الهيكل التنظيمي هو العصب الحيوي والعمود الفقري للمنظَّمة الذي منه تتفرع وتظهر أقسامها ومعالمها، وعلى ضوئه تتوزع المهام والمسؤوليات والأدوار بين الأقسام، ومن خلاله تتحدَّد الصلاحيات، وبصلابته وصحته تصح وتنشط المنظَّمة، كالعمود الفقري للإنسان.
يقول عالم الإدارة بيتر دركر: الهيكل الجيِّد للإدارة ليس هو الدواء لكلِّ الأعراض، لكن هيكل التنظيم الصحيح هو الأساس اللازم الذي يصبح بدونه أفضل أداء في جميع نواحي الإدارة عقيماً غير مجدٍ. وإنَّ العملية الإنتاجية تتأثر كثيراً بالهيكل التنظيمي وبالتوازن بين مختلف الأنشطة داخل نطاق العمل.
ويقول في موضع آخر: أصبح من الواضح أن سرَّ انتعاش شركة فورد ثانية يكمن في بناء وتنظيم الإدارة، بالضبط مثلما كان خنق وتدمير الإدارة هو سرُّ فشل الشركة.
ويعتبر الهيكل التنظيمي جزءاً أساسياً من النظام الشامل، وبما أنَّه يوضِّح بدقة مهام ومسؤوليات كل قسم وعلاقاته مع الأقسام الأخرى، وبما أنَّه يضمن حقوق العاملين في إيصال ما يرغبون إيصاله من مقترحات وطلبات أو ملاحظات أو شكاوى أو غيرها، من خلال القنوات الصحيحة، فإنَّ بناءه بناءً سليماً سوف يساهم بفاعلية في حسن الاستفادة من الموارد المختلفة، وفي تعزيز الاتصال الفاعل والعمل بروح الفريق، وفي منع التَّدخُّل والتَّداخُل والصراعات، كما أنَّ غياب الهيكل التنظيمي السليم يساهم في تعاظم التكاليف، وفي إحداث الفوضى والصراعات.
وسوف يتم إلقاء الضوء على هذا الموضوع من خلال استعراض شروط وضوابط بناء الهيكل التنظيمي السليم. فلكي يكونَ الهيكل التنظيمي سليماً وعملياً ومحقِّقاً للأهداف سالفة الذكر، ولكي يساهم بفاعلية في نجاح المنظَّمة واستقرارها وتطوُّرها، فإنَّه يجب عند عمله وبنائه مراعاة الأمور الثلاثة عشر التالية:
1- أن يشمل جميع أجزاء المنظَّمة وأن تتمَّ دراسته بتأنٍ وعلم ومشورة مع القياديين المتخصصين الخبراء في الإدارة والتنظيم، ومع أصحاب العلاقة في المنظَّمة، ثم مراجعته كل فترة من الزمن (كل ثلاث سنوات مثلاً).
2- إنَّ النظر في الهيكل التنظيمي يجب أن يكون مجرَّداً من النظر في المديرين والأفراد الذين يشغلون مختلف المواقع فيه حالياً أو الذين يتوقع أن يشغلوها، لأنَّ ذلك مهم للغاية من أجل الوصول إلى تقييم صحيح وأمين لوضع الهيكل التنظيمي الحالي، ومهم جداً لسلامة الهيكل التنظيمي الجديد.
3- التوسُّط والبساطة والتوازن في الهيكل من الناحية الرأسية والأفقية، ومن ناحية عدد الإدارات والأقسام والمديرين والموظفين، بمعنى أن لا تكون الإدارات وفروعها من الكثرة بحيث يصبح الهيكل التنظيمي أفقياً مشرذماً، ولا من القلة بحيث يصبح رأسيّاً مركزيّاً؛ وليكن الميزان في ذلك حجم وتنوع الأعمال والمهام والأنشطة في المنظَّمة كَكُلّ وفي كلِّ قسم وإدارة فيها، وكذلك ما تحتاجه الأنشطة والأعمال والمهام المختلفة فعلياً من ترابط وتنظيم وتحكّم وسرعة ومرونة ورقابة وتنسيق وتكامل فيما بينها. وبشكل عام يُنصح أن يتراوح عدد المديرين أو المشرفين (عدد الإدارات أو الأقسام) الذين يشرف عليهم مدير أعلى منهم بين خمسة إلى سبعة مديرين (سبع إدارات أو أقسام) أو موظفين كحد أقصى. كما يُنصح أن تكون المستويات التنظيمية الإشرافية أقل ما يمكن، بحيث تَقءصُر المسافة بين موظف الخدمة الأول أو الموظفين في خطوط الإنتاج وبين المدير الأول للمنظَّمة، ويُنصح أن تتراوح المسافة التنظيمية بينهما بين ثلاثة إلى خمسة مستويات كحدّ أقصى، بحسب حجم المنظَّمة وتفرعها. ويُسعى دائماً وفي كل الأحوال إلى الموازنة والتوفيق بين كل هذه الأمور والمتطلبات والوصايا.
