فهم احتياجات الآخرين
في الأقسام السابقة من هذا الفصل ، ناقشنا رؤية القائد: كيف يقوم بوضعها و كيف سينقلها إلى أتباعه. من المؤكد أن مشاركة الرؤية جزء مهم فى القيادة. يتبع الجميع الأفراد الذين يمكن أن يؤمنوا و يثقوا بهم لمساعدتهم على تحقيق أهدافهم.

لكن ما هي تلك الأهداف؟ ما الذى يريده الأفراد من زعيم؟ ماذا يحتاجون ، أو ما الذى يعتقدون أنهم بحاجة إليه؟

فهم الإجابات على هذه الأسئلة هو موضوع آخر فى القيادة الفعالة. لا يمكن فصل هذا الفهم أيضًا عن الصفات الأخرى للقيادة التي نناقشها في هذا الفصل. على سبيل المثال ، ستقوم بإعلام رؤية القائد ، ومن ثم ستظهر له أفضل طريقة لإلهام المتابعين. في نهاية المطاف ، يمكن أن يؤدي التفكير المدروس (و القدرة على الاستجابة) لاحتياجات أتباعه إلى تأسيس علاقات قوية مع مجموعة ملتزمة من الأشخاص و تحقيق النجاح النهائي ، بطرق أكثر مما تصور القائد في الأصل.

نظرًا لأهمية هذا الموضوع ، سيركز هذا القسم بالكامل على فهم ما يحتاجه و يرغب به الأشخاص من القائد و المؤسسة. ستعتمد الأقسام القليلة التالية في هذا الفصل على هذه المعرفة ، حيث ستدمجها كجزء من قاعدة العلاقة القوية بين القائد و أتباعه.

وبشكل أكثر تحديدًا ، سننظر في هذا القسم في بعض الأنواع العامة للاحتياجات التي يجب على القائد أن يكون على دراية بها. سنناقش بعد ذلك بعمق أكثر ما أهمية أن يكون القائد على دراية باحتياجات أتباعه. و أخيرًا ، سننظر في بعض الطرق المحددة لكيفية فهم احتياجات الأشخاص التي يرغب القائد في خدمتها.

ما هي أنواع الاحتياجات التي يحتاجها الأفراد؟


نعرف جميعًا ما هي الاحتياجات - الأشياء الضرورية و المطلوبة لسبب ما. إنها تشبه الرغبة ، و في الواقع ، بالنسبة لأولئك الذين يقومون بأعمال المجتمع ، فهناك قدر كبير من التداخل. إذا أردنا لشخص ما أن يفعل شيئًا لنا ، على سبيل المثال ، فقد يقول إنه يحتاج إلى شيء في المقابل. قد يحتاج السكرتير إلى أموال إضافية إذا كنت تريد منه العمل الإضافي. قد يحتاج أحد المراسلين إلى كلمتك للحصول على سبق صحفى و هكذا ، على الرغم من أن هذه الأقسام تحمل عنوان "فهم احتياجات الآخرين" ، فمن المهم إدراك أن القائد الجيد سيفهم ما يريده الأفراد حقًا أيضًا.

هناك أيضا الكثير من أنواع الاحتياجات المختلفة ، سواء بالنسبة للمجتمع ككل أو للأعضاء الفرديين ، والتي يجب أن يكون قائدها الواعي على دراية بها. يمكن تقسيم هذه إلى خمس فئات عامة

احتياجات المجتمع الواسعة النطاق

ما الذي يحتاجه المجتمع بشكل عام لتعزيز رفاهيته؟ على سبيل المثال ، هل هناك حاجة للسكن بأسعار معقولة؟ هل يحتاج المجتمع إلى الإنتهاء من عنف الشباب ؟ هل يحتاج العديد من الأشخاص في المجتمع إلى وظائف - أو وظائف أفضل؟

في بعض الأحيان ، يكون فهم ما يحتاجه المجتمع واضحًا للجميع. إذا كان هناك زلزال ، على سبيل المثال ، فيصبح هناك حاجة فورية للطعام و الماء و الإسكان للأشخاص الذين تأثرت منازلهم من قبل الزلزال.

