الموضوع: ممكن مساعدة جدا ضروري

السلام عليكم

اخواني واخواتي انه جدا محتاره وتعبت وانه ابحث والدكتور طالب مني بحث جدا صعب ماحصلت عنه شي فممكن المساعده الموضوع عن الهيكل التنظيمي وعلاقة بدور حياة المنظمة

ارجو المساعده الله يةفقكم

وشكرا

على حد علمى الهيكل الوظيفى هو اللى بيوضح خط سير الاوامر والعمليات داخل المنشأة وكل واحد مسؤل عن ايه فى اى قسم يعمل وتحت اى مدير ويرفع التقرير لمين ويستقبل الاوامر من مين .
والهياكل التنظيمية تختلف بإختلاف نشاط الشركة وحجمها
National firm & international Firm & Multinational firm
( Product structure & Market structure & Matrix structure ....etc

الاخت الفاضلة والاخوات والاخوة الافاضل اليكم المعلومات الخاصة عن الهياكل التنظيمية
ـ تاريخية التنظيم الإداري :
كان علم التنظيم في القرن الثامن عشر، موروثاً عن أنموذج القرون الوسطى إذ تم استخدام تشبيهين بشكل متكرر لوصف المجتمع آنذاك:

أولهما: التشبيه بجسم الإنسان الذي هو منظمة معقدة مركبة من أعضاء كثيرة يشغل كل منها وظيفة خاصة ويعرف وظيفته فيها.
ثانيهما: التشبيه بالنظام الاجتماعي الذي يتألف من نظم فرعية تشمل واجبات الدين والدفاع والتجارة والإنتاج الحرفي والعمل الزراعي في الأرض.

بعد ذلك ، مثّلت المرحلة الصناعية الميكانيكية تحولاً هائلاً في الحضارة بفعل العلم، واتسمت الروح العلمية في القرن التاسع عشر بفكرة انتصار العلم على الفكر المتخلف والتقليدي من خلال العقلانية التنظيمية التي كان رائدها على صعيد التنظيم الإداري (فريدريك تايلور ـ F. TAYLOR) وبدأ بتطبيقها في المؤسسات والعمل.

لقد عبر التنظيم الإداري وتنظيم العمل في المؤسسات عدداً من المراحل والتغيرات نوجزها بما يلي:

ـ المرحلة الأولى:

بدأت منذ العصر الصناعي ، وتتمثل تلك المرحلة في الآلة/ الأداة التي كانت نماذجها الأولية عمومية الاستخدام يتم تفكيكها وتجميعها للقيام بأعمال مختلفة.

اتسم العامل على تلك الآلات بالشخص الماهر المرن، الذي تدرّب على الآلة في الموقع، واكتسب معارف ومهارات صغيرة من خلال التجربة.

واتسمت العلاقة مع السلطة الرسمية ( رب العمل / الرئيس الإداري ) بشكل علاقة التحصين المهني إذ تعلّم العامل عبر تجربته الشخصية في الممارسة ، وشكّل رأسمالاً شخصياً كبيراً خاصاً به، بينما احتوت صفات وكفاءات رجال الإشراف إمكانية قيادة فرق عمال مؤلفة من عدة أفراد، وكانت حالتهم التقنية جيدة وقدرتهم على تنظيم عملهم مناسبة.
المرحلة الثانية:

تتمثل بالإنتاج الكبير المتسلسل التي جرت فيها حركة تفكيك/ تجزئة الأعمال .
في هذه المرحلة ، ظهر العامل الاختصاصي، والعامل غير المؤهل/ غير الاختصاصي.
وكانت العلاقة بين العامل والسلطة الرسمية( رب العمل / الرئيس الإداري ) علاقة خضوع لعمل وظيفة المناهج التي تحدد كل المهام للعمال .

كانت سلطة مديرية / قسم المناهج كبيرة جدا لأنها تحدد كيفية ممارسة العمل وإجراءاته وتعليماته ومواصفاته ومعايير أدائه وغير ذلك .

المرحلة الثالثة:

تمثل حركة إعادة تركيب العمل تحت الضغط الاقتصادي لإنتاج الخط المتسلسل وتحت تأثير الاكتشافات التكنولوجية والأتمتة وسميت تلك المرحلة بمرحلة الأتمتة الصناعية.

اتسم العمال بتطور مضاعف:

الأول، استمر العمال الاختصاصيون بالتناقص بسرعة كبيرة مع تخصيصهم بأعمال يدوية.
والثاني ، بدأ مع تكوين فئة عمال كثيرة العدد هي عمال الصناعة شبه المؤهلين رغم ضعف مدى تأهيلهم واقتصار نشاطهم على إصلاح التجهيزات الالكترونية والحواسيب.
اتسم مركز العمل في المرحلة الثالثة بالتداخل وبالتعاون بين القوى العاملة في المؤسسة باتجاه حفظ وبقاء الورش والأقسام كلها في بنية واحدة.
المرحلة الرابعة:

تندرج في إطار عصر المعلومات التي تطلبت إعادة تنظيم وبناء المؤسسات كي تتناسب مع المواقع الجديدة التي تجسدت فيها أشكال القيادة التشاركية التي يسهم فيها جميع العاملين بدءاً من إعداد الاستراتيجيات وتحديد الأهداف إلى تنفيذ الخطط ثم تقويمها وتقديم الخدمات الملحقة بها.

