما يجعلها في محل الاهتمام الأول سواء بالنسبة للباحث أو المسير نظرا لما لها من أهمية قانونية حيث اعتبرها الدستور قاعدة اللامركزية و مكان مشاركة المواطنين في تسيير شؤونهم، إضافة إلى الأهمية التي تكتسيها من خلال المهام المسندة إليها وعلاقتها المباشرة بالمواطن عن طريق خدماتها اليومية التي تقدمها له و التي لن تكون في المستوى المطلوب إلا عن طريق كفاءات بشرية مؤهلة ومسيرة بصفة عقلانية تسمح باستغلالها استغلالا أمثلا.فهل تم ذلك على مستوى بلدية تيارت محل التربص الميدانى؟
أي: هل يتم تسيير الموارد البشرية ببلدية تيارت بالطريقة التي تسمح باستغلالها بعقلانية؟ وما مدى فعالية هذا التسيير؟
♦ للإجابة على هذه التساؤلات ينبغي علينا التعرف على الإمكانيات البشرية المتوفرة بالبلدية من خلال تعداد المستخدمين ومستوى تأهيلهم وكيفية تنظيمهم في فصل أول)وضعيةالموارد البشرية ( .
ومن أجل دراسة مدى فعالية تسيير الموارد البشرية بالبلدية نتناول في الفصل الثاني آليات هذا التسيير ومدى نجاعتها من خلال دراسة القوانين والتنظيمات المتعلقة بذلك وأدوات تطبيقها على مستوى بلدية تيارت.لنصل إلى الصعوبات الميدانية في تطبيقها و اقتراح ما يمكن من حلول لتجاوزها. وبناء عليه تكون الخطة كما يلي:














الخــــــــطــة
الفصـل الأول: وضعية الموارد البشرية ببلدية تيارت.

المبحث الأول : تعداد مستخدمي بلدية تيارت .
المـطلب الأول : الأسـلاك الإدارية.
المـطلب الثاني: الأسـلاك التقنية.

المبحث الثاني: مستوى تأهيل الموارد البشرية المتوفرة.
المـطلب الأول :التـأهيل العـلـمي .
المـطلب الثاني :التـأهيل المهـني .

المبحث الثالث: تنظيم الموارد البشرية بالبلدية.
المـطلب الأول :الهيكـل التنـظيمي للبـلدية .
المطلب الثاني: توزيـع المستخدمـين على الهيكـل التنظيـمي.

الفصل الثانى : آليات تسير المواردالبشرية ببلدية ومدى نجاعتها.

المبحث الأول : وسائل تسيير الموارد البشرية .
المـطلب الأول : وسائـل قانونيـة وتنظيـمية .
المـطلب الثاني : أدوات تنظيـمها بالبـلدية.


المبحث الثاني : صعوبات تسيير الموارد البشرية.

المـطلب الأول : عوائق قانـونية وتنظيمـية.
المـطلب الثاني : صـعوبات ماديـة ومهنيـة.

المبحث الثالث :اقتراحات لتفعيل تسيير المواد البشرية .

المـطلب الأول : إتباع سياسـة للتـكوين وتحسـين المستـوى .
المـطلب الثاني : اقتراحات متعـلقة بتنـظيم الـموارد البشريـة . خاتمـــة .















الفصل الأول: وضعية الموارد البشرية ببلدية تيارت :

لقد أصبح تحديث الإدارة من الانشغالات الأساسية في الدولة العصرية عن طريق تحسين ظروف العمل، وتثمين الموارد البشرية بواسطة التقييم المستمر للكفاءات وإعادة تأهيلها خاصة في ظل بروز بعض المشاكل كصعوبة الحفاظ على الموارد البشرية بسبب انخفاض الأجور و غياب آفاق مهنية منظمة وغياب معايير التوظيف الناتج عن نقص المؤهلات، فما هو مدى استجابة بلدية تيارت لهذه الانشغالات؟ هل استطاعت الحفاظ على الموارد البشرية المؤهلة ؟ وما هو مستوى تأهيلها ؟ وكيف تم تنظيمها لاستغلال إمكانياتها ؟ نجيب على هذه التساؤلات في المباحث التالية :

المبحث الأول : تعداد مستخدمي بلدية تيارت.

جاء في المادة 127 من القانون رقم 90/08 المتضمن قانون البلدية" توظف البلدية العمال الضروريين لسير مصالحها وفقا للتشريع والتنظيم المعمول بهما " وفى هذا الإطار وصل تعداد المستخدمين ببلدية تيارت إلى 856 موظف وعون عامل بالبلدية إلى غاية 31/12/2003، حيث سجل ارتفاع في تعداد المستخدمين قدر ب 3 % مقارنة بسنة 2002 ، ولعل ما يبرر هذا هو التوسع العمراني الذي تشهده البلدية والنمو الديمغرافي فهي الآن تشمل 7 ملحقات إدارية، ويبلغ عدد سكانها 220000 نسمة.

كلها عوامل ساهمت في زيادة تعداد المستخدمين سواء على المستوى الإداري أو التقني، وفيما يلي ستتناول التركيبة البشرية بالأسلاك الإدارية ثم التقنية من خلال جدول تعداد المستخدمين لسنة 2003 والذي يظهر كما يلي:




جدول تعداد المستخدمين لسنة 2003 :
الــــــسلك التعدادالمالي التعدادالحقيقي المناصبالشاغرة
متصرف بلدي رئيسي
متصرف بلدي
ملحق بلدي
كاتب إداري
عون إداري
عون مكتب
عون راقن بلدي
تقني سامي في الإعلام الآلي
تقنى في الإعلام الآلي
سلك وثائقي وأرشيفي
مهندس دولة
تقني سامي للإدارة
تقني إداري
عون تقني مختص
مفتش المصالح العمومية
عون تنظيف وسلامة عمومية
عامل مهني خارج الصنف
عامل مهني الفئة 1
عامل مهني الفئة2
عامل مهني الفئة 3
سائق سيارة
عامل مهني الفئة 3 مؤقت
عمال عاديون للأشغال
عمال مهنيون ف3 )منظفات (
عون تقني في الإعلام الآلي
05
20
35
27
29
09
12
04
08
02
07

04
06
02
07
166
05
75
33
234
35
106
05
54
07
03
17
17
27
29
09.
12
04
08
02
07
04
06
02
07
166
05
57
33
234
35
106
05
54
07
02
03
17
00
00
00
00
00
00
00
00

00
00

00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
المجمـــوع
879
856
22


يبين هذا الجدول بنية الموارد البشرية لبلدية تيارت بصفة عامة بما فيها المناصب الشاغرة، وفيما يلي سنتناول التعداد الحقيقي للأسلاك الإدارية ثم الأسلاك التقنية.

المطلب الأول : تعداد الأسلاك الإدارية.
حددت المادة 23 من المرسوم التنفيذي رقم 91/26 المتضمن القانون الأساسي الخاص بالعمال المنتمين إلى قطاع البلديات الأسلاك الإدارية كما يلي:

- سلك المتصرفين البلديين.
- سلك الملحقين البلديين.
- سلك كتاب الإدارة البلدية.
- سلك الأعوان الإداريين البلديين.
- سلك الكتاب الإدارة البلدية.
- سلك الأعوان الإداريين البلديين.
- سلك الكتاب البلديين.
- سلك القيمين على الوثائق البلديين.
- سلك الأعوان التقنيين البلديين في الوثائق و الأرشيف البلدي.
- سلك الحجاب.

وقد بلغ العدد الإجمالي لعمال هذه الأسلاك ببلدية تيارت 119 موظف وعون، وهو ما يمثل نسبة 13.90 % من إجمالي تعداد المستخدمين ، ويرجع هذا إلى مهام البلدية التي تتميز بطابعها المادي والتقني، و نميز في هذه الأسلاك بين الإطارات وأعوان التحكم و أعوان التنفيذ. فالإطارات بلغ عددهم في الأسلاك الإدارية 22 إطار موزعين على الرتب التالية:

- 03 متصرفين بلديين رئيسيين .
- 17 متصرف بلدي .
- 02 حافظي وثائق بلديين .