ولقد وجد توماس بيترس وروبرت جونيور في بحثهما الثري أنَّ من الخصائص التي برزت لتميّز الشركات المتفوقة والمجدِّدة هو: الشكل البسيط، وقلَّة من الإداريين.
4- مراعاة التوزيع الجغرافي للمنظَّمة وفروعها بحيث تتمُّ الملاءمة بين وضعها البعيد جغرافياً، وما تحتاجه من مرونة وتفويض وتكامل في نفس الموقع، وبين ارتباطها بالمنظَّمة الأم، وما يتعلق بأمور الرقابة والضبط والاتصال الفاعل وتوحيد الجهود والتنسيق في الأفكار والتسويق والتخطيط وغيره. وعلى وجه العموم إذا كان الفرع يشتمل على جميع أنشطة المنظَّمة، فإنَّه يوضع له هيكل ومدير يرتبط مباشرة بالمدير الأول للمنظَّمة من الناحية الإدارية والإشرافية، مع الارتباط الفني للإدارات التي تؤدِّي نفس العمل في الفرع بتلك التي في المنظمة الأم بشكل وثيق من ناحية التنسيق والاتصالات وتبادل الأفكار وتوحيد الجهود وتوحيد الأنظمة والقوانين والسياسات، أما إذا كان الفرع يشتمل على نشاط واحد معيَّن أو أنشطة معيَّنة فإنَّ الأفضل أن تتبع لمدير الإدارة الأكبر في المنظَّمة الأم ولا تتبع لمدير المنظَّمة الأول مباشرة سواءً من الناحية الإدارية أو الإشرافية أو الفنية.
5- تحديد حجم وتفاصيل المهام والأعمال في كل قسم وإدارة ثم تحديد عدد العاملين والموظفين المطلوبين لها، وملاحظة أنَّه يمكن في بعض الأحوال دمج عدة مهام أو مجموعة أعمال في قسم واحد أو تحت مدير واحد أو في وظيفة واحدة؛ حيث لا تتطلب المهام والأعمال قسماً مستقلاً أو مديراً أو مشرفاً مستقلاً أو موظفاً كاملاً، فيؤخذ هذا بالحسبان. مع مراعاة موقع العمل أو موقع القيام بالمهام، حيث إنَّ بعض المهام والأعمال لا تتطلب سوى نصف مدير أو موظف، ولكن لاختلاف الموقع وضرورة وجود أكثر من موقع فإنَّه يُصار إلى وضع أكثر من مدير أو أكثر من مشرف أو أكثر من وموظف، وهذا هو المقصود بالموقع وتأثيره على تحديد العدد أحياناً. وعلى وجه العموم يكون عدد العاملين حسب الحاجة الفعلية وبما يحقق الكفاءة والسرعة في الأداء.
6- يمكن حساب عدد الموظفين اللازمين لكلِّ وحدة أو موقع أو قسم أو نشاط معين من خلال التحديد الدقيق لجميع المهام والأعمال والعمليات والخطوات المطلوب أداؤها أو إنجازها (سواء بالشكل اليومي أو الأسبوعي)، وتحديد الوقت التقريبي لكلِّ مهمَّة وعمل وعملية وخطوة، ثم ضرب عدد المهام والأعمال والعمليات والخطوات بالوقت المطلوب لكلِّ منها، ومن ثم قسمة إجمالي الزمن الناتج أو المطلوب على ساعات العمل المتوفرة (ناقص ساعة يومياً أو خمس ساعات أسبوعياً) وسيكون الناتج النهائي هو عدد الموظفين المطلوبين. والهدف من طرح ساعة يومياً أو خمس ساعات أسبوعياً هو مراعاة بشرية وحاجات الموظف وأنَّه لا يمكن أن يكون عمله متصلاً دون انقطاع طوال ساعات العمل، بل لابدَّ من تخلله لراحة وصلاة وحاجات أخرى، وهو ما يسمى بالوقت المفقود.