لقد تغير في تلك المرحلة نظام الاتصال وشبكاته، وآليات نقل المعلومات وتدفقها بحيث أصبحت في متناول الجميع لتسود ثقافة معممة هي ثقافة المؤسسة التي تطبع بصفاتها كل الأشخاص، ويتحسسون بالواقع وبالبيئة الداخلية والخارجية، ويعون أهمية ذلك ليتمكنوا من قيادة العملية التنافسية الحامية مع الغير .
اتسم العمل في هذه المرحلة بنشر المعلوماتية وحلّ الروبوتيك في العمل الإنتاجي والبيروتيك في العمل الإداري والتيلماتيك في قطاع الاتصالات والإعلام
مبادئ التنظيم الإداري:
تمكّن علماء الإدارة الأوائل, ولاسيما رواد المدرسة الكلاسيكية للتنظيم الإداري من التوصل إلى وضع مبادئ يمكن الاستناد إليها في عملية التنظيم، ومن أهم مبادئ التنظيم في النظريات الكلاسيكية هي:

1- مبدأ ضرورة التنظيم:
يجب تقسيم العمل على أفراد التنظيم وتحديد المسؤولية عن كل جزء مع إعطاء كل فرد السلطات الملائمة للقيام بما أسند إليه من أعمال.
2- مبدأ الهدف:
يجب أن يكون للمؤسسة هدف أو أهداف واضحة تسعى إلى تحقيقها ، وإلا لا حاجة إلى وجود التنظيم. وأن يساهم كل جزء من أجزاء التنظيم في تحقيق الأهداف الرئيسية (أو العامة) للمنظمة.

3- مبدأ التخصص:
يجب أن يقتصر عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة(أو نوع واحد من الأعمال)، فإن ذلك يؤدي إلى زيادة مهارات وقدرات الفرد في أدائها.

4- مبدأ التنسيق:
يعني توحيد الجهود المشتركة أو الترتيب المنظم للجهد الجماعي، ويجب أن تنسق جميع جهود أفراد التنظيم بأسلوب يؤدي إلى الوصول إلى الهدف العام للمؤسسة .
5- مبدأ السلطة:
القدرة الشرعية التي تناط بشخص ما أو بوظيفة ما والتي يجري قبولها من قبل الذين تمارس عليهم . أو الحق في التصرف وإصدار القرارات وإعطاء الأوامر وتنفيذها والتنسيق والتخطيط والتنظيم
6- مبدأ المسؤولية:
هي المحاسبة على أداء الواجبات الناتجة عن السلطة المفوضة للموظف بحكم كونه عضو في المؤسسة .

ولكي يستطيع الموظف (أو الفرد) القيام بهذه الواجبات يجب إعطائه السلطات الملائمة، و يجب أن يقابل المسؤولية السلطة الكافية لتحقيق هدف معين.
7- مبدأ وحدة الأمر:
حصر سلطة إصدار الأوامر في كل مستوى في مصدر واحد, بحيث يكون الفرد مسؤولاً أمام رئيس واحد ويتلقى منه الأوامر والتعليمات ويكون مسؤولاً أمامه عن أعماله التي يقوم بها.
8- مبدأ تفويض السلطة:
إعطاء الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد وبالقدر اللازم لإنجاز مهام معينة، بأن يعهد الرئيس الإداري ببعض اختصاصاته إلى مساعديه التي تمكنهم من التصرف لأداء هذه الاختصاصات بكفاءة وفاعلية.

أن تفويض السلطة لا يعني فقدان المفوض لسلطته بل يظل محتفظاً بكامل سلطته الأصلية وله الحق في استردادها في أي وقت اتضح له سوء استخدامها من المفوض إليه أو عجز عن أدائها.

وعلى الرغم من أن هناك تعارض بين الآراء حول فكرة تفويض السلطة وعدم تفويض المسؤولية,إلا أنه يمكن القول بأن تفويض السلطة لا يعني إعفاء المفوض من مسؤوليته عن أعمال المفوض إليه
لتفويض السلطة علاقة قوية بموضوع مركزية السلطة ولامركزيتها .

المركزية الإدارية هي حصر السلطة والاحتفاظ بها جميعاً في يد المستوى الإداري الأعلى في المؤسسة حيث يكون له الحق وحده في اتخاذ جميع القرارات.

أما اللامركزية الإدارية فهي توزيع سلطة الإدارة العليا بينهم وبين مساعديهم أي إعطاء الغير حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق محدد وبالقدر اللازم لإنجاز مهام معينة.