أما أعوان التحكم فقد بلغ عددهم في الأسلاك الإدارية 46 عون موزعين على الرتب التالية :

- 19 ملحق بلدي.
- 27 كاتب إداري.

وأعوان التنفيذ وصل عددهم إلى 51 عون ، وهى الفئة الأكبر عددا مقارنة بمستخدمي التأطير وأعوان التحكم ، ويفسر هذا بنقص التأطير الذي تعاني منه البلدية بصفة عامة وكذلك بطبيعة المهام التنفيذية حيث تتطلب أكبر عددا من المستخدمين مقارنة بالمهام التنسيقية أو القيادية.

المطلب الثاني : الأسلاك التقنية.

حددت المادة 70 من المرسوم التنفيذي السابق ذكره الأسلاك التقنية كما يلي:

- سلك مهندسي الإدارة البلدية
- سلك المهندسين المعماريين التابعين للإدارة البلدية
- سلك البيطريين التابعين للإدارة البلدية
- سلك تقني الإدارة البلدية
- سلك الأعوان التقنيين التابعين للإدارة البلدية
- سلك مفتشي المرافق العمومية البلدية
سلك الأعوان المكلفين بالتنظيف و السلامة العمومية و الصيانة الطرق و التطهير
- سلك العمال المهنيين
- سلك سائقي السيارات
ويبلغ تعداد مستخدمي هذه الأسلاك ببلدية تيارت إلى غاية 31/12/2003 : 737 عون و موظف منهم 165 مؤقت وهم عمال مهنيون من الفئة 03 ،أي أن عدد العمال الدائمين هو 572 ما بين الإطارات وأعوان التحكم وأعوان التنفيذ .


ونلاحظ أن تعداد مستخدمي الأسلاك التقنية أكبر بكثير من مستخدمي الأسلاك الإدارية وهذا يرجع إلى طبيعة مهام البلدية التي تتميز بطابعها التقني والمادي ،إضافة إلى التدعيم التقني الذي استفادت منه في السنوات الأخيرة.

ومن بين هذا العدد لعمال الأسلاك التقنية تتوفر بلدية تيارت على 11 إطار تقني إضافة إلى 02 عوني تحكم يشغلان منصبي تأطير وهما تقنيان للإدارة يشغلان رئاسة مكتب ورئاسة فرع. أما الباقون فيتوزعون على الرتب التالية :

01 مهندس دولة في الهندسة المدنية .
01 مهندس دولة في البيولوجيا .
01 مهندس دولة في الكيمياء الصناعية .
01 مهندس دولة في التهيئة العمرانية .
01 مهندس دولة في الري .
01 مهندس دولة في الإعلام الآلي .
04 تقنيين سامين الإدارة.

نلاحظ أن تركيبة الإطارات التقنية بالبلدية متكونة من كل الاختصاصات المنصوص عليها في المادة 156 من المرسوم التنفيذي 91/26 السابق ذكره ، ما عدا تخصص البيطرة الذي يلاحظ غيابه وهذا بسبب الإمكانيات المالية المحدودة للبلدية و التي لم تسمح لها بفتح منصب في هذا الاختصاص رغم أنه ضروري مقارنة بدور البلدية فيما يخص مراقبة اللحوم ومحاربة الأمراض المتنقلة عبر الحيوانات.
فهذه السنة م تتمكن بلدية تيارت من تغطية سوى 10 أشهر لأجور العمال رغم أن نسبة الكتلة الأجرية المقدرة ب 207.666.297.89 دج تمثل نسبة 61 % من ميزانية التسيير .

وفيما يخص أعوان التحكم في الأسلاك التقنية فقد بلغ عددهم 26 عون موزعين كما يلي :

- 04 تقنين سامين في الإعلام الآلي .
– 09 تقنيين في الإعلام الآلي.
- 04 تقنين للإدارة .
- 02عونين تقنين مختصين.
- 07 مفتشين للمصالح العمومية.

أما أعوان التنفيذ فهم يمثلون أكبر نسبة من إجمالي تعداد المستخدمين ، حيث بلغ عددهم 698 عون موزعين كما يلي :

- 167عون للتنظيف والسلامة العمومية وصيانة الطرق.
- 57عامل مهني الفئة 01
- 33 عامل مهني الفئة 02 .
- 236عامل مهني الفئة 03 منهم 17 عون متعدد الخدمات و119 حارس و 99 منظفة.
- 35 سائق سيارة منهم 03 من الفئة 02
- 05 عمال مهنيون خارج الصنف .

أما الأعوان المؤقتون فعددهم 165 عون كلهم عمال مهنيون من الفئة 03 .

üمن خلال دراسة بنية الموارد البشرية لبلدية تيارت يتضح لنا أن أعوان التنفيذ يشكلون أكبر نسبة حيث بلغ عددهم بالأسلاك التقنية 698 عون وبالأسلاك الإدارية 51 عون ما يعطي مجموع 749 عون تنفيذ بنسبة 87.5 % من إجمالي تعداد المستخدمين وهو ما يشكل فائض في أعوان التنفيذ قد يؤدي إلى عرقلة البلدية في أداء مهامها من خلال عدم وضوح المهام والمسؤوليات ، إضافة إلى العبء المالي الذي يشكله هذا الفائض على البلدية خاصة وأنها تعاني من العجز الميزاني، و سبب هذه الوضعية هو التوظيفات الاجتماعية التي تقوم بها البلدية والتي تؤثر سلبا على الميزانية وعلى أدائها لمهامها .

أما أعوان التحكم فهم الفئة المرشحة لشغل مناصب تأطير في المستقبل وقد بلغ عددهم 72 عون أي ضعف عدد الإطارات المقدر بـ 35 إطار ، وهو ما يجعل التنافس على هذه المناصب يزيد والذي من شأنه أن يزيد في مردود هذه الفئة خاصة وأن أغلب أفرادها يتوفرون على أقدمية تؤهلهم لذلك ويبقى الفارق الوحيد هو مستوى الأداء والكفاءة التي يظهرها العون في مهمته .

أما عن التأطير ومن خلال الأرقام السابقة فقد بلغت نسبته 4.09 % وهي نسبة ضعيفة مقارنة بإجمالي تعداد المستخدمين ، ومهام البلدية التي أصبحت تحتاج إلى كفاءات مؤهلة خاصة في الجانب التقني للقيام بدورها في التنمية المحلية والتكفل بمشاكل المواطنين اليومية
والجدول التالي يلخص هذه المعطيات :

الأسلاك الإدارية الأسلاك التقنية المجموع النسبة المئوية
الإطارات 22 13 35 4.09 %
أعوان التحكم 46 26 72 8.41 %
أعوان التنفيذ 51 698 749 87.5 %
المجموع 119 737 856 100 %


-جدول ملخص لتعداد مستخدمي بلدية تيارت إلى غاية 31/12/2003 -

المبحث الثاني: مستوى تأهيل الموارد البشرية المتوفرة بالبلدية.

تعرفنا في المبحث الأول على ما تتوفر عليه بلدية تيارت من موارد بشرية حسب اختصاصاتها التقنية أو الإدارية وتصنيفها حسب الرتب ، لكن فعالية عمل البلدية وتحقيق أهدافها تقتضي توفرها على كفاءات نوعية على مستوى من المهارة والكفاءة تسمح لها بتحقيق الأهداف و الاستجابة إلى انشغالات المواطن ، فما هي إذن مؤهلات الموارد البشرية الموجودة ببلدية تيارت؟
- نميز بين المؤهلات العلمية والمؤهلات المهنية وتتناول كل عنصر في مطلب .




المطلب الأول: المؤهلات العلمية :

لاشك أن التأهيل العلمي يعتبر دعامة أساسية لرفع أداء البلدية ومردودية الموارد البشرية بها؛ فما هو مستوى التأهيل العلمي ببلدية تيارت؟.

