الموضوع: : إدارة الموارد البشرية:

: إدارة الموارد البشرية:

- التعريف والتطور التاريخي: نتعرض في هذا الفصل للجوانب المختلفة لوظيفة الأفراد في المنظمات كأحد الوظائف الرئيسة لها، والتي لا تقل أهمية عن الوظائف الأخرى كالإنتاج والتسويق والتمويل.

- مفهوم إدارة الأفراد ووظيفة الأفراد: كثيراً ما يطلق على وظيفة الأفراد في الهيكل التنظيمي "إدارة الأفراد" ولهذا فإنه من المناسب أن نفرق بدايةً بين مفهومي كل من "وظيفة الأفراد" و "إدارة الأفراد" حيث تعني وظيفة الأفراد : الأنشطة المختلفة التي تمارسها الوحدة التنظيمية المسؤولة عن تدبير القوى العاملة اللازمة للمنظمة كماً ونوعاً وتوقيتاً والمحافظة عليها وتعويضها وتنميتها وتحفيزها إلى آخر هذه النشاطات، إما إدارة الأفراد فإنها تعني: الكيفية التي يتعامل بها كل مدير مع العاملين معه من المرؤوسين ليصل بهم إلى تحقيق الأهداف المنوطة بإدارته.
وعليه فإن وظيفة الأفراد تعتبر إحدى وظائف المنظمة، في حين أن إدارة الأفراد وظيفة كل مدير، أي أنها إحدى وظائف الإدارة، وإن كان التطور التاريخي قد شملهما معاً، الأمر الذي يفسر الخلط بين مفهومها والذي نلاحظه حتى الآن سواءً بين الباحثين أو الممارسين لمجالاتها.

- تطور إدارة الأفراد: منذ ما قبل الحرب العالمية الثانية والرغبة في دراسة ما يطلق عليه العلاقات الإنسانية في تزايد مستمر وذلك لأن الشعور بالحاجة إلى جماعة عمل متخصصة لمعاونة الإدارة التنفيذية لم تنشأ لأول مرة إلا بعد الحرب العالمية الأولى، فقد أحدث العجز في القوى العاملة والحاجة الحيوية للبلوغ بالإنتاج إلى ذروته ضغطاً شديداً على مديري العمليات التنفيذية للمنظمات الأمر الذي أدى لصدور التشريعات والقوانين المتعلقة بتعويض العمالة وخصوصاً في الفترة ما بين 1911م و 1920 م.
ومن ثم برزت الحاجة إلى هيئة مساعدة تتولى تحديد الأفراد اللازمين للعمل وترشيحهم له واختيار أفضلهم لأدائه وتلقينهم المبادئ، والأساليب المختلفة والمتطورة لتحسين هذا الأداء، وتدريبهم على استخدام هذه الأاسليب، وقد بدأ البحث عن بعض العوامل التي تؤثر في الطاقة الإنتاجية للعاملين وفي روحهم المعنوية، سواءً كانت مرتبطة بالأجور أو الحوافز أو الأساليب المختلفة لمعاملة العاملين وخصوصاً أثناء الحرب العالمية الثانية في بريطانيا.
ثم انتقل هذا الحبث إلى الولايات المتحدة الأمريكية، كمان أن تطبيقات الإدارة العلمية والتي أسيء استخدامها وتوجيهها قد عملت وساعدت على خلق قضايا خطيرة كان لا مفر لإدارة الأعمال من مواجهتها، مثل الاضطرابات والمنازعات وتقليل العاملين لإنتاجهم وغير ذلك.
ولم تكن الإدارة العليا حتى ذلك الحين تنظر إلى المتاعب الجديدة على أنها تستحق أن تشغلها حيث كانت تنظر إلى وظيفتها نظرة تنحصر في الإنتاج بصفة أساسية، ومن هذا بحثت عن الهيئة المساعِدة المذكورة، إدارة الأفراد، لمعالجة هذه الكثرة المتنوعة من المسائل المثيرة للمتاعب، حتى تتفرغ لهدفها الرئيسي من وجهة نظرها وهو توجيه كل العناية للإنتاج من أجل الجهود الحربية آنذاك.
ولم يكن مستشاروا الأفراد مؤهلين أو مدربين، فقد تم اختيارهم لسد الفجوة القائمة آنذاك، ولم تكن هناك دراسات للتخصص في التدريب على شئون إدارة الأفراد، بل قد وصل الأمر لإسناد هذه المهمة للموظفين القدامى أو غير المؤهلين.
وقد أصبح موظفي إدارة الأفراد أثناء الحرب على اقتناع تام بأن بإمكانهم أن يكونوا مصدراً حقيقياً لمعاونة الإدارة التنفيذية بل إن إدارة الأفراد أصبحت جزءاً أساسياً ودائماً في هيكل الإدارة في معظم المنظمات، وإن لم تكن بوجه عام على المستوى الذي ترسم فيه السياسات.
وفي فترة الرخاء الاقتصادي في بداية العشرينات من هذا القرن، اتسع مجال العمل التخصصي أمام الأفراد وتفتحت مجالات جديدة تماماً مثل الاختيار والاختبار، وتقييم الوظائف وتحديد فئات الأجور ومنه الحوادث وتدريب العاملين على أسا تخطيط منتظم وكل هذه المجالات كانت سبباً ونتيجة في نفس الوقت لجعل إدارة الأفراد بشقيها – كوظيفة إدارة ووظيفة منظمة – علماً قائماً بذاته يُدرّس بالجامعات بالدول المختلفة.
وقد نمت وظيفة الأفراد بسرعة ملحوظة إلا أن أثارها على العاملين وعلاقاتهم داخل المنظمة لم تكن واضحة تماماً بل كان الأمر كذلك بالنسبة لإسهامها في الطاقة الإنتاجية بالزياة أو تخفيض تكاليف الإنتاج وخصوصاً في فترة الكساد العالمي التي سادت مع أوائل الثلاثينات من هذا القرن، لذك انخفض عدد موظفي إدارة الأفراد كرد فعل لضرورة تخفيض تكاليف المنظمات لأدنى حد ممكن في سبيل الكفاح من أجل البقاء.

ولكن منتصف الثلاثينات سهد ارتفاعاً ملحوظاً في مكانة الأفراد كما بدأت طبيعتها الحقيقية ودورها الذي تقوم به في الصناعة يتضح لحد كبير، فقد أصبحت نسبة كبيرة من مديري الأفراد يمارسون عملهم من خلال المهارات التي يكتسبونها بالتدريب إلى جانب عملهم الاستشاري وازداد الاهتمام منذ الحرب العالمية بوظائف مشرفي العمال والإدارة الوسطى والعليا، كما ازداد التأكيد أيضاً على تدريب المستويات الإشرافية منذ ادخل (التدريب أثناء الخدمة) في الصناعة عام 1944 والذي انتشر في اوروبا وأمريكا.

أما في وقتنا المعاصر هناك توجيهات بارزة أفرزت إدارة جديدة لها سمات الإدارة التقليدية ومن أهمها:
· التحول نحو نظام اقتصاديات السوق وإتاحة الفرصة للاستثمار الخاص الوطني والأجنبي لمباشرة الدور الأكبر في حقل التنمية الاقتصادية.
· التوجه لتكوين تجمعات اقتصادية إقليمية تعمل على حشد القوى وتوفير مجالات أرحب للتعاون الإقليمي ولمعادلة الآثار التي نشأت عن التوجه الدولي لتحرير التجارة وفقاً لاتفاقية الجات 1994م.
· اشتداد المنافسة العالمية والاهتمام المتزادي بالبحث والتطوير كأساس لخلق الميزات النسبية.
· الانطلاقة الهائلة للثورة التقنية والعلمية.

لقد كان من أهم الآثار التي أنتجتها تلك التوجهات في سمات الفكر الإداري الجديد كما يلي:
· الارتباط الكامل بالسوق وآلياته.
· اعتبار إرضاء العميل هو الهدف الأكبر للإدارة وفي نفس الوقت المعيار الرئيسي للحكم على كفاءتها.
· من أجل تحقيق رضاء العميل والفوز بالنصيب الأكبر في السوق بتحفيز الإدارة الجديدة، كان التمييز في كل مجالات العمل هو أساس الميزة التنافسية.
· تعتبر الإدارة الجديدة التحديث والابتكار Innovation Creativity وقبول التغيير هي عوامل حتمية في تحقيق التمييز ومن ثم رضاء العميل.
· تؤمن الإدارة الجديدة بالجودة الشاملة Total Quality.