يرى فقهاء الإدارة أن درجة اللامركزية الإدارية تكون كبيرة في عدد من الحالات أهمها:
أ- كلما زاد عدد القرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
ب- كلما زادت أهمية القرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
ج – كلما زاد عدد الوظائف أو أوجه النشاط التي تتأثر بالقرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
د- كلما قلت المراجعة بالنسبة للقرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الدنيا.
9- مبدأ نطاق الإشراف:
يقصد بنطاق الإشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع المشرف أن يشرف على أعمالهم بكفاية.

اختلف المختصون بشأن العدد ، و نطاق الإشراف يعتمد على عوامل عديدة نذكر منها.
على سبيل المثال:
نوع وطبيعة العمل, مقدرة الرئيس واستعداده الشخصي, قدرة أو كفاءة المرؤوسين, أسلوب العمل, الموقع الجغرافي أي قرب أو بعد الموظفين عن الرئيس, سهولة الاتصال, طبيعة الظروف المحيطة بالعمل وغيرها.
فإذا كانت الأعمال من النوع الروتيني المتكرر (أو النمطي) فإن نطاق الإشراف يكون أكبر مما لو كان العمل من النوع المعقد أو والعكس صحيح
10- مبدأ إنقاص عدد درجات سلم الأمر أو مستويات السلطة (أو مبدأ قصر خط السلطة):
يعني اختصار المراحل التي تمر بها الأوامر والتعليمات إلى أقل عدد ممكن. أو تقليل عدد المستويات الإدارية بين قمة التنظيم وقاعدته أي بين الرئيس الإداري وبين أصغر موظف

أنواع التنظيم الإداري
هناك نوعان متمايزان من التنظيم هما:

التنظيم الرسمي والذي يتمثل في دراسة الشكل الرسمي للتنظيم ممثلاً بالهياكل التنظيمية وعلاقات الإدارات بعضها ببعض.


والتنظيم غير الرسمي(أو التنظيم الاجتماعي) والذي يتأثر بالدور الذي سيؤديه كل فرد من أفراد التنظيم ومكانة الفرد والقوة التي اشتقها, والذي يتمثل كذلك بالعلاقات الشخصية التي تؤثر على التنظيم الرسمي.
6-1- التنظيم الرسمي:
هو" نظام يقوم على أساس التنسيق الإداري الواعي بين مجهودات شخصين أو أكثر”، و هناك ثلاثة أسس للتنظيمات الرسمية :

القدرة على الاتصال بين الأفراد الواقعين على شتى خطوط التنفيذ.
وجود الرغبة في المشاركة لإنجاز العمل عند هؤلاء الأفراد دون ضغط أو إكراه.
أن يكون هدف الرغبة في المشاركة لانجاز العمل تحقيق هدف(أو أهداف) مشتركة.

وعليه, إذا توافرت هذه العناصر الثلاث الأساسية وفي ظروف مناسبة فإن التنظيم يظهر على شكل تنظيم رسمي.
التنظيم الرسمي هو الذي يهتم بهيكل المؤسسة وتحديد العلاقات بين الأفراد فيها, وبتقسيم الأعمال وتوزيع الاختصاصات, وتحديد العلاقات بين الأفراد فيها, وبتقسيم الأعمال وتوزيع الاختصاصات, وتحديد السلطات والمسؤوليات في المؤسسة وبالتالي يبين دور وواجبات كل فرد في المؤسسة.
ويرتكز التنظيم الرسمي على عدد من المبادئ الأساسية :

مبدأ تقسيم العمل, وتساوي السلطة والمسؤولية, ونطاق الإشراف, ووحدة الرئاسة, وتفويض السلطة... وغيرها من المبادئ التي تتكامل في النهاية لتعطي ملامح الصورة التنظيمية العامة لأي منظمة والمتمثلة في الهياكل التنظيمية.

يمكن القول أن التنظيم الرسمي ممثلاً بالهياكل التنظيمية ينجم عن عملية تقسيم الأعمال داخل المؤسسة إلى أجزاء فيوضح المستويات التنظيمية المتعددة وتدرجها على شكل هرمي مبتدئاً بمستوى الإدارة ومن ثم القسم فالوحدة فالشعبة فالوظيفة.
وفي إطار هذا التنظيم الرسمي القائم على أساس التدرج الهرمي فإنه يساهم في تحقيق الأمور التالية:
وصف قنوات الاتصال التي تربط بين المستويات التنظيمية من القمة إلى القاعدة.
تقسيم العمل داخل المؤسسة على أساس التخصص.
ربط أو جمع هذه النشاطات (أجزاء العمل) مع بعضها عن طريق التنسيق من خلال العلاقات الرأسية والأفقية بين هذه الإدارات.
تحديد العلاقات داخل المؤسسة(السلطة والمسؤولية) بحيث تبين الرئيس والمرؤوس .

والشكل التالي يوضح خريطة للتنظيم الرسمي يبين كل مساعد وكل مدير فرع مسؤولاً أمام المدير العام للمنظمة مباشرة .
وتنقسم عملية التنظيم إلى عنصرين أساسيين هما:

تقسيم الأعمال وتجميعها في وحدات إدارية بقصد تحديد إطار المسؤولية لكل جزء من أجزاء العمل.
تحديد درجة السلطة الممنوحة للقيام بهذه الأعمال وتحديد نوع وطبيعة هذه السلطة.

