الموضوع: محاضرة فيديو 2 :التصنيع المرن : استضافة ديك لويس

www.youtube.com/v/dYYULn2A9FA&hl

محاسبة ال Lean هو مصطلح عام يستخدم للتغيرات المطلوبة لعمليات المحاسبة والرقابة والقياس والادارة لدعم تصنيع وتفكير ال Lean , معظم الشركات التى تتحول الى تصنيع ال Lean تجد ان عملياتها المحاسبية وطرق الادارة تعوق من تغيرات ال Lean التى قاموا بها. السبب فى ذلك ان الوسائل المحاسبية والادارية التقليدية كانت مصممة لعمليات التصنيع التقليدية، وتعتمد على الانتاج بالحجم الكبير . وتصنيع Lean يكسر قواعد انتاج الحجم الكبير ، لذلك فان وسائل المحاسبة والادارة التقليدية غير مناسبة لتغيرات Lean التى تقوم بها الشركات . بعض الامثلة لهذه المشاكل :

· تظهر تحسينات Lean زيادة فى التكلفة نتيجة للطريقة التى تستخدمها التكاليف المعيارية فى الاجور والتكاليف الاضافية . وهناك العديد من استرتيحيات ال Lean الممتازة التى الغيت او توقفت لان نظام التكاليف النعيارية اظهر تأثير سلبى.

· مقاييس الاداء التقليدية تشجع الافراد على اتخاذ موقف ضد ال Lean مثل الاحتفاظ بالمخزون والطلبات باحجام كبيرة وشراء كميات كبيرة من المواد الخام ..الخ . هذه المشاكل يسببها استخدام مقاييس اداء مثل انحرافات كفاءة العمل واستخدام الالات و سعر المشتريات وغيرها من الانحرافات .

· يعمل فريق ال Lean بجد لحذف الفاقد من تيار القيمة ليجد ان الربحية تنخفض بسبب التعديلات الناتجة من الانخفاض الحاد فى المخزون . وبالنظر لهذه المشكلة من جانبها الاخر، يتم ابلاغ قسم التمويل عن الوفورات التى تمت فى العمليات ولكنهم لا يرون اى تحسن مالى وغالبا تأثير سلبى.

وبنظرة واسعة لهذه القضايا ، تفكير ال Lean يقلب معتقداتنا "الحكيمة" فى التصنيع ، لماذا ؟ لان الافتراضات الاساسية فى الانتاج بالحجم الكبير التقليدية تتعارض مع افتراضات التصنيع بطريقة ال Lean . فالتصنيع بطريقة ال Lean ليس مجرد مجموعة من الادوات التى تستخدم فى المصنع. ولكنها طريقة مختلفة تماما لادارة الاعمال. وقد تحولت شركات عديدة للتصنيع بطرية ال Lean ، ولكن هذه التغيرات الجذرية لم تبلغ الاقسام الاخرى بخلاف المصنع . ولكن بالطبع هناك بعض الشركات التى طبقت ال Lean فى المكاتب ، وفى تصميم المنتج، ولكن هناك تأثير ثقافى اكبر لتغيير طريقة تفكيرنا فى المحاسبة والرقابة واتخاذ القرارات وادارة المنظمة. شكل (1) يوضح الموضوعات الرئيسية لمحاسبة ال Lean .

ماذا يمكن ان تقدم لنا محاسبة ال Lean
هناك عدد من الادوات متضمنة فى محاسبة ال Lean وتعمل مع بعضها البعض لتكون اطار لرقابة وادارة منظمة ال Lean . والمنافع من محاسبة ال Lean تتضمن :

1. يؤدى تطبيق محاسبة ال Lean الى زيادة المبيعات لانها توفر معلومات افضل لاتخاذ القرارات. فاذا استخدمنا معلومات التكاليف المعيارية لقرارات مثل التسعير والربحية وقرارات الشراء او التصنيع وترشيد الانتاج والاستثمار الرأسمالى وتقديم منتج جديد ستتخذ فى الغالب قرارا خاطئ . فالتكلفة المعيارية تعطى نتائج خاطئة فى مثل هذا النوع من القرارات . وشركات ال Lean تحتاج ادوات افضل مثل تكلفة تيار القيمة واتخاذ القرارات بواسطة ال Lean . لقد عملنا مع شركات عديدة فى السنوات القليلة الماضية التى كانت فى مرحلة التحول عن اعمال مربحة لان التكاليف المعيارية اظهرتها على انها ذات "ربحية ضعيفة " . هذه الشركات ايضا كانت تشترى منتجات او خدمات من الخارج والتى لو تم تصنيعها فى الشركة لاستفادت كثيرا، لان التكلفة المعيارية لها اعلى من سعر شرائها. شكل (2) يوضح امثلة لبعض قرارات الشراء او التصنيع باستخدام تكلفة تيار القيمة بدلا من التكاليف المعيارية .