يتراوح المستوى العلمي للموارد البشرية ببلدية تيارت ما بين شهادة الليسانس ومستوى السنة الرابعة من التعليم المتوسط بالنسبة للإطارات ، وما بين مستوى التعليم الثانوي و الابتدائي بالنسبة لأعوان التحكم والتنفيذ .

وسنعرض المستوى العلمي في كل سلك حسب الجدول التالي:

السلك المستوى العلمي العدد
متصرف بلدي رئيسي
شهادة ليسانس في الحقوق، الاقتصاد .
مستوى السنة الثالثة ثانوي .
02
01
متصرف بلدي شهادة ليسانس علم النفس،الحقوق، الاقتصاد
مستوى السنة الثالثة ثانوي .
دون مستوى السنة الثالثة ثانوي .
08
05
04
حافظي الوثائق البلديين شهادة جامعية في التوثيق . 02

ملحق بلدي شهادة مركز التكوين الإداري
شهادة ليسانس في الأدب العربي
المستوى النهائي
دون المستوى النهائي
03
01
06
12
كاتب إداري من السنة الرابعة متوسط إلى الثالثة ثانوي 27
عون مكتب ما بين المستوى الابتدائي والمتوسط 09
عون رقن بلدي شهادة في الاختصاص من مركز التكوين الإداري 12
التقنيون السامون شهادة في الاختصاص 04
التقنيون شهادة في الاختصاص 04
مهندس دولة شهادة في الاختصاص 06
مهندس تطبيق شهادة في الاختصاص 01
عون تقني متخصص شهادة في الاختصاص 02
مفتش المصالح العمومية شهادة في الاختصاص 02


يلاحظ أن أعلى مستوى بالبلدية هو شهادة ليسانس أو ما يعادلها بالنسبة للأسلاك التقنية ، وترجع محدودية التأهيل العلمي عند هذا المستوى في البلدية إلى ظروف العمل بهذه الأخيرة، وبصفة عامة فالشهادات الأعلى من شهادة الليسانس تفتح لحاملها آفاقا في قطاعات أخرى أحسن من البلدية خاصة في ظل التوجهات الاقتصادية الحالية، ولهذا أصبح من الضروري الاهتمام بهذا الجانب من أجل تحفيز الكفاءات العلمية على العمل بالبلدية عن طريق رفع الأجور، تحسين ظروف العمل إعطاء فرصة لهم للترقية في المناصب السامية.

ورغم أن شهادة ليسانس هي أعلى مستوى بالبلدية فإن عدد حامليها لا يتجاوز 19 موظف ، وهذا يفسر بانخفاض نسبة التوظيف الخارجي لحاملي الشهادات الجامعية في مناصب التأطير أو التحكم بسبب العجز المالي من جهة والفائض المسجل من جهة أخرى في عدد المستخدمين نتيجة الظروف التاريخية للبلدية الجزائرية ، حيث تم التوظيف في المراحل الأولى لسد الفراغ فقط دون مراعاة للمؤهلات والتي لم تكن متوفرة هي لأخرى.
كما يلاحظ أن بلدية تيارت تفتقر إلى كفاءات ذات تكوين متخصص في علوم التسيير أو الإدارة ، فهل يمكن لها تعويض التأهيل العلمي بواسطة التأهيل المهني المكتسب عن طريق الخبرة والتجربة في الميدان؟ وهو ما سنتناوله في المطلب التالي:



المطلب الثاني: التأهيل المهني .
رغم النقص المسجل بالنسبة للمؤهلات العلمية إلا أنه يمكن تداركه عن طريق تثمين الموارد البشرية المتوفرة خاصة وأنها تتميز بأقدمية معتبرة تمكنها من اكتساب الخبرة اللازمة لتعويض هذا النقص، فأغلب موظفي بلدية تيارت تفوق أقدميتهم 10 سنوات سواء بالنسبة للإطارات أو أعوان التحكم.

ومن خلال التمثيل البياني التالي نصنف الإطارات ثم أعوان التحكم حسب الأقدمية .

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]



















[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]


















يتضح لنا من خلال التمثيل البياني رقم01 أن 33 إطار من بين 35 لهم أقدمية تفوق 9 سنوات ، وأغلبهم يتمتع بأقدمية ما بين 15 إلى 20 سنة ، وهم كلهم وظفوا في البداية كأعوان تحكم وتمت ترقيتهم عن طريق الاختيار أو التأهيل المهني كما يلاحظ من خلال التمثيل البياني رقم 02 أن 56 عون تحكم لهم أقدمية تفوق 10سنوات وأغلبهم ذو أقدمية من 15 إلى 25 سنة :

لكن الأقدمية لا تعنى الخبرة دائما ، فمن الموظفين من تمكن فعلا من اكتساب الخبرة المهنية عن طريق حركيته بين المناصب ، ومنهم من شغل حتى مناصب عليا في بلديات أخرى ، لكن الأغلبية اكتسبت هذه الأقدمية في منصب واحد منذ تاريخ التوظيف ، وهذا ما يجعل الموظف غير قادر على التكيف مع الوظائف الجديدة، فهي إذن أقدمية وليست خبرة إلا أنه يذكر أن بلدية تيارت بدأت تولي اهتمامها إلى حركية الموظفين منذ2001 فأصبح تنقل أعوان التحكم والتنفيذ بين مختلف المصالح يتم حسب الاحتياجات المتجددة لكل مصلحة وهى نقطة إيجابية تسجل في عمل مصلحة المستخدمين ببلدية تيارت.

ضف إلى ذلك ما ينتج عن نظام التقييم الحالي ونظام التعويضات الذي يعتمد على الأقدمية بمعنى مدة العمل في الرتبة فالموظف لا يجد دافعا إلى تحسين أدائه أو كفاءته ، بل إن هذا النظام يعتمد أحيانا على الحالة الاجتماعية للموظف فتتم ترقيته على أساسها وعلى حساب الاستحقاق فلهذا يجب استغلال الأقدمية لتكوين الخبرة المهنية عن طريق حركية منظمة للموظفين .
ويجدر بالذكر أن الموظف له دور هام في تطوير كفاءته المهنية وتحسين مستوى تأهيله ، فلذلك نجد هذا المستوى يختلف من موظف إلى آخر. و رغم أنهما يتمتعان بنفس الأقدمية ونفس الفرص.

المبحث الثالث : تنظيم الموارد البشرية ببلدية تيارت.
تنص المادة 126 من القانون رقم 90/08 المتضمن قانون البلدية على أن يتغير التنظيم الإداري للبلديات حسب المجموعات والمهام المسندة لها. ونستنتج من هذه المادة على أنه لا يوجد هيكل تنظيمي نموذجي للبلدية ، وهذه نتيجة طبيعية لاختلاف خصوصيات ومهام كل بلدية ، ولعل أهم ما يميز بلدية تيارت هو كونها بلدية مقر الولاية، تتربع على اكثر من 127 كلم²، يقطنها 220000 نسمة.

ومن أجل أداء مهامها وفق خصوصياتها وظفت بلدية تيارت ما تناولناه من موارد بشرية موزعة على الهيكل التنظيمي ، والذي تتناوله في المطلب الأول ثم تتناول توزيع المستخدمين عليه في المطلب التالي :




المطلب الأول : الهيكل التنظيمي لبلدية تيارت .

يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة رئيسية تستخدم في توجيه البلدية نحو تحقيق الأهداف كما يعتبر الأساس لتمكين الأفراد وتوزيعهم على الأعمال و الوظائف المختلفة في التنظيم و بالتالي فهو يساعد على التقليل من العشوائية التي قد تحدث في التنظيم كما يعتبر وسيلة أساسية للتنسيق في العمل وتقسيم وتحديد المسؤوليات وتوزيع المهام بشكل يمنع التضارب فيها، وإقامة نظام اتصال فعال يساعد على تحقيق الأهداف(2).