و سوف نتناول كل عنصر من هذه العناصر بشيء من التفصيل.
تجميع الأعمال الحكومية في وحدات إدارية:
ذكرنا أن عملية التنظيم هي عبارة عن عملية تقسيم أوجه النشاط إلى وحدات إدارية, ثم تجميع وربط هذه الوحدات بعضها ببعض من أجل تحقيق الأهداف المنشودة .

وهناك العديد من الطرق أو الأشكال التي يمكن أن يتم تجميع نشاط الأعمال الحكومية بموجبها, وسنقوم بذكر أهمها كالآتي:
تجميع الأعمال حسب الغرض الرئيسي:

تجميع كل الأفراد العاملين في تقديم خدمة ما في وحدة إدارية واحدة. فإذا كان الغرض الرئيسي المطلوب تحقيقه هو النقل على سبيل المثال, فقد يخصص لها وحدة إدارية مستقلة تسمى"وزارة" ويطلق عليها وزارة النقل. وهكذا, فالبنية المسؤولة عن الزراعة يطلق عليها وزارة الزراعة, والصحة يطلق عليها وزارة الصحة, والتجارة يطلق عليها وزارة التجارة... وهكذا.

ب- تجميع الأعمال حسب المهنة:

يتم تجميع كل الأفراد العاملين في مهنة واحدة (مثل: المهندسين, المحاسبين, الاداريين, القانونيين... الخ) في وحدة إدارية واحدة. كأن نقوم بتجميع ذوي الاختصاص في المحاسبة في وحدة إدارية واحدة كدائرة الحسابات,بحيث يقدموا خدماتهم إلى جميع الإدارات الأخرى.

ج- تجميع الأعمال حسب جمهور المنتفعين:
يتم إنشاء وحدة إدارية (شركة ، إدارة , أو مصلحة,أو،مؤسسة,أو...إلخ) تقدم خدمة لفئة معينة من المواطنين.

د- تجميع الأعمال حسب الموقع الجغرافي:
يتم تجميع أوجه نشاط المؤسسة في وحدة واحدة تحت إدارة رئيس واحد.

تحديد أنواع السلطة في الأجهزة الحكومية:

يعتبر تحديد أنواع السلطة في الأجهزة الحكومية العنصر الثاني لعملية التنظيم. وتقسيم الوحدات الإدارية الحكومية, من حيث السلطة التي تتمتع بها هذه الوحدات إلى ثلاثة أنماط رئيسية, فضلاً عن نمط رابع يقوم على أساس الاستعانة باللجان الاستشارية وهذه هي:

الأجهزة التنفيذية (أو السلطة التنفيذية) أو (التنظيم الرأسي)
يطلق على الأجهزة التنفيذية اسم السلطة التنفيذية وهي سلطة تنفيذ العمل أو المهمات الملقاة على عاتقها, وتقديم الخدمات العامة للمواطنين.

يخصص للعاملين ذلك القدر الضروري من السلطة التي تساعدهم على القيام بأعباء وظائفهم على النحو المطلوب, حيث يكون لها من الحق في اتخاذ القرارات التي تحكم تصرفات مرؤوسيهم وإصدار الأوامر والتعليمات اللازمة لتنفيذ أعمالهم.
ب - الأجهزة التنفيذية الإستشارية(أو السلطة التنفيذية الاستشارية):
هي سلطة التخطيط والنصح والمساعدة والتوصية و الاقتراحات, دون حق اصدار الأوامر والتعليمات والرقابة.
فأصحاب السلطة الرسمية هم الذين يديرون العمل ويبتّون في الأمور، أما أصحاب السلطة الاستشارية فتقتصر مهمتهم على تقديم الاقتراحات لأصحاب السلطة التنفيذية الرسمية دون إلزامهم بها.

وبهذا فإن أصحاب السلطة الاستشارية ليس لهم سلطات في اتخاذ القرارات أو إقرار السياسات أو إعطاء الأوامر. وتقوم الأجهزة الاستشارية بإجراء الدراسات والبحوث في مجالات عديدة تقدم على أثرها التوصيات والاقتراحات والمشورة والرأي للسلطة التنفيذية. وقد يكون صاحب السلطة الاستشارية فرد(مثل:محلل إداري, مستشار قانوني.. إلخ) وقد يكون مجموعة من الأفراد (مثل: اللجان, وحدة التنظيم وأساليب العمل, ومراكز الأبحاث والتنمية الصناعية... وغيرها) وفق الشكل اللاحق .

ج- الأجهزة الوظيفية (أو السلطة الوظيفية)

تعني السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمة التي يقوم بأدائها للإدارات الأخرى. ولا تختلف السلطة الوظيفية عن السلطة الاستشارية إلا في مسألة إقرار التوجيهات فلا تكون القرارات في الحالة الأولى باسم السلطة التنفيذية ولكنها تكون باسم صاحب السلطة الوظيفية.