- مناهج الإدارة ووظيفة الأفراد: من المتعارف عليه أن هناك مناهج ثلاثة للإدارة في هذا الصدد نتعرض لها بشكل موجز:
أ*. المنهج الآلي: لقد استطاعت الإدارة الصناعية أن تحقق نجاحاً ملحوظاً في مجالات التقدم الفني على مدى قرن كامل، حيث مكنت من نقل مهارات الإنسان إلى الآلة فجعلتهما أكثر تخصصاً في أداء العمل من خلال تخصصه الدقيق في إدارة الأعمال فخلقت وظائف على درجة عالية من التخصص يمكن أداؤها بقليل من الخبرة والمهارة ويستطيع أي فرد العمل فيها.
وقد أطلق البعض على هذا المنطق (المنهج الآلي أو الميكانيكي) كما عبر عنه البعض بأنه منطق (السلعة) حيث ينظر للإنسان نفس النظرة للآلة، وقد أسفر هذا المنهج عن مشاكل مرتبطة بالقوة العاملة مثل:
· مشكلة البطالة التكنولوجية.
· مشكلة عدم الاستقرار.
· مشكلة العمل نفسه.
أما البطالة التكنولوجية فيقصد بها الوظائف التي يمكن الاستغناء عنها نتيجة للتقدم التكنولوجي أو للتقدم في طرق العمل حيث يترتب على ذلك استبدال بعض العاملين بآلات حديثة تؤدي إلى إمكانية إنجاز العمل بعدد أقل من العاملين، وقد أدى ذلك إلى خوف العاملينو مقاومتهم للتغيير، سواءً بالعنف أو الاضطرابات، أو تخريب الآلات الحديثة أو البطء في الأداء أو المطالبة بعدد من الشروط لحماية العاملين في مواجهة أصحاب المؤسسات الصناعية.
إلا أن هذا النجاح الذي حققته الإدارة من وراء التقدم التقني يعتبر من أسباب رفع مستويات المعيشة بالدول الصناعية المتقدمة لأن زيادة الإنتاج عادة يؤدي إلى إعادة الاستثمار وخلق وظائف جديدة.
وهذا يعني أن التقدم التقني لا ؤدي إلى آثار ضارة على القوة العاملة في الأجل الطويل، إلا أن الأيدي العاملة في الأجل القصير قد تكتفي بقوت يومها دون أن تنظر إلى ما يمكن أن يحدث بعد سنوات، فضلاً عن أن إعادة التوظيف المترتبة على التقدم التقني قد يحتاج إلى مهارات مختلفة عن تلك المتوافرة لدى العاملين.
وقد عالجت الإدارة الصناعية بالولايات المتحدة الأمريكية هذا النوع من المشكلات من خلال عدة زوايا كالمشاركة بالأرباح بين المنظمة والعاملين، ودفع تعويضات مالية في حالة البطالة لمدة محدودة وضمان ما يسمى "بالأجر السنوي المضمون" حيث تدفع المنضمات ما يقرب من نصف الأجر السنوي في حالة الاستغناء عن العاملين.
وذلك يعني أن وظيفة الأفراد كانت تتعامل مع مشكلات فرعية، وأن المشكلة الرئيسية لم تكن موضع اهتمام المنظمات، كما أن التوازن الذي يحدث في الأجل الطويل نتيجة حركة السوق وانتقال رؤوس الأموال ليس هو الحل المثالي لها، وكان لا بد من التدخل الخارجي من جانب الدولة أو النقابات العمالية لملء هذا الفراغ الذي تركته المنظمات الخاصة في سوق العمل.

أما الشعور لعدم الاستقرار فقد كان راجعا إلى البطاقة التقنية، حيث الاستخدام الأكبر للآلات وجعلها سيدة الموقف وجعل الفرد مجرد تابع لها، حيث يؤدي إلى شعوور الفرد باحتمال فقد الوظيفة في يوم ما، خصوصاً مع تقدم السن ذلك مما جعل الفرد أكثر شعوراً بالقلق وعدم الاستقرار، وعلى الرغم من عدم اهتمام المنظمات الخاصة بهذه المشكلة وخاصة مع بداية الثورة الصناعية، إلا أن الدولة في ظل المجتمعات الرأسمالية قد تدخلت للعلاج من خلال التشريعات العمالية اللازمة، كما بدأ العمال أيضاً تكوين النقابات لنفس الغرض.
ب*. المنهج الأبوي: ساد المنهج الآلي في الإدارة بالمجتمعات الصناعية حتى العقد الثاني من القرن العشرين إلا أن الكثير من المنظمات قد بدأت تغير منهجها في التعامل مع العاملين تغييراً جذرياً نتيجة لتخوفها من احتمال زيادة حدة الشعور بالاستياء تجاه الإدارة والمنظمة ذاتها، فتزداد قوة النقابات وتكوينها، وهو الأمر الذي لا تريده أي إدارة.
وعلى ذلك فقد أخذت المنظمات في وقف الصراع مع النقابات، وقد اتخذت الإدارة منهجاً جديداً وهو المنهج الأبوي تجاه العاملين، بحجة أنها أكثر دراية وعلماً بمصالحهم وأكثر رغبةً في حمايتهم، أملاً أن يؤدي هذا إلى الحد من تكوين النقابات العالمية وتضخمها.
وفي هذه الفترة بدأت أهمية إدارة الأفراد تظهر كوظيفة منظمة لها دورها، وكان يطلق عليها آنذاك (العلاقات الصناعية). وعلى الرغم من الخدمات الكثيرة التي قدمتها الإدارة للعاملين في ظل هذا المنهج إلا أنهم لم يكونو كما أرادت الإدارة غير أنها فشلت في التأثير عليهم لأنهم يعتقدون أنهم أدرى بمصالحهم.

ت*. المنهج الإنساني: كما أوضحنا سابقاً أن المنهج الأبوي لم يؤد للنتائج المرغوب فيها، بل أنه لم يستمر كثيراً، حيث اندثر خلال الكساد العالمي (1930م) وبالتالي ظهر المنهج الإنساني والذي يعد وسطاً بين المنهجين السابقين، فمن ناحية ينظر للعمل على أنه سلعة يتوقف استخدامها على ما هو معروض منها وما هو مطلوب، ومن ناحية أخرى فإنه يرى ألا يعامل العامل نفس معاملة عناصر الإنتاج المادية,
وعلى ذلك فإن المنهج أظهر أن المعاملة الصحيحة للعاملين أمر قد يكون مربحاً للمنظمة، باعتبار أن العمل، ما هو إلا استثمار في حد ذاته وما دامت الإدارة مسئولة أمام أصحاب رأس المال من ناحية، ومن ناحية أخرى عن تحقيق عائد مجز للعاملين، فإنها أصبحت أكثر وعياً بأن الاهتمام بشئونهم يعتبر سبباً في إبعاد سيطرة الدولة وتدخلها دون أن يكون في ذلك مساس بالإنتاج كهدف لها، وهذا يعني أن المنهج الإنساني لا يعتمد على النظرة الأبوية تجاه العاملين، وإنما يعتمد على تحقيق درجة عالية من التوافق بينهم وبين الإدارة.

ولقد ساهم هذا المنهج في إيجاد فئة من المتخصصين القادرين على الإشراف على وظيفة الأفراد والتي تستطيع تحقيق التعامل بين أهداف الإدارة والمنظمة من ناحية، وبين أهداف العاملين من ناحية أخرى.
وقد كان لكل ما سبق آثاره في تعميق البحوث في مجالات العلاقات الإنسانية والإدارة إلى جانب الاستفادة من تطبيق نتائج هذه البحوث العلمية في هذه المجالات، الأمر الذي أدى لزيادة اختصاصات إدارة الأفراد بالمنظمة، وتعدد الأساليب العلمية التي تعتمد عليها في أداء مسؤولياتها، خصوصاً في ظل تقدم العلوم والبحوث السلوكية، وقياس الكفاءة وقياس الأداء ومعدلات دوران العمل.

وأصبح دور إدارة الأفراد هو تهيئة الظروف التي تحقق تجارب العاملين مع أهداف المنظمة وإذكاء روح التعاون بينهم وتدعيم رغبتهم في أداء الأعمال بكفاءة، وأصبح الاستثمار في أفراد القوى العاملة على نفس مستوى الاستثمار في رأس المال من حيث الأهمية.
ومما سبق – مناهج الإدارة وتطور وظيفة الأفراد- نجد أن مفهوم إداةر الأفراد قد حدثت فيه تغييرات كثيرة منها اعتبار إدارة الأفراد إدارة متخصصة في مجالها، وليست مجرد جهاز خدمة، وأصبح لها وضع بارز في الخريطة التنظيمية للمنظمة، مع انتشار مفاهيم العلاقات الإنسانية.

- إدارة الأفراد وموقعها في الخريطة التنظيمية: يختلف موقع إدارة الأفراد في البناء التنظيمي، حيث أنها ليست إدارة تنفيذية على الإطلاق كباقي وظائف المنظمة (الإنتاج – التسويق - والتمويل) وليست استشارية على الإطلاق أيضاً، ولهذا فهي تأخذ أحد الأشكال التالية وفقاً لنوع التنظيم السائد:

1. التنظيم التنازلي: وفي هذا التنظيم تمتد السلطة من الأعلى للأسفل وتكون فيه إدارة الأفراد وظيفة تنفيذية تمارس من خلال المديرين التنفيذيين، حيث يكون كل منهم مسؤولاً عن تدبير احتياجات إدارته من القوى العاملة، وعن تدريبهم وأجورهم وغير ذلك، وهذا يعني عدم وجود وحدة تنظيمية متخصصة في شئون الأفراد.