وسيتبين عند تطبيق المعادلة السابقة أنَّ حجم عدد من الأعمال والمهام لا تتطلب موظفاً متفرغاً لها، بل يمكن دمجها مع مهام وأعمال وظيفة أخرى، أو تغطيتها بالعمل الإضافي بالتناوب بين الموظفين، أو تغطيتها بموظف يعمل بنظام العمل الجزئي (لعدة ساعات يومية أو أسبوعية)، وهذه خيارات متاحة، ومن المهم الأخذ بها حسب الحاجة ونوع وطبيعة المهام المطلوب أداؤها.
هذا، مع مراعاة مسألة الموقع الذي أشير إليه آنفاً، وكذلك طبيعة بعض الأنشطة، حيث يدخل بها عوامل أخرى، مثلاً التدريس يضاف له عدد الطلاب الأعلى في كل فصل.
علماً بأنَّ هذه الطريقة العلمية في الحساب ليست كلَّ شيء، وإنَّما تؤخذ كطريقة ووسيلة موضوعية مساعدة في اتخاذ القرارات بهذا الخصوص.
7- مراعاة مهام ونشاط كل إدارة، وأهميتها، ونطاق عملها، ومستوى وحجم التنسيق المطلوب لها مع الأقسام والإدارات الأخرى، فهل يشمل هذا النشاط أو هذه المهام جميع المنظَّمة أو بعض أجزائها؟ وهل هذه الإدارة رقابية على إدارة أخرى؟ وهل هي إدارة تنفيذية، أو تشغيلية، أو استشارية؟ وهل مستوى التنسيق مع إدارات وأقسام وأعمال أخرى كبيرٌ جدّاً ويومي؟ وما سيعنيه كل ذلك من تبعية الإدارة أو القسم أو الفرع سواءً للمدير الأول، أو لمدير فرع أو إدارة أخرى، بحسب معرفة ودراسة هذه الأمور المهمَّة. ويُوصى عموماً بأنء تَتبع الإدارات التي يشمل نطاق عملها جميع أجزاء المنظَّمة مباشرة للمدير الأول.
8- عدم دمج الإدارات والأنشطة والأقسام والوحدات التي يمكن أنء تشكِّل رقابة نوعية أو إداريَّة أو مالية أو فنيَّة على الأخرى في إدارة واحدة أو قسم واحد أو وحدةٍ واحدة، بل فصلها لتحقيق الرقابة المطلوبة التي يمكن أن تُعكس في المسؤوليات والصلاحيات، والتي يتم صياغتها وتضمينها أيضاً في السياسات والإجراءات والنماذج والبرامج.
9- تقسيم الأقسام والإدارات إلى مراكز تكلفة، ومراكز تكلفة فرعية؛ بحيث يساهم هذا التقسيم في استخراج ومعرفة الوضع والموقف المالي والتكلفة والدخل والأرباح والأداء العام لكلِّ مركز تكلفة في أيِّ وقت، سواءً في نهاية كل شهر أو نهاية كل ربع سنة أو نصف سنة وفي نهاية السنة. وهذا من الأهميَّة بمكان في اتخاذ القرارات المختلفة والمتابعة المستمرة والمبكِّرة للعمل والعاملين ومختلف الأنشطة والأعمال والإدارات، واكتشاف الصعوبات والمشاكل وتداركها قبل أن تستفحل أو تتحوّل إلى معضلة.
