الموضوع: خطة القادة في التعامل مع العوائق والانتكاسات

كقائد، لديك مسئوليات خاصة في الأوقات الصعبة. بغض النظر عن نمط القائد الذي تتبناه- أو حتى على وجه الخصوص، إذا كنت متعاونًا للغاية - فسوف يتطلع الناس إليك لمعرفة كيفية تفاعلهم مع الموقف، ومعرفة ما يجب فعله. فهم يتوقعون منك بعض الأفكار، وإرشادهم خلال الفترة العصيبة. (على كل حال، قد يواجه الموظفون احتمال فقدان وظائفهم). فإذا أوضحت أنه ليس لديك أي فكرة عما يجب أن تفعله، يمكن للمنظمة أن تقع بسهولة في حالة من اليأس أو أسوأ من ذلك، وأن سمعتك كقائد سوف تتدهور، ربما لن تعود أبدا.
من ناحية أخرى ، إذا كنت تقترب من النكسات والضراوة كفرص للنمو ، فلا يمكنك فقط إبقاء مؤسستك ثابتة ، بل عليك أن تحركها إلى الأمام. حتى إذا ارتكبت أخطاء - ربما خاصة إذا فعلت - يمكن أن تؤدي التجربة إلى فهم أكبر لحالتك وعملك ، وتساعد في تطوير المؤسسة. تذكر أن الرمز الصيني لـ "الأزمة" يتكون من رموز "الخطر" و "الفرصة". قد لا تكون في أزمة ، ولكن أي انتكاسة أو وضع سلبي يمثل خطرًا وفرصة. إذا كنت تحتفظ بالفرصة في المقدمة ، فمن المحتمل أن تتغلب على الخطر أو تنفّذه بسهولة عن طريق نقل المؤسسة إلى مستوى آخر.
على الرغم من أن النكسات والشدائد قد تستدعي مناهج مختلفة قليلاً، إلا أن هناك بعض المبادئ التوجيهية العامة التي ينبغي أن تكون مفيدة في التعامل مع كليهما. سنناقش ذلك، وننظر في كيفية استجابتك بشكل مختلف في المواقف المختلفة. تذكر أننا نتحدث عنك كقائد هنا - على الرغم من أن هذه القواعد ليست سيئة للمنظمات بشكل عام، إلا أنها ذات صلة خاصة بالذين يشغلون مناصب قيادية.
تشير المبادئ الثمانية الأولى من المبادئ التوجيهية أدناه إلى كيفية قيام القائد بتقديم نفسه وتصرفه في الظروف الصعبة. و تشير البقية إلى الطرق التي يمكن أن يغير بها الوضع.
ابق هادئا (STAY CALM)
من الضروري أن تحافظ على الهدوء والثقة ، بغض النظر عن مدى صعوبة أو قتامة الوضع. كل شخص آخر سوف يلقي الأمر على عاتقك: إذا أبقيت هادئًا ويبدو أنك تتحكم فيه، فستبقى بقية المنظمة كذلك. إذا شعرت بالذعر و الإنزعاج، أو بدوت متوتر، فإن بقية المنظمة سوف تقلد ذلك أيضًا. بعد ذلك، سيكون لديك موقفان معاكسان للتعامل معهما: الحالة الأصلية، وحالة الذعر في المنظمة.
السبب الآخر الواضح للبقاء هادئًا هو أنه سيسمح لك بتقييم الموقف و الوضع وتحديد ما يجب فعله حيال ذلك. إذا كنت تشعر بالذعر أو الإنزعاج بسبب خطورة كل ما لديك للتعامل معه، فمن غير المحتمل أن تتمكن من التفكير بوضوح واتخاذ قرارات جيدة.
هذه القاعدة تعمل على كل من النكسات والشدائد. في حالة حدوث انتكاسة، الذعر بينما قد يكون الزعر مناسبًا، إلا أنه رد فعل خاطئ تمامًا. لأنه سيعطل عمل المنظمة ويجعل الموظفين أو المتطوعين يفقدون السيطرة على انفسهم، ويزيد من الصعوبة على عكس أو إدارة أو منع أي ضرر قد يسببه الحدث الأصلي.
وفي الحالة السلبية المعاكسة بعيدة المدى - معارضة مجموعة أخرى ، نقص مزمن للتمويل – فإن الهدوء من جانب القائد يجعل الجميع يشعرون أن شخصًا ما يتحكم ويعرف كيف يواجه الصعوبة.