2. التنظيم الاستشاري: وهو الذي يجمع بين التنفيذيين والاستشاريين، وتعتبر إدارة الأفراد وحدة استشارية تضم أخصائيين في مجالات إدارة الأفراد، وقد توجد في مستوى تنظيمي يسمح لها بخدمة كل المستويات الإدارية،
3. كما يتضح في الشكل التالي:

وحدة الأفراد

مدير إدارة الأفراد

المدير العام

مدير إدارة

وحدة الأفراد

وحدة الأفراد

علاقات صناعية

علاقات استشارية

4. التنظيم التسويقي: ويقوم على تقسيم العمل بين إدارة المنظمة وأقسامها، وفيه يوضع الاستشاريين داخل خط السلطة والمسؤولية، بمعنى أن إدارة الأفراد تكون مسؤولة أمام الإدارة العليا للمنظمة، ويكون لها في نفس الوقت سلطة وظيفية على بعض المتسويات الإدارة كما يتضح بالشكل التالي:

المدير العام

مدير الإنتاج

مدير التسويق

مدير الأفراد

علاقات تنفيذية

علاقات استشارية

ويعاب على هذا التنظيم خضوع وحدات الأفراد الفرعية لإشراف المديرين التنفيذيين في الوقت الذي يخضعون فيه لسلطة مدير الإدارة المركزية.
عموماً فإن إدارة الأفراد بالمنظمة الحديثة تمارس وظائف تنفيذية تنحصر في العمالة وتعويضها وتنميتها وصيانتها وفي الوقت نفسه تعتبر إدارة استشارية أي أنها بالنسبة للتنظيم الإداري الشامل للمنظمة تعتبر وحدة استشارية ومعاونة ولكنها داخلياً تنقسم لإدارات وأقسام ووحدات يكون كل منها مسؤولاً عن مجال من مجالات الأفراد أمام مدير الأفراد مسئولية وظيفية.

- مهام وظيفة الأفراد: نتناول في هذا الجزء النشاطات التي تقوم بها إدارة الأفراد باعتبارها وظيفة منظمة، وحيث يمكن النظر لوظيفة الأفراد من الناحية الإجرائية على أنها الوظيفة التي تشمل عدداً من النشاطات أو الوظائف الهامة، وهي:
أ*. وظيفة التوظيف: يعتبر التوظيف الوظيفة المنطقية الأولى التي تضطلع بها إدارة الأفراد والتي تمثل البداية في عملية توفير الكوادر البشرية اللازمة للمنظمة، وهي تنطوي عملياً على عدد من الوظائف أو النشاطات الهامة الأخرى حتى يكون التوظيف مؤدياً للهدف المرجو منه، ومن هذه الوظائف:
· تحليل الوظائف وتوصيفها.
· تخطيط القوى العاملة.
· الاختيار والتعيين.
وذلك لأن توصيف الوظائف يعتبر البداية الحقيقية لعمل إدارة الأفراد، لأنه يحدد الأعداد اللازمة والمهارات المطلوبة، فبمجرد تحديد أهداف المنظمة يبدأ تحديد النشاطات اللازمة للوصول لهذه الأهداف، ويليها تحديد العمليات اللازمة لهذه النشاطات ثم تحديد الاعمال المكونة لهذه العمليات، وينتهي الأمر بتحديد الوظائف المكونة لكل عمل، وهنا ينتهي بناء التنظيم كهيكل، وتبدأ مراحل بث الحياة فيه، بتتحدد مواصفات كل وظيفة وبعدها تحدد أوصاف من يريد شغل هذه الوظيفة لتبدأ عملية البحث عنهم في سوق العمل.
ولا يقف الأمر عند هذا الحد فلا بد من تحديد حجم التوسعات المطلوبة والتغييرات المحتلمة سواءً في طريق الأداء أو في الهيكل التنظيمي، أو في نوعية التقنية المستخدمة ، حيث يؤخذ في الحسبان عند تحديد الأعداد والنوعيات اللازمة مستقبلاً من أفراد القوة العاملة، بالإضافة إلى احتمالات انضمام الأفراد وانفصالهم عن المنظمة، أو تحديد معدل دوران العمل لأن كل ذلك يمثل الدعامات الرئيسة لتخطيط القوى العاملة، والذي يعتبر بدوره أساساً في عمليات التوظيف المستمرة باستمرار المنظمة.


ونشير هنا إلى الخطوات أو المراحل الأساسية لعمليات التوظيف وهي:
· تخطيط احتياجات المنطمة من القوى العاملة كما ونوعاً وتوقيتاً: وحتى تقوم إدارة الأفراد بهذه الخطوة، فإنها تبدأ بتحليل هيكل القوى العاملة المتاحة – إذا كانت المنظمة موجودة فعلاً- أو هيكل الوظائف المحددة إن كانت في مرحلة البداية، وتحليل الهيكل المتوقع أو المطلوب مستقبلاً ثم تحليل تركيب هذا الهيكل من حيث الأعداد والنوعيات الموجودة والمطلوبة، وهو ما يعرف بتخطيط القوى العاملة، حيث تصل من خلال هذا التحليل إلى تحديد العدد المطلوب والمهارات المطلوبة أيضاً.
وكما سبقت الإشارة فإن تحليل الوظائف يعتبر البداية الموضوعية والعملية الأساسية التي تتيح للإدارة كثيراً من المعلومات عن الوظائف والمهارات والأفراد فهي تتكون من نشاطين أو عمليتين هما:
- توصيف الوظائف.
- تحديد مواصفات الوظيفة.
ويؤدي توصيف الوظائف إلى تحديد محتوي كل منها وطريقة أدائها وكل ما يرتبط بها من مسئوليات مادية وبشرية، ولذلك يعتبر التوصيف بمثابة (معيار الوظيفة) أي المقياس الذي يقاس عليه أداؤها ومدى تحقيقها لهدفها، أما تحديد مواصفات الوظيفة فهو العملية التي ترتبط بالتحديد الدقيق لكافة المواصفات التي يجب أن تتوافر فيمن يشغلها، كالخبرة والتأهيل والتدريب، وباقي المواصفات الشخصية الأخرى، ومن حيث دقة الإبصار أو قوة البدن أو الأمنة وغيرها، ولذلك فهي تعتبر بمثابة (معيار الموظف) أو المقياس الذي يقاس عليه مدى نجاح الاختيار للموظف، فعلى الرغم من تعدد استخدامات نتائج عملية تحليل الوظائف، إلا أنها تعتبر في هذه المرحلة أحد المعايير التي يمكن استخدامها في اختبار العاملين للوظائف المختلفة بالمنظمة.
أما تحديد الأعداد المطلوبة لشغل الوظائف فكما سبق الإشارة نجد أنها تتطلب معرفة حجم العمل الخاص بالمنظمة عن الفترة المقبلة التي يخطط لها وترجمته في شكل الأعداد اللازمة لإنجازه، لأن تخطيط القوة العاملة يتطلب تحليل:
- عبء العمل.
- قوة العمل.
هذا وتتم الترجمة وفقاً لمعدلات الأداء الضرورية والتي قد تبنى على معلومات تاريخية سابقة خاصة بالأداء او تبنى خصيصاً لهذا الغرض، حيث يتحدد هذا العدد من العمالة بقسمة حجم النشاط ذاته – من واقع رقم المبيعات أو رقم الإنتاج المطلوب أو المحدد- على معدلات الأداء لكل نوعية من الأعمال.
وأخيراً فإنه يجب على إدارة الأفراد تحليل هيكل القوة العاملة بالمنظمة والذي يتطلب معرفة أعداد العاملين ونوعياتهم ثم قياس كافة المعدلات التي تؤثر على وجودهم واستمرارهم بالمنظمة، مثل معدلات القياس والانفصال وترك الخدمة لأي سبب، حيث يمثل الفرق بين القوة العاملة المقررة وبين القوة العاملة المتاحة – بعد الأخذ في الاعتبار المعدلات المذكورة – حجم القوة العاملة المطلوب البحث عنها في سوق العمل واختيارها للعمل بالمنظمة.
· دراسة مصادر القوى العاملة أو سوق العمل: عندما تنتهي إدارة الأفراد من تحديد احتياجات المنظمة من القوة العاملة بالأعدادوالنوعيات المناسبة، تكون الخطوة أو المرحلة الأولى من مراحل التوظيف قد انتهت، وتبدأ هنا الخطوة الثانية، وهي الخاصة بكيفية جذب الأفراد أو استقطابهم للعمل بالمنظمة والتي ترتبط بدراسة جميع مصادر القوة العاملة وتنمية هذه المصادر، وتنقسم مصادر القوة العاملة لقسمين:
- مصادر داخلية.
- مصادر خارجية.
وتعتمد المصادر الداخلية على توافر سجلات أو قوائم بالعاملين داخل المنظمة، تتوافر فيها كافة المعلومات عنهم، وعلى مدى وجود نظام للمعلومات أو إدارة للمعلومات خاصة بلوظائف الحالية وشاغليها، لأن هذا يساهم في تنمية هذا النوع من المصادر إلى جانب أنها تعمل على رفع الروح المعنوية للعاملين، وتساعد الإدارة على الاختيار الدقيق والفعال نظراً للمعرفة السابقة بالمتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة.
وهذا لا يعني أن مجرد تنمية المصادر الداخلية ينحصر في هذه الجزئية، بل يتعداها لسياسة تشغيل أبناءالعاملين وذويهم ومن لهم صلة بهم كمصدر خارجي وداخلي حيث يسهم ذلك في تحسين عملية الاختيار لأن من يرشح قريباً له يكون كمن يتعهد بصلاحيته، فضلاً عما في ذلك من إشباع تقدمه المنظمة للحاجات الاجتماعية والنفسية للعاملين.
وهذا لا يعني إطلاقاً الاستغناء عن المصادر الخارجية، خصوصاً بالنسبة للوظائف الشاغرة في بداية السلم الوظيفي، أو كما يطلق عليه أحياناً (درجات التعيين)، وتعتمد المصادر الخارجية على عدة وسائل:
أ*. الإعلان عن الوظائف الشاغرة في الوسائل المناسبة.
ب*. الاتصال بمكاتب العمل أو التوظيف العامة.
ت*. الجامعات والمعاهد والمدارس.
ث*. النقابات العمالية.
ج*. التوصيات الشخصية للعاملين الحاليين.
وعند اختيار المصادر يجب على المنظمة المفاضلة بين المصدرين، إن لم يكن هناك سياسة خاصة في هذا الصدد، وأن تستخدم الوسيلة التي تراها أكثر مناسبة للوظيفة أو الوظائف التي يُراد شغلها، حتى يمكن خفض التكلفة لأدنى حد دون أن تتأثر عملية الاختيار الدقيق للعاملين. ولا بد من دراسة أسواق العمل الداخلية والخارجية ومعرفة ما يمكن أن تقدمه هذه المصادر من النوعيات المختلفة للعمالة.