و مع ذلك ، في كثير من الأحيان ، تكون احتياجات المجتمع غير واضحة. على سبيل المثال ، قد يكون هناك العديد من الاحتياجات التنافسية، بحيث لا تعرف مجموعة المجتمع ما يجب أن تحاول القيام به أولاً. أو في كثير من الأحيان ، هناك نقص في المعلومات المتاحة ، و تُترك المنظمات و قادتها في محاولة لفهم ما هو ضروري بدون وجود كافة الحقائق.
الاحتياجات الجذرية و السببية

و هي "الاحتياجات الحقيقية" - الأسباب الكامنة وراء الاحتياجات الأكثر وضوحًا. على سبيل المثال ، إذا دخل طفل إلى غرفة الطوارئ بسبب السعال الديكى، فستكون حاجته المباشرة (و حالة مجتمعه) هي العناية الطبية ، لذا فإنه سيتحسن ولن ينشر المرض للآخرين. لكن قد تكون الحاجة الأساسية هى حاجته للتحصين. و بالرجوع خطوة أبعد ، قد يقول مسؤولو الصحة العامة إن هناك حاجة إلى حملة تحصين داخل المجتمع، إذا لم يتم تحصين عدد أكبر من الأطفال هناك.

على سبيل المثال ، معدل الحمل المرتفع داخل المجتمع. قد يقول ائتلاف أن هناك حاجة لخفض هذا المعدل. و لكن ما الذي يجب أن يتم إجراءه ليحدث هذا؟ على سبيل المثال ، هل هناك حاجة للوصول بشكل أفضل إلى وسائل منع الحمل؟ ھل ھﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ إﻟﯽ أن ﯾﮐون ﻟدى اﻟﺷﺑﺎب أﻧﺷطﺔ أﮐﺛر ﻣراﻗﺑﺔ ، أو أن ﯾﺣﺻﻟوا ﻋﻟﯽ ﺗﻌﻟﯾم ﺟﻧﺳﻲ أﻓﺿل ﻓﻲ اﻟﻣدرﺳﺔ؟

من الواضح أن هذه الاحتياجات يصعب فهمها. فهي ليست ظاهرة دائمًا، و غالبًا ما يبدو أن هناك العديد من الأسباب الجذرية التي قد تحتاج المجموعة إلى وضعها في الاعتبار.

العنوان

نحن نتحدث عن الحاجة إلى الحقائق و المعرفة. تعتبر هذه بعض الاحتياجات البسيطة للقائد ليفهمهما و يستجيب لها. على سبيل المثال، هل يعرف الأعضاء كيفية إدارة اجتماع؟ و كتابة خطاب الاخبار؟ هل لدى أعضاء المجتمع المعلومات الكافية عن المرشحين للتصويت فى الإنتخابات القادمة؟

يرجع السبب وراء سهولة هذه الاحتياجات أنها سهلة للأفراد للتحدث عنها. قد يكون بعض الاحتياجات أكثر صعوبة لتلبيتها. على سبيل المثال، قد يخبر المتطوع قائد المنظمة" لا أشعر بالتقدير. احتاج منك أن تخبرنى كم اعنى لهذه المنظمة" من السهل على المتطوع أن يقول : بالطبع، سوف أكون ممنونًا ...."


احتياجات بدنية

هذه الاحتياجات المرئية: احتياجات يمكنك لمسها. قم بتلبية هذه الاحتياجات لأنهم ... و يمكنهم منحك الشعور بالإنجاز.

