النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: المداخل والاتجاهات المعاصرة لهيكلة الاعمال والوظائف

  1. #1
    الصورة الرمزية Amira ismaiel
    Amira ismaiel غير متواجد حالياً مسئول إدارة المحتوى
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    ارتيريا
    مجال العمل
    1
    المشاركات
    3,073

    المداخل والاتجاهات المعاصرة لهيكلة الاعمال والوظائف

    أولاً: مدخل فريق العمل: Work Team Design Approach
    كانت اليابان من أوائل الدول التي اعتمدت على مدخل فريق العمل كجزء أساسي في عملية هيكلة الأعمال والوظائف، وسبقت في ذلك الدول الغربية (أمريكا وأوروبا) التي أخذت به بعد أن أثبت الكثير من البحوث والدراسات الميدانية فائدةَ تطبيق هذا المدخل، التي تمثلت في تحقيق معدلات عالية من رفع الروح المعنوية للموارد البشرية في العمل، وجعلت هذه الموارد البشرية أكثرَ إيجابية وفاعلية، ودافعيةً نحو العمل، وساعد (مدخل فريق العمل) أيضاً في رفع درجات استجابة الموارد البشرية لكل جديد، وحديث، ومتطور من فكر، أو آلات ومعدات تدخلها المنظمةُ لمكان العمل لتطوير وتحديث منتجاتها لمواجهة تحديات المنافسة.
    وتستطيع منظمة الأعمال -باتباع آلية مدخل فريق العمل- أن تصمم هيكلة الأعمال والوظائف لديها على أساس جماعي، من خلال فرق عمل، يتشابه أعضاؤها في كثير من الخصائص والسمات، فضلاً عن تجانسهم وتعاونهم مع بعضهم، ويرأس كلَّ فريق عمل قائدٌ هو عضو في هذا الفريق، ويعمل معهم، ولكنه يتميز عنهم بالخبرة والمهارة العالية، وسمات القيادة... إلخ.
    إن الهدف الرئيس لمدخل فريق العمل إنما يتمثل في إيجاد ودمج مكونات وعناصر أساسية مع بعضها في تنفيذ الأعمال أو المهام، ليتكون من هذه العناصر نظام محكم يساعد على إنجاز العمل بفاعلية وكفاءة عالية..
    ومن أهم هذه المكونات والعناصر ما يلي:
    1- توفير بيئة عمل صحية ومناسبة لتؤدى فيها الأعمال والوظائف كما خطط لها، ويجب أن يتوفر في هذه البيئة ما يرسخُ الشعورَ بالأمان المادي والمعنوي للموارد البشرية، وذلك من خلال الرعاية الصحية، والاجتماعية، والحوافر المالية، وبرامج الوقاية من إصابات العمل... إلخ.
    2- تهيئة الموارد البشرية نفسياً في أثناء ممارساتهم لأعمالهم داخل المنظمة، وذلك بالعمل على تشجيع وتفعيل قنوات الاتصال بين بعضهم، وتنمية الروابط الاجتماعية فيما بينهم.
    3- توفير التقنية الحديثة والمعاصرة، وبرامج التدريب المتقدمة لتمكين فرق العمل من أداء مهامها بفاعلية ونشاط، وكفاءة.
    ولمدخل فريق العمل الكثير من الأسس التي يقوم عليها في تصميم هيكلة الأعمال والوظائف.. أهمها:
    1- منح فريق العمل السلطةَ الكافية التي تمكنه من أداء عملية التخطيط، والتنظيم، والتنفيذ، والرقابة للعمل الذي يقوم بأدائه، فضلاً عن تحديد وتوزيع المهام على أعضائه، كل حسب إمكاناته وكفاءاته، ومدى قدرته على إنجاز ما سيكلف به من عمل بنجاح وفاعلية.
    2- تحديد وتهيئة الوسائل التقنية التي سيستخدمها فريقُ العمل في إنجاز عمله أو مهمته.
    3- يتحمل فريق العمل المسؤولية كاملة وجماعية –في مقابل الصلاحيات الكاملة– عن إنجاز العمل المكلف به وتحقيق النتائج المطلوبة من قبل المنظمة التي تساعدها على تحقيق رسالتها وأهدافها.
    4- تقوم الجهات العليا -في الهيكل التنظيمي داخل المنظمة– المشرفة على فريق العمل باستخدام أسلوب الرقابة غير المباشرة، ولا تتدخل إلا عند الضرورة.
