• قد يكون الهيكل التنظيمي لإدارتين داخل نفس المؤسسة مختلفاً بمعنى أن أحدهما قد يكون وظائقي و الآخر قطاعي. ذلك يتوقف على طبيعة عمل كل منهما. وكذلك قد يكون الهيكل العام قطاعي و لكن تكون هناك بعض الإدارات المركزية مثل الموارد البشرية أو إدارة المعلومات. كثير من الشركات العالمية تلجأ لعمل موقع واحد لجميع فروعها في العالم
• الهدف من اتخاذ هيكل قصير هو تحسين قدرة المؤسسة على التعامل مع المتغيرات بسرعة. لاحظ أن اتخاذ هيكل قصير لايضمن الوصول إلى هذه الغاية كما أن الطالب الذي يذهب إلى الجامعة يوميا قد لا ينجح إذا لم يذاكر. فمثلا إن تم إلغاء طبقة من المديرين ثم تم نقل سلطاتهم إلى المستوى الأعلى فمعنى ذلك اننا وفرنا مرتبات هؤلاء الموظفين ولكننا أزدنا المركزية وجعلنا وقت انخاذ القرار طويل جدا. ولكن المفترض اننا ننقل معظم السلطات إلى مستويات أدنى. هذا راجع إلى شيء عام في الإدارة وهو ان النجاح مرتبط بمجموعة الأشياء التي نفعلها وضرورة تجانسها
• الهيكل الوظيفي قد يجعلنا نستفيد من وفورات الحجم Economies of Scale (التوفير نتيجة لخدمة/تصنيع عدد اكبر). فمثلا إن كانت الموارد البشرية مركزية فقد نحتاج مثلا ثلاثة موظفين للإشراف على ما يخص التدريب. افترض أننا جعلنا لكل إدارة شخص واحد مسؤؤول عن شؤون التدريب الخاصة بها وجعلناهم جميعا في إدارة الموارد البشرية - معنى هذا أن عدد هؤلاء الموظفين سيكون كبيرا والتنسيق بينهم يكون صعبا. في هذه الحالة نكون تحملنا التكلفة التي كنا سنتحملها في الهيكل القطاعي ولكن لم نحصل على اللامركزية. علينا ان نعرف ماذا نريد ثم نجعل كل قراراتنا متجهة لتحقيق هذا الهدف
• كثير من السياسات الإدارية الحديثة تركز على التفويض واللامركزية وسرعة اتخاذ القرارات ومرونة المؤسسة. هذا راجع إلى شدة المنافسة عالميا نتيجة اتفاقيات التجارة الحرة وما إلى ذلك. ولكن هذا لا يعني أن هذا يكون عاما على كل صناعة وكل مؤسسة وكل قطاع داخل المؤسسة. قد تكون سمعت عن شركة جوجل وجو العمل الذي لا يتسم بالرسمية بالمرة، لماذا؟ لأن جوجل شركة تعتمد على الإبداع غير المسبوق في مجال الإنترنت. الأمر يختلف حين تتحدث عن مؤسسة حكومية تتعامل مع الجمهور أو مصنع يجمع اجزاء مصنعة في الخارج
• بما أن لكل نظام مميزاته وعيوبه فعليك أن تختار النظام الأفضل لك ثم تحاول تقليل عيوبه. فمثلا إن وجدت النظام الوظائفي هو الافضل لك فحاول تقليل عيوبه مثل صعوبة التنسيق وسوء العلاقات بين التخصصات المختلفة. هذا قد يكون عن طريق تشكيل فرق عمل أو وجود قسم أو إدارة وظيفتها التنسيق بين الغدارات المختلفة أوتشجيع التعاون بين التخصصات المختلفة. كذلك في حالة الهيكل القطاعي فيمكن اتخاذ تدابير تساعد على نقل الخبرات بين نفي التخصص في قطاعات مختلفة عن طريق استخدام الشبكة الداخلية بشكل يتيح انشاء منتديات داخلية لكل تخصص وتشجيع وتقدير التعاون بين القطاعات ونقل الخبرات بينها
• لابد أن يكون هناك حدود لللامركزية وكذلك للمركزية بحيث تناسب المنشأة والمحددات الأربعة. أعتقد أنه في عالمنا العربي يفضل كثير من المديرين المركزية حتى يتمكن من الرقابة والتحكم في كل شيء. هؤلاء المديرين فَاتَهم أن الرقابة والتحكم مطلوبان كما أن المرونة وسرعة اتخاذ الاقرار مطلوبان وأن المرونة تكون على حساب الرقابة والتحكم والعكس بالعكس. وبالتالي لابد ان يكون هناك قدر من المرونة والتفوبض والاللامركزية