تشمل أمثلة بعض هذه الاحتياجات على:

الكثير من المال للمنظمة
الكثير من العمال و المتطوعين
تنوير المجتمع
بيوت آمنة للأطفال



الاحتياجات الشخصية

و أخيرًا، هناك حاجة إلى التقدير و الفهم و الرعاية الشخصية. يحتاج معظم أعضاء المنظمات الشعبية ( إما موظفين أو متطوعين ) لأسباب لا علاقة بالمال.

قبل المضى قدمًا، من المهم أن نتذكر أن لدى القادة احتياجات أيضًا. فنحن بشر مثل أى عضو آخر فى المنظمة. لكننا كقادة، قد لا يكون لدينا دائمًا حرية الاعتماد على الأعضاء الآخرين فى المنظمة. قد نضطر العثور إلى أماكن آخرى لتلبية بعض الاحتياجات الخاصة. لكننا نختار القيام بذلك، رغم أنه من المهم أن يهتم القادة بأنفسهم و كذلك احتياجات الآخرين فى المنظمة.

لماذا يجب على القادة فهم احتياجات الأفراد؟

هناك العديد من المزايا لفهم ما يحتاجه الأفراد و ربما تكون واضحة لك بالفعل. لكي نكون كاملين ، دعونا ننظر هنا إلى المزايا الرئيسية:

يحافظ التحديد الواضح للاحتياجات و الاستجابة لتلك الاحتياجات المحددة على تقدم المجموعة نحو تحقيق الأهداف المشتركة و المطلوبة. هناك شعور بالملكية بين الأعضاء - فنحن جميعًا نريد نفس الشيء و نعمل معًا للحصول عليه.
يمكن أن يؤدي الوصول إلى هذه الأهداف إلى الشعور بالإنجاز بين أعضاء المجموعة.
هذا الإحساس بالإنجاز (و الشعور بكونه جزءًا حقيقيًا ضروريًا من هذا النجاح) سيعزز روابط الأفراد مع المجموعة و سيزيد من احتمالية نجاح المجموعة في الجهود المستقبلية.
كل هذا سيساعد أيضا على الحفاظ على معنويات المجموعة .
أخيراً ، سيعزز إيمان أعضاء المجموعة بالقائد. القائد الذي أظهر أنه يفهم و يحاول تلبية احتياجات أعضاء مجموعته أكثر من المحتمل أن يكون لديه مجموعة تحاول أن تلبي احتياجاته كذلك.


يدور هذا الفصل حول فكرة القيادة ، و لذلك تتم مناقشة الأفكار حول فهم احتياجات الأشخاص الآخرين هنا في المقام الأول من هذا المنظور. و مع ذلك ، ينبغي أن نذكر هنا أنه ليس فقط قائد منظمة الذى بإمكانه أو يجب عليه أن يلعب دورًا نشطًا في تحديد و فهم احتياجات الآخرين. قد يكون لدى الأشخاص ذو أدوار رسمية أقل فكرة جيدة عما يحدث، و قد يكونوا الأشخاص المثاليين للتحدث عما يحدث بالفعل و ما يجب أن يحدث. قد يكون الأمر أفضل من ذلك ، يصبح المزيد من الأفراد "أصحاب مصلحة" في رفاهية المجموعة.

لذلك ، ليس فقط على القائد الفعال أن يكون لديه فهم جيد لاحتياجات الآخرين ، بل يجب أن يكون منفتحًا و مشجعًا أيضًا على تحديد الآخرين لاحتياجات الأفراد و الجماعات أيضًا.


دعونا ننظر الآن إلى بعض الطرق المحددة التي يستطيع بها القادة (و غيرهم!) فهم ما يحتاجه الأفراد بشكل أفضل.