فهل يعتبر الهيكل التنظيمي لبلدية تيارت في مستوى هذه الأهداف ؟

يتكون الهيكل التنظيمي لبلدية تيارت طبقا لمداولة المجلس الشعبي البلدي المصادق عليها بتاريخ 30 ديسمبر 1997 من :
04 مديريات.
08 مصالح.
27 مكتب.
10 فروع .
منظمة كما يلى :











يتكون المجلس الشعبي البلدي من 23 مقعد موزعة كما يلى :

- 11 لحزب جبهة التحرير الوطني
- 06 لحركة الإصلاح الوطني
- 02 لحزب التجمع الوطني الديمقراطي
- 02 لحركة مجتمع السلم
- 02 الحركة الوطنية من أجل الطبيعة والنمو


ومن 23 عضو نجد 09 ذوى تكوين عالي، و 06 اطارات بالمؤسسات العمومية سابقا و08 ما بين مستوي ثانوي و متوسط.

أما المديريات الأربع فهي تتكون من المصالح والمكاتب كما يوضحه المخطط التالي:

أول ملاحظة يمكن تسجيلها على الهيكل التنظيمي لبلدية تيارت تتعلق بتاريخ إنشائه الذي يعود إلى 30 ديسمبر 1997 ،أي منذ 7 سنوات لم يتغير الهيكل التنظيمي للبلدية رغم أن قانون البلدية رقم 90/08 ينص على تنظيم إدارة البلدية حسب حجم المجموعات و المهام المسندة لها في المادة 126، ولا شك أن حجم بلدية تيارت و مهامها قد تغيرت خلال هذه المدة في ظل التغيرات التي تشهدها الساحة الوطنية بصفة عامة ، لان الهيكل التنظيمي لازال نفسه منذ سنة 1997 .

كما يلاحظ عدم وجود أقسام بالهيكل التنظيمي وذلك رغم تجاوز عدد السكان 160000 نسمة بالبلدية خلال الإحصاء العام للسكان لسنة 1998 ،كما حدده المرسوم 91/26 المؤرخ في 02 /فيفري 1991 كنصاب لتغيير الهيكل التنظيمي وإنشاء الأقسام به.

كما يلاحظ أيضا عدم واقعية هذا الهيكل التنظيمي أي عدم تنفيذه حيث نجد بعض المكاتب نظريا فقط من خلال المداولة المنشئة للهيكل التنظيمي ولا وجود لها في الواقع ، وإن وجدت فلا يوجد الكفاءات البشرية المؤهلة لممارسة المهام المسندة لهذه المكاتب مثل مكتب المنازعات فرغم وجوده نظريا وواقعيا إلا أن البلدية لا زالت تستعين بمحامين في نزاعاتها مقابل تكاليف قد تكون باهضة .

المطلب الثاني: توزيع المستخدمين على الهيكل التنظيمي

يعتبر إنشاء الهيكل التنظيمي و تحديد المناصب النوعية في الإدارة البلدية من صلاحيات رئيس المجلس الشعبي البلدي بمراعاة أحكام المادة 126 من القانون رقم 90/08 والتنظيمات المطبقة له. وهي صلاحيات مقيدة بمصادقة السلطة الوصية فهي التي تحدد عدد المناصب المالية ،أما شرط المؤهلات والكفاءات لتولي المناصب النوعية فإنه يدخل في إطار السلطة التقديرية لرئيس المجلس الشعبي البلدي وممارسة لهذه الصلاحيات ببلدية تيارت توزع مستخدمو البلدية كما يلي على المناصب النوعية :
* 02متصرفين بلديين رئيسيين يشغلون منصبي مدير .
* 12متصرف بلدي من أصل 17 يشغلون مناصب نوعية :
- 01 أمين عام .
- 05 رؤساء مصالح.
* 06 ملحقين بلديين يشغلون مناصب نوعية 4 رؤساء مكاتب و 02 رئيس فرع
* 04 كتاب إداريين يشغلون مناصب نوعية وهم رؤساء فروع .

فمن خلال التوزيع على المناصب النوعية نجد 21 إطار لا يشغلون مناصب نوعية بسبب عدم توفر الشروط الأقدمية فيهم من جهة و كون إقتراحهم لهذه المناصب يرجع إلى المسؤول المباشر على أساس تقييم قدارتهم من جهة أخرى وبالنسبة لتوزيع المستخدمين على المصالح بصفة عامة على مستوي البلدية فقد تم كما يلي:



المصلحة العـدد
مصلحة الوسائل العامة
مصلحة أملاك البلدية
مصلحة البناء والتعمير
مصلحة الدراسات التقنية
مصلحة تسيير المستخدمين
مصلحة المحاسبة المالية
مصلحة التنظيم والشؤون العامة

مصلحة الشؤون الثقافية والرياضية و الاجتماعية
04
01
06
/
03
04
02
/









فيما يخص أعوان التحكم والتنفيذ فهم غير مستقرين على مصلحة معينة وهذا منذ سنة 2001 حيث شرعت مصلحة المستخدمين تحت سلطة رئيس البلدية فى تنظيم تنقلات هذه الفئة عبر مصالح البلدية المختلفة قصد تكوين الخبرة المهنية للموظفين عن طريق حركتهم بين المصالح .


نلاحظ أن 23 إطار مستقرة فى مناصب نوعية و الباقي وهو 12 إطار بدون مناصب نوعية ، فمنهم ينتقلون عبر المصالح المختلفة حسب الاحتياجات الظرفية لكل مصلحة .



الفصل الثاني : آليات تسير الموارد البشرية ببلدية تيارت ومدى نجاعتها

بعد التعرف على الإمكانيات البشرية المتوفرة ببلدية تيارت وكيفية تنظيمها سنتناول فى هذا الفصل آليات تسييرها حيث نميز بين الوسائل القانونية والتنظيمية وأدوات تطبيقها ميدانيا ، ومن أجل الوقوف على مدى نجاعتها نعرض أهم الصعوبات التي يواجهها تسيير الموارد البشرية بهذه الآليات ،ونقترح ما يمكن من حلول لتجاوزها.


المبحث الأول : الوسائل القانونية والتنظيمية

مرت مسيرة الوظيف العمومي منذ الاستقلال بمراحل عديدة ، الهدف منها ضمان استمرارية المرفق العام وديمومته وتمثلت هذه المراحل في الأطر القانونية التالية :
- المرسوم رقم 66/145 المؤرخ في 23/06/1966 المتعلق باعداد وتسير بعض القرارات ذات طابع تنظيمى أوفردي متعلق بوضعية الموظيفين.
- المرسوم رقم : 73 /137 المؤرخ في 09/08/73 محدد لشروط عدم تركيز ولامركزية الحياة المهنية لمستخدمي الإدارة.
- المرسوم رقم :81/114 المؤرخ في 06/06/1981 المعدل للمرسوم رقم66/145.
- المرسوم رقم :85/59 المتضمن القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات والإدارات العمومية .
يعتبر هذا الأخير الإطار القانوني لتسيير الموارد البشرية حاليا أو بالاحرى تسيير المسار المهني للموظف ، وسنعرض فيما يلي أهم مبادئه، ثم نتناول أدوات تطبيقه على مستوي بلدية تيارت.

