الموضوع: 5 مفاتيح لتطوير المواهب في مؤسستك

بعد عشر سنوات من نشر بحثها حول "الحرب من أجل المواهب"، أنتجت ماكينزي عملًا متتابعًا يعيد تأكيد الحاجة إلى جعل المواهب أولوية استراتيجية. على الرغم من إطلاق برامج باهظة الثمن لجذب الموظفين الموهوبين والاحتفاظ بهم، لا يزال العديد من كبار المديرين التنفيذيين يشعرون بالإحباط من النتائج ويعترفون بفشلهم في إيلاء اهتمام وثيق لهذه المشكلات. يجسد البيان التالي أساس أي استراتيجية فعالة للمواهب:
"ما نحتاج إليه هو قناعة عميقة الجذور، بين رؤساء وحدات الأعمال والقادة التنفيذيين، بأن الأشخاص مهمون حقًا – و أن القادة يجب أن يطوروا قدرات الموظفين، ويعززوا حياتهم المهنية، ويديروا أداء الأفراد والفرق."
ببساطة، القادة مسئولون عن تطوير المواهب في مؤسساتهم. ومع ذلك، ففي حين يعترف الكثيرون بأهميته، فإن القليل منهم يقدمون التدريب والتوجيه على نطاق واسع لتطوير موظفيهم.
في الآونة الأخيرة، نشرت PDI Ninth House أبحاثها حول قدرة القادة رفيعي المستوى على تطوير موظفيهم. ووجدت الدراسة أنه مع تقدم القادة في المنظمة، تنخفض قدرتهم على تطوير الأخرين – على الرغم من إدراكهم لضرورت ذلك و أهميته في كل مستوى. وفي الواقع، تستمر مسئولية تدريب وتطوير المواهب بينما تتغير توقعات و سياقات القادة. و هذا يلقي البحث الضوء على الفجوة الصارخة فيما يتفق الجميع على أنه أحد أهم الكفاءات لدى القادة: قدرتهم على بناء المواهب.
و لقد تحدثت مع كوري هيل، مديرة تطوير القيادة العالية الإمكانات في PDI Ninth House ومؤلفة مشاركة في تطوير القادة والمنظمات من خلال التعلم العملي، عن هذا البحث وعلمت أن هذا الانفصال ناجم عن مجموعة من القضايا المترابطة، بما في ذلك على سبيل المثال لا الحصر:

1. الوقت (Time). انه نادر، والمهام العاجلة لديها ميل لاستهلاكه. سيخضع القادة غير المنضبطين في أولوياتهم لأزمات يومية تتداخل مع الأنشطة التي تشكل جزءًا من الاستثمار طويل الأجل في الأفراد.
2. التركيز على المهارات المرئية (Focus on visible skills). مع صعود القادة إلى مناصب عليا، من الطبيعي أن يشعروا بأنهم بحاجة الى إظهار التفكير الاستراتيجي، و الفطنة القوية، والإدارة الفعالة للربح والخسارة - وهي مهارات ملحوظة تجذب انتباه الناس. و يعد بناء المواهب، من ناحية أخرى، أقل وضوحًا وله مردود طويل الأجل.
3. الإفتقار إلى ثقافة التنمية (Lack of development culture). واحدة من أكثر النتائج إثارة للاهتمام في هذا البحث هو أن القادة من المستوى الأدنى الذين جعلوا من تنمية المواهب أولوية، تبدأ هذه الأولوية في الانخفاض عندما يدخلون في المناصب العليا. يمكن أن يكون التدريب الفردي مستوفيًا بشكل جوهري، ولهذا السبب وحده، يكون القادة أكثر عرضة لتخصيص وقت لذلك. لكن كبار المسئولين التنفيذيين يكون لهم أكبر الأثر عندما يميزون بين التدريب الفردي والتدريب التنظيمي. هذا الأخير هو الذي تفتقر إلىه أكثر من غيره. نسميه ثقافة، أو بيئة، التنمية المفقودة.