أسأل الأفراد عما يحتاجون إليه

عندما تريد أن تعرف شيئًا ما ، لا غنى عن سؤال الآخرين ، ثم الاستماع إلى إجاباتهم ، و ليس الاستماع فقط لما تريد سماعه. هناك العديد من الطرق المختلفة لطرح الأسئلة. بناءًا على المعلومات التي تريدها ، تكون الطرق المختلفة أكثر أو أقل ملاءمة. و يشمل بعضها :


  • تعد استبيانات تقييم الاحتياجات طريقة جيدة بشكل خاص لمعرفة احتياجات مجموعات كبيرة من الأفراد ، مثل سكان حي كبير.
  • تعد مجموعات التركيز وسيلة جيدة لمعرفة احتياجات مجموعة معينة من حيث صلتها بموضوع معين. على سبيل المثال ، قد تتحمل منظمة ما مجموعة تركيز على الاحتياجات التعليمية مع المراهقين من أصول أمريكية ، أو مجموعة التركيز مع النساء الأكبر سنا على احتياجاتهم الصحية.
  • المقابلات الرسمية هي طريقة أخرى لتسأل الأفراد عن احتياجاتهم.
  • تعتبر المحادثات الفردية في الغالب طريقة ممتازة لطرح الأسئلة بطريقة أقل رسمية على الأشخاص. يمكن أن تعطيك المحادثات الغير الرسمية أو فى المقهى معلومات عما يحدث مع الآخرين في المنظمة.
  • صندوق اقتراح أو قائمة أمنيات بطريقة يسهل على كل شخص فيها أن يقدم للآخرين فرصة تقديم اقتراحات و طلبات بطريقة مجهولة. قد يكون هذا مفيدًا بشكل خاص في منظمة كبيرة جدًا ، حيث لا يعرف الأفراد بعضهم البعض أيضًا ، و بالتالي قد لا تكون مستويات الثقة و الراحة مرتفعة كما هو الحال في المؤسسات الأصغر حجمًا.


لاحظ أنه لن تعمل هذه الأساليب المختلفة لتحديد الاحتياجات بشكل جيد لكل منها للاحتياجات الخمسة المدرجة في بداية هذا القسم. على سبيل المثال ، ربما لا تتوقع أن يكشف استطلاع تقييم الاحتياجات عن الكثير من الاحتياجات الشخصية. و على نفس المنوال ، فإن الحفاظ على علاقة جيدة مع الآخرين في المنظمة قد لا تخبرك بالكثير عن الاحتياجات الجوهرية أو السببية ، لأن هذا يتطلب في كثير من الأحيان نوعًا أكثر تفصيلاً من التحليل الرسمي. و هكذا بالنسبة للمواقف المختلفة ، ستحتاج إلى اختيار الطريقة التي تكون أكثر منطقية للحصول على المعلومات التي تريدها.

قد يكون من المفيد أيضًا استخدام أكثر من تقنية للحصول على المعلومات. على سبيل المثال ، قد تجري مجموعتك استطلاع تقييم للاحتياجات لمعرفة ما يريده أعضاء منظمتك و استخدام المعلومات التي تحصل عليها من الاستطلاع في محادثات متابعة غير رسمية مع الأعضاء.

هناك اعتبار آخر مهم و هو عدد الأشخاص الذين ترغب فى التعرف عليهم و على احتياجاتهم. إذا كان لديك مجموعة صغيرة جدًا ، فقد تتمكن من التحدث مع الجميع حول وجهة نظرهم. و مع ذلك ، إذا كنت تريد أن تعرف ما يعتقده كل شخص في مجتمع يبلغ عدد سكانه 20000 شخص ، لن يكون ذلك ممكنًا بصورة دائمة.

إذا واجهت وضعاً كهذا، حيث لا يمكنك أن تطلب من الجميع حاجاته ، حاول أن تحدد الاشخاص المناسبين لتطرح عليهم أسئلتك. قد يكون هؤلاء "المخبرين الرئيسيين" - أي الأشخاص الذين حصلت منهم على معلومات موثوقة في الماضي - أو قادة المجتمع أو قادة الرأي . نحصل على جزء من معرفة مانحتاجه من خلال الخبرة. عادة ، بعد العمل مع منظمة لفترة طويلة ، يمكنك أن تعرف من تذهب إليه لمعرفة ما يحدث .