المطلب الأول: المبادئ القانونية لتسير الموارد البشرية


يحدد المرسوم رقم 85/59، المتضمن القانون الاساسي النموذجي لعمال المؤسسات و الإدارات العمومية المبادئ العامة لتسيير المسار المهني للموظف في إطار علاقته القانونية والتنظيمية بالإدارة المستخدمة ، فقد عرفه في مادته 05 على أنه :عون عمومي في وضعية قانونية لدى هيئة عمومية يخضع للالتزامات التنظيمية المنصوص عليها في القوانين الأساسية المسيرة لحياته المهنية، كما يطلق على العامل الذي يثبت في منصب عمله بعد قضائه لمدة تجريبية تسمية الموظف ، ويكون حينئذ في وضعية قانونية وتنظيميه إزاء الإدارة وحدد هذا المرسوم حقوق الموظف وواجباته، إضافة إلى مراحل تطور مساره المهني ،عن طريق النصوص التنفيذية المطبقة له، لا سيما المرسوم التنفيذي رقم 91/26 المؤرخ في 02/02/91 المتضمن القانون الأساسي للعمال المنتمين لقطاع البلديات الذي حدد الشروط التي تميز مختلف مراحل المسار المهني كما يلي
1- التوظيف الخارجي : وتشمل ما يلي:

- التوظيف عن طريق مسابقة على أساس الشهادات
- التوظيف على أساس الشهادات
- التوظيف عن طريق مسابقة على أساس الاختبار
- التوظيف عن طريق الفحوص المهنية

2- التوظيف الداخلي : هو عملية انتقال الموظف الموجود فى الخدمة من رتبته الأصلية إلى رتبة أعلى باحدى الطرق التالية :

-عن طريق المشاركة فى الإمتحان المهني .
-عن طريق الإختيار أي التسجيل فى القائمة التاهيلية .
-عن طريق التأهيل المهني في إطار الترقية الاستثنائية إذا كان الموظف يتمتع تأهيل خاص
- على أساس الشهادات إذا تحصل الموظف على شهادة فى حدود المناصب الشاغرة


Ø -التثبيت : ويتم وفق الشروط المنصوص عليها في المادة 48 من المرسوم 85/59 السابق ذكره. أي يتم بعد مدة تجريبية بناءا على تقرير من المسؤول المباشر ونتائج الاختبارات أو الفحوص المهنية .

Ø -الترقية فى الدرجات :هي عملية تترجم نمط تقييم أقدمية الموظف فى قطاع المؤسسات والإدارات العمومية ويظهر ذلك في الزيادة في منحة الخبرة المهنية للموظف ويتم عندما يتوفر المعني على شرط الأقدمية المطلوبة لكل درجة )المادة 75 من المرسوم 85/95 ( .




Ø وضعيات الموظف : يوضع كل عامل فى إحدى الوضعيات التالية :
· الخدمة الفعلية : يمارس فعليا مهام مطابقة مع المنصب الذي عين فيه.
· الخدمة الوطنية : الموظف الذي يستدعى لأداء الخدمة الوطنية يوضع فى وضعية إنتداب يعاد إدماجه مباشرة بعد إنتهاء مدة الخدمة الوطنية .
· الاحالة على الاستداع : وهي تلك الوضعية القانونية التى يتوقف فيها الموظف عن مهامه مؤقتا مع إحتفاظه برتبه ، إلا أنه يستفيد من حقوقه فى الترقية فى الدرجات وفى التقاعد ،لا يقاضى أي راتب ولا يمكنه أن يمارس أي نشاط مربح وتكون فى الحالات التالية :
- مرض خطير أو حادث أ صاب الزوج أو أحد الاطفال .
- للقيام بدراسات أوأبحاث فيها فائدة عامة .
- للسماح للموظف بالالتحاق بزوجه إذا اضطر إلى تحويل إقامته المعتــادة بحكم مهنته إلى مكان يبعد عن المكان الذي يمارس فيه المعني بالامر مهامه.
- للسماح للموظفة بتربية أحد أبنائها يقل عمره عن خمس سنوات أو مصاب بإعاقة تتطلب علاجا مستمرا .
- لأغراض شخصية بعد سنتين أقدمية .


* الأنتداب : هو وضعية العامل المثبت فى منصبه والذي يستدعى لممارسة مهام أو نشاطات لدى مؤسسة او هيئة غير التي يعمل بها مع مواصلة استفادته من حقوقه المتعلقة بالأقدمية ، الترقية ، الإحالة على التقاعد.

يسند القانون رقم 90/08 المتضمن قانون البلدية تطبيق هذه المبادئ لتسيير المسار المهنى للموظف إلى رئيس المجلس الشعبي البلدي كما نصت عليه المادة 65 ،و يراعي في ذلك شروط عملية التوظيف والتعيين ، وتحت سلطة الوصاية من أجل ضمان إحترام هذه المبادئ . إضافة إلى الأحكام القانونية والتنظيمية الخاصة كالمرسوم رقم 95/293 المؤرخ فى 30/9/95 المتعلق بتنظيم الامتحانات والمسابقات والفحوص المهنية لمختلف الأسلاك .


المطلب الثاني : أدوات تطبيق النصوص القانونية ببلدية تيارت :


من أجل تطبيق الأحكام المنصوص عليها فى النصوص القانونية والتنظيمية المعمول بها فى مجال تسيير الموارد البشرية ، تسخر بلدية تيارت مصلحة بمكتبين و فرع للتقاعد تتكفل بتسيير المستخدمين تحت إشراف رئيس المصلحة إضافة إلى دور الأمين العام للبلدية فى هذا المجال وتحت سلطة رئيس المجلس الشعبي البلدي حسب ما حددته المواد 60 و 65 من القانون رقم90/08 و119 من المرسوم التنفيذي91/26 .


وتستعمل فى ذلك عدة أدوات وأهمها المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية الذي يهدف إلى وضع تسيير تنبؤي للموارد البشرية فى الادارة العمومية كما نص عليه المرسوم التنفيذي رقم 95/026، ويتم إعداده من طرف رئيس المجلس الشعبي البلدي ويعرض على مصالح الوظيف العمومي للمصادقة عليه بمراعاة الإمكانيات المالية للبلدية ، خاصة فى تحديد عمليات التسيير الواجب إنجازها خلال السنة المالية مثل : التوظيف ، الترقية ، حركة موظفين،التكوين وتحسين المستوى و الرسكلة و يحتوي مخطط تسيير الموارد البشرية على 13 جدول مبنية كما يلى :

الجدول رقم 01 : يبين وضعية التعداد ، وقد تم عرضه في الفصل الأول المتعلق بوضعية الموارد البشرية ببلدية تيارت والذي يعتبر نتيجة لتحليل المهام فهو الذي يعبر عن الاحتياجات الكمية والنوعية للاختصاصات اللازمة من الموارد البشرية الضرورية قصد التكفل بمهام البلدية و تتم مناقشته ودراسته بداية كل سنة بالتنسيق بين مصالح البلدية ممثلة فى رئيسها ومديرية الإدارة المحلية بمصلحتيها الموظفين والتنشيط المحلى . مراعين فى ذلك الوضعية المالية للبلدية واحتياجاتها للتأطير ، ويحدد بقرار من رئيس المجلس الشعبي البلدي بناءا على مداولة المجلس ويصادق عليه من طرف السلطة الوصية.


الجدول رقم 02 :الهيئات الاستشارية الداخلية ، لجان المستخدمين والطعون يذكر القرارات المتعلقة بتحديد اللجان الطعون على مستوي الولاية ومدة عملها وصلاحياتها بعد انتخابها .


الجدول رقم 03 : جدول القرارات المتعلقة بالامتحانات والمسابقات حيث يبين هذا الجدول قرارات التوظيف وأنماطه خلال السنة ، و يبين اللجان المتساوية الأعضاء التى تشرف على دراسة الملفات والترقيات والفصل فى المجالس التأديبية .


الجدول رقم 04 : الرزنامة التلخيصية لعمليات التسيير التوقعى حيث يبين التوقعات الخاصة بالتوظيف للسنة الجارية ، ونجد ببلدية تيارت لسنة 2003 توقع التوظيفات الموضحة فى الجدول التالى :









السلك أوالرتبة التوظيف الخارخى التوظيف الداخلى



المتصرفون الرئيسيون
المتصرفون بلديون
ملحقون بلديون
عون إداري بلدي
تقنى فى الاعلام الآلي
وثائقى أمين محفوظات
مهندس دولة فى الاعلام آلى
تقنى سامى فى الصيانة
تقنى سامى للادارة البلدية
تقنى للادارة البلدية
عون تنظيف وتطهير
عامل مهني صنف 2
عامل مهني صنف3
سائق سيارة صنف 1
عون وقانة وأمن
منتوج التكوين
التوظيف بالمؤهل ممتحن على أساس المؤهل//
ممتحن على أساس الإختيار
إمتحان مهني ترقية بالاختيار التأهيل المهني
خاص داخلي

03

01 بالتحويل
01
01
01



12
01
07
05
02
01
01

01

01





01
01


01
34 02 04 01




الجدول رقم05 :الرزنامة التلخيصية لعمليات التسيير التوقعي للتوظيفو قد تركت حسب البرمجة


الجدول رقم06 : بيان توقعي للاحالة على التقاعد : وتوقعت بلدية تيارت أنه سيحال على التقاعد 12 عامل مهني إلى غاية 31/12/2003 .