• اللامركزية والتفويض لهما تأثير هام على العاملين حيث أنها تحفزهم على العمل. حين يشعر الموظف انه يساهم بفكره في نجاح المؤسسة فيكون اكثر رغبة في العمل اما عندما يشعر أنه مجرد جزء من ماكينة فإنه هذا لا يتناسب مع طموحات الإنسان. أحد أسباب المركزية وعدم إعطاء صلاحيات للمرؤوسين هو ضعف مستواهم ولكن هذا يمكن التغلب عليه بالتدريب خارج العمل وداخله وباعطاء صلاحيات بالتدريج وتصحيح الأخطاء. المركزية أيضا تؤدي إلى أن المدير يكون مشغولا بأمور بسيطة مما يجعله لا يجد وقتا لأداء عمله الأصلى وهو التفكير في المستقبل، تطوير العمل، الاستماع إلى العاملين، قياس الاداء، متابعة التطور في سياسات العمل في الشركات المنافسة
• يبدو أن لدى كثير من المديرين في العالم العربي خوف شديد من تسرب المعلومات مما يجعله يلجأ إلى المركزية. هذا امر يحتاج إلى اتزان مثل مسألة التحكم والمرونة. على سبيل المثال تجد في بعض المؤسسات مدير الإنتاج لا يعرف تكلفة المنتج ولا ربحيته، إذن كيف يدير العملية الإنتاجية، كيف سيفاضل بين البدائل، كيف يحسن أدءه إذا كان غير مسموح له أن يقيسه. ربما البعض يتخيل ان المدير وظيفته تشغيل الأفراد. المدير عليه ان يدير جميع الموارد البشرية والمادية والمالية بما يحقق أعلى فائدة للمؤسسة. ثم إنه لابد من وجود قدر من الثقة في العاملين ثم وجود مساءلة عند الخطأ. لو تصفحت الشبكة الدولية ستجد أن الشركات العالمية تضع تكاليفها وهيكلها التنظيمي وأرباحها في مواقعها، فلماذا نتخوف من أن يعرف العاملين لدينا هذه الارقام؟ هل نحاف أن يعرفها المنافسون؟ أولا المنافس سيكون لديه القدرة على توقع تكلفة الخامات التي تستخدمها وسعر البيع وقد يستطيع أن يتوقع تكلفة الإنتاج. ثانيا يجب ان نوازن بين الخوف وبين الرغبة في الربحية.و إلا نكون كمن يقول لو أردنا ان نتجنب أن نصاب في حادث سيارة فعلينا الا نخرج من بيوتنا أبدا.
• رئيس أسبق لشركة الخطوط الاسكندنافية– كارلزن- اقترح أن الهيكل التنظيمي لابد ان يرسم مقلوبا بحيث يكون رئيس الشركة بالأسفل والعاملين الذين يتعاملون مع الجمهر بالأعلى للدلالة على أن كل مستويات الهيكل وظيفتها مساندة الموظف الذي يتعامل مع العملاء على ان ينجح في عمله. وضح كارلزن أن التعليمات تحد من استغلال قدرات العامل بينما إتاحة المعلومات وإعطائه بعض حرية التصرف تُفجر طاقاته بما يخدم المؤسسة ويرضي طموحه. أعتقد ان نفس الفكر ينطبق على الشركات الصناعية، فوظيفة جميع العاملين هي مساندة العامل الذي يتعامل مع الآلة بشكل مباشر حتى يستطيع أن ينجح في ذلك. فالمدير عليه ان يوفر له ظروف عمل مناسبة ويمده بالآلات وبالمعلومات ويمنحه التدريب المناسب ويعطيه التحفيز ويتغلب على كل ما من شأنه تعطيل هذا العامل عن ادء عمله


• أعتقد أن تطبيق النظام المصفوفي في العالم العربي يحتاج نظم وإدارة متميزتين للتعارض الذي يحدث نتيجة وجود اكثر من مدير لنفس الموظف
• كثير من كتب الإدارة والاستشاريين قد يصورون لك أن هيكل تنظيمي معين هو الأفضل في العالم. بالطبع هذا كلام لامعنى له بناء على المميزات والعيوب والمحددات الاربعة كما ذكرت من قبل
• النتائج هي الحكم. بغض النظر عن اسم الهيكل التنظيمي هل هو يحقق النتائج المطلوبة هل سرعة اتخاذ القرار مناسبة؟ هل العلاقات بين الإدارات والقطاعات جيدة؟ هل الخبرات تنتقل بين العاملين في نفس التخصص؟ هل تكلفتنا عالية؟ هل المديرين يعرفون إن كانت سياسة الشركة هي المركزية او اللامركزية؟ قد تكون الإجابة أن كل شيء لدينا اكثر من ممتاز من حيث الرقابة والمرونة والسرعة. إذن هل قارنت مؤسستك بالمؤسسات الأخرى؟ هل تحتاج أسبوع لتأخذ قرار وتحتاج الشركة المماثلة لساعة واحدة لاتخاذ نفس القرار؟ هل نحن تطور خدماتنا بنفس سرعة الشركات المنافسة…و هكذا