هذا الجزء الثاني من منشور مكون من خمسة أجزاء يستكشف أنواعًا مختلفة من الهياكل التنظيمية التي توجد بالفعل في مشهد الأعمال اليوم أو التي بدأت تظهر كخيارات قابلة للتطبيق لمستقبل العمل. سوف يستكشف كل منشور أحد هذه الهياكل، وبعد ذلك سأقدم منشور ملخص نهائي عن الخمس أنواع. هذه المفاهيم والأفكار مأخوذة من كتابي "مستقبل العمل: جذب المواهب الجديدة، وبناء قادة أفضل، وإنشاء منظمة تنافسية". و الأنواع الخمسة من الهياكل التنظيمية التي سأستكشفها هي التسلسل الهرمي.

  1. التسلسل الهرمي التقليدي (The traditional hierarchy)
  2. الشركات ذات الهياكل التنظيمية المسطحة (Flatter organizations)
  3. التنظيمات المسطحة (Flat organizations)
  4. التنظيمات التي ليست مسطحة تمامًا ولا هي هرمية تمامًا، بل هي مزيج من الأثنين (Flatarchies)
  5. المنظمات اللامركزية ذات الإدارة الذاتية (Holacratic organizations)


وخلافًا للتسلسل الهرمي التقليدي الذي يرى عادة طريقة واحدة للتواصل وكل شخص في الأعلى مع كل المعلومات والسلطة؛ ويسعى الهيكل التنظيمي "المسطح" إلى فتح خطوط الاتصال والتعاون مع إزالة الطبقات داخل المنظمة. كما ترى هناك طبقات أقل وتلك الأسهم تشير في كلا الاتجاهين. من الواضح أنها طريقة مبسطة جدا للنظر إلى هذا النوع من الشركات ولكن على أمل أن يحصل على النقطة. وبالنسبة للمؤسسات الأكبر حجما، يعد هذا النهج الأكثر عملية وقابلية للتطوير والمنطقي لنشره عبر شركة بأكملها. وهذا هو النموذج الذي تتجه إليه أغلب المنظمات الكبرى (والعديد من المنظمات المتوسطة الحجم) في مختلف أنحاء العالم.
صحيح أن بعض أشكال التسلسل الهرمي ما زالت موجودة في هذا النموذج ولكن هذا ليس بالأمر السيء بالضرورة في هذه الحالة. لا يزال هناك تركيز قوي في الشركات ذات التنظيمات المسطحة على التواصل، والتعاون، وتحسين تجربة الموظف، وتحدي الوضع الراهن حول نماذج الإدارة التقليدية وما شابه. ولكن بدلاً من تغير الشركة بالكامل تغييرًا جذريًا وإدخال هيكل جديد ونهج للعمل، فإنها تحقق نتائج مماثلة على المدى القصير جدًا وبأقل جهد وتخصيص موارد.
من المهم أن نشير إلى أن هذا النوع من النماذج لا يمكن أن يكون موجودًا بدون بضعة أشياء هامة. الأولى هي مجموعة قوية من التقنيات التي تعمل كجهاز عصبي مركزي للشركة. تساعد هذه التقنيات على التأكد من أن الموظفين يمكنهم التعاون والوصول إلى بعضهم البعض والحصول على المعلومات في أي مكان وفي أي وقت وعلى أي جهاز. الأمر الثاني الذي يتطلبه هذا النموذج هو فهم المديرين التنفيذيين بأن الموظفين لا يحتاجون إلى العمل في شركتك، ولكن يجب عليهم أن يعملوا هناك وبالتالي يجب تصميم كل شيء حول هذا المبدأ. الأمر الثالث المطلوب هو فهم أن المديرين موجودون لدعم الموظفين وليس العكس. وهذا يعني أيضًا أن كبار القادة يركزون على دفع قوة السلطة إلى الآخرين بدلًا من دفع رسائل المعلومات والاتصالات. الأمر الرابع والأخير الذي سأشير إليه حول هذا النموذج هو أن على المنظمة أن تقبل أن الطريقة التي نعمل بها تتغير، وبالتالي يجب أن تكون مرتاحة لأشياء مثل ترتيبات العمل المرنة والتخلص من مراجعات الموظفين السنوية وتحدي أساليب العمل القديمة الأخرى (هناك الكثير مما يمكن قوله حيال ذلك، ولكن لهذا السبب كتبت كتابًا كاملًا عن الموضوع!)
وهناك شركات مثل سيسكو، وويرلبول WHR +٠٪، وباندورا، والعديد من الشركات الأخرى تعمل بنشاط على تنفيذ هذا النهج. لقد قابلت مسئولين تنفيذيين في كل هذه الشركات، باستثناء Wirlpol كانوا داخل مكاتبهم. ففي سيسكو على سبيل المثال، يتمتع الموظفون بحرية كاملة ومرونة تامة للعمل متى وأين وكيف يريدون العمل. وفي شركة ويرلبول تخلصوا من الألقاب التقليدية للوظائف وخلقوا بدلًا من ذلك أربعة أنواع من الأدوار القيادية التي يلتحق بها كل موظف. كما تمتلك شركة ويرلبول برنامجًا إبتكاريًا قويًا يسمح لأي موظف بالمساهمة. لدى باندورا فريق كامل مكرس للتركيز على تجربة الموظفين التي تأخذ في الاعتبار قيم الأفراد، وطرق عملهم، والبيئة المادية التي يعمل فيها الأفراد.
هذا هو النموذج الذي أتوقعه تمامًا أن أراه أكثر، واستنادًا إلى المحادثات والعمل الذي أقوم به، وهذا هو النموذج الأكثر إعتمادًا على نطاق واسع.