و مع ذلك ، إذا كنت لا تعرف من يكون له السبق الداخلي في ما يحدث ، يمكنك أن تسأل الآخرين حول ذلك أيضًا. من المهم على وجه الخصوص عندما تكون قائدًا رسميًا للمجموعة (المدير أو مدير المشروع ، على سبيل المثال) أو شخصًا خارجيًا في المجتمع أن تتعلم بأسرع ما يمكن أن يراه الآخرين كقادة غير رسميين.




الحفاظ على العلاقات الجيدة

إذا شعر الأفراد بالارتياح تجاه قائد ما، فسوف يخبرونه بما يحتاجوا إليه (ما إذا كان القائد يريد سماعه أم لا!).

بعض أهم الأشياء التي يمكن أن يقوم بها القائد لبناء علاقات و الحفاظ عليها هي:


  • بناء علاقات واحدة في وقت واحد. لحسن الحظ أو لسوء الحظ، لا توجد طرق مختصرة. يساعدك إرسال رسالة إخبارية على البقاء على اتصال مع الكثير من الأشخاص ، و لكن لا بديل عن التعارف الشخصى على الأشخاص الذين تعمل معهم.
  • كن ودودًا و قم بإجراء اتصال. و يمكن للكلمة أو الابتسامة الودية أن تجعل يوم أحدهم جيدًا. حاول أن تجد شيئًا مشتركًا - نريد جميعًا أن نكون على اتصال وثيق مع إخواننا البشر.
  • طرح الأسئلة. يحب الأفراد أن يتحدثوا عن أنفسهم و عن رأيهم. إذا كنت تسألهم عن أنفسهم ثم تتستمع لهم بانتباه ، فمن الممكن أن يصبحوا أصدقاءك بسرعة.
  • أخبر الآخرين عن نفسك. لن يثق الآخرين بك إلا إذا كنت على استعداد لتثق بهم. أخبرهم ما يهمك حقا و ماذا تعتقد.
  • اذهب إلى اماكن جديدة و افعل أشياء جديدة. وعندما سئل عن سبب سرقته للبنوك ، أجاب اللص: "لأنها تحتوى على المال ". إذا كنت ترغب في تكوين صداقات ، فعليك الذهاب إلى الأماكن التي يوجد فيها الأفراد: النزهات ، المؤتمرات ، الأحداث ، جمع التبرعات ، الحفلات ، الملاعب ، ممرات البولينج ، ألعاب Little League ، المخابز و ما إلى لك.
  • تقبل الآخرين كما هم. لا يتعين عليك أن تتوافق معهم طوال الوقت لتكوين علاقات. لا أحد يحب أن يحكم عليه\ ينتقده.
  • كن مثابرا. غالبًا ما يكون الأفراد الناس خجولين . يستغرق الأمر بعض الوقت لكسب الثقة. يمكنك عادة تكوين علاقات إذا التزمت بها.
  • دعوة الناس للمشاركة. يريدوا أن يصبحوا جزءًا من شيء أكبر من أنفسهم. يبحث العديد من الأشخاص عن فرصة للالتقاء بأشخاص آخرين يشتركون في أهداف مشتركة. في أسوأ الأحوال ، سيتم جذب الأفراد لأنك دعوتهم للانضمام.
  • استمتع بالآخرين. إذا كنت تستمتع حقا بالآخرين ، سوف ينجذب الآخرون إلى موقفك. من المرجح أن يكونوا حولك.