الجدول رقم 07 : المخطط التوقعي لتنظيم عمليات التكوين والرسكلة ، و فى سنة 2003 لم تتوقع أي عملية تكوين في المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية .


الجدول رقم 08 : يبين حركية الموظفين من خلال عدد الملتحقين بالمناصب سواءا بالتوظيف أو إعادة الإدماج ، وعدد المغادرين عن المنصب سواء بصفة نهائية أو مؤقتة.


الجدول رقم 09 : وهو جدول خاص بوضعية الأعوان المتعاقدين والمؤقتين والتغيرات التى طرأت على عددهم خلال السنة .


الجدول رقم 10: بين عمليات التوظيف التى تم إنجازها خلال السنة و قد أنجزتعملية تتعلق بتوظيف مهندس دولة فى الإعلام الآلى. أما بالنسبة للتوظيف على أساس، الامتحان المهنى فقد أنجزت عمليتين تتعلق بتوظيف متصرف رئيسي ومتصرف بلدى، كما تم توظيف على أساس الشهادات .18 عون نظافة وتطهير، و 05 سائقي سيارات و 07 عمال مهنيين على اساس الاختبارات المهنية و الوثائقي و ارشيفي بلدي واحد على اساس الاختبار كما تم توظيف متصرف بلدي على اساس الترقية الاختيارية و تقني سامي للادارة و كاتب بلدي.


ومن خلال هذه المعطيات نستنتج أن العمليات المتوقعة بالجدول رقم 04 لا تتطابق مع ماتم تنفيذه فقد توقعت البلدية توظيف 12 عون نظافة وتطهير ووظفت 18 عون ، كما أنه لم يتم إنجاز بعض العمليات الأخري المتوقعة ويعود السبب إلى عدم نجاح أي مترشح للمناصب المتوقع شغلها .


بالإطلاع على مخطط تسيير الموارد البشرية لسنة 2003 الخاص ببلدية تيارت نستنتج أنه يخلو من أي بعد توقعي على المدى المتوسط أو البعيد، فهو تقييد لمعلومات سنوية تتعلق بالسنة الجارية فقط ، غير أن التسيير التقديري للموارد البشرية يعني التقييم الشامل لوضعية الموارد البشرية فى الفترة الحالية ، وتوقع الإختلالات المحتملة التى ستواجهها المنظمة على المدي المتوسط والبعيد من أجل إتباع السياسات الكفيلة بتجنبها والتحضير لها من خلال جمع وتحليل المعطيات حول الموظفين ومناصب عملهم وتصنيفهم على أساس التأهيل ، التكوين المتلقى ، التنقيط والتقييم وعلى أساس شرائح السن والجنس .
هذه الاحصائيات تمكن المسير من معرفة معدل الالتحاق بالوظيفة ومغادرتها ، معدل التعينات ، عدد المحالين على التقاعد ، نسبة الترقية ، ... بواسطة عملية المقارنة التى يقوم بها ليتمكن من إتخاذ القرارات المناسبة .


كما يتطلب التسيير التقديري للموارد البشرية تقييم العمل من خلال تحقيق النتائج ومستوى المر دودية ووضع بنك للمعلومات حيث تصبح سهلة الحصول عن طريق وضع لوحة قيادة خاصة بمختلف الظواهر التى تعيشها المنظمة كحركية الموظفين التوظيف ، نسبة التخلى عن المنصب ، التحويل ،الترقية ،نفقات التكوين ، تصنيف المستخدمين حسب هرم السن ، وعلى مستوي بلدية تيارت لا نجد لدى مصلحة المستخدمين سوى بعض المعلومات المتعلقة بالتوظيف ، الترقية لتقاعد غضافة الى تسيير الاجور و التعويضات والعطل السنوية .


فى حين يقتضى التسيير التوقعي للموارد البشرية استعمال تقنيات الإحصاء الوصفي والتوقعي لجمع المعلومات وتحليلها وتوقع المستقبل ، فمثلا بتحليلنا لتركيبة الموارد البشرية لبلدية تيارت نجد تضخم بالنسبة لأعوان التنفيذ والتحكم وضعف فى التأطير.


إضافة إلى أن أغلب إطارات البلدية يتجاوز سن 45 خاصة في الأسلاك الإدارية ، وعليه فيجب تحفيز هذه الفقرة وما يتبعها قبل الفقرة الأولى : كما تقوم مصلحة فئة أعوان التحكم لإستخلافهم عند إحالتهم على التقاعد بعد 10 سنوات ، وهذا يستدعي إعطاء فرصة لفئة أعوان التحكم مثل الملحقين البلديين مثلا للعمل في فئة المناصب النوعية التي سيتولونها مستقبلا إضافة إلى دورات التكوين وتحسين المستوى ولو قصيرة المدى حتى لا يطرح الإشكال على المدى المتوسط.

كما تقوم مصلحة المستخدمين فى نهاية السنة باعداد حصيلة الشغل التي تبين فيها وضعية التعداد مصنف حسب الرتب ، وتبين شغل المناصب النوعية في البداية .


كما تعد أيضا القائمة الإسمية للموظفين تبين فيها نفس المعلومات الموجودة في حصيلة الشغل اضافة الى بعض المعلومات الخاصة بالموظف كتاريخ ومكان الميلاد وتاريخ أول توظيف وتاريخ التعيين في الرتبة الحالية، وتبين الوضعيات الخاصة ، إن وجدت وتمسك المصلحة أيضا بطاقة معلومات عامة حول الموظف لكن إعداد هذه البطاقات يتم فقط بالنسبة للموظفين الشاغلين للمناصب النوعية .


المبحث الثاني : صعوبات تسيير الموارد البشرية ببلدية تيارت


من خلال الإحصائيات المقدمة يتضح لنا النقص الكبير المسجل في الموارد البشرية المؤطرة الذي يبقى من أهم الإنشغالات التي تعاني منها ، والذي يعتبر نتيجة لعوامل تشريعية وتنظيمية ، وعوامل أخرى مادية ومهنية ، وتتناول كل منهما في مطلب:


المطلب الأول : الصعوبات التشريعية والتنظيمية


من أهم العوامل التي أصبحت تشكل عائقا للتسيير العقلاني للموارد البشرية بالإدارة البلدية العامل القانوني والتشريعي ، فالقوانين الحالية خاصة قانوني البلدية والوظيف العمومي والنصوص التنظيمية المطبقة لهما. فالتغير السياسي والإقتصادي الذي عرفته الجزائر في أواخر الثمانينات وبداية التسعينات قد مس كذلك البلدية حيث تم إصدار القانون رقم 90/08 المؤرخ في 07/04/1990 ، والذي جاء ليعكس الجانب الإصلاح للقانون البلدي السابق على غرار دستور 89 ذو الإتجاه الليبرالي وتحت مبادئ اللامركزية فأعطى سلطات وصلاحيات أكثر مما كانت عليه للمنتخبين المحليين وقلل نوعا ما من سلطة الوصاية ومن بين هذه الصلاحيات سلطة التعيين ، خاصة بالنسبة للإطارات المسيرة داخل هذه الهيئة مما كان سببا مباشرا في عدم إستقرار هيكلتها،حيث غالبا ما يؤثر التوجه السياسي للمنتخب على إنتقائه للموظفين ، وذلك في غياب قوانين تحدد دور ومهام الإطار .
ففعالية الإدارة يضمنها الحفاظ على إستقرار مناصب عمل الإطارات التي لابد أن لا تعيش في تخوف من تغير السلطة السياسية والإدارية ، لأن الإطار الذي يحس بدوام منصبه يسعى إلى بذل جهد أكبر فالواقع يبين و نتيجة لقانون البلدية الحالي أن كل إستراتيجية تتخذها إدارة البلدية لتخفيف أهدافها تصطدم بعدم إستقرار هياكلها الإدارية وتغير الأشخاص خاصة أولئك الذين يتولون المناصب العليا في البلدية .