ويجب أن تخضع لموافقة السلطة التنفيذية، إلا أنه من الناحية العملية تعتبر هذه الموافقة شيئاً شكلياً طالما أن السلطة الوظيفية متخصصة.
السلطة الوظيفية هي أسلوب من أساليب تقسيم العمل على أساس من التخصص, إذ تختص كل وحدة إدارية فيها بنشاط وظيفي محدد المعالم تمارسه كالأبحاث والتدريب والصيانة والأفراد والمالية.

وتختلف السلطة الوظيفية عن السلطة الاستشارية في أنها تعطي صاحب السلطة الوظيفية الحق في إصدار الأمر واتخاذ القرارات.

كما تختلف السلطة الوظيفية عن السلطة التنفيذية في أن صاحب السلطة الوظيفية لا يتمتع بحق إصدار الأوامر واتخاذ القرارات إلا بالنسبة لذلك الجانب من العمل الذي يدخل في مجال اختصاصه.
د- اللجان (أو سلطة اللجان) :
مجموعة من الأفراد أما أن يكونوا متخصصين في موضوع مشترك أو يمثلون اتجاهات ذات علاقة بالموضوع الذي تختص به اللجنة، ويمكن تقسيم اللجان إلى نوعين:

لجان مؤقتة تبحث في موضوع معين أو مشكلة بالذات, ثم تقدم مقترحات أو توصيات لأصحاب السلطة التنفيذية الرسمية دون إلزامهم.

لجان دائمة تعطى لها السلطة التنفيذية.
قد تكون اللجنة تنفيذية أو استشارية والفصل في ذلك هو مقدار ونوع ما تتمتع به من سلطات. فإذا كان من سلطاتها اتخاذ قرارات وإصدار الأوامر, فهي لجنة تنفيذية. أما إذا كانت اللجنة مسؤولة فقط عن إجراء الدراسات, وتقديم المقترحات والتوصيات, فإنها تعتبر لجنة استشارية.
6-2– التنظيم غير الرسمي:

نتعرض لوجهة نظر السلوكيين للتنظيم والتي تتمثل في اهتمامهم بالنواحي غير الرسمية للتنظيم, والسلطة والاتصالات غير الرسمية, والاعتماد على التنظيم المفتوح, والاهتمام بالعلاقات الإنسانية. وعليه, فإن منطق السلوكيين لا يركز على كيفية تصميم المؤسسات ولكن على ديناميكيتها في الممارسة العملية.
التنظيم غير الرسمي ومضمونه
التنظيم غير الرسمي(أو جماعات العمل) هو عبارة عن شبكة من العلاقات الشخصية والاجتماعية التي تنشأ وتنمو وتستمر بين أفراد التنظيم نتيجة وجودهم في مكان واحد هو مكان العمل(مثل: وجودهم في غرفة واحدة, أو قسم واحد, أو وحدة واحدة...الخ فيخلق هذا التواجد المكاني انسجام بين بعض أفراد التنظيم, وخاصة بين من لهم مصالح مشتركة, وتعارف وعلاقات بينهم, وحوار في أمورهم الخاصة لاسيما التي تتعلق بمصالحهم.

في هذه اللقاءات يعبرون عن مشاعرهم وطموحهم ومعاناتهم, وترى الجماعة أو الجماعة الصغيرة أو التنظيم غير الرسمي إن في ذلك تعبيراً يستهدف المحافظة على تماسكها وتكاملها وإمدادها بالاشباع النفسي وإشباع حاجة الانتماء التي يتطلع إليها أفرادها.
العوامل المحددة لتصميم البنى ( الهياكل ) التنظيمية
العوامل المؤثرة على شكل تصميم البنية التنظيمية:


هناك ستة عوامل تؤثر على تحديد شكل البنية التنظيمية المعتمد من قبل المؤسسات :
1- تأثير حجم المؤسسة على شكل البنية.
2- تأثير التكنولوجيا على شكل البنية التنظيمية
3- تأثير الإستراتيجية على شكل البنية التنظيمية:
4- تأثير البيئة على شكل البنية التنظيمية
5- تأثير طبيعة العمل على شكل البنية التنظيمية
6- تأثير الثقافة على شكل البنية التنظيمية
4-2- مزايا الهيكل التنظيمي في المؤسسة ومعيقاته :
يمثل الهيكل التنظيمي الجزء الجوهري في بنى المؤسسات، إنه تمثيل بياني وهيكلي يفصل إلى حدٍ ما بنى المؤسسة، مصغراً في بعض البنى وليس له حدود مقيدة في بنى أخرى.
يحوى الهيكل التنظيمي أيضاً تمثيل العلاقات بين الأقسام والأشخاص، ويبين أسماء المسؤولين مع وظائفهم وطبيعة العلاقات فيما بينهم.
قد لا يتوفر هيكل تنظمي في بعض المؤسسات، ويعتقد بعض قادة المؤسسات المتوسطة والصغيرة بعدم جدواه.