1. محاسبة ال Lean توضح بوضوح التأثير المالى لتحسينات Lean . تستخدم معظم الشركات نماذج وفورات التكلفة التقليدية لتحديد منافع من تحسينات ال Lean ، ومعظمها ينظر الى وفورات التكلفة فى الاجل القصير كنتيجة لتغيرات ال Lean. هذه الشركات غالبا ما ستصاب بخيبة امل . ولكن الماليين ليس لديهم طرق اخرى لتحديد الاثر المالى لهذه التحسينات . تدرك محاسبة ال Lean ان الاثر المبدئى لاستبعاد الفاقد هو خلق طاقة متاحة. والاثر المالى لتحسينات ال Lean يعتمد كلية على ما سوف نفعله بالطاقة المتاحة الجديدة . يمكنك ان تزيد مبيعاتك او تنمى الاعمال اوتستخدم الطاقة بطرق اخرى. ولكن ينبغى ان يكون هناك استرتيجية لتوليد الاموال من تغيرات ال Lean. من خبرتنا هناك العديد من الشركات التى تتحول للتصنيع Lean بدون ان يكون لديها استراتيجية واضحة لاستخدام طاقتها الجديدة لافادة الشركة ماليا .محاسبة ال Lean تجعل هذا الموضوع واضح للغاية . شكل (3) يوضح مثال حى لتحديد الاثر المالى لتحسين ال Lean.

محاسبة ال Lean توفر الاموال وتخفض التكاليف . معظم الشركات ليس لديها فكرة عما تتكلفة لانها منغمسة بشدة فى عملياتها. فعندما تصل المنظمة الى مرحلة النضج فى تطبيق محاسبة ال Lean فستكون قادرة بصفة منتظمة من استبعاد الالاف من المعاملات والتقارير التسويات والاجتماعات. كل هذه الامور هى بمثابة فاقد، وعندما تنجح فى اخضاع عملياتك للرقابة التشغيلية فستكون قادرا على استبعاد معظم انظمة المحاسبة والرقابة التقليدية ومعاملتها المطلوبة . فأوامر الشغلة فى المصنع مع كل تقارير التتبع الخاصة بها مثل عدد ساعات العمل وتتبع خطوات الامر وتقارير الفاقد وكافة المعاملات التى بلا فائدة سيتم التخلص منها بمرور الوقت . غالبية عمليات الشراء يمكن الاستغناء عنها عندما يتم الرقابة على عمليات سحب المواد والمكونات الموردين باستخدام وسائل تصنيع ال Lean وسلاسل التوريد .هذا يتضمن مقارنة طريقة AP3 التقليدية عندما نبدأ فى صرف المواد بمجرد استلامها او توريدها مباشرة للعملاء. يمكن استبعاد الكثير من انظمة الجرد الدورى لاننا سنخفض المخزون وسنخضعه لرقابة قوية من خلال رقابة الادارة وانظمة السحب . استخام تكلفة تيار القيمة و التقارير المالية الانجليزية العادية يبسط تقارير المحاسبة المالية بشكل كبير ، مما يؤدى الى جهد اقل من المحاسبين وتقليل العدد المستخدم منهم . طريقة تكلفة تيار القيمة تستبعد الحاجة للتتبع التكلفة التقليدى والاف المعاملات التى ترتبط به.

محاسبة ال Lean تحفز القيام بتحسينات ال Lean طويلة الاجل من خلال معلومات ومقاييس ال Lean. مقاييس اداؤ ال Lean هى حجر الزاوية لرؤية الادارة والرقابة بالنسبة لخلية الانتاج Lean ، وتيارات القيمة، والمصنع او الشركة ككل. تستخدم مقاييس اداء مماثلة للخلايا والعمليات غير الانتاجية . مقاييس الاداء هذه مصممة لتحفيز سلوك ال Lean وقيادة التحسين المستمر فى كل مستويات المنظمة . شكل (7) يوضح مجموعة مقاييس الاداء المستخدمة بواسطة احدى الشركات على مستوى الخلية، ومستوى تيار القيمة ، ومستوى المصنع .