· اختيار العاملين اللازمين: بعد إنتهاء إدارة الأفراد – بالمشاركة مع إدارة المنظمة- في تحديد القوة العاملة المطلوبة كماً ونوعاً وتوقيتاً، وانتهت كذلك من تحديد أنسب المصادر للحصول على هذه القوى، ونجحت في استقطاب أو اجتذاب بعض العاملين الحاليين للتقدم لشغل الوظائف الشاغرة، فإن الوظيفة الفرعية التالية لذلك هي التي تتعلق بالاختيار لأفضل العناصر من بين المتقدمين للالتحاق بالمنظمة وتعيين من يتم اختيارهم.
وتحتوي وظيفة الاختيار على عدد من الخطوات التي تستهدف محاولة دراسة مدى توافر الخواص والخصائص والمؤهلات المطلوبة للوظائف في المتقدمين لشغلها أو بعبارة أخرى دراسة مدى التوافق بين الفرد والوظيفة أو مجرد التنبر بتوافق معها مستقبلاً، ونجاح الموظف في أدائها، أيضاً لا بد من توقع توافق كذلك مع بيئة المنظمة من الداخل، سياستها ونظمها ولوائحها والعلاقات بينه وبين الآخرين فيها، الأمر الذي يجعل من عملية الاختيار الدقيق وظيفة ذات أهمية متزايدة.
كما أن عملية الاختيار الدقيق للعمالة تحتاج لمهارات عالية من القائمين بها تلافياً لما قد يترتب على الاختيار الخطأ في تعيين فرد غير صالح أو استبعاد آخر أكثر صلاحية، وكلا الخطأين يوديان لارتفاع تكاليف عملية الاختيار من ناحية واحتمال تعطل بعض الأعمال من ناحية أخرى، بما في ذلك احتمال ضياع فرص اكتساب عملاء جدد أو عملاء حاليين لعدم وفاء المنظمة بالتزامها تجاههم من حيث تقديم السلعة أو الخدمة في الزمان والمكان المناسبين.
وعموماً فإن وظيفة الاختيار تقوم على الخطوات التالية كخطوات رئيسية:
المقابلة المبدئية: تهدف لاستبعاد غير المستوفين لشروط شغل الوظيفة من خلال مراجعة طلب التوظيف أو غيره حتى يقل عبء العمل المرتبط بعملية الاختيار لتقليل العدد.
تحليل طلب التوظيف: أو ما يطلق عليه أحياناً طلب الاستخدام أو الالتحاق بالمنظمة للتحقق من مدى مطابقة البيانات الواردة به لنوع المواصفات المطلوبة من ناحية، وللتنبؤ من خلالها بفاعلية الفرد في العمل من جهة أخرى، وفقاً للمعايير الموضوعية لهذه الفاعلية، وهنا أيضاً يتم استبعاد الذين لا تتوافر فيهم الشروط المطلوبة.
توجيه الاختبارات اللازمة: والتي يمكن من خلالها الحكم على قدرات المتقدمين، حيث تنقسم هذه الاختبارات لقسمين أساسيين: الاختبارات المكتوبة أي المصممة خصيصاً لقياس جوانب معينة في الفرد، انطلاقاً من محتوى الوظيفة والاختبارات الشفوية التي تتم من خلال المقابلة الشخصية للمتقدمين.
وتشملالاختبارات المكتوبة اختبارات الأداء واختبارات الذكاء واختبارات القدرات واختبارات الحكم على الشخصية وغيرها، ولهذا لا بد أن تتصف هذه الاختبارات بالصدق والثبات حتى تكون معياراً سليماً للاختيار وبمعنى أن تكون قادرة على قياس ما صممت من أجله، وأن تعطي نفس النتائج تقريباً كلما أعيد تطبيقها.
المقابلة الشخصية للمتقدمين: وهي وسيلة للاختبارات الشفوية من جهة ووسيلة لجمع المعلومات التي يراد الحصول عليها من المتقدمين للوظائف ولا تقدمها الاختبارات مثل قوة الملاحظة من جهة أخرى، إلا أنها في نفس الوقت تعتبر وسيلة غير موضوعية، حيث لا يمكن التأكد من دقتها وصدقها، الأمر الذي يتطلب ضرورة التخطيط والإعداد لها وتحديد أسلوب إدارتها وكيفية إنهائها والتقييم النهائي لها.
وعادة ما تلجأ بعض المنظمات إلى إدارة المقابلة بأكثر من شخص يقوم بها حتى يمكن التقليل من عدم موضوعيتها، ويلي ذلك خطوات أخرى يجب استيفاؤها كالكشف الطبي على المتقدمين لتقرير مدى صلاحيتهم جسمانياً، ثم تقديم من تثبت صلاحيته منهم، وفقاً للخطوات السابقة، والتي تعتبر بمثابة مصافي متتالية لرؤساء الوحدات الإدارية التي سيعملون بها.
وعند ذلك تكون عملية الاختيار انتهت ويتم تعيين الأفراد الجدد ولكن بصفة مبدئية، حيث لا يتم التعيين النهائي أو التسكين على الوظيفة إلا بعد أن يجتاز من يعينون فترة اختبار فعلية يتم فيها الحكم النهائي على مدى صلاحيتهم للتوافق مع متطلبات الوظيفة ومع واقع المنظمة أيضاً، ومن ثم يعينون بشكل دائم كأعضاء جدد في المنظمة.

ب*. وظيفة التعويض المادي: بعد الإنتاء من الاختبار والتعيين فإن على إدارة الأفراد أن تحدد لهم –بالمشاركة مع إدارة المنظمة – مقدار التعويض المادي المناسب والذي يجب دفعه لهم مقابل الجهود التي يقدمونها للمنظمة.
وتتطلب هذه الوظئفة الرئيسية الثانية من وظائف إدارة الأفراد عدداً من الوظائف الفرعية هي:
1. تقييم الوظائف: تعني عملية تقييم الوظائف تحديد الأهمية النسبية لكل وظيفة بالمقارنة بالوظائف الأخرى بالمنظمة وتعتمد هذه المقارنة على مقومات الوظائف من واجبات ومسؤوليات ومطالب تأهيل مختلفة (تعليم، خبرة) ومقدار ما يبذل من مجهود ذهني وجسمي إلى غير ذلك من اشتراطات شغلها.
وهناك طرق لتقويم الوظائف منها ما يقوم على تحديد الأهمية النسبية للوظيفة ككل أو كوحدة واحدة دون قياس كمي لمحتوياتها وأبعادها وهي ما تعرف بطرق التقييم الوصفية، كما أن هناك طرقاً تقوم على التقرير الكمي للوظيفة، أي ترجمة القيم النسبية للوظائف بمعيار كمي، وهي ما تعرف بطرق التقييم الكمي.
ويشيع استخدام طريقتين من النوع الأول (الوصفية) وهي طريقة المراتب وطريقة التدرج، كما يشيع استخدام طريقتين أيضاً من النوع الثاني (الكمية) وهما: طريقة التقييم بالنقاط، وطريقة العوامل المقارنة، إلا أنه توجد طرق أخرى موضوعية ولكنها غير شائعة الاستخدام كالمقاييس الدالة الأبعاد الوظيفية، والنطاق الزمني لحرية التصرف، ويغلب استخدامها للوظائف الإدارية. فإذا انتهت عملية تقييم الوظائف تبدأ عملية التعرف على طبيعة الأجور والرواتب وما يتبعها من تحديد نظم التعويض المادي الإضافية اللازمة لتحفيز العاملين.
2. الأجور والرواتب: من المهام الصعبة التي تواجه إدارة الأفراد في المنظمات المختلفة تلك العملية المتعلقة بإدارة نظم الأجور والرواتب حيث لا يوجد حل واحد لمشكلاتها لأنه من الصعب أن يتفق جميع الأطراف من مختلف المنظمات على مستوى معين للأجور والرواتب، وعلى الرغم من أن التحليل الاقتصادي (قانون العرض والطلب في سوق العمل) يمكن أن يفسر كيفية تسعير الجهد البشري، إلا أنه لا يوجد نموذج اقتصادي واحد يمكن تطبيقه للتحديد الدقيق للأجور والرواتب.
وعموماً فإن الإدارة والعاملين مجبورون على التعامل معاً في هذا الصدد أي في ظل قيود وحدود معينة، كالظروف الاقتصادية والظروف الاجتماعية ومستوى المعيشة ومستوى الأجر السائد في دول المنطقة.
كما أن الدولة قد تضع ما يسمى (الحد الأدنى للأجور) حفاظاً منها على ضمان مستوى معيشة معين لأفرادها، فلا تستطيع أي منظمة أن تدفع أقل من هذا الحد وإلا اعتبرت مخالفة للنظام العام ولكنها تستطيع طبعاً أن تدفع أكثر ما دامت قادرة وتسمح لها الظروف.
(الشكل ص 327)
كما يوجد أيضاً ما يسمى بالحد الأقصى للأجور وهو الحد الاقتصادي الذي لا تستطيع أن تتجاوزه وإلا تعرضت لمخاطر الخسارة والإفلاس. ولا شكل أن الحد الاقتصادي شيء غير متفق عليه، فقد يختلف من منظمة لأخرى إلا أنه توجد بين الحدين (الأدنى والأقصى) مجموعة غير قليلة من النقاط التي يمكن أو يجب على كل من الإدارة والعاملين أن يتفقوا عليها وإن كانت النقطى المثلى هي التي تحقق نوعاً من الرضا والإشباع النسبي للعاملين والإدارة في نفس الوقت، ذلك الرضا أو الإشباع الذي يتوقف على معدل الأجور والرواتب السائدة والذي يتأثر أو يجب أن يأخذ في الاعتبار مجموعة العوامل النفسية والاجتماعية المحيطة بالمنظمة.
والأمر يتطلب الإلمام بطرق تحديد لأجور بشكل موضوعي، وهي طرق تقييم الوظائف، باعتبارها الأساس الموضوعي هنا، حيث أن هذا التقسيم ينطوي على عدة خطوات بصرف النظر عن الطريقة المتبعة، وصفية كانت أو كمية، ويمكن إجمالها في الآتي:
· حصر الوظائف المراد تقييمها ثم تصنيفها وفقاص لطبيعتها ثم تجميع وظائف كل مجموعة، مثل مجموعة الوظائف الإدارية، مجموعة الوظائف الفنية، والكتابية.. وهكذا، حيث لا يمكن جمع وظائف أكثر من مجموعة ببرنامج واحد للتقييم.
· تحليل الوظائف وتوصيفها، بمعنى تحديد الواجبات والمسؤوليات والسُلطات المختصة بكل وظيفة وتحديد طبيعة العلاقة بين الوظائف.
· اختيار عناصر التقييم، والتي عادة ما تنصب على المؤهل والخبرة والمسؤولية عن الأفراد الآخرين، وعن الآلات والأموال وحجم الإشراف وكذلك ظروف العمل المادية المختلفة.
· إجراء استقصاء لجمع بيانات مستويات الأجور والرواتب السائد بالنسبة للوظائف التي يصعب تحديد وقياس طبيعة عملها.
· تشكيل لجنة التقييم من المختصين في هذا المجال وبرئاسة مدير إدارة الأفراد عادةً وكذلك مدير الإدارة بالمنظمة أو بعضهم كأعضاء في اللجنة.
· اختيار طريقة التقييم المناسبة وتجربتها، وتقييم النتائج النهائية، وتكرار المحاولة وصولاً للتقييم المناسب والذي يحقق التوازن الداخلي والخارجي أي تناسب الأجور مع طبيعة الوظائف، ومع المرتبات والأجور السائدة خارج المنظمة.