    5- المساءلة والمحاسبة لفريق العمل تكون على ضوء ما حققه من نتائج فعلية.
    6- استخدام أسلوب التحفيز الجماعي لتحفيز فريق العمل يكون على أساس الجهد الجماعي المشترك، والإنجاز الجماعي المحقق.
    7- آلية اتخاذ القرار داخل فريق العمل آلية جماعية بعيدة عن الفردية تماماً.
    8- يتخذ فريق العمل من المرونة مبدأ له، ومن ثم يكون عدد أعضائه قليلاً في غالب الأحيان؛ إذ يعتمد الفريق على مهارة أعضائه وقدرتهم على أداء أعمال بعضهم.
    9- توفير قاعدة معلومات كبيرة، تمكن فريق العمل من إنجاز عمله المخطط، وبالنتائج المنشودة، وفي الوقت المحدد.
    10- يتوفر في قائد فريق العمل مهارات وخبرات أكبرُ تميزُه عن باقي أعضاء الفريق، فضلاً عن توفر سمات شخصية، وصفات إدارية تمكنه من قيادة الفريق نحو تحقيقِ معدلاتِ أداءٍ عالية، ومن ثم إنجازٍ أفضل وذي جودة للعمل أو المهمة المكلف بها.
    وهناك الكثير من الواجبات التي يجب على فريق العمل أن يلتزم بها كي يتمكن من أداء وإنجاز الأعمال والمهام المنوطة به.. ومن هذه الواجبات:
    1- إكساب أعضاء الفريق مهاراتٍ كثيرة ومتنوعة، بتوفير البرامج التعليمية والتدريبية المتقدمة والمواكبة لمتطلبات العصر، وتمكينهم من الإتقان المأمول للكثير من أدوار بعضهم العملية، وذلك يساعد في تنقلهم بين مهام بعضهم دون إحداث خلل في منظومة عملهم، ومن ناحية أخرى تتولد عملية المساعدة المتبادلة بين أعضاء الفريق الواحد من تضامنهم في المسؤولية عن إنجاز هذا العمل، ولعملية المساعدة المتبادلة هذه الكثير من الفوائد على أعضاء الفريق، منها ما هو معنوي، ومنها ما هو اجتماعي، ومنها ما هو مادي بإيجاد روح التعاون والانسجام بين أعضاء الفريق مما يؤثر مباشرة في قدرتهم على إنجاز العمل.
    2- غرس قيمة الاعتماد على النفس في نفوس أعضاء الفريق، مما يدفعهم إلى المزيد من طلب العلم في مجالهم لتعرُّف كل جديد، دون انتظار توفره عن طريق البرامج التعليمية أو التدريبية التي قد تقررها أو لا تقررها الجهات العليا في منظمتهم.
    3- إكساب أعضاء الفريق مهارات التفكير، والتخطيط، والتنظيم، والرقابة من الداخل، ليتمكنوا من تخطيط، وتنظيم، وتنفيذ الأعمال والمهام التي يكلفون بها، والرقابة من الداخل على تلك الأعمال.
    4- غرس قيمة نقد الذات، والاعتراف بالخطأ في نفوس أعضاء الفريق، وذلك في أثناء تدريب أعضاء الفريق على معايير ومبادئ تقدير الأداء.
    ثانياً: مدخل هندسة الأعمال:
    نادى بهذا المدخل كل من James Champy و Mickel Hammer في عام 1993م، إذ عرَّفا من خلاله عمليةَ إعادة هندسة الأعمال بأنها عملية إعادة تفكير جديد لإحداث تغييرات جذرية، وليست إصلاحات تتعلق بأعمال المنظمة وفقط. والهدف من وراء ذلك هو تمكين الأعمال –التي خضعت لعملية إعادة هندسة– من تحقيق النتائج المنشودة والمطلوبة منها، وذلك من خلال إدخال عمليات تطويرية، وتحسينات جوهرية على مضمون هذه الأعمال، وأيضاً على أسلوب تنفيذها في ظل عدة معايير أساسية.. منها :
    1- تخفيض تكلفة أداء وإنجاز الأعمال.
    2- تحقيق أعلى معدلات الجودة في أداء الأعمال.
    3- تحقيق معدلات عالية من حيث السرعة في إنجاز الأعمال.
    فعملية إعادة هندسة الأعمال تهدف إلى إحداث تغييرات جذرية أساسية تدخل على عملية تصميم وهيكلة الأعمال والوظائف داخل المنظمة، لجعلها أكثر كفاءة وفاعلية وقدرة على التماشي والتكيف مع متغيرات البيئة المتنوعة، ذات الإيقاع المتسارع في حركتها، لجعل هذه الأعمال وتلك الوظائف أكثر تجدداً وحداثة في مواجهة تحديات البيئة الداخلية والخارجية.