ومع ذلك يبقى الهيكل التنظيمي أداة رائعة للتشخيص تظهر عيوباً كثيرة، وتسمح بتصحيح البنى غير المتماسكة.
يحوي الهيكل التنظيمي مزايا وحدود نبينها كما يلي:
لمــزايـــا:
توضيح توزيع المسؤولياتـ
الشكل الرسمي للعلاقات الرتبوية.
تثمين البنية الرسمية .
ترجمة الإستراتيجية .
وسيلة معلومات داخلية
وسيلة معلومات خارجية
الحـــدود :
صورة جزئية عن التنظيم (لا تظهر فيه العلاقات غير الرسمية
ـ صورة جزئية عن التنظيم (تفضيل العلاقات العمودية)
ـ صورة جزئية عن التنظيم (يبدو الشكل العرضاني نادراً، وكذلك الاتجاهات نحو الزبائن)
ـ تعزيز الصلابة
ـ التحريض على التنافس بين الأشخاص والأقسام

تقنيات تصميم الهياكل التنظيمية:

الهيكل التنظيمي هي صورة لهيكل المؤسسة أو شكل يوضح بالرسم كافة الوظائف الرئيسية والوحدات الإدارية والعلاقات التي تربط بين تلك الوحدات ببعضها البعض وخطوط السلطة والمسؤولية التي تربط بين أجزاء المؤسسة والأبعاد الأفقية لنطاق الإشراف.


والجدير بالذكر أن التنظيم لا يعني فقط إعداد الهيكل التنظيمي وإنما يتضمن توزيع العمل وتوزيع السلطات عن طريق التفويض وتحديد العلاقات بين المستويات الوظيفية.

و الهيكل التنظيمي هوالشكل الذي يصوّر الهيكل التنظيمي الذي يقوم عليه البنيان التنظيمي للمؤسسة.


وعليه، فإن الوظيفة الرسمية للهيكل التنظيمي هي توضيح السلطات والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة بالمؤسسة. لذلك فإن تصحيحه وتحديد شكله يعتبر من المستويات الرئيسية للإدارة العليا في المؤسسة.
ومن الأمور التي يهمنا الوقوف عليها عند تصميم أو إعداد الهيكل التنظيمي، تفهّم قواعد تصميم الهيكل التنظيمي.

فهو يتكّون في العادة من المفردات والخطوط. أما بالنسبة للمفردات فهي عبارة عن أشكال هندسية بسيطة تتمثل في (المستطيل أو المربع أو الدائرة).

ويعبّر كل واحد منها عن وظيفة أو فرد أو قسم أو إدارة أو شعبة أو وحدة. وقد جرت العادة بوضع الوظائف الكبيرة في المؤسسة ( أو الفرد المهم) في مستطيلات اكبر قليلاً من المستطيلات الأخرى.
ويفضّل عند رسم الهيكل التنظيمي أن تكون المستويات الإدارية المتساوية ممثّلة بمستطيلات متساوية من حيث الحجم، وأن تكون على مستوى أفقي واحد.
وأما بالنسبة للخطوط التي تربط المفردات ببعضها فهي تعبّر عن قنوات السلطة والأوامر في الأجهزة التنفيذية، وتمثّل العلاقات المباشرة في المؤسسة فمنها ما يكون رأسياً ومنها ما يكون أفقياً.


الخطوط الرأسية هي تعبّر عن علاقات السلطة من أعلى إلى أسفل( من الرئيس إلى المرؤوس ) أو تعبّر عن المسؤولية من أدنى إلى أعلى( من المرؤوس إلى الرئيس).

وأما الخطوط الأفقية فتعبّر عن علاقات المشاركة والتعاون بين الوحدات التي تقع في مستوى واحد.
وهناك الخطوط المتقطعة التي تعبّر عن العلاقات الاستشارية بين الوحدات الواقعة في مستويات مختلفة



( أو العلاقات غير الرسمية) في المؤسسة والتي تتم خارج الخطوط الرسمية المحددة للاتصال

الأغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية
من الأغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية ما يلي:
1- يبّين الهيكل التنظيمي كيفية تقسيم الأعمال بين الموظفين في المؤسسة فتوضح أنواع وعدد الوظائف فيها سواء كانت تلك الوظائف رئيسية يناط بها تحقيق الهدف الرئيسي أم وظائف مساعدة يناط بها القيام بالأعمال الثانوية أم وظائف استشارية يناط بها تقديم التوصيات والمشورة للأجهزة المختلفة.

2- يوضّح الهيكل التنظيمي خطوط السلطة والمسؤولية والاتصال الرسمي في المؤسسة فتظهر من له سلطة على من ، ومن مسؤول أمام من، ومن يتصل بمن، وعليه فإن كل رئيس أو مرؤوس يتعّرف على مكانه في السلم الإداري.

3- يوضح الهيكل التنظيمي العلاقات والتنسيق بين مختلف الوحدات الإدارية.

4- يّين الهيكل التنظيمي عدد المستويات الإدارية في المؤسسة وحجم كل منها ونوعية النشاط الذي تمارسه الوحدات المختلفة ومقارنة نطاق الإشراف فيها مما يسهل على المتعاملين في المؤسسة التعرّف على واقعها بسرعة.