نظم دفع الأجور: يمكن التفرقة بين مجموعتين من نظم الدفع للأجور والرواتب وهما:
- الدفع على أساس الوقت أو الزمن.
- الدفع على أساس الإنتاج أو ما يسمى (القطعة المُنتجة)
ويمكن اعتماد الدفع على أساس الوقت في الحالات التالية:
· صعوبة قياس إنتاج الفرد بوحدات كمية أو صعوبة تمييزه عن غيره.
· عدم إمكانية تحكم الفرد في الإنتاج.
· عدم وضوح العلاقة بين جهد الفرد وبين الإنتاج.
· عند تكرار الأعطال.
· عند الاهتمام بالجودة أكثر من الكم.
إلا أن هناك احتما أن تنخفض فعالية المنظمة في ظل هذا النظام وصعوبة أعباء الإشراف على الإدارة وصعوبة تقدير تكاليف العمل, أما الدفع على أساس الإنتاج فيتم عن طريق ربط الأجر بمقدار ما يحققه الفرد من إنتاج وعادةً ما يسمى هذا النظام (نظام الأجور التشجيعية)، وقد يكون تحقيق أجر الفرد في ضوء عدد الوحدات المنتجة، سواءً على أساس أجر موحد للقطعة أو أجر متغير لها، فيكون للقطعة سعران، أحدهما سعر عادي والآخر تشجيعي لحفز الفرد على زيادة الإنتاج، ويمكن الاعتماد على الدفع على أساس الإنتاج في الحالات التالية:
· إمكانية قياس الإنتاج أو الاهتمام بالكم أكثر من الجودة.
· عدم فعالية الإشراف أو صعوبة متابعة الأداء الفردي من جانب المشرفين.
إلا أن هناك صعوبة في وضع المقاييس للإنتاج، فضلاً عن عدم عدالته بالنسبة لمحدودي الكفاءة.

نظام الحوافز المادية: أما الجانب الأخير لوظيفة التعويض المادي عن الجهود التي يبذلها العاملون في سبيل تحقيق أخداف المنظمة فإنه الجانب المتمثل في وظيفة التحفيز من جانبه المادي باعتباره من محلقات الأجور والرواتب من ناحية، وأنه يمثل من وجهة نظر المنظمة التزاماً مادياً تأمثل من ورائه زيادة معدل العائد المادي من جهة أخرى.
وقد لا تكون الحوافز المادية هي الدافع الوحيد الذي يحرك سلوك العاملين ويحفزهم على العمل والأداء فاعلية، فالمعروف أن الإنسان تحركه مجموعة مختلفة من الدوافع، وأن هذه المجموعات في أبسط صورها تمثل الحاجات المادية والاجتماعية والنفسية، إلا أن وجود أنواع أخرى من الدوافع لا يقلل من شأن الحوافز المادية ولا أهميتها كإحدى الحاجات الأساسية التي يسعى الفرد لإشباعها والتي قد تساعده في إشباع كافة احتياجاته أيضاً.
وقد نجحت الإدارة الصناعية لحد ما في محاولاتها لإيجاد معادلة أو معادلات يمكن استخدامها في تحفيز العاملين على تحقيق أرقام إنتاج أعلى منذ بداية القرن العشرين وإلى الآن ولهذا تعددت الأسس التي قامت عليها نظم الحوافز من تجربة لأخرى، فمنها ما يقوم على أساس كمية الإنتاج وجودته ومنها ما يقوم على الوقت الذي يستغرقه الإنتاج ومنها ما يقوم على كمية الفاقد أو العادم، بمعنى أن بعضها ربط بين التحفيز وتقليل كمية الوقت المستغرق باعتباره من العناصر الهامة للتكاليف، ومنها ما ربط بين تقليل العاد والتحفيز المادي للعاملين. ولكنها جميعاً وبغض النظر على الاساس الذي قامت عليه استهدفت حفز العاملين وتحريك سلوكهم في الإتجاه الإيجابي نحو تحقيق أهداف المنظمة وإلى زيادة ما يتقاضونه مقابلها في نفس الوقت، وبصرف النظر أيضاً عن الاختلافات في نظم الحوافز ذاتها إلا أنه يمكن القول أنها جميعاً يجب أن تقوم على مجموعة من الخصائص التي أهمها ما يلي:
· الوضوح والبساطة، أي أن تكون مفهومة لجميع العاملين.
· العدالة والقبول من جميع العاملين.
· أخذ الظروف المحلية في الاعتبار وخصوصاً الجانب الاقتصادي والاجتماعي.
ومن الطبيعي أن الاتزام بهذه الخصائص كمعايير لوضع نظام الحوافز وتعميمه يمكن أن يؤدي للإقلال من التفاوت بين نظم الحوافز من ناحية ومن درجة موضعيتها من ناحية أخرى حيث لا مبرر للتفاوت بين النظم في المنظمات التي تعمل في مجال واحد ومجتمع واحد، ولعل هذا ما يزيد من درجة فعالية الحوافز في حفز العاملين وحثهم على بذل جهودهم وتطوير أدائهم. وبصفة عامة فنظم الحوافز تنقسم لقسمين:
1. نظم الحوافز الفردية.
2. نظم الحوافز الجماعية.
وتقوم النظم الفردية على ميزة رئيسة وهي أنها تبنى أساساً على إنتاجية الفرد الواحد،كما تقوم نظم الحوافز الجماعية على ميزة رئيسية تبنى أساساً على إنتاجية الجماعة ذاتها، بالإضافة لذلك لإن لكل من النظم الفردية والجماعية مزاياها وعيوبها، وربما فضل البعض الحوافز الفردية على جماعية باعتبار أن الأخيرة قد ينظر إليها من جانب بعض العاملين على أنها مجرد حق مكتسب أو زيادة في الدخل لسد بعض الثغرات في نظم الأجور لأنها لا ترفق بين المجد والمهمل من العاملين، وربما فضل البعض الحوافز الجماعية كما هو ملموس من الاتجاه الحديث الذي ينظر إلى داخل المنظمة من خلال مفهوم النظم، أي أن العمل في النهاية جماعي لصالح المنظمة ككل.
ومع ذلك فإن التفرقة بين النظريتين لنظم الحوافز تقع على عاتق إدارة المنظمة، فإن كانت الضرورة تقضي بالتفرقة فإن تفضيل جانب الحوافز الجماعية يقوم على النظرة التي تفرق بين التنفيذيين والاستشاريين نظرة لم تعد سليمة أو موضوعية، وليس لها ما يبررها لأن المنهج الذي يتصف بتعدد وتشابك العلاقات داخل المنظمةلا تستقيم مفهومه لفكرة التفرقة بين الأجزاء المكونة له، أما الأشكال التي قد تكون عليها عملية الحفز وفقاً للنظام الذي تختاره المنظمة فهي متنوعة ومتباينة أيضاً، فقد تكون شكلاً أو أكثر مما يلي:
· الحوافز النقدية التي تدفع العاملين بصفة دورية ارتباطاً بالإنتاج كماً ونوعاً أو بالوقت أو غير ذلك.
· صناديق الاقتراحات التي تتيح للعاملين اقرتاح ما يرونه لزيادة الإنتاج أو تقليل التكاليف أو غير ذلك وتقوم المنظمة بدفع حافز نقدي وفقاً لما يسفر عنه الاقتراح من وفورات، ويكون في شكل نسبة مئوية معينة، وقد يكون فردياً أو جماعياً.
· الاشتراك في الأرباح بمعنى أن المنظمة تقدم للعاملين جزاءً من الأرباح المحققة ونبة مئوية منها يُتفق عليها.
· تمليك الأسهم: حيثص تلجأ بعض المنظمات أحياناً لتوزيع أسهمها على العاملين بنسبة معينة كحافز لهم على الأداء الجيد.