10- في نفس الوقت الذي ينبغي أن تعكس فيه مسميات الوظائف طبيعة مهامها ومسؤولياتها ومتطلباتها ونشاط القسم الذي تتبعه، إلاَّ أنَّه ينبغي أن تكون جذابة وراقية اجتماعيّاً ورسميّاً، وأن ترفع من معنويات شاغليها، وتبعث في نفوسهم الاعتزاز والفخر بها، وأن تعكس حجم المهام والمسؤوليات، وحجم التطلُّعات والتوقُّعات من شاغليها، سواءً ذلك وظائف المديرين والمشرفين، أو وظائف بقية العاملين، ونفس الشيء يقال في مسميات الإدارات والأقسام والوحدات.
11- أن تكون حدود المسؤوليات ومستوى الصلاحيات ونطاق الاتصالات اللازمة للمديرين والمشرفين محدَّدة بدقَّة ومدروسة بعناية، وأن تتضمن قدراً كافياً من المرونة والتفويض خاصة في الاتصالات والتحركات والتنسيق مع الأطراف الأخرى ذات العلاقة، وأن تكون تلك المسؤوليات والصلاحيات هادفةً إلى تسريع الإنجاز وتحسين الأداء وتعزيز الثقة في العاملين وبين العاملين، مع أدوات رقابية وإشرافية مصاغة في السياسات والإجراءات والنماذج والوصف الوظيفي، لضمان الاستفادة المثلى والصحيحة من هذه الصلاحيات والمرونة.
12- ضرورة الموازنة والمزج الصعب بين المرونة والسرعة والجودة والدقة والرقابة المطلوبة (درجة التحكم) المطلوبة في إنجاز مختلف المهام والأنشطة والأعمال لكلِّ قسم وإدارة وللمنظَّمة ككل، وبذل كل الجهد في تحقيق ذلك.
13- يُنصح دائماً بإلغاء وظيفة مساعد أو نائب المدير أو وكيل، المجردة من الوصف المحدَّد، حيث يصبح شاغل هذه الوظيفة مرهوناً بالمدير الأصلي، وما يهبه من مهام وأعمال تزيد وتنقص حجماً وصلاحية بحسب المدير. إضافة إلى أن مثل هذه الوظيفة تشكل عبئاً إداريّاً وماليّاً، وتحدث الكثير من التداخلات في المهام والمسؤوليات العملية مع المدير ومديري الأقسام والإدارات الأخرى التابعة له. ومع أنَّه يمكن القول بأنَّ هذه السلبيات يمكن تقليصها إلى حدَّ كبير بتحديدٍ دقيق لمهام شاغل هذه الوظيفة ومسؤولياته وصلاحياته؛ إلاَّ أنَّه من الناحية العملية الحقيقية لا يمكن تلافي هذه السلبيات، والحل الأمثل هو عدم وجود مثل هذه المسميات الوظيفية المفتوحة والفضفاضة. وإذا كان الهدف هو القيام بمهام المدير في حالة غيابه أو إجازته، فإنَّ الأفضل من ذلك والأولى هو أن تتم الإنابة عن المدير بالتناوب بين مديري الإدارات والأقسام الرئيسيَّة في هذه المنظَّمة (أو الإدارة) لتدريبهم على هذا الموقع ومنحهم الثقة وجزءاً من التقدير أيضاً.
ولا ضير في هذه المسميات إذا خُصصت وحُدِّدت، فبدلاً من أن يسمى مديرو الإدارات بأسماء الإدارات مثل: مدير الموارد البشرية، مدير الشؤون الطبية، مدير الشؤون المالية، مدير التشغيل، مدير الخدمات المساندة، مدير الشؤون الفنية، فإنَّهم يُسمَّون: نائب أو مساعد المدير العام أو وكيل الوزير للموارد البشرية، للشؤون الطبية، للشؤون المالية، للتشغيل، للخدمات المساندة، للشؤون الفنية،.. وهكذا. أو يُسَمَّون: مدير عام الموارد البشرية، مدير عام الشؤون الطبية، مدير عام الشؤون المالية... إلخ، في حالة أن كان مسمى المدير الأول: الوزير أو الرئيس التنفيذي مثلاً. فإنَّه على هذين النمطين لا بأس بهما، بل ربما يكونان الأنسب والأكثر فخراً إذا كانت المنظَّمة كبيرة جدّاً، كالوزارات والشركات والمؤسسات الكبرى)).
رد مع اقتباس