Lean Accounting Being Driven by a Lean Business Philosophy
ظلت تويوتا رائدة المشروعات الحديثة لتطويرها ما يعرف باسم نظام إنتاج تويوتا (TPS)، والذى يعرف أيضا باسم Lean manufacturing ، فلسفة الأعمال التي تسعى إلى الحد من الفاقد. المبادئ التى يقوم عليها هذا النظام مقبولة عموما واليوم يجري تطبيقه في مجال الرعاية الصحية والبناء والصناعات الخدمية . والعديد من المنظمات قد نفذتها، فإن عددا متزايدا يدرك أن الممارسات المحاسبية الموحدة لا تدعم أو تشجيع جهود هذا النظام . وتطرق العديد منهم إلى مبادئ محاسبة Lean للحصول على اجابات . المحاسبية الداخلية التقليدية لا تدعم التغييرات التي يجب أن تتم لدعم مبادئ وأساليب مؤسسة ال Lean ، كما رأينا في صناعة السيارات على مدى العقود القليلة الماضية ، في اشتباك بين اثنين من نماذج الأعمال ، اسلوب شركة تويوتا هو الأكثر فعالية وتنافسية "، كما يقول رئيس مؤتمر Lean Accounting .
وكما يقول Taiichi والد نظام TPS "إنه لم يكن كافيا طرد محاسبي التكاليف من المصنع ، إنما المشكلة طرد محاسبة التكاليف من عقول الناس ".لأن معظم أتباع نظام TPS يعرفون انه على الرغم من صعوبة تعلم أي درس من تويوتا ، لان ممارساتها تتم من خلال نموذج التدريب المهني على مدى عقود وعقود ، ولم تكن موثقة كتابة أبدا.

الاهتمام المستمر
الاهتمام بمحاسبة ال Lean ما زال ينمو. "لقد عملنا مع محاسبة Lean لعدة سنوات ، و كان فى البداية معركة شاقة مع معظم الشركات" ويقول رئيس احدى الشركات الذي كتب ستة كتب عن موضوعات متعلق ب الLean "في الواقع لقد طردنا من عدد لا بأس به من الشركات لأننا تجرأنا على التشكيك فى أنظمة التكاليف العريقة.
واضاف "لكن منذ ثلاث سنوات تقريبا تغير المناخ ، ففي حلقات العمل وkaizens ، الأسئلة تغيرت من 'اثبت لنا أنه ينبغي أن نتغير' الى 'بين لنا كيف نتغير". ماذا كان وراء هذا التغيير في التفكير؟
نظرية Maskell هو أن المزيد والمزيد من الشركات أخذ مبادئ Lean على محمل الجد وأنها قد وصلت إلى نقطة في تحولات Lean حيث مشكلات الرقابة والمحاسبة ونظم القياس بدأت تعبر عن نفسها.

شكرا لك دكتور فالمشاركات التي قدمتها أكثر من رائعة وأثرت الموضوع بشكل كبير
نأمل الاستمرار في تزويدنا بهذه الخبرات القيمة