ب*. وظيفة التنمية: وكغيرها من الوظائف الرئيسة لإدارة الأفراد فإن وظيفة التنمية تنطوي على عدد من الوظائف الفرعية بعضها يتعلق بالتنمية الذاتية والموضوعية ويتمثل في رفع كفاءة الأفراد بالتدريب وبعضها يتعلق بالتنمية المادية كنتيجة للتنمية الموضوعية كالترقية والترفيع. وفيما يلي عرض موجز لهذي الجانبين أو الوظيفتين الفرعيتيين:
· التدريب:
1. تعريف وأهداف التدريب: هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد أو الجماعات بالمعلومات والخبرات والمهارات والاتجاهات والسلوكيت اللازمة لأدائهم أعمالهم بفعالية، ومن هذا المفهوم يمكن تحديد أهداف التدريب فيما يلي:
- الارتقاء بمستوى الأداء الفردي والجماعي، وهذا الهدف يرتبط بتحقيق رسعة الأداء ودقته وارتفاع الإنتاجية.
- إكساب الأفراد والجماعات المعلومات الحديثة المرتبطة بأعمالهم.
- تطوير الخبرات والمهارات اللازمة للأفراد، تطوير الاتجاهات والسلوكيات بما يؤدي لإكساب الفرد مهارات وأساليب أداء جديدة تؤدي لزيادة فعالية الأداء وتقليل الجهود اللازمة له.
- تحسين العلاقات بين العاملين على مختلف مستوياتهم.
- زيادة قدرة القائد على الاختيار السليم من بين القواعد والأصول الإدارية بما يتناسب والمواقف الإدارية والمشكلات المختلفة التي تواجهه.
- زيادة قدرة القائد على التحليل الموضوعي للمشكلات ورؤيتها مع الآثار المترتبة عليها، سواءً في وضعها الحالي أو احتمالاتها بالمستقبل.
- زيادة قدرة المدير على اتخاذ القرارات الإدارية الأكثر مناسبة، مع الأخذ في الاعتبار ردود الفعل المتوقعة لها.
ومما سبق يمكن القول أن التدريب يعمل في اتجاهين متكاملين وهما الأفراد والجماعات ومشكلات تنميتهم وتغيير سلوكهم للأفضل، كذلك المنظمة وتطويرها وحل مشكلاتها. وهذان الاتجاهان يمثلان اهتمامات القادة الإداريين بالمنظمات المختلفة، الأمر الذي يلقي بمسئولية تنظيم التدريب وإدارته ومتابعته وتقويمه وتطويره على عاتق هؤلاء القادة، فلا بد أن يكون التدريب معتمداً على سياسات وخطط تستهدف الوصول إلى تحقيق أهداف محددة، وأن يكون مبنياً على احتياجات واقعية فعلية لمواجهة متطلبات الوظائف المختلفة، كما يجب أن يكون شاملاً لكل أنواع العاملين ومتطوراً في تنفيذه وأساليبه وفنونه، ومعتمداً على التقويم لكل مراحله ولم يتلقونه.
2. مستويات التدريب: يمكن النظر للتدريب من مستويين وهما:
- أنواع التدريب وفقاً لاحتياجات الأفراد والجماعة، ويشمل أنواع التدريب التالية:
أ*. تدريب العاملين الجدد.
ب*. التدريب الوظيفي أو التخصصي على الوظائف التي سيتولونها.
ت*. التدريب أثناء العمل لتحسين مستوى الأفراد.
ث*. تجديد المعلومات لدى العاملين بكل جديد في مجال تخصصهم.
ج*. إعادة التدريب لتدريب الأفراد لشغل وظائف أعلى.
- أنواع التدريب وفقاً لاحتياجات المنظمة، ويشمل الأنواع التالية:
أ*. برامج التدريب التخصصي.
ب*. برامج التدريب النمطي للأعمال المتشابهة كالسكرتارية والحفظ وغيرها.
ت*. برامج التدريب الإداري وهيا لتي توجه لمستوى الإشراف الأول والإدارة الوسطى والعليا.
ث*. برامج الترديب المهنيأو الفني وهو الذي يقدم للحرفيين الذين تقوم أعمالهم على المجهود البدني.

3. أبعاد العملية التدريبية: تقوم العملية التدريبية مثلها في ذلك مثل أي وظيفة منظمة على التخطيط لها وتنظيمها وتنفيذها ومتابعتها وتقويمها، أما التخطيط للتدريب فيقوم على أساس تحديد الاحتياجات التدريبية لمواجهتها الإمكانيات المتاحة، ومن ثم وضع الخطط والبرامج وفقاً للأولويات ودرجة الحاح الحاجات، حيث تمثل الحاجة للتدريب والفرق بين مستوى الأداء الحالي ومستوى الأداء المطلوب، سواءً على المستوى الفردي أو الجماعي، وتتبلور في المعارفو الخبرات والمهارات والمعلومات التي يجب تزويد العاملين بها، وفي التطبيق العملي لرفع معدلات الأداء أو تعلم طرق عمل جديدة، وكذلك التغيير في اتجاهات العاملين وتطوير سلوكهم، أي أنها الإجابة على الأسئلة التالية:
أ*. من هم الأفراد أو الجماعات المطلوب تدريبهم؟
ب*. ما نوع التدريب اللازم لهم؟ وما مداه؟

4. متابعة التدريب وتقويمه: وتعني المتابعة جمع الياناتعن مدى سير النشاط التدريبي في إطار الخطة الموضوعة وعن مدى كفاءة التنفيذ، في حين يعني التقييم التعرف على مدى تحقيق التدريب لأهدافه، وقد يتناول التقييم العملية التدريبية من بدايتها لنهايتها، فيبدأ بتقييم كيفية التعرف على الاحتياجات ورصد الإمكانات ووضع الخطة والبرمجة الزمنية لها، وقياس مدى النجاح في تصميم البرامج واختيار المددربين والوسائل والمساعدات، كما يتناول كذلك الدارسين والمتدربين، والجزء الهام هو تقييم الدارسين من حيث درجة إيمانهم بأهمية التدريب وفائدته لهم ولمنظمتهم وللمجتمع بصفة عامة، وكذلك مدى قبولهم وتجاوبهم واستجابتهم خلال فترة التدريب ثم قياس ما تعلموه من خلاله، وأثر ذلك التعلم على سلوكهم، وما يترتب على تطوير سلوكهم من نائج إيجابية على الإدارة، ويمكن القول أن تدريب العمالة غير الإدارية يؤدي عادة لنتائج مرغوب فيها في صورة زيادة كمية الإنتاج وجودته، وانخفاض معدلات الحوادث الصناعية وإصابة العمل، والإقلال من درجة الإشراف وأعبائه، وزيادة المرونة والاستقرار داخل المنظمة، هذا بالإضافة لزيادة ثقة العاملين بأنفسهم ورفع معنوياتهم، إلا أن الأمر يتطلب توافر الدافع لدى جميع الرؤساء على رفع كفاءة العاملين على اعتبار أنه مسؤولية مباشرة لكل منهم، أياً كان موقعه، لأن دور إدارة الأفراد أو المسئول عن التدريب فيها يكاد ينحصر في توحيد وتوجيه العملية التدريبية وتحقيق أقصى العائدات الاقتصادية وتقييم فعالية التدريب أو مساعدة الرؤساء على ذلك,
أما بالنسبة للعمالة الإدارية فإن تنميتها يعتبر من أصعب المهام التي تواجه إدارة الأفراد، الأمر الذي جعلها تفصل بين التدريب كوظيفة فرعية وبين التنمية الإدارية كوظيفة فرعية أخرى، وإن كان الواقع العلمي يشير إلى إماكنية قيام إدارة التدريب بالمهمتين معاً.

