رغم أن التنفيذيون في الشركات يتحدثون عن برامج تطوير القيادة إلا أنهم يعرفون أن المصطلح ليس دقيقاُ تماماُ، فتطوير القادة ليس برنامجًا ولكنه أسلوب حياة، وعلى سبيل المثال فالتغذية الراجعة المخلصة لابد أن تكون متوافقة من ناحية الثقافة، وفي العديد من الشركات الأمر ليس كذلك، بل يتعين قبول تخصيص جزء لا بأس به من الوقت للمتابعة، ولابد من التشجيع على العمل في المنظمات التي لا تهدف للربح وليس مجرد السماح به.
وتلك العادات الثقافية لا يمكن إملاءها على أحد ولكن يجب أن تشتم رائحتها في هواء الشركة، وذلك أحد الأسباب الرئيسية في احتلال جنرال إلكتريك للمركز الأول في هذه القائمة، فقد أدرك تشارلز كوفين المدير التنفيذي أن الأولويات الحقيقية للشركة ليست مصابيح الإنارة أو مولدات الكهرباء ولكن قادة الأعمال، كان تطويرهم بؤرة التركيز للشركة منذ مدي بعيد، وكل هذه الشركات تعمل على هذا النوع من الثقافة.
كافة هذه الشركات بها خططًا للتحسين، معظمها يرتكز على مشاركة أشخاص أكثر والعمل على نحو أوسع مع الفرق ومعرفة وجهات نظرهم في المهارات التي سيحتاجها قادة الغد، ولا ينقص حجم أي شركة منها.
ومن المهم إدراك أن الظروف أحيانا تمنع الشركات من أن تصبح أكاديميات و على بعضها ألا تحاول ذلك، ويشير سوننفيلد من كلية Yale للإدارة أن النموذج لن ينجح في "السياقات الاستراتيجية مثل التغييرات في حالة الأزمات أو المنشآت عالية التقلب والمرونة والإبداع، والتي ستعاني من الحدود الصارمة للسلطة، كإحدى سمات الأكاديميات"، ولكن حتى الشركات في هذه المواقف تحتاج إلى قيادة أفضل وقد تتعلم دروسًا قليلة من "أفضل شركات القيادة"، وفي ضوء اقتصاد عالمي مبني على رأس المال البشري، يتعين على أية شركة ترغب في الازدهارمحاولة التعلم من تلك الشركات.