سياسة تقليل الفاقد هي من أكثر (أو أكثر) أنظمة إدارة التصنيع شهرة ونجاحا في العالم. بدأ تطبيق هذا النظام عن طريق شركة[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ](شركة السيارات المعروفة) في السبعينيات (أي منذ حوالي 40 عاما) وأظهر نتائج باهرة. في الثمانينيات بدأت الشركات الأمريكية والأوروبية تفاجأ بتفوق الشركات اليابانية عليهم نتيجة لتطبيق هذا النظام ولذلك بدؤوا في محاولة فهم هذه السياسة ومحاولة تطبيقها. وإلى الآن ما زالت هذه السياسة تتفوق على أي سياسة أخرى لإدارة التصنيع بل وإدارة الخدمات كذلك. وما زالت شركة تويوتا هي النموذج المثالي لإدارة العمليات الإنتاجية في العالم ومازال نجاحها يتوالى. أحاول في هذه المقالة تقديم سياسة تقليل الفاقد لكي نتمكن من فهمها وتطبيقها.
ما هي؟
سياسة تقليل الفاقد تهدف إلى تقليل الفواقد في جميع العمليات الإنتاجية هذه السياسة تتميز بأنها تساعدنا على التخلص من كثير من الفواقد التي عادة ما نعتبرها أمر حتمي فالكثير ينظرون إلى وقت ضبط المعدة على أنه أمر طبيعي وعلينا التعايش معه وكذلك الحال بالنسبة للمخزون وأعطال المعدات وأوقات الانتظار وأوقات النقل. سياسة تقليل الفاقد تمكننا من تقليل هذه الفواقد تقليلا هائلا وتجعل عملية الإنتاج تتم بكفاءة عالية جدا. تسمى هذه السياسة (النظام) بعدة أسماء باللغة الإنجليزية
Just In time أي الإنتاج في الوقت المناسب وتعويض المخزون في الوقت المناسب وهي من أشهر التسميات وتختصر إلى JIT
Lean Production أي الإنتاج الرشيق أي غير المُحَمَّل بمخزون زائد أو عمالة زائدة أو فواقد أخرى
Lean Manufacturing أي التصنيع الرشيق
Toyota System أو Toyota Production System أي نظام تويوتا أو نظام الإنتاج في تويوتا نسبة إلى منشأ هذه السياسة في شركة تويوتا. وتختصر إلى TPS.
ولكن كل هذه المُسميات تعني نفس السياسة وتهدف لهدف واضح وهو تقليل (إزالة) الفاقد Waste Elimination ويبدو لي أن هذه هي التسمية الشائعة بالعربية وهي أفضل من غيرها لأنها توضح حقيقة هذه السياسة. بل إن تسمية Just in Time تجعل الكثيرين يظنون أن هذه السياسة تعني - فقط - ألا يكون هناك مخزون على الإطلاق وهذا خطأ كبير. فهذه السياسة لا تهدف فقط إلى تقليل المخزون ولكنها تهدف إلى تقليل الفاقد ومنه المخزون الذي يمكن الاستغناء عنه. وهي كذلك لا تجعل المخزون صفرا ولكنها تجعل المخزون قليلاً جدا مقارنة بالشركات التي لا تطبق هذه السياسة.
وقد تجد أن البعض يتعامل مع JIT على أنها جزء من TPS وهذه بدورها على أنها جزء من Lean Manufacturing. وهذا أمر لا يعنينا كثيرا في مناقشتنا لسياسة تقليل الفاقد فنحن نريد أن نتعرف على كل تفاصيل هذه السياسة سواء سميت TPS أو JIT أو Lean.
سياسة تقليل الفاقد هي نظام يتكون من عدة أنظمة (عناصر) تهدف كلها لتقليل الفاقد. هذه الأنظمة تتفاعل مع بعضها لتعطينا التأثير الناجح لسياسة تقليل الفاقد. فسياسة تقليل الفاقد أو JIT ليست مجرد أسلوب لإدارة المخزون أو تخطيط الإنتاج بل هي ثقافة وفلسفة ومجموعة من الأنظمة التي تساند بعضها بعضا.
سفينة تقليل الفاقد
سياسة تقليل الفاقد لم يتم تطبيقها وتطويرها في لحظة محددة وإنما تم تطويرها في اليابان فيما بعد الحرب العالمية الثانية في حوالي عشرين عاما وترجع جذورها إلى ما قبل الحرب العالمية الثانية. وخلال تطوير هذه السياسة ظهرت الحاجة لهذه الأنظمة المختلفة لتكمل بعضها البعض. فمثلا لا يمكنك تقليل المخزون بدون تقليل نسبة المنتجات المعيبة ولا يمكنك تطبيق سياسة سحب الإنتاج بدون تقليل وقت ضبط المعدات وأعطال المعدات.
يتصور البعض أن سياسة تقليل الفاقد أو JIT تهدف إلى تقليل المخزون لمجرد أن المخزون يمثل قيمة مالية غير مستثمرة بل ويكلفنا تكلفة تخزينية. الأمر أعمق من ذلك بكثير. سياسة تقليل الفاقد تنظر إلى المخزون على أنه سبب أساسي في وجود فواقد كثيرة فالمخزون الكبير يجعلنا نتغاضى عن (أو لا نرى) كثير من المشاكل بينما قلة المخزون تجعلنا حريصين على حل هذه المشاكل وبالتالي التخلص من الفواقد. وهناك مثال شهير جدا يشرح هذه الفكرة.
[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]
تخيل عندما تجري سفينة في مجرى مائي به الكثير من العوائق مثل الصخور الكبيرة. هل تستطيع هذه السفينة أن تسير خلال هذا المجرى؟ نعم، إذا كانت هذه العوائق والصخور في القاع بحيث لا تصل إلى السفينة، أي أن السفينة يمكنها أن تسير بأمان إذا كانت المياه عميقة بما يكفي لأن تكون هذه الصخور والعوائق في القاع غير ظاهرة وغير مؤثرة في سير السفينة. هل الصخور موجودة؟ نعم. هل نراها؟ لا. هل سنحاول إزالتها؟ بالطبع لا فنحن لا نراها أصلا.
هذا هو مربط الفرس. المياه تغطي الصخور والعوائق وتجعلنا لا نراها كما أن المخزون الكبير يجعل الإنتاج يُبحر بسلام مع وجود فواقد كثيرة وكبيرة (الصخور) ولكننا لا نراها فالمخزون يُغطيها ويجعلنا لا نشعر بوجودها كما يغطي الماء الصخور. عندما يكون لدينا مخزون هائل بين مراحل الإنتاج فإننا لا نُبالي عندما تتوقف مرحلة من مراحل الإنتاج لأن باقي المراحل ستستمر في العمل أثناء إصلاح المرحلة المتوقفة وبالتالي فإن شعورنا بوجود المشكلة يكون ضعيفا فنحن قد “غطينا المشكلة بالمخزون الكبير” فلا شَعَرنا بالمشكلة و لا