- يوضّح الهيكل التنظيمي نطاق الإشراف لكل رئيس من خلال معرفته لعدد المرؤوسين التابعين لكل رئيس ومدى التباين أو التوافق في أعمالهم وبعد المسافة بينهم وبين الرئيس. وفي ضوء ذلك، يمكن للمنظّم وضع توصياته إما بالتوسع في تفويض السلطة أو تضييقها وذلك حسب الموقف.
6- يظهر الهيكل التنظيمي اللجان في المؤسسة، وسلطاتها وعلاقتها بأجزائها، ومستوياتها في الهيكل التنظيمي سواء كانت في المستويات العليا( مثل لجنة المديرين ولجنة التخطيط، ولجنة السياسات العامة، واللجنة المالية.. وغيرها) أم في المستويات الأخرى من الهيكل التنظيمي. كما وتوضح الهيكل التنظيمية اللجان ( مثل: مؤقتة أو دائمية) وحجم اللجان ( مثل: كبيرة أو صغيرة).

7- يفيد الهيكل التنظيمي في مجال تدريب الموظفين الجّدد فتستخدم في البرامج التدريبية التوجيهية ( أو التمهيدية) لتعريف الموظفين بأقسام المؤسسة وبمواقعهم في التنظيم، ورؤسائهم ومرؤوسيهم،والأشخاص الذين سيكونون على اتصال بهم أثناء عملهم.
8- يعتبر الهيكل التنظيمي بمثابة وثيقة توضيحية يمكن الاستعانة بها لدراسة التطور التاريخي والوظيفي للمؤسسات الإدارية خلال فترة معينة من الزمن.
9- يستخدم الهيكل التنظيمي لأغراض إعلامية فتساعد الأفراد من خارج المؤسسة التعرّف على أقسامها وأعمالها والأشخاص الموجودين فيها بصورة سهلة وسريعة.
10- يساعد الهيكل التنظيمي في اكتشاف ومعالجة الانحرافات والأخطاء الموجودة في التنظيم من خلال عملية تحليل الهيكل التنظيمية وعليه، فإنها تكشف العلاقات غير السليمة والتداخل أو الازدواج بين المهام المختلفة.
11-يفيد الهيكل التنظيمي باعتباره وسيلة في تبيان ما إذا كانت المؤسسة تتبع الأسس والقواعد التنظيمية السليمة كنطاق الإشراف ووحدة القيادة والأمر وتوزيع العمل توزيعاً منطقياً سليماً.
أشكال البنى ( الهياكل التنظيمية ) :
1- الشكل / البنية المبسطة الشخصية:
تعد تلك البنية بسيطة، وتلعب الإدارة فيها دوراً محورياً في إقامة العلاقات مع جميع أفراد الملاك البشري، وتتواجد في المؤسسات الصغيرة ومخازن البيع والمكاتب الاستشارية،
2 ـ الشكل / البنية الوظيفية المركزية:
تحوي البنية نشاطاً متماسكاً خاصاً (مالياً، وفنياً، وتجارياً، وبشرياً)،، وتستخدم الوظائف العديدة فيها كمعايير لفصل البنى الفرعية بعضها عن البعض الآخر، ويتدخل التنسيق في قمة المؤسسة.
تتم الاتصالات وفقاً للإجراءات والطابع الرسمي، وتحلّ الملاحظات والحواشي محلّ المكالمات الهاتفية
3 ـ شكل / بنية الأقسام الموزعة اللامركزية:
يقوم التوزيع بين الأقسام في الغالب على الفصل بين الأسواق أو المنتجات، وتدير الإدارة العامة الجميع.
ونجد داخل كل قسم بنية وظيفية مركزية، ويتدخل التنسيق في إطار الأقسام التي تتصرف بهامش حركة ممتدّ جداً.
قد يتمّ تعزيز قطاع معين، وتجميع نشاطات متكاملة ، ويعتبر كل قسم مركز فائدة كما في شركات الإنتاج وتقديم الخدمات التي تتوزع في أماكن مختلفة.
ويوجد تنوّع كبير وسط كل بنية ، وترتّب البنى الفرعية تبعاً للوزن المعطى لها من السلطة المركزية.
يعد هذا الشكل البنيوي انطلاقا من حجم المؤسسة، ويصبح هاماً ضمان المركزية حسب الوظائف، وتعطى استقلالية ذاتية إلى الأقسام، وهذا ما يفسّر النجاح المتلاحق للبنى في المؤسسات كبير الحجم