الإتصال و نقل و مشاركة المعلومات (COMMUNICATE)
أخبر الجميع بما يحدث بالضبط، وابقهم على اطلاع مع تطور الموقف. إذا لم تفعل ذلك، فإن الشائعات سوف تحل محل المعلومات الحقيقية، وقد ينتشر الذعر. فالقصص التي يشكلها الناس عادة ما تكون أسوأ بكثير من الواقع. و حتى لو لم يكن الأمر كذلك، فإن عدم معرفة ما يحدث بشكل عام تعتبر أكثر إثارة للخوف من معرفة الحقيقة، حتى عندما تكون الحقيقة غير سارة.
اتخذ الإجراء/ افعل شيئًا (TAKE ACTION)
افعل شيئًا - من المهم أن يرى الأشخاص أن شخصًا ما يتولى المسئولية ويتعامل مع الموقف. قد لا يكون هذا الإجراء حلاً فوريًا للمشكلة المطروحة، ولكن يجب أن ينقل على الأقل الانطباع بأنك تعمل على ذلك. قد ينطوي على إنشاء لجنة تخطيط (انظر أدناه) أو نظام اتصالات بحيث يبقى الجميع على اطلاع. مهما كانت الخطوات التي تتخذها، خذها في أقرب وقت ممكن.
عندما تتعرض مؤسستك للتو لنكسة، من المهم إثبات حقيقة أن كل منكم كقائد و كمؤسسة ستكونوا نشطاء- و لن تنتظر حدوث شيء إيجابي ، بل ستقوم بعمل شيء ايجابي لتعويض الضربة التي تلقيتها للتو. في الشدائد ، يكون الهدف هو نفسه - لكل من الظهور والنشاط - ولكن قد يكون نوع الإجراء المطلوب مختلفًا بعض الشيء. فقد تستدعي الشدائد تحديد الأهداف وتحقيق أهدافها بمرور الوقت، واتخاذ إجراءات على طول الطريق حسب الضرورة. في كلتا الحالتين، من المهم أن تختار أنت والمؤسسة دراستك وأن تتابعها، بدلاً من السماح للأحداث أو القوى الخارجية باختيارها لك.
عندما أدى فرانكلين دي روزفلت اليمين الدستورية كرئيس للولايات المتحدة في عام 1933 ، كانت البلاد في أعماق فترة الكساد الكبير. كان 25٪ من القوى العاملة عاطلين عن العمل، وكانت كل مدينة مليئة بالمشردين والجياع ، وكانت الأمة على وشك الفوضى الاجتماعية. كان روزفلت متفائلاً بلا كلل في مواجهة أسوأ الظروف المالية التي واجهتها الولايات المتحدة على الإطلاق، الأمر الذي أعطى الناس الأمل في خطابات مثل خطاب تنصيبه، عندما وعد بأن "الشيء الوحيد الذي يجب أن نخافه هو الخوف نفسه". و لكنه فعل اكثر من مجرد القاء الخطابات.
في يومه الثاني كرئيس، تصرف روزفلت لإنقاذ مصارف و بنوك البلاد، التي حاصرها المودعون الذين يطالبون بأموالهم في خوف من أنهم إذا لم يسحبوها على الفور ، فسوف يفقدون جميعهم. بالإعلان عن "عطلة مصرفية"، وإغلاق البنوك لمدة ثمانية أيام حتى يمكن السيطرة على الوضع المالي، و جعل نفسه كقائد حاسم وقادر ورجل أعمال لا أقوال.
في أول 100 يوم له كرئيس، بدأ روزفلت الكثير من الصفقة الجديدة ، وهي مجموعة من الوكالات والمشاريع التي تضخ الأموال الفيدرالية في معالجة البطالة والفقر. بحلول نهاية فترة الثلاثة أشهر، كانت الولايات المتحدة قد قررت بالفعل أن لديها القائد الذي تحتاجه لسحبه من حافة الكارثة. واصل روزفلت اتخاذ إجراءات في مواجهة الشدائد طوال فترة رئاسته. على الأقل جزئياً كنتيجة لذلك ، أصبح الرئيس الوحيد المنتخب لأربع فترات ، ويعتبره معظم المؤرخين، إلى جانب واشنطن ولينكولن، أحد الرؤساء الثلاثة الأعظم والأكثر إلهاماً للرؤساء الأميركيين.