قم بالبحث الخاص بك

هذا صحيح بشكل خاص إذا كنت تحاول تحديد الاحتياجات المجتمعية أو السببية. ستحتاج إلى البحث عن البيانات و الدراسات التي ربما قام بها أشخاص آخرين في المنتدى، و غيرها من المعلومات. قد ترغب أيضًا في إجراء مقارنة: ما مدى اقتراب الناس من احتياجاتهم في المجتمع المدعوم بالإحصاءات؟ على سبيل المثال ، قد يخبرك أفراد المجتمع في دراسة مسح تقييم الاحتياجات بأنهم يعتقدون أن هناك حاجة إلى مزيد من ضباط الشرطة لتقليل معدل الجريمة في المجتمع. عندما تنظر فى البيانات ، قد تجد أن هناك مجتمعات أخرى شبيهة بجماعاتك لديها بالفعل عدد أقل من ضباط الشرطة و لكن معدل الجريمة أقل. تكمن المشكلة فى أن - الحاجة - في مجتمعك تختلف عما يراه الآخرين.

في حين أن القيام بالكثير من البحث مهم للغاية بالنسبة للمجموعات التي تحاول العثور على احتياجات مجتمع بأكمله ، فإنه يمكن بالتأكيد تقليصها و إجرائها على مستوى أوسع نطاقًا للتعرف على احتياجات الأفراد الأعضاء في المجموعة. على سبيل المثال ، يمكن للمدرب أن ينتبه إلى ما يحبه الموظفون وما لا يعجبهم و يستثمر وقته في التعرف على اهتماماتهم و عائلاتهم. على الرغم من أن هذا ليس بالضرورة بحثًا علميًا ، إلا أنه يمكن أن يساعد كثيرًا في فهم ما يريده أعضاء المجموعة. على سبيل المثال ، إذا عرف قائد إحدى المنظمات أن العديد من المتطوعين لديهم أطفال صغار ، فقد يفكر في إعداد رعاية الأطفال في أوقات يكون فيها العديد من المتطوعين يعملون معًا.





قم بتعزيز العلاقات بين الأفراد و بين عملنا و المجتمع الأكبر


لا يعتبر هذا مهم فقط لفهم الحاجات ، و لكن لتلبيتها كذلك. بقدر ما قد ننشغل به ، لا تتواجد أعمالنا وعلاقاتنا من فراغ. لقد تأثرت و شكلت من قبل قوى مختلفة. سيتعلم القائد الذكي كيف يربط بين الأشياء التي براها و بسمعها في أجزاء مختلفة من حياته: على الأخبار ، في مدرسة ابنته ، أو في العمل. فمن خلال النظر فى مشاكل المجتمع ، ستحدث الاحتياجات و الحلول عندما يكونوا أقل توقعًا.

على سبيل المثال ، ربما تهتم مؤسستك ببدء برنامج ما بعد المدرسة لتقديم أنشطة آمنة للأطفال بعد المدرسة ، لكن يواجه مدير البرنامج صعوبة في القيام بالأنشطة. ثم ، شاهدت قصة فى الأخبار حول رواة القصص الأمريكيين الأصليين. و آثارت خيالك أن يكون لديك رواة القصص من مختلف الثقافات تأتي مرة واحدة في الأسبوع ، مما يمنح الطلاب شيئًا ممتعًا و يحفزهم على احترام الثقافات الأخرى.

أن تكون متاحًا

من الضروري أن يكون القائد متاحًا و سهل الوصول إلية. يجب أن يتواجد القائد على الساحة، على الأقل لبعض الوقت، و لا ينشغل دائما باجتماعات العمل أو في مؤتمرات خارج الدولة أو يعتكف في أحد المكاتب. يحتاج القائد إلى السير داخل المنظمة، و التقاط الهاتف و التحدث مع الآخرين في القاعات. سيعزز الاعضاء ثقتهم فى القائد إذا كان القائد متاحًا و سهل الوصول إليه (و عن طريق إظهار بعض العناية الشخصية). ومن المرجح أن ينفتحوا بحرية أكبر بكثير.


تأسيس عملية الحصول على التغذية الراجعة من أعضاء المجموعة

أي يمكنك العثور على طريقة تُجدى مع مؤسستك للحصول على تغذية راجعة\ ردود فعل متواصلة و نزيهة من الأشخاص الذين ترغب في الاستماع إليهم، ثم وضع طريقة للتأكد من استمرار حدوثها.