بالنسبة لقانون الوظيف العمومي فإنه أصبح من الضروري تعديل هذا القانون خاصة وأنه صدر في ظروف مغايرة تماما لما توجد عليه الإدارة الجزائرية اليوم ، فهذا القانون يعتمد على الإدارة الكلاسيكية في تسيير الحياة المهنية للموظف فإنطلاقا من العلاقة القانونية التنظيمية التي يأخذ بها هذا القانون فإنه لا يترك الإختيار للموظف في تحديد علاقة عمله فإما العمل أو الرفض ، وإن أراد العمل بالإدارة عليه الإلتزام بأن يؤدي حياته للإدارة فقط ، وبالمقابل له حقوق خاصة بعد الترسيم كالحق في ضمان منصب شغل دائم ، والحق في الأجر والعطلة ، فالنظام الحالي للتوظيف لا يعمل على التأكد من حقيقة قدرات المترشح لممارسة الوظائف العمومية وهو نقص يجب تداركه فالإنتقاء على أساس المسابقة المعمول به حاليا كمبدأ عام للإلتحاق بالوظيفة العمومية يهتم بإختيار الكفاءة الذهنية للمترشحين ويهمل الجوانب الأخرى لشخصيتهم ، هذه الجوانب التي يمكن الوقوف عليها بإجراء التحقيقات الأولية عن المترشح والتحاور معه وبإعداده إعدادا خاصا يتلاءم والوظيفة المرشح لها ، فقانون الوظيف العمومي الحالي لاينص صراحة على إجراء تحقيق أخلاقي سابق بالإلتحاق بالوظيفة العمومية ، فالإدارة تكتفي حاليا بنسخة من صحيفة السوابق العدلية ولا تلجأ إلى تحقيق إداري للإلتحاق بالمناصب في الوظيفة العمومية إلا إذا نصت على ذلك القوانين الخاصة .


ومن عيوب هذا القانون أنه بعد الحصول على التثبيت وقيام العلاقة القانونية بينه وبين الإدارة يصعب عزله أو تسريحه وحتى وإن نص على ذلك فإنه يمر عبر إجراءات معقدة وصعبة . أما بالنسبة للأجور والتعويضات فهي محددة بالجدول الوطني للأجور مما يجعلنا نلاحظ غياب العلاقة بين الأجر والفاعلية ، فلا وجود لأي أداة تحفز الموظف للحصول على أجر أكبر مقابل عمل أكبر، حتى التعويضات فإنها توزع حسب الأقدمية مهما كانت فعاليتهم وليس على تقييم موضوعي لكفاءتهم وهو ما ولد لدى الموظفين الأكفاء روح التهاون ، أما الترقية فإنها تتم بصفة آلية على أساس الأقدمية وليس على أساس نتائج ومردود الموظف ، مما كان سببا مباشرا في هروب الإطارات الكفؤة من العمل بالإدارة البلدية .


إذن من خلال هذين القانونين وبعض النصوص التنظيمية الأخرى يتضح لنا أنها غير مشجعة للموظف على رفع أدائه ولا تحفز الإطار على الإلتحاق بإدارة البلدية لرفع نسبة التأطير الضعيفة بها .


المطلب الثاني: العوامل المادية والمهنية :


نعلم أن من أهم حقوق الموظف هو المرتب وقد جسدت ذلك المادة 70 من المرسوم 85/59 المؤرخ في 23/03/1985 التي تنص على أن الموظف يتقاضى أجرا رئيسيا يرتبط بمنصب العمل الذي يشغله .


وبالنظر إلى الوضعية المالية للبلدية والتي لم تمكنها حتى من تسديد رواتب مستخدميها نتيجة العجز المالي الذي تعاني منه جعلت أصحاب الكفاءات لا يفكرون في الإلتحاق بمناصب العمل بها وإضافة إلى هذه الوضعية فماعدالتعوضــات الإجبارية والمكافآت المنصوص عليها في النظام المعمول به ، فإن المكافآت الأخرى تخضع لتقييم المسؤول المباشر الذي غالبا ما لا يكون موضوعيا في ذلك .


وعليه فإن التحفيز أصبح ضروري للموظفين من أجل زيادة الإنتاج وتعظيم مستوى الأداء ، ومنه المكافآت المالية ) الأجور المحفزة ، الأجور الإضافية ... ( وقد تلجأ الهيئة إلى مكافآت التقدير المعنوي وقد تجمع بين الإثنين بنسب متفاوتة لتحقيق نظام تحفيزي مناسب (3).


إضافة إلى هذه العوامل يسجل عدم تلاؤم تنظيم الموارد البشرية مع المهام المسندة لها فمثلا مصلحة المستخدمين تعتمد على 3 موظفين لأداء مهامها المتمثلة في تسيير الموارد البشرية فمن الطبيعي أن تظهر النقائص المذكورة سابقا في عملها ، إضافة إلى هذا سوء ظروف العمل كضيق مقر البلدية الذي نتج عنه الإكتظاظ في المكاتب مما يخلق جوا غير مريح لا يتوفر على الشروط الملائمة للعمل.


المبحث الثاني: إقتراحات لتجاوز النقائص


يتلقى تسيير الموارد البشرية ببلدية تيارت صعوبات ناتجة عن النظام القانوني المعمول به وصعوبات أخرى مادية تنتج عنها إنخفاض في عدد الكفاءات المؤهلة الذي تعكسه نسبة التأطير الضعيفة (%4.09) ، والتي لن تتجاوزها البلدية إلا بإتباع سياسة للتكوين وتحسين للمستوى )المطلب الأول( .


إضافة إلى النقائص المسجلة على تنظيم الموارد البشرية بالبلدية مما يستدعي إعادة النظر في الهيكل التنظيمي للبلدية ) المطلب الثاني ( .


قد أصبح التكوين المستمر لموظفي الإدارة العمومية أحد المطالب الأساسية وذلك بحكم التغير الذي يشهده المجتمع لأن التكوين يخص مباشرة كفاءة الموظف ودرجة فعالية الإدارة المرتبطة كما ذكرنا سابقا بكفاءة عنصرها البشري إلا أننا لاحظنا نقص في هذا الجانب ولذلك نقترح إعداد مخطط للتكوين للتكثيف من هذه العملية وإعادة تأهيل موظفي البلدية بعد تحديد الإحتياجات الفعلية من هذه العملية خاصة وأننا نجد الجدول رقم 07 من مخطط تسيير الموارد البشرية المتعلق ببرمجة دورات التكوين فارغا منذ سنة2000 من أي عملية تكوين أو تحسين المستوى حيث إستفاد 08 أعوان من عملية التكوين ما بين سنتي 98 و 2000 . وكانت في التخصصات التالية:


- تقنيات إعداد وتسيير الميزانية .
- تقنيات التسيير والتنظيم الإداري .
- الحالة المدنية .
ومنذ سنة 2000 لم يستفد موظفو بلدية تيارت من أي تكوين نتيجة العجز المالي الذي تعاني منه البلدية رغم أن اللقاءات التي اجرينها مع اطارات و موظفي البلدية تعكس رغبتهم الملحة و حاجتهم الى التكوين و لانه يتطلب الاعتمادات مالية باهضة فالبلدية لا تليه اهتماما و هو ما يستدعي تدخل الوصاية لتدعيم عملية التكوين بالبلدية عن طريق تخصيص اعانات لهذا الجانب و الزام المسيرين بادراج برنامج للتكوين في مخططات التسيير السنوية للموارد البشرية.