حدد ما لا تراه مناسبًا، واستخدم تحليلك لإصلاح المشكلة إذا كان ذلك ضمن سيطرتك، أو لمواجهتها، إذا لم
هل كنت أو المنظمة مسئولين عن الموقف؟ إذا كنت، كقائد، تعتني بالموارد، وتفرط في إنفاق ميزانيتك، فذلك هو مسئوليتك. إذا ثبت أن برنامجك غير فعال، فتلك مسئولية المنظمة. أيا كان الحال، عليك أن تكون صريحا بلا خوف في تقييم الوضع، حتى تتمكن من فهم كيفية إصلاح الأشياء.
إذا كان الوضع خارج عن سيطرتك - فإن الأزمة المالية للدولة قد يكمن حلها في خفض الأموال؛ قامت هيئة النقل بإعادة توجيه الحافلة بحيث تتوقف الآن على بعد ست بنايات بدلاً من بابك الأمامي. هناك دواء جديد في الشارع تم رفضه بسبب الزيادة الكبيرة في كل من العنف والجرعات الزائدة - ما يبدو أنه تسبب في ذلك؟ هل هناك طرق حوله؟ هل هناك أشياء يمكنك القيام بها من شأنها أن تؤثر عليه؟ حاول تحليل الموقف حتى تتمكن من فهم كيفية التعامل معه.
النتيجة الأخرى لفهم كيف دخلت في هذا الموقف يجب أن تكون استراتيجية لعدم الدخول فيه مرة أخرى. قد يكون ذلك مسألة تثبيت ضوابط أفضل على أموالك، والتواصل بشكل أفضل مع المجتمع، وإنشاء بنية أو طريقة جديدة للبرنامج - أيًا كان يتناول طريقة لمنع هذه المشكلة في المستقبل. في بعض الحالات، قد يتطلب ذلك طريقة جديدة تمامًا للتفكير في عملك أو تمويلك أو مؤسستك. تذكر أن الغرض من المنظمة هو تحقيق رسالتها. يجب عليك القيام بكل ما هو ضروري للتأكد من أن المنظمة يمكن أن تستمر في تحقيق هذا الهدف، طالما أنها أخلاقية ولا تنتهك المبادئ التي تأسست عليها المنظمة.
الاستثناء الوحيد لهذه القاعدة الأخيرة يحدث عندما تكون المؤسسة مبنية على مبادئ معيبة لتبدأ بها. و تخدم العديد من المنظمات في الأصل الأشخاص ذوي البشرة البيضاء فقط، على سبيل المثال، غالبًا كنتيجة لظروف مكتوبة في وصية أو عقد. في مثل هذه الحالة، قد يكون انتهاك المبادئ الأصلية للمنظمة واجبًا أخلاقيًا و معنويًا.
وضع خطة استراتيجية للتعامل مع الوضع (DEVELOP A STRATEGIC PLAN FOR COPING WITH THE SITUATION)
يجب أن تغطي هذه الخطة المنظمة بأكملها، حتى لو كانت النكسة أو الظروف المعاكسة تؤثر فقط على جزء منها، ويجب أن تتضمن وسيلة لمنع تكرار الوضع الحالي. إذا كان ذلك بسبب شيء خارج عن إرادتك، فابحث عن طريقة لتولي السيطرة على تلك المنطقة من عملك. إذا كانت مشكلة التمويل، على سبيل المثال، ربما يمكنك تنويع تمويلك (بمعنى، العثور على مجموعة متنوعة من مصادر التمويل بدلاً من الاعتماد على رقم واحد أوعدد صغير فقط) حتى لا يؤثر نقص أي مصدر على حسابك بشكل خطير.

اشراك الجميع في المنظمة في تخطيط الاستراتيجية الخاصة بك
إذا كنت تمثل مجموعة صغيرة، فيمكنكم تخطيط مسار المؤسسة معًا. أمَّا إذا كنت تمثل مجموعة كبيرًا، فيمكنك تخطيط مسار المؤسسة مع العديد من الموظفين والمتطوعين ، أو عدد من الإدارات ، فيمكنك إما وضع خطة شاملة مع ممثلي مختلف مناطق المنظمة، أو قد يقوم الموظفون أو المتطوعون في كل قسم أو موقع بوضع خطط لمنطقتهم الخاصة، مع تجمع الممثلين بانتظام لمزج هذه الخطط في خطة أكبر للمنظمة ككل.