· التنمية الإدارية:
1. تعريف: قد يتصور البعض أن ما يطلق عليه (التدريب الإداري) هو نفس المقصود بمصطلح (التنمية الإدارية) ولذلك نقول أن المفهوم العلمي للتنمية الإدارية أوسع وأكثر عممقاً من مفهوم التدريب الإداري، حيث يمكن التفرقة بينهما كالتالي:
أ*. التدريب يتعامل مع الاحتياجات الحالية في حين أن التنمية الإدارية تتعامل مع الاحتياجات المتوقعة.
ب*. التدريب يتعامل عادة مع متطلبات وظائف محددة، في حين أن التنمية الإدارية تتعامل مع متطلبات تنظيمية أو وظائف غير محددة.
ت*. التدريب في جوهره عبارة عن تكيف وظيفي، أما التنمية الإدارية فهي في جوهرها عبارة عن تكيف فردي.
وعلى ذلك فإن التنمية الإدارية تعتبر عملية منظمة للتطوير الإداري تمكن المديرين من الإلمام بالمعارف والمهارات الإدارية وتطبيقها، وتتيح لهم التفكير المبدع والاتجاهات الإيجابية لإدارة العمل التنظيمي بفعالية، وهي تستهدف أساساً تطوير السلوك الإداري على أسس موضوعية ومواجهة التحديات الإدارية والتقنية بكفاءة، الأمر الذي يجعل منها عملية مستمرة باستمرار تغير الظروف بالمنظمة والمعلومات المرتبطة بالعملية الإدارية.

2. أساليب التنمية الإدارية: هناك عدة أساليب يمكن اتباعها في هذا المجال وهي تنقسم لمجموعتين، تتضمن أحدهما الأساليب المتبعة من داخل لمنظمة وتتضمن الأخرى الأساليب خارج المنظمة كما يلي:
أ. التنمية داخل المنظمة: ومن أهم الأساليب في هذه المجموعة التوجيه أثناء العمل من خلال دراسة مواطن الضعف في الأداء وتحليلها ومسادة المدير على تلافيها، والتركيز على التثقيف المقصود والمخطط ومنها أيضاً تبادل الوظائف بين الرؤساء وفقاً لخطة محددة بغرض تنويع خبراتهم في المستوى التنظيمي، ومنها كذلكإسناد المهام لنوابر المديرين من خلال التفويض، وطبيعي أن يكون لكل من هذه الأساليب مزاياها وعيوبه التي تفرض إدارته بحذر حتى لا تتأثر كفاءة الأعمال.
ب. التنمية خارج المنظمة: من أهم الأساليب في هذا الصددبرامج تدريب الإداريين التي تقدمها الجهات المختصة والمؤتمرات والندوات والمناظرات وغيرها.
وهنا فإن الجانب الأكبر من التنمية الإدارية يجب أن يتم داخل المنظمة لاكتساب الخبرة العملية ولو مرة من خلال اللجان أو ما يمسمى (الإدارة المتعددة) حيث تقضي الضرورة بمراعاة عدة اعتبارات قد لا تضمن المنظمة مراعاتها من جانب الجهات الخارجية مثل:
- ضرورة أن يكون محور التركيز الأساسي في تنمية المديرين هو تنمية الذات.
- لا يوجد أسلوب واحد فقط يصلح لتدريب كافة المديرين.
- التدريب داخل المنظمة أثناء العمل يكون أقرب إلى التطبيق العملي عكس الذي يتم خارجها.
- كلما ارتقى المدير فس السلم الوظيفي كلما زادت حاجته للتدريب الخارجي.
- صعوبة تغيير تنمية المديرين بموضوعية، فالعبرة بالتغيير النهائي الذي يحدثه التدريب في أداء المدير.

3. الترقية والترفيع: الوظيفة الفرعية الثالثة للتنمية، وهي التنمية المادية للعاملين في صورة ترقيتهم للوظائف الأعلى، فمن المنطقي أن التدريب والتنمية كوظيفتين فرعيتين للتنمية يؤهلان الأفراد ليس فقط لشغل الوظائف الحالية وإنما لشغل وظائف أعلى مستقبلاً.
ويجب أن ترتبط الترقية بوجود برنامج لتحليل الوظائف حيث يتم فيه الربط بين الترقية وبين مسئوليات التوظيف، وفي هذا الصدد فإن هناك معيارين يمكن استخدامهما وهما الأقدمية والكفاءة أما معيار الأقدمية فإنه يتميّز بالموضوعية والسهولة والاستقرار النفسي للعاملين، فضلاً عن انخفاض معدلات دوران العمل وقبول معظم العاملين، إلا أن هذا المبدأ أو المعيار قد لا يشير إلى تطابق الكفاءة مع الأقدمية في كثير من الأحيان، ويقلل من الدفع على لاتنمية الذاتية لدى البعض، ولا يساعد المنظمة على اجتذاب العناصر ذات الكفاءة للعمل بها، فضلاً عما فيه من التمييز ضد الأكفاء من صغار السن وازدياد عبء الاختيار المبدئي للعاملين الجدد لما فيه من ضرورة التأكد من استمرارية كفاءة الفرد مستقبلاً. ولعل هذا يشير إلى عدم صلاحية معيار الأقدمية، لأنه ليس في صالح الإدارة، الأمر الذي جعل البعض يحاول الجمع بينها وبين الكفاءة، إلا أن معيار الكفاءة يتطلب الاهتمام بتقييم أداء العاملين وطرق هذا التقييم ليتوافر الأساس الموضوعي لاختيار من يتم ترقيتهم، ونشير هنا أن برنامج التقيم الجيد للأداء يتضمن ما يلي:
· تحديد من يتولون عملية التقييم بدقة.
· تحديد الوقت المناسب لإجراء التقييم.
· تدريب المسؤولين عن التقييم تدريباً جيداً لضمان موضوعيتهم.
· التاكد من أن المقياس المستخم صادق وثابت ومفهوم من جانب من يطبق عليهم.
· ألا يعتبر نظام التقييم سيفاً على رقاب العاملين أو عقاباً بل وسيلة لتنميتهم من خلال فتح مجالات الاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين وتدعيم الثقة فيما بينهم.

ت*. وظيفة الصيانة: تحوي هذه الوظيفة الرئيسية من وظائف إدارة الأفراد الفرعية التي تتعلق بالحفاظ على فعالية قوة العمل بالمنظمة، من حيث القدرة والرغبة في العمل، على الصورة التي تحقق أهداف المنظمة وعلى الرغم من تغلغل هذه الوظيفة الرئيسة داخل الوظائف السابقة، إلا أنه يمكن الإشارة لبعض الوظائف المرتبطة بها، والتي تتلخص في المحافظة على قدرة العاملين بدنياً، وخق اتجاهات إيجابية لديهم وإجراء بحوث الأفراد اللازمة لتشخيص مشاكلهم وعلاجها.

- السلامة المهنية والأمن الصناعي:
1. أهمية برنامج السلامة المهنية: من المعروف أن المنظمات حين تشتري آلة جديدة فإنها تصمم لها برنامج الصيانة الوقائية من الأعطال وبرامج الإصلاح للازمة لها، أي أن تشغيل الآلة وصيانتها وفق جداول زمنية محددة، وذلك لأنها تعرف مسبقاً أن الآلة سوف تتعرض لبعض الأعطال ولضغوط العمل والتقادم فنياً.
ومثل هذا المنطق ينطبق على الإنسان، فهو يتعرض لنفس الحوادث والضغوط بل والتقادم أيضاً، فإذا كانت الإدارة واعية بأهمية صيانة الآلة وإصلاحها فلا بد أن تكون أكثر وعياً واهتماماً بأهمية صيانة وإصلاح البشر أنفسهم، مهما كانت التكاليف لأن مسئولية المنظمة ليست اقتصادية فقط بل إنسانية واجتماعية أيضاً.
ومن ناحية أخرى فإن على الإدارة مراعاة أن عدم الرغبة في الحفاظ على لاقدرات الخاصة بالعاملين كمحاولة للإقلال من التكاليف أمر يؤدي لزيادتها بالضرورة لأن تعدد إصابات العمل وزيادة درجة خطورتها أمر ينطوي على تكلفة عالية تتمثل في الآتي:
· إتلاف الآلات والمواد المستخدمة.
· الأجور الإضافية التي تدفع للعاملين الذين يقومون بأعمال المصابين.
· أجور العمال المصابين أنفسهم، سواءً ما تفرضه نظم الدولة أو لوائح المنظمة.
· تكاليف إجراء التحقيقات والبحث عن الأسباب وحفظ السجلات وإعداد التقارير.
· الخسارة الناشئة عن عدم قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها تجاه العملاء.
· الخسارة الناشئة عن احتمال عدم إمكان استبدال بعض العاملين بغيرهم.
· ضياع وقت القسم كله أثناء وقوع الحادثة، لالتفاف زملاء العمل حوله.
· الأثر النفسي على العاملين بعد إصابة زميلهم، وعدم توازنهم نبسياً لفترة ما.
لذلك كله يقع على عاتق الإدارة العامة وإدارة الأفراد بالدرجة الأولى مهمة إيجاد برامج السلامة الصناعية وبرامج الصحة العامة والصحة النفسية، وترجع أسباب الحوادث وإصابات العمل إلى مجموعتين:
· أسباب فنية مباشرة وفنية غير مباشرة: المباشرة كالقصور العام داخل المصنع، بمعنى عدم كفاية أسباب الحماية من الآلات أو لقصور الآلات ذاتها أو من المواد المستخدمة أو من ظروف العمل وبيئته ككل أو من تنظيم العمل ذاته، والفنية غير المباشرة كعدم توفر الاشتراطات الصحية مثل الضوضاء والإضاءة غير المناسبة وسوء التهوية وغيرها.
· أسباب إنسانية: وهي التي تتعلق فكاءة الأفراد مثل الإهمال وعدم القدرة على الإدارة وعدم التيقظ أثناء العمل والأوضاع الجسمانية غيرا لمناسبة والاتجاهات غير السليمة.