ونقترح إجراء دورات للرسكلة وتجديد المعلومات بهدف تحسين معارف الموظفين وتعميقها وإطلاعهم على أساليب التسيير الحديثة وكذا تكييفهم مع التطورالتكنولوجي الذي تعرفه الإدارة كإدخال الإعلام الآلي مثلا .هذا على أن يتم إنتقاء الموظفين المحتاجين لهذه العملية بدقة حتى تحقق نتائجها كما يجب أن تشمل مختلف المستويات بما فيها القيادية منها قصد ترجمة المعارف المكتسبة على ارض الواقع وتطبيقها ميدانيا.


كما أن للملتقيات والأيام الدراسية دورها في تجديد المعلومات وتحسين المستوى ، فلذلك يمكن للولاية مثلا أن تتكفل بتنظيم ملتقيات لمسيري البلديات قصد إطلاعهم على المعلومات الجديدة وتكييفهم مع المهام المسندة إليهم .


ولا نتجاوز دور الأحزاب السياسية في تكوين منتخبيها المحليين خاصة وأن النظام المتبع يجعل المنتخب على مستوى البلدية المسؤول الإداري الأول فهذه المكانة تتطلب أن يكون على مستوى من المهارة والكفاءة وهذا يعود للأحزاب السياسية التي ترشح المنتخبين لتولي مناصب التسيير على مستوى البلدية فإما أن تعمل على تكوينهم بالتنسيق مع السلطات الوصية أو تنتقي منذ البداية الكفاءات المؤهلة لهذه المناصب .


أما عن تخصصات التكوين التي تحتاج إليها بلدية تيارت بصفة أولى فهي المالية المحلية المنازعات الإدارية ، الصفقات العمومية و تسيير الموارد البشرية .
إذن نقترح التكفل بهذا الجانب المهم من تسيير الموارد البشرية بصفة جدية خاصة وأنه واجب من واجبات المصالح العمومية كما نصت عليه المواد 52 و 53 من المرسوم 85/59 السابق ذكره ، والمرسوم التنفيذي 96/93 المؤرخ في 03/03/96 ، المتعلق بتكوين الموظفين وتحسين مستواهم وتجديد معلوماتهم الذي حدد شروط التكوين للإلتحاق بالوظائف العمومية وكيفيات تحسين المستوى ، وقواعد وكيفيات عملية التكوين.


المطلب الثان : إقتراحات متعلقة بتنظيم الموارد البشرية


إضافة إلى العوائق الناتجة عن ضعف التأطير وعن النظام الكلاسيكي لتسيير الموظفين المعمول به ، فإن بلدية تيارت تعاني من نقائص في تنظيم الموارد البشرية المتوفرة لديها ، وبإطلاعنا على بنية الموارد البشرية التوفرة بالبلدية وكيفية


توزيعها على الهيكل التنظيمي للبلدية نستنتج أن هذا الهيكل لا يتلاءم مع مهام البلدية ولا مع مواردها البشرية .


فنقترح أولا إنشاء ديوان لرئيس المجلس الشعبي البلدي مراعاة لحجم البلدية ولمهامها المتعددة فرئيس المجلس بحاجة إلى تنظيم مهامه وترتيبها حسب الأولويات نظرا لإنشغالاته و مهامه الواسعة .
توضيح مهام المجلس الشعبي البلدي من خلال إظهار لجانه بالهيكل التنظيمي للبلدية ومجال عمل كل لجنة .


إنشاء أقسام بالهيكل التنظيمي للبلدية تطبيقا للمرسوم 91/26 حيث تجاوز عدد سكانها 1600000 نسمة ، كما أن تعدد المديريات يتطلب التنسيق فيما بينها وهذا ما تقوم به الأقسام ونقترح إنشاء قسمين يضم الأول مديريات الإدارة والمالية ، مديرية أملاك البلدية ، مديرية التنظيم والشؤون العامة .
والثاني يضم : مديرية المصالح التقنية ومديرية الوسائل العامة التي تتكفل بتسيير حضيرة البلدية وصيانة العتاد وجمع النفايات ، كما تقوم أيضا بمهام التخزين والتموين .


أما فيما يتعلق بتوزيع المستخدمين على الهيكل التنظيمي بالبلدية فنلاحظ أن 14 إطار من بين 35 يشغلون مناصب نوعية وكلهم إداريين ما عدا عوني تحكم في الأسلاك التقنية يشغلان منصبين نوعيين وهم تقني إدارة ومفتش للمصالح العمومية يشغلان رئاسة فرع ورئاسة مكتب .


إذن فمجموع الإطارات في المناصب النوعية هو 21 من 35 أي أن 14 إطار لا يشغلون مناصب نوعية رغم توفر شرط الأقدمية في غالبيتهم وشغور بعض المناصب فنقترح الإستفادة من هذه الخبرات وإعطائها الفرصة لإظهار قدراتها في المناصب النوعية والتي تمثل حافزا لكل إطار.






















[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG]









بحكم تعاملها المباشر مع المواطنين لحل مشاكلهم والعمل على تحقيق سياسة الدولة فإن البلدية تكتسي أهمية خاصة لكونها ممثل الدولة أمام المواطن ، وحتى تتمكن من أداء دورها عليها أن تستفيد من نظرة جديدة للتنظيم والتسيير من خلال إستغلال إمكانياتها بصفة جيدة والإعتناء بها وخاصة البشرية منها ، فالعنصر البشري يمثل ثروة حقيقية لكل تطور وتقدم ، وعليه أصبح الإلتفات إليه وإعداده بشكل يضمن تحقيق النتائج المرجوة والوصول إلى الأهداف المحددة من اولويات الإصلاح .


يتم ذلك عن طريق تشخيص الوضعية الحالية للبلدية وتحديد المشاكل من أجل إقتراح الحلول المناسبة ، فهي الآن تعاني أثار الظروف السابقة كضخامة حجم المستخدمين نتيجة التوظيف الإجتماعي ، الفوارق بين درجة التأهيل والمناصب المشغولة ، إنعدام التسيير التقديري للموارد البشرية وكذا إنعدام مخططات التكوين إضافة إلى جهل النصوص القانونية والتنظيمية المسيرة للبلدية .


وللخروج من هذه الوضعية التي ستؤدي إلى سد إحتياجات المواطن وإعاقة التسيير الفعال للإدارة فالضرورة ملحة للإهتمام بعملية التأطير على مستوى هذه الهيئة عن طريق تدخل السلطات الوصية بواسطة برنامج وطني خاصة في ظل العجز المالي الذي تعيشه البلديات والذي لن يمكنها من الخروج من هذه الوضعية كما أن التحولات الإقتصادية والسياسية التي تشهدها البلاد تستوجب تخصيص الوظيفة العمومية المحلية بقانون ينظمها نظرا لخصائصها المتميزة عن باقي الوظائف الأخرى .
إضافة إلى إعتماد منهجية علمية للتسيير ترتكز أساسا على تشخيص وضعية المستخدمين وإستخلاص المؤشرات والعوامل المساعدة لتحليل تركيبتها والمزج بين تطبيق النص القانوني وإشراك الموظف في التسيير من أجل مواكبة التطورات الحالية وللوصول إلى ذلك يتطلب إعادة النظر في السياسة العامة للتكوين وتكييفها مع التطور العام للبلديات مع إدماج العمليات التكوينية في إطار سياسة مدروسة تأخذ بعين الإعتبار كل الجوانب الخاصة للوظيفة المحلية .


كما أن دور تسيير الموارد البشرية بما فيه من حوافز والإمتيازات والأجور والعلاوات مخصصة لمستخدمي البلديات هو دور كبير في الحد من مغادرة الكفاءات نحو قطاعات أخرى .





#_ftnref1" target="_blank">[1] دراسة في الوظيفة العمومية في النظم المقارنة والتشريع الجزائري/د محمد يوسف المعداوي ط2 – 1988 دمج.