إن إشراك جميع الموظفين أو المتطوعين يجلب العديد من العقول إلى عملية التخطيط، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى أفكار أفضل ومزيد من المعلومات. إذا تعاون الموظفون والمتطوعون في التخطيط لمستقبل المؤسسة، فسوف يستحوذون على الخطة والمنظمة، وسيعملون بجد لتحقيق النجاح. والأهم من ذلك ، أن الناس يشعرون بقدر أقل من العجز عندما يكونون جزءا من الحل لمشكلة ما. من الأرجح أن عمل المنظمة سيحافظ على جودتها، بل سيزيدها، إذا كان الموظفون والمتطوعون جزءًا من الحل لأي مشاكل تصيبهم. في العديد من الحالات، قد يكون من المنطقي إدراج المشاركين في البرنامج في التخطيط كذلك، لأنهم يستطيعون تقديم منظور قيم للمهمة، ولأنهم أيضًا يمكنهم الاستفادة من الشعور بأنهم يتمتعون ببعض السيطرة على وضعهم.
كما يتيح لك إشراك الموظفين والمتطوعين في المواقف الصعبة الفرصة لتشجيعهم على تحمل المسئولية وتطوير مهارات القيادة. و تعتبر تطوير قيادة جديدة داخل المنظمة (أو المجتمع) هو جزء من مهمة القائد الجيد، وتوفر الحالات السلبية فرصة كبيرة للقيام بذلك.
اطلب المساعدة من خارج المنظمة إذا كنت في حاجة إليها، وأحيانا حتى إذا لم تكن بحاجة اليها
إذا لم تكن هناك خبرة أو معرفة داخل المنظمة للتعامل مع الموقف ، فهناك آخرون يمكنهم المساعدة. أما القادة الآخرون في المؤسسات غير الربحية الذين مروا بشيء مماثل ، وممولين ، وأكاديميين ، ورجال أعمال ، فقد يكون لديهم أفكار واستراتيجيات لتقديمها ، وهذا يتوقف على الوضع الذي تتصارعون معه. تكمن ميزة تقديم المساعدة الخارجية في أنه بالإضافة إلى توفير ما تفتقر إليه المنظمة ، يمكن أن يزيد ذلك من فهمك المجتمعي لعملك واحتياجاتك ، وبالتالي دعمًا أكبر للمجتمع.
شجع على تحريك المنظمة إلى الأمام (EMPHASIZE MOVING THE ORGANIZATION FORWARD)
حدد هدفًا ليحل محل هدف لم يتم تحقيقه ، أو لتطوير المؤسسة. يجب أن يكون قابلاً للوصول ، لذا يمكن أن تحقق المنظمة بعض النجاح، ولكن ليس من السهل أن لا يكون تحقيقها إنجازًا.
يجب على أي منظمة، سواء كانت تكافح أو حققت نجاحًا كبيرًا، الاستمرار في التطوير والسعي لتحسينها إذا كانت ستصبح فعالة أو تظل فعالة. ربما تم إعادتك إلى الوراء، أو ربما كنت متوقفاً عن العمل بسبب الظروف المعاكسة، لكن يجب أن يكون هدفك دائماً إلى الأمام ، بدلاً من مجرد الاحتفاظ بنفس المكانة أو استعادتها. يجب أن يركز كل شخص في المنظمة على المستقبل وعلى المضي قدما، وكذلك على التعامل مع المتاعب الحالية. وهذا سيبقي كل شخص يركز على الهدف الحقيقي للمنظمة - تحقيق مهمتها - ووضعها في وضع أفضل للتغلب على المشاكل الحالية ومنع المشاكل المستقبلية.
التأكيد على إيجابية (ACCENTUATE THE POSITIVE)
اجعل الأمور مبتهجة وتركز على ما يحدث بشكل صحيح، وليس ما يحدث بشكل خاطئ. لا يمكنك تجاهل المشكلة أو الوضع الصعب، ولكن يمكنك التأكيد على أن هذا ليس كل ما يحدث. إذا كنت تعاني من مشاكل مالية، لكن المشاركين يتلقون خدمات جيدة ، على سبيل المثال ، يمكنك إمتداح الموظفين على العمل الجيد الذي يقومون به، وتشجيعهم على الحفاظ على جودة عملهم. فمن الأسهل بكثير مواجهة الانتكاسات والشدائد ومعالجتها إذا اقتنع الجميع في المؤسسة بقيمة ما يفعلونه ويتلقون تعزيزًا إيجابيًا له. و يعتبر التأكيد على الإيجابيات هو تعزيز الموظفين أو معنويات المتطوعين، والحفاظ على توجه المنظمة في الاتجاه الصحيح.