و يمكن للقادة المجتهدين تجنب هذه الفخاخ. يستيقظ برايان كيببي، رئيس ماكجرو هيل للتعليم العالي، في وقت مبكر لاستكمال مهامه الشخصية قبل تكريس يوم العمل للتركيز على موظفيه. و حتى يقوم بتحديد 15 دقيقة لإجراء محادثات مع الجميع في منظمته. ومع ذلك، من الصعب للغاية على كبار المسئولين التنفيذيين قضاء وقت شخصي مع كل موظف على حدة وتوفير التدريب العملي والتوجيه الذي يمثل السمة المميزة لقائد عظيم.
و ترى كوري هيل أن عدم التعرض لانعدام الأمن بين القادة يعد بمثابة عائق رئيسي أمام المنظمات. و الطريقة التي تضعها هيل، "القوة تبطل قدرتنا على التعلم". حدد القادة مثال التعلم، الذي يتطلب في بعض الأحيان القبول، "أنا لا أعرف".
و لديها هذه الاقتراحات لكبار القادة الذين يرغبون في خلق ثقافة تنمية المواهب:

1. كن قدوة و تصرف كنموذج يحتذى به ( Act as a role model). كن شفافًا بشأن حاجتك إلى التعلم والتطوير ومشاركة كيف يمكنك القيام بذلك. احتضن و تبنى الضعف: لا يكون القادة أبدًا أكثر قوة مما كانوا عليه عندما يتعلمون.
2. تعزيز قيمة التعلم (Reinforce the value of learning). تجاوز المحادثة الأساسية حول الأهداف. اسأل عما يريدون تحقيقه وما الذي يشعرون به. عندما يكمل شخص ما مهمة معينة، احتفل بكل من النتيجة والتعلم، خاصًة إذا لم يتم إكمال المهمة بسلاسة كما يحلو للجميع.
3. بناء عمليات مستدامة لدعم التنمية (Build sustainable processes to support development). ينبغي أن يتوقع من المديرين تدريب وتطوير موظفيهم. على الأقل، يعرف الجميع المجالات التي يحتاجون إلى تحسينها، وبالنسبة لأولئك الذين لديهم إمكانات عالية بشكل خاص، يتم تطوير مسارات وظيفية تمنحهم الإحساس بالمكان الذي يمكنهم الذهاب إليه داخل المنظمة.
4. تعزيز القيم المشتركة (Reinforce shared values). يجب أن يكون الموظفون قادرين على ربط مهامهم ومسئولياتهم اليومية بالقيم في المنظمة. يحتاج الناس إلى فهم أهمية ما يفعلونه.
5. الاستفادة من المشكلات كفرص للتعلم والتطوير في العالم الحقيقي ( Leverage problems as opportunities for real world learning and development). ما هو الفشل المقبول الذي يحتاج إلى التوضيح. وبهذه الطريقة، من خلال دمج المهام الممتدة، يمكن للموظفين البحث عن التحديات التي يمكنهم تطويرها دون الشعور بأن الأخطاء سوف تعيقهم في حياتهم المهنية أو تعرض عملهم للخطر. المنظمات التعليمية ترى المشاكل كفرص.

أنا شخصيًا أرغب في ترسيخ ثقافة التنمية في فوربس. أنا مؤمن بإعطاء أكبر قدر ممكن من السياق، وعندما أقابل أعضاء من فريقي كل شهر، فإن أحد أسئلتي المفضلة هو "ما الذي تعلمته مؤخرًا؟" عندما يتم تجميع مؤسسة بأكملها - من أعلى إلى أسفل - في زيادة و تصعيد الأدوار، يتعلم الجميع وهناك إمكانية للأداء العالي.
و أتساءل كيف يكون أداء القادة في كل مستوى، على أساس خلفيتهم التعليمية. على سبيل المثال، هل القادة الذين يحملون درجة الماجستير في إدارة الأعمال أكثر أو أقل عرضة لتدريب وتطوير المواهب في مؤسساتهم؟ هذا الاستفسار تريد العقول أن تعرفه.

مقال رائع ومفيد، لو الشركات تلتزم بهذه النقاط والنصائح بيكون كل الموظفين منتجين ويتحسن اسلوب العمل وكذلك مخرجات الشركة وخدماتها للمستخدم النهائي بتكون افضل
وكل هذا بيعود على المؤسسة وبيزيد من نجاحها ويعزز ربحيتها وهو اهم ما يريدة مالكي الشركات
وبالتالي يكون النجاح للجانبين الموظف والشركة.
يعطيك العافية على انتقائك اخي