2. برنامج الأمن الصناعي: ويتطلب الأمر برنامج للأمن الصناعي بهدف تحقيق أقصى قد ممكن من السلامة، ويمكن إجماله فيما يلي:
· الاختيار السليم للأفراد من حيث الصحة البدنية والعقلية والكشف الطبي الدوري.
· التقليل من أخطار المكينة والأخطار الناتجة عن ظروف العمل بالفحص الدوري.
· دراسة الحوادث وأسبابها وتحليلها والتخطيط لتلافي هذه الأسباب.
· النوعية الوقائية للعاملين.
· تنظيم برنامج العلاقات الانسانية متضمنة كيفية منع الحوادث وإظهار آثارها.
· تدريب العالمين على الطرق الفنية السليمة للإدارة,
· التخطيط السليم لأقسام المصنع عند إنشائها، كذلك ترتيب الآلات والمعدات.
· استبعاد المستهدفين للحوادث.
· توفير الخدمات الاجتماعية والنفسية.

3. برنامج الصحة البدنية: كذلك لا بد من وضع برنامج متكامل للرعاية الصحية على أن يتضمن:
· أن تشمل السياسة الطبية برنامجاً للكشف عن أمراض المهنة وأثارها.
· توفير طاقم الأطباء المناسبين من ذوي الخبرة في الأمراض المهنية.
· تطبيق مبادئ علم الصحة الصناعية على العاملين.
· وضع تقارير دورية عن الحالة الصحية لكل فرد، وإعداد بطاقة صحية لبيان تطور حالته.
· تجهيز عيادة طبية بكل المعدات والأدوات والأدوية اللازمة.

4. برنامج الصحة الذهنية: من الأمور الهامة التي يجب أن تقوم بها إدارة الأفراد في هذا الصدد ما يلي:
تحديد مصادر الإجهاد الذهني والضغوط والتوترات سواء كانت نفسية أم اجتماعية أم بسبب ظروف العمل.
· تحديد وسائل إنتقال الإجهاد.
· تحديد العاملين المعرضين للإجهاد.
· توفير سبل منع حدوث الإجهاد أو تقليله سواءً كان بدنياً أو ذهنياً.
· توفير الطب النفسي الكافي لعلاج القلق النفسي والوقاية من أسبابه.
· إيجا نوع من التعاون بين المنظمة وبين الهيئات المتخصصة في الطب النفسي وخارجها.
ولعل ما ذكر من التكاليف المادية والبشرية التي تتعرض لها لامنظمات نتيجة للحوادث وإصابات العمل والإجهاد وغيرها تعتبر مبرراً قوياً لتطبيق برامج وقاية العاملين بدنياً وذهنياً.

- الخدمات الاجتماعية: وحتى تستطيع المنظمة خلق اتجاها ايجابية لدى العاملين تجاه المنظمة عموماً وعملهم خاصة فإن على إدارة الأفراد العمل المستمر على القيام بكافة برامج الخدمات التي تهم العاملين من ناحية وتعود على المنظمة بالنفع من ناحية أخرى. وتختلف المنظمات من حيث عدد البرامج الخدمية والنوعية التي تقدمها للعاملين وكذلك مستوى الخدمات التي تقوم بها، وذلك وفق حجم المنظمة وقدرتها على الدفع وموقعها الجغرافي وطبيعة عملها، إلا أنها جميعاً تشترك في إمكانية تقديم بعض برامج الخدمات، حيث تستهدف هذه البرامج ما يلي:
· المعاونة على رفع مستوى معيشة العاملين صحياً واجتماعياً ومادياً وثقافياً.
· توفير أسباب الحماية والأمن للعاملين في حياتهم وأرزاقهم في حالات المرض والشيخوخ والعجز والبطالة والإصابة.
· تنمية قدرات الأفراد فنياً وفكرياً وتوسيع مداركهم لحل مشكلاتهم النفسية.
ويمكن القول أن أسباب النمو المتزايد في برامج الخدمات من وجهة نظر المنظمة هو تغيير اتجاهات العاملين للإيجابية والمنافسة بين المنظمات في هذا المجال، والرقابة على التكاليف وتحقيق مزيد من الإخلاص للعمل، وخفض معدلات الغياب ودوران العمل، والعلاقات العامة الجيدة، ولهذا فإنها تتوخى أن تشبع الخدمات حاجة حقيقية وأن تقتصر على الأنشطة التي تفيد المجموع لا الفرد، وأن تمتد إلى أوسع نطاق ممكن، وأن تتجنب الإيحاء بالنزعة الأبوية في منح الخدمات وإدارتها، وأن تكون الخدمات قابلة للتقييم الاقتصادي.
وتتضمن البرامج الهجمية كل ما يتعلق بزيادة الشعور بالأمن والاستقرار لدى الفرد ولذلك فهي تنقسم للآتي:
· برامج اقتصادية: وتتمثل في التعويضات المادية، والمعاشات، والتامين، وخدمات الصحة والحوادث واتحادات الائتمان، في صورة اتفاق الأفراد على وضع أمولهم في خدمة بعضهم واستثمارها لصالحهم.
· برامج ترفيهية: وتتمثل في البرامج الرياضية والحفلات الاجتماعية والجمعيات الخاصة كالمسرح والموسيقى والهوايات المختلفة، وكل ما يؤدي لتحسين الاتجاهات وتنمية العلاقات غير الرسمية بين العاملين والإدارة.
· التسهيلات الخدمية: وتتمثل في الإسكان والمطاعم والخدمات الطبية ومراكز البيع الخاصة بالمنظمة، والخصم على المشتريات والاستشارات القانونية وخدمات التعليم للأبناء والمكتبات وغيرها.
· بحوث الأفراد: وهنا على إدارة الأفراد أن تنتهج سياسة واضحة ومعلنة، ومنظمة للحبوث الاستطلاعية والإجرائية داخل المنظمة، حتى يمكن توقع المشكلات قبل حدوثها، والعمل على حلها، وحتى يمكن أيضاً إيجاد حلول علمية وعملية لبعض المشكلات القائمة بالفعل في أي مجال من مجالات إدارة الأفراد ووظائفها.
وقد تستطيع إدارة الأفراد في بعض المنظمات والتي تتوافر لها الإمكانات البشرية المؤهلة القيام بهذه المهمة البحثية، وقد يعهد بها –إذا لم تكن لديها الكوادر الكافية- إلى المعاهد والمراكز المتخصصة ولكنها فيكلا الحالتين لا بد أن تكون أي المنظمة مؤمنة بمفهوم البحوث وبآثارها على المنظمة.
ويمكن لإدارة الأفراد أن تسلك أكثر من طريق في إجراء بحوث الأفراد في المنظمة مثل التحليل التاريخي للبيانات، والبحوث التجريبية والاستقصاءات فيما يتعلق بكافة وظائف إدارة الأفراد من ناحية، وبالمشاكل العملية التي تواجهها المنظمة من حين لآخر من ناحية أخرى، لأن لها اتصالات بصورة أو بأخرى بالأفراد وتنعكس على عملها وعملهم، مع ضرورة الأخذ في الاعتبار أن البحوث طالما كانت مرتبطة بالأفراد فقد يكون من العسير التأكد من مشكلة ما، إلا أن البحوث تساعد أيضاً في محاولة توقع المشكلات ونوعيتها، والتي قد تواجه المنظمة مستقبلاً وبدرجة عالية من الدقة.
ومن المتوقع مستقبلاً أن تتسم إدارة الأفراد بالمنظمات المختلفة بعدد من المتغيرات، فإن مؤشر السنوات الماضية في تجربة إدارة الأفراد تشير إلى أن مدبر أفراد المستقبل سوف يواجه مشكلات متنوعة وجديدة، وحتى إن واجه بعض المشكلات القديمة فستكون بمظاهر جديدة وظواهر جديدة، الأمر الذي يستلزم نظرة شمولية واسعة وعميقة للمنظمة وللعمل وللبيئة في إطار متكامل، وهذا سوف يدعم من مركز إدارة الأفراد، لأن تطورها لم يقتصر على إضافة وظائف جديدة، وإنما تطورت الوظائف التقليدية وتغيرت في جوهرها وأعيد توجيهها، أي أن ميدان إدارة الأفراد سيكون مستقبلاً عالماً دائم التوسع بحيث تتقدم عنا خطوة مهما كانت سرعتنا في العدو.

ومن أمثلة المتغيرات المتوقعة ما يلي:
- التركيز على العنصر البشري، ليس من وجهة نظر الإشباع والشعور بالسعادة، وإنما من وجهة نظر الابتكار والإنتاجية.
- أن يصبح مدير الأفراد أكثر ميلاً للإيمان بمفهوم الربح.
- أن يتسع مجال نشاط إدارة الأفراد ليشمل التخطيط لنمو المنظمة وتطويرها.
- زيادة إيمان جميع مديري المنظمة بأهمية الدور الذي يؤديه مدير الأفراد.
- زيادة عبء العمل الذي يقع على عاتق مدير الأفراد في محاولة تطويع العاملين والمنظمة أيضاَ، لتقبل التطورات التقنية المستمرة.
(أسئلة لافصل ص 351)

جزاك الله خيرا
وجعله في موازين حسناتك
واستفدت من أطروحاتك في دراستي للماجستير في دراسة لبعض الحالات واقتصصت منها
دمت في حفظ الله ورعايته

كل الشكر والتقدير على هذا الموضوع الرائع يا أخت سمر