الخطوة ذات الصلة التي يمكنك اتخاذها هنا هي البناء على نقاط القوة لدى الأفراد والقوة في المنظمة، بدلاً من انفاق كل طاقتك في محاولة لتصحيح نقاط ضعفها. سيساعد هذا على المعنويات، بالإضافة إلى البناء على ما تفعله بالفعل. قد تكون تحاول أن تفعل الأشياء الخاطئة. و إذا تمكنت من اكتشاف أنه في سياق التعامل مع موقف صعب، فقد حصلت على هبة ضخمة، ولديك فرصة لتغيير نهج المنظمة نحو الأفضل.
كقائد، قم بمشاركة قيادة الموقف مع بقية المنظمة (AS LEADER, SHARE THE HARDSHIPS OF THE SITUATION WITH THE REST OF THE ORGANIZATION)
في مثال الشدائد المذكور آنفاً، قام المدير التنفيذي - الذي لم يحقق أكثر من بقية الموظفين - بتخفيض الأجور للحفاظ على قدرة المنظمة على الوفاء بالالتزامات و السداد. غالباً ما يبذل القادة العسكريون في الميدان جهودًا كبيرة للعيش في ظل الظروف نفسها التي تتواجد فيها قواتهم، من أجل التأكيد على أنهم جميعًا موجودون فيها، وأنهم لن يطلبوا من أي شخص تحمل المصاعب دون تحمل نفس المشقة بنفسه. هذا النوع من العمل والتوجه يعزز مصداقيتك كقائد، ويزيد من التفاني الذي سيعمل به الموظفون والمتطوعون لتحسين الوضع.
استغلال الموقف و الوضع لبناء تضامن داخل المنظمة (USE THE SITUATION TO BUILD SOLIDARITY WITHIN THE ORGANIZATION)
لن يتمكن أي منكم من التغلب على النكسات و الشدائد ما لم تعملون جميعًا معًا و تدعمون بعضكم بعضًا. قد تكون في الواقع قادر على زيادة الروح المعنوية للموظفين والمتطوعين والتفاني لبعضهم البعض والمؤسسة من خلال التأكيد على هذه الحقيقة. كلما قمت بإجراء نسخ احتياطي للكلمات الخاصة بك عن طريق إشراك الجميع في إيجاد حلول للمشاكل وفي مساعدة بعضهم البعض ، كلما زاد احتمال أن المنظمة ستخرج من الجانب الآخر من الصعوبة الحالية أقوى وأكثر قدرة من ذي قبل.
على الرغم من جدية ما تمر به، تأكد من تخصيص وقت للاختلاط والمرح معًا من وقت لآخر. قد تقوم بجدولة وجبة غداء أسبوعية للموظفين، أو الخروج للبيتزا، أو إقامة حفلة تقدير للمتطوعين، أو مجرد التجمع في وقت متأخر من اليوم للتناول القهوة. افعل ما بوسعك لبناء شعور بالالتزام المشترك؛ ستدفع أرباحًا كبيرة على المدى الطويل، وستجعل العمل أكثر متعة للجميع، بما في ذلك أنت.
تأكد من أن الجميع في المنظمة - بما في ذلك أنت - تحصلون على الدعم المعنوي وغير ذلك من الدعم
إما كجزء من عملية بناء التضامن الموصوف أعلاه، أو من خلال آليات أخرى، إعطاء الموظفين والمتطوعين والمشاركين وأعضاء مجلس الإدارة فرصة للتحدث عن الوضع الحالي، والعمل من خلال الشعور بالإحباط أو العجز. يجب أن يعرفوا أنك تدعمهم وتقدِّر ما يفعلونه، وأنهم بحاجة إلى دعم بعضهم البعض، حتى لا يشعر أحد أنهم يحاولون التعامل مع موقف صعب بمفردهم.
وهذا يشملك أنت ، كقائد. لا يجب عليك - ولا ينبغي عليك - أن تتحمل كامل حمل المنظمة على عاتقيك. ابحث عن مصدر دعم لنفسك - مستشارًا ، ومديرًا زميلًا ، ومستشارًا روحيًا ، وصديقًا قريبًا - يمكنه الاستماع إلى مشاعر الإحباط والإرهاق والتعاطف معها ، ويذكرك بما تفعله بشكل صحيح. يمكن أن تحدث عالما من الاختلاف بالنسبة لك وللمنظمة.