4- الشكل / البنية المصفوفية:
يتكون مبدؤها من تماسك الأقسام حسب الوظائف ، والإضافة عليها حين اللزوم، ونقلها وتبديلها، ومن جماعات قيادية مناسبة تدير الوظائف الموارد المادية والبشرية، كما تدير المجموعات المشروعات والنشاطات.
ويشارك أعضاء التنظيم عادة بالتنسيق، وتتواجد تلك البنية عادة في وكالات الإعلان وفي مؤسسات الانتاج والاستهلاك والخدمات الكبيرة الحجم .
ويكون أصحاب الكفاءات ومسؤولو المشروعات قادرين على تولي أعمال التنسيق مع ترك الوقت للإدارة العامة لأداء مهامها الحقيقية.
في حالات عديدة ، لا يكون متعادلاً الوزن المعطى للمشروعات/ التشغيلية مع الوزن المعطى للأقسام الخدمية ، وإذا أدارت المشروعات كل شيء تصبح البنية أقساماً، وإذا ملكت الأقسام السلطة تصبح البنية وظيفية.
تتحرك تلك البنية كثيراً، وتحدث نزاعات تقود أعضاءها إلى الغموض والضبابية لأنهم لايعرفون دوماً إلى من يتبعون.
5- الشكل / البنية وفق تنظيم (مينتزبرغ MINTZBERG)
يشهد التمثيل البياني لأساس هذا البناء التنظيمي على اهتمامين لدى مينتزبرغ: التسويةأي الضبط ، والتقييس أي المعايير .
يتضمن الهيكل مكونات خمسة للتنظيم الذي يعطي التنسيق إلى الإدارة والتي تكون الأكثر تلاؤماً مع مصالحها كما يلي:
ـ القمة الإستراتيجية التي توجهها اعتبارات نظام إدارة المشروعات / القيادة الفعالة.
- الادارة العامة/ العليا .
ـ المركز العملياتي الذي يدافع عن مصالح الموظفين بعبارات التمهّن أو احترام (المهنية).
ـ التعبويون الذين يشكلون وظائف الدعم والجزء الأساسي من المؤسسة.
ـ الاختصاصيون التقنيون المشغولون بالفاعلية.
6- الشكل / البنية وفق إدارة المشروعات:

تتولى المؤسسات مشروعات تهدف لإنجازها عبر وسائل خاصة لتحقيق الرؤية الأساسية،
ويعني ذلك مشروعات مثل:

ـ إنتاج منتجات وتقديم خدمات متميزة.
ـ تحسين الجودة.
ـ تخفيض التكاليف وتقليص المدد الزمنية.
تتضمن تلك المشروعات بشكل مشترك أقساماً مختلفة، وتتطلب تنسيقاً قوياً فيما بينها عبر مدير المشروع .

يتم إنجاز وتطبيق إدارة أو فريق المشروع عندما تجتمع الشروط التالية وهي:

- انتاج او تقديم خدمات نوعية.
ـ التجديد في العمليات.
ـ التنسيق بين الأقسام المختلفة أو بين المتدخلين الخارجيين العديدين.
ـ تخفيض المخاطر المالية والتجارية والتكنولوجية.
ـ المدد المحددة المحترمة في العمل .
7- طريقة الهرم المقلوب :
ابتكر تلك الطريقة الإدارية ( جان كارلزون ) الرئيس / المدير العام لشركة النقل الجوي السكندنافية ( SAS ) ، في بداية عقد الثمانينيات من القرن العشرين ، واعتبر آنذاك ثورة حقيقية في عالم إدارة الأعمال .
* كان كارلزون يبحث عن صورة قويّة لإظهار الأهمية الكبيرة المعطاة للزبائن ( المسافرين )، وللأشخاص العاملين في الخط الأول الذين يتعاملون مع المسافر ين، لقد وضع كارلزون هؤلاء في أعلى الهيكل التنظيمي .
لقد تغيّر وفق أسلوب الإدارة الجديدة دور كل فئة من العاملين وعقليّتها .  يتمثّل دور الأفراد في الخط الأول بالتصرف بطريقة مسؤولة لخدمة الزبون بالشكل الأحسن و يتمثّل دور المدير بتوفير الظروف المناسبة للعمل، والتعامل مع البيئة المحيطة، لكي يتمكن أفراد الخط الأول من أداء أدوارهم والقيام بأعمالهم . * هنا ، يقدم المدير الدعم اللازم لأفراده، ولا يكون دوره إعطاء الأوامر السلطوية ، ولا مراقبة الأعمال التفصيلية جداً
بينما نعمل من أجل رب العمل ( المدير ) الموجود في قمة الهرم في البنى التنظيمية التقليدية، فإن الرؤية الجديدة للعلاقات في المؤسسة توضح لنا أننا (( نعمل من أجل الزبون )) . * الزبون هو الذي يقيّم أداء الأفراد في الخط الأول من خلال استقصاءات واستبيانات جودة الخدمة على سبيل المثال ، و الأفراد في الخط الأول يمكنهم تقييم أداء الإدارة من خلال الاستقصاءات الموجهة نحو معرفة المناخ الاجتماعي السائد في المؤسسة
.
ارجو من الاخت الفاضلة اذا ارادت معلومات عن تحليل الوظائف والتوصيفات انا في الخدمة .
اتمنى للجميع دوام الصحة والعافية وانا مستعد لا يخدمة ادارية او مالية على الايميل :

(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)

بارك الله فيك وتمنياتنا لك بالتوفق ويسرني التعرف عليك من خلال البريد الالكتروني
(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى) يسرني ردك

بريدي على الهوتميل
واسمي ahmed68sh