شركة بحث صغيرة تختار هيكل تنظيمي معقد ورسمي جدًا على الرغم من سنها الصغير وحجمها الصغير، إنها تتخبط في الجمود والبيروقراطية لسنوات عديدة وفي النهاية يتم شراؤها من قبل شركة أكبر.
المديرون التنفيذيون لسلسلة محلات بيع بالتجزئة يتمسكون ببقاء هيكل تنظيمي معين للمؤسسة بعد أن أدى غايته، لأن سلطتهم يستمدونها من هذا التنظيم، سريعًا تذهب الشركة للإفلاس.
بنك كبير يعاقب مدير ثائر والذي يلام بسبب مشاكل حالية في السيطرة، في حين أن السبب المتواري هو الإجراءات المركزية والتي تعطل التوسع في أسواق جديدة. الكثير من المديرين الأصغر بالتالي يتركون البنك، ويذهبون للمنافسين، وتستمر الأرباح في النزول.
تحليل المشكلة:
يقول يوجي بيرا: (إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب, فقد ينتهي بك الحال إلى مكان آخر).
مشاكل هذه الشركات، مثل شركات أخرى كثيرة، متجذرة أكثر في القرارات الماضية منها في الأحداث الحالية أو ديناميكات السوق الخارجية، القوى التاريخية حقًا تشكل النمو المستقبلي للمؤسسات، ولكن الإدارة في أثناء تعجلها للنمو، في الغالب تغفل عن هذه الأسئلة المحورية للنمو مثل: أين كانت منظمتنا؟ أين هي الآن؟ وماذا تعني الإجابة على هذه الأسئلة لما نحن ذاهبون إليه؟ وعلى العكس، فإن بؤرة تركيز الإدارة هو خارجيًا على البيئة وعلى المستقبل – كما لو كان المزيد من التركيز على السوق سيوفر هوية جديدة للمنظمة.
تفشل الشركات في أن ترى أن الكثير من المفاتيح لنجاحهم المستقبلي يقع في داخل منظماتهم وفي مراحل تطورهم، بالإضافة لذلك، فإن عدم قدرة الإدارة لفهم مشاكل تطورها المؤسسي قد ينتج أن تصبح الشركة متجمدة في مرحلتها الحالية في التطور، أو إلى الفشل بغض النظر عن فرصها التسويقية.
وللشركات الصغيرة مدى واسع فيما يتعلق بحجم تلك الشركات وقدرتها على النمو، ولكنها تتصف بالاستقلالية في الفعل واتخاذ القرار، والاختلاف فيما بينها في شكل هياكلها التنظيمية، وأنظمتها الإدارية.
ولكن مع التدقيق الشديد، يبدو بشكل جلي أن جميع تلك الشركات الصغيرة تعاني من مشاكل مشتركة في مختلف مراحل نموها، ولذا يمكن وضع نقاط الاتفاق تلك في إطار محدد، يمكننا من خلاله فهم طبيعة أنشطتها الاقتصادية وصفات تلك الأنشطة والمشاكل التي تواجها، سواء كانت الشركة الصغيرة تمثل محلًا لتنظيف الملابس يعمل به اثنان أو ثلاثة موظفين أو كانت شركة عملاقة لبرمجيات الحاسب الآلي تقدر استثماراتها بـ 20 مليون دولار سنويًا، وتحقق 40% كمعدل نمو سنوي.
وبالنسبة لمالكي ومديري هذه الشركات الصغيرة، فإن فهمهم طبيعة نمو تلك المؤسسات ومراحلها المختلفة يساعدهم في تقييم التحديات التي تواجههم، مثل: الحاجة إلى تطوير وترقية أنظمة الكمبيوتر الحالية، أو توظيف وتدريب مدراء الصف الثاني لتطبيق الخطط الرامية إلى نمو الشركة.
كما يساعدهم أيضًا في توقع المتطلبات الرئيسية لنجاح الشركة وتطورها مثل: حاجة المالك للعناية بشكل زائد بالتفاصيل الخاصة بعمليات الشركة في مرحلة تأسيسها، بينما يحتاج نفس المالك إلى التفويض الفعال ولعب أدوار إدارية مختلفة حينما يزداد حجم الشركة وتتعقد عملياتها الإنتاجية والتسويقية.
ويمنح الإطار الخاص بمراحل نمو الشركات الصغيرة أساسًا متينًا لتقييم اللوائح والسياسات الحكومية الحالية والمستقبلية ومدى تأثيرها على النشاط الاقتصادية، مثل: استثناء حصص أصحاب الأسهم من الازدواج الضريبي، مما سيساعد مؤسسات مثل البيوت الجنائزية في تحقيق ربحية عالية ونضج واستقرار كبير، بينما سيكون عديم النفع بالنسبة لشركة جديدة سريعة النمو ومختصة في التقنية العالية.
وأخيرًا، فإن إطار النمو هذا سيساعد المحاسبين والمستشارين الإداريين في تشخيص المشكلات واقتراح الحلول للشركات الصغيرة، فمشكلات الشركات الحديثة التي لم يمضي على تأسيسها 6 أشهر ويعمل بها 20 موظفًا لا يمكن التوجه إليها بحلول إدارية ومالية مبنية على نصائح قدمت إلى شركة مضى على تأسيسها 30 عامًا ويعمل بها أكثر من 100 موظف.
فبالنسبة للشركة الأولى فإن التخطيط لتأمين سيولة مالية هو الأساس، بينما يعد التخطيط الاستراتيجي ووضع الميزانية التي تحقق التنسيق الفعال والسيطرة على عمليات الشركة هو الأمر الأهم بالنسبة للشركة الثانية.