كيف تحصل على ردود الفعل\ التغذية الراجعة؟ و تشمل بعض الطرق العامة للقيام بذلك:



  • تسجيل رسمي منتظم مع الأعضاء
  • جدولة وقت الملاحظات الرسمية في نهاية الاجتماعات. ما الذى يفكر به الآخرين؟
  • هناك نوعان من التغييرات الأساسية لهذا قد تفكر في استخدامه. الأول هو استخدام ما يسمى أحيانًا بتقنية " plus-delta technique ". في نهاية الاجتماع ، يطلب الميسر من الأعضاء سرد الأشياء التي يحبونها حول الاجتماع ، وكذلك الأشياء التي يجب تحسينها أو تغييرها. هذه هي الإيجابيات والدلالات التى يتم تدوينها ، و يُفترض أنها تستخدم كرد فعل تصحيحي للاجتماع التالي. يمكن تطبيق أسلوب مماثل على أحداث أخرى غير الاجتماعات العادية.
  • قد يكون لديك أيضًا نماذج التغذية الراجعة المكتوبة التي يمكن ملؤها في نهاية الاجتماع. لا يجب أن تكون نماذج طويلة ، أو معقدة ؛ قد تجدى بعض الأسئلة البسيطة. من أهم مزايا هذه أنها يمكن أن تكون مجهولة المصدر. من المرجح أن يقدم الأشخاص آراءهم الحقيقية حول ما حدث ، بما في ذلك الآراء السلبية أو الانتقادية التي قد لا يشعروا بالراحة عند قولها أمام الجميع.
  • جدولة اجتماع كامل بين الحين والآخر حول التعليقات. على سبيل المثال ، عقدت مدرسة في الشمال الشرقي "اجتماعات لأعضاء هيئة التدريس". كانوا يعقدون ا جتماعًا شهريا و يقوموا بدعوة الجميع. قدم المشرف عدة إعلانات افتتاحية. ثم كان الحدي مفتوحًا لكل من عمل هناك ، من كبار المسؤولين إلى الحراس ليعلق على أي مسألة كانت في أذهانهم ، و فعل الكثير منهم ذلك. لم يتم التعبير عن الملاحظات المفيدة فحسب ، بل كانت هذه الاجتماعات أيضًا من بناة المعنويات العامة للمؤسسة. وليس من المدهش أن يكتسب المشرف (القائد الرسمي هنا) الاحترام لعقد هذه الاجتماعات .
  • في صيغة أخرى مناسبة للمنظمات الأكبر ، من الممكن أن يعقد القائد ساعات عمل منتظمة مفتوحة لأي شخص. على سبيل المثال ، في ولاية مساتشوستس ، كان القائد السابق ويلد، يستخدم ساعات عمل المواطنين. يمكن لأي شخص ، من الناحية النظرية ، استدعاء و تحديد موعد و قضاء بضع دقائق ليخبر الحكومة ما يدور بعقله.
  • وأخيرًا ، قد تنظر المنظمة في استخدام التراجعات ، التي توفر طرقًا أطول و أكثر شمولًا للحصول على ردود فعل أكثر تفصيلاً.

باختصار

تتمثل إحدى أهم مسؤولياتك كقائد في فهم احتياجات من حولك - أي الأشخاص الذين تعمل معهم و المجتمع الذي تخدمه. سيساعدك فهم احتياجات موظفيك و متطوعيك على تعزيز الروح المعنوية و الوصول إلى الأهداف المشتركة ، بينما يعتبر فهم احتياجات المجتمع خطوة أولى حاسمة . لكي تفهم احتياجات الآخرين ، تحتاج عادةً إلى أن تسأل عن هذه الاحتياجات ، و من ثم تكون مستعدًا للتصرف وفقًا لما تخبرك به. موظفيك – و المجتمع الخاص بك.