لا تكن أكثر جدية (DON’T BE TOO SERIOUS)
غالبا ما تكون الفكاهة أفضل استجابة للأوقات الصعبة. فهي تساعد الناس على فهم أن هذه ليست نهاية العالم، ولكن فقط حالة مؤقتة يمكنك التغلب عليها والانتقال منها. كما أنها تحفظ الجميع من الخوض في الحالة السلبية ، وتعطي الموظفين والمتطوعين إجازة للتنفيس عن إحباطاتهم بالفكاهة أيضًا. إنها منفذ جيد، ومعزز معنوي مذهل.
قم بالإشارة إلى التعلم المكتسب من الموقف أو الوضع (POINT OUT THE LEARNING THAT CAME OUT OF THE SITUATION)
قد يكون ما تعلمته عن المؤسسة كنتيجة لهذه العملية أداة قيمة للمستقبل. فهذه ليست آخر مرة ستواجه فيها نكسة أو شدائد. و لقد استخدمت ما تعلمته في الماضي للتعامل مع الوضع الحالي ، ويمكنك استخدام ما تعلمته من هذا الموقف للتعامل مع المواقف التي تنشأ في المستقبل.حاول التأكد من فهم كل شخص في المؤسسة لدروس الوضع الحالي ، وتسجيله بطريقة ما إذا كنت تستطيع، لذلك سيكون في متناول المنظمة بعد أن تركتها أنت والعديد من الآخرين المعنيين.
احتفظ دومًا بالصورة الكبيرة في مخيلتك (ALWAYS KEEP THE BIG PICTURE IN MIND)
تذكر أن هذا الموقف أو الوضع ربما يكون مؤقتًا فقط. لا تسمح له بسحب رؤيتك أو تعطيل مهمتك. كقائد، تقع على عاتقك مسئولية الحفاظ على تركيز المنظمة على أهدافها الرئيسية. يمكنك القيام بذلك عن طريق توجيه المنظمة دائمًا نحو استراتيجيات وحل المشكلات التي تتوافق مع رؤيتها ورسالتها الأكبر، والتحقق باستمرار من أي خطوات تقوم بها وتهدف إلى تلك الغايات. و إذا واجهت انتكاسة من خلال انتهاك المبادئ الأساسية للمنظمة، فإنك لم تنجح في التغلب على العقبة. بدلاً من ذلك ، لقد تركت الشدائد تقسم منظمتك إلى شيء لم يكن من المفترض أن يكون.

لا تتوقف أو تستسلم (DON’T LET UP)
حتى بعد تغير الوضع للأفضل، استمر في العمل لضمان عدم وقوعك في نفس الظروف مرة أخرى. إن العديد من الإرشادات المذكورة أعلاه ذات قيمة كبيرة عندما تكون الأمور تسير على ما يرام و عندما تواجهك انتكاسات أو شدائد: البقاء هادئًا ، التواصل داخل المؤسسة ، التشجيع على المضي قدمًا ، إبراز الإيجابية ، الصدق و الأمانة في الأخطاء و التخطيط - كل هذه هي سمات مرغوبة للغاية في القائد، و في المنظمة. فهي لا تساعد فقط على التغلب على الإنتكاسات والشدائد ، بل يمكنها مساعدتك في الوصول إلى التميز والحفاظ عليه عندما تكون الأوقات جيدة.
بإيجاز
يظهر المقياس الحقيقي للقائد عندما لا تسير الأمور على ما يرام. فكيفية تعامله مع النكسات والشدائد تحدد مدى كفاءته كقائد ، وكيف سيرى الناس قيادته.
إن الانتكاسات - تحدث عادة لمرة واحدة والتي قد تكون خطيرة، ولكنها ليست جارية و مستمرة، أمَّا الشدائد- فهى حالة صعبة على المدى الطويل - مختلفة وتختلف عن مطالبها من القادة. الأول يستجيب في كثير من الأحيان للعمل السريع والحاسم، والثاني يستجيب على نمط ثابت من القيادة التي تحافظ على أهداف طويلة الأجل في الاعتبار.
في كلتا الحالتين، يجب على القادة توفير قيادة حقيقية من خلال إظهار الهدوء والكفاءة، مع الحفاظ على تركيز المنظمة وموظفيها ومتطوعيها على المستقبل، والتواصل الجيد، وتقديم الدعم الوجداني، وإشراك الناس في حل المشاكل التي أدت إلى الوضع الحالي. و كما هو الحال مع معظم المهام القيادية، يتطلب التغلب على النكسات والشدائد أيضًا بذل جهود متواصلة، حتى بعد أن تُترك وراءها الصعوبة المباشرة، للتأكد من أن وضعًا مماثلاً لن يعرض المؤسسة للخطر مرة أخرى.