    ويمكننا أن نوجز أهم مميزات مدخل إعادة هندسة الأعمال فيما يأتي:
    1- إن مدخل إعادة هندسة الأعمال أدى إلى جعل الأعمال والوظائف أكثرَ فاعلية داخل المنظمة، وذلك من خلال زيادة قدرة هذه الأعمال على إيجاد مناخ من التنافس الحقيقي، والدافعية الإيجابية، والحماسة والإثارة في نفوس الموارد البشرية داخل المنظمة، فضلاً عن ترسيخ الشعور بالاستقلالية والمرونة في العمل، مع توفير قدر كبير من إمكانية تطوير الموارد البشرية لأنفسهم في أثناء وجودهم ومزاولتهم لأعمالهم في المنظمة.
    2- إن مدخل إعادة هندسة الأعمال أدى إلى إحداث نوع من التكامل الأفقي والرأسي بين مهام الأعمال والوظائف التي تؤدى داخل المنظمة، بهدف جعل هذه الأعمال والوظائف تعمل كوحدة واحدة متكاملة، ومتعاونة ومتصلة ببعضها في تناسق وانسجام، بما يؤدي إلى تحقيق رسالة وأهداف المنظمة العامة والخاصة.
    المرتكزات والأسس التي يقوم عليها مدخلُ إعادة الهندسة:
    1- إعادة تصميم الهيكل التنظيمي في المنظمة، وتحويله من هيكله الرأسي (العمودي) إلى هيكل أفقي، بهدف تفعيل عملية التنسيق بين أعمال المنظمة، واختصار قنوات الاتصال فيها، ومن ثم زيادة سرعة نقل وتداول البيانات والمعلومات بين جميع مستويات الهيكل التنظيمي في المنظمة.
    2- إعادة تصميم أدوار، ومهام، ومسؤوليات، وصلاحيات الأعمال والوظائف وتحويلها من أدوار فردية إلى أدوار جماعية على شكل فرقِ عملٍ يتاحُ لأعضائها المزيدُ من الاستقلالية، والحرية، والمرونة، والتطوير في أدائها.
    3- ضرورة إعطاء فرق العمل في المنظمة قدرًا من السلطة يتيحُ لها مزاولةَ وممارسةَ أعمالها بمرونة وحرية، وهذا يستلزمُ دفع تفويض السلطات من أعلى إلى قاعدة الهرم التنظيمي داخل المنظمة. ويحقق هذا التفويض –بلا ريب– جودةً عالية في أداء الرؤساء والمرؤوسين، فضلاً عن إنجاز الأعمال في الوقت المحدد لها.
    4- إعادة تصميم دور الإدارة الوسطى بتقليص عدد وظائفها بحيث يكون الهيكل التنظيمي أفقياً وليس عمودياً، ومن تغيير آلية متابعتها، وإشرافها، ورقابتها من المباشرة إلى غير المباشرة –أي الرقابة عن بُعد– وعدم التدخل في الأعمال الذي تشرف عليها الإدارة الوسطى إلا عند الحاجة إلى هذا التدخل، وذلك لتوفير الفرصة كاملة للإدارة التنفيذية (المباشرة) المتصلة مباشرة مع قاعدة الهرم التنظيمي للعمل بمرونة وحرية كاملة.
    5- إعادة تصميم أساليب ونماذج التحفيز داخل المنظمة، فما دام أسلوب العمل في المنظمة قد تحول من الأسلوب الفردي إلى الأسلوب الجماعي، كان لزاماً على المنظمة أن تغير من أساليب التحفيز الفردية إلى أساليب تحفيز جماعية، أي تعطي الحوافز على أساس ما ينجزه فريقُ العمل.
    6- إعادة تصميم معايير الأداء بما يتفق مع أسلوب العمل الجماعي في المنظمة (بدلاً من أسلوب العمل الفردي)، وهذا يتطلب من المنظمة أن تقرّ معايير الأداء التالية:
    أ – مدة إنجاز المهام والأعمال.
    ب- سرعة أداء الأعمال.
    ج- تكلفة أداء الأعمال.
    د- جودة الأداء وكميته.
    هـ- الإنجاز.. أي تحقيق الهدف من الأعمال والوظائف، وهو رضى عملاء المنظمة عن جودة منتجاتها وخدماتها.
    7- إدخال تقنية المعلومات على العمل في المنظمة، وذلك لتحقيق معدلات أداء وجودة عالية، فضلاً توفر الدقة وخفض التكاليف.
    8- إعادة خطوات ومراحل تنفيذ الأعمال من بدايتها إلى نهايتها.. وفق المبادئ الآتية:
    أ- دمج المهام والأعمال في مهمة واحدة أو عمل واحد.
    ب- تصميم الوظيفة الواحدة بطريقة تمكنها من أداء أكثر من عمل واحد.
    ج- إلغاء الأعمال والوظائف غير الضرورية من تصميم هيكلة الأعمال والوظائف القديم، فلا مجال للإصلاح لغير الضروري طبقاً لمدخل إعادة الهندسة الذي يعتمد على التجديد الجذري.
    د- تقليل تكلفة الأعمال والوظائف إلى الحدود الدنيا، والتي لا تؤثر تأثيرًا مباشرًا أو غير مباشر على جودة الأعمال والوظائف.
    هـ- تحقيق جودة عالية في أداء الأعمال بين خطوات ومراحل التنفيذ.
    9- ضرورة تبني القيادات الإدارية داخل المنظمة مبدأ التجديد والتغيير بحذر وعدم اندفاع.
    10- تقدير انسياب العمل كأسلوب لإعادة هندسة العمليات، إذ يقدر مستوى وجودة الأداء الذي تحققه خطوات أو مراحل العملية لبعضها، وذلك من أجل تحقيق هدف العملية وهو: القيمة المضافة التي تقدمها للمنظمة.
    ثالثاً: مدخل الجودة الشاملة:
    إن إدارة الجودة الشاملة عملية إدارية تأخذُ شكلَ نظامٍ إداري متكامل وشامل ومتناسق، يتبنى إحداثَ تغييرات جذرية شاملة لكل مكونات المنظمة من أعمال ووظائف، وفكر تنظيمي، ومفاهيم وتطبيقات إدارية، وإجراءات العمل، والطرق والأساليب الإدارية المتبعة من قبل القيادة داخل المنظمة... إلخ بهدف تحسين وتطوير هذه المكونات، وجعلها تحقق أعلى معدلات الجودة، وبأقل التكاليف، ومن ثم يتحققُ الهدفُ الذي تسعى إليه المنظمة وهو: رضا العملاء، بما يضمن لها المنافسة والبقاء والاستمرار.
    وترتكز عمليةُ هيكلة الأعمال والوظائف طبقاً لمدخل الجودة الشاملة على الكثير من الركائز.. أهمها:
    1- العمل على تحقيق التميز الشامل داخل المنظمة، وذلك من خلال إدخال التطوير والتحسين المستمر على مكونات المنظمة.
    2- ترسيخ الشعور لدى كل من يعمل في المنظمة بمسؤوليته تجاه تحقيق أعلى معدلات الجودة في العمل.
    3- تأصيل الشعور في نفوس الموارد البشرية بأن جودة الأعمال والوظائف في المنظمة هي أهم الوسيلة لكسب رضا عملاء المنظمة، فضلاً عن كسب عملاء جدد، وذلك يؤدي إلى زيادة المبيعات ومن ثم زيادة الربحية وزيادة فرص الاستثمار في أعمال المنظمة وفي تنمية مواردها البشرية، ويحقق للمنظمة مكانة تنافسية كبيرة، وحصة سوقية أكبر.
    ولكي تحقق إدارة الجودة الشاملة هذه المرتكزات يجب عليها تصميم عملية هيكلة الأعمال والوظائف في إطار يتضمن الآتي:
    1- تحديد أهداف الأعمال والوظائف بما يتماشى مع رسالة وغايات وأهداف المنظمة –الحالية والمستقبلية- ككل.
    2- توحيد سلوكيات العناصر البشرية في أثناء ممارستها لأعمالها داخل المنظمة، وذلك من خلال إيجاد ثقافة تنظيمية خاصة بالمنظمة.
    3- العمل على التوجيه الدائم والمستمر لأداء جميع الأعمال والوظائف نحو تحقيق رضا عملاء المنظمة.
    4- تصميم أسلوب تنفيذ الأعمال والوظائف بما يتوافق مع فرق العمل.
    5- تهيئة بيئة ومناخ عمل صالح داخل المنظمة.
    6- توفير المرونة الكافية، وحرية اتخاذ القرارات داخل الأعمال والوظائف، فضلاً عن توفرهما في أعمال المنظمة ككل.
    7- نهج أسلوب التطوير والتحسين المستمر لأداء الموارد البشرية، وذلك من خلال توفير برامج تعليمية وتدريبية عالية المستوى.
    8- تأصيل فكرة الابتكار والإبداع في نفوس الموارد البشرية الممارسة للأعمال والوظائف داخل المنظمة.
    رابعاً: المدخل (النمط) الياباني:
    يعد المدخل الياباني من أهم وأحدث مداخل تصميم هيكلة الأعمال والوظائف، ويعتمد هذا المدخل على أربعة ركائز هي:
    1- أساليب التصنيع:
    أ- ترتيب الآلات في مجموعات على شكل حرف (U) على خط الإنتاج، إذ تعد كل مرحلة مسؤولة عن إنجاز جزء من العملية الإنتاجية، ويؤديها فريق عمل واحد.
    ويكون العمل طبقاً لهذا الأسلوب في ترتيب الآلات أكثر مرونة وانسيابية، ويُسهل من انتقال العمال والمشرفين، مما يقلل من المشاكل المترتبة على إهدار الوقت.
    ب- أسلوب مرونة رقابة الجودة: وطبقاً لهذا الأسلوب فإن مسؤولية تحقيق الجودة مسؤولية جماعية، أي مسؤولية جميع من يعمل في المنظمة، وتقابل هذه المسؤولية صلاحيات تعطى للجميع لتحسين ما يرونه مناسباً في الأعمال التي يمارسونها.
    ج- أسلوب الوقت المحدد: ويهدف هذا الأسلوب إلى تفادي أو التقليل من الهدر الإنتاجي، ويحدد للعملية الإنتاجية طبقاً لهذا الأسلوب وقت للبداية ووقت للنهاية.
    2- العلاقات الاعتمادية (التبادلية):
    وجد اليابانيون أنهم في حاجة إلى إيجاد علاقات تبادلية اعتمادية بجانب هيكلة أو أساليب وطرق العمل التي صمّموها، وذلك في الجوانب الآتية:
    1) تحقيق علاقات اعتمادية تبادلية بين المنظمة والموردين لها.. تشتمل على:
    - تخطيط التعامل معهم على المدى البعيد.
    - تحقيق مستويات عالية من الثقة لدى الموردين المتعاملين مع المنظمة.
    - دعم الموردين فنياً، ودعمهم مالياً إن تطلب الأمر، وذلك لتوفير مستلزمات العمل في المنظمة بالكميات المطلوبة، وبالجودة المرغوبة، وفي الوقت المحدد.
    2) تحقيق علاقات تبادلية بين المنظمة والعاملين فيها.. تشتمل على:
    - توظيف موارد أو عناصر بشرية منتقاة ومختارة على أسس علمية ومهارية عالية.
    - وضع برامج تأهيلية، ونظم تدريبية عالية المستوى، لتأهيل وتنمية الموارد البشرية بصفة مستمرة.
    - وضع سياسة تحفيزية، ونظم تعويضية مناسبة وفعالة.
    3) تحقيق علاقات اعتمادية بين العاملين وبعضهم ضمن مراحل العمل: فهذه العلاقات تؤثر بشكل مباشر وكبير في مستوى جودة كل مرحلة وفي مستوى أداء وجودة المرحلة التالية، فكل مرحلة تتوقع أن يأتي لها المنتج وهو في أعلى معدلات جودته.
    3- موفقات:
    تعبر الموفقات عن منهجية الإدارة التي سوف تستخدمها المنظمة في إدارة أعمالها، وتشتمل هذه الموفقات على الجوانب الآتية:
    - المنظمة ككل، وجميع الأعمال والوظائف الموجودة فيها أنظمة متكاملة مع بعضها.
    - تصميم الأعمال والوظائف وتنفذ طبقاً لمنظومة ثقافية تشتمل على قيم، وسلوكيات تلتزم بها الموارد البشرية في أثناء العمل.
    - رضا الموارد البشرية داخل المنظمة عن أعمالها ووظائفها يتوقف عليه جودة المنتجات التي تنتجها المنظمة، أو الخدمات التي تقدمها، والتي يتوقف عليها رضا عملاء المنظمة الحاليين، وتعمل على كسب عملاء جدد.
    - التركيز على الرقابة غير المباشرة (من الداخل).
    - إحلال أسلوب العمل الجماعي بدلاً عن أسلوب العمل الفردي، من خلال فرق العمل.
    4- النتائج:
    - مرونة قوة العمل: وتتحقق بإكساب الموارد البشرية داخل المنظمة مهارات متنوعة تمكنها من القيام بأعمال متنوعة.
    - مرونة العمل: إتاحة الفرصة للعاملين بأن يعملوا في أكثر من وظيفة أو مهمة داخل المنظمة.
    - تخفيض الفاقد، ومن ثم التكاليف إلى أقل حد ممكن.
    - تحقيق معدلات جودة عالية.
    - تحقيق رضا عملاء المنظمة.
    - تحقيق رضا المجتمع ككل.

  2. #2
    الصورة الرمزية منال المنال
    منال المنال غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    4

    رد: المداخل والاتجاهات المعاصرة لهيكلة الاعمال والوظائف

    مداخل حديثة لهيكلة الاعمال

  3. #3
    الصورة الرمزية منال المنال
    منال المنال غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    4

    رد: المداخل والاتجاهات المعاصرة لهيكلة الاعمال والوظائف

    المداخل الحديثة لهيكلة الاعمال

موضوعات ذات علاقة
تحليلُ الأعمال والوظائف - أبعاد تحليل الأعمال والوظائف
تحليلُ الأعمال والوظائف أبعاد تحليل الأعمال والوظائف مقدمة: هناك الكثير من الطرق والمداخل، والأساليب والوسائل الإدارية الهامة التي تأخذ بها الإداراتُ... (مشاركات: 6)

مداخل عملية هيكلة الاعمال والوظائف
لقد تنوعت وتطورت مداخلُ هيكلة الأعمال والوظائف على مر العقود، إذ طبقت الشركاتُ ومنظمات الأعمال الغربية واليابانية الكثيرَ من هذه المداخل. ولا يزال هذا التنوع... (مشاركات: 1)

مستويات هيكلة الاعمال والوظائف
وتكون عملية هيكلة الأعمال والوظائف داخل المنظمة على مستويين رئيسين: المستوى الأول: تصميم عام وشامل للمنظمة ككل، وفيه تحدد الأطر العامة لأعمال ووظائف المنظمة... (مشاركات: 1)

ما معنى هيكلة الاعمال والوظائف ؟
وما مردود وانعكاسات هيكلة الأعمال والوظائف على الموارد البشرية، الممارسة لهذه الأعمال، والقائمة بتلك الوظائف؟ وما مراحل تطورها ومداخلها التاريخية؟ وما المدخل... (مشاركات: 1)

استفسار عن المداخل الحديثة لادارة الجودة الشاملة
السلام عليكم انا عندي استفسار: ماهي المداخل الحديثة لادارة الجودة الشاملة هل نقصد بها مداخل التحسين المستمر( الكايزن و الستة سيقما ,,,)و ماذا ايضا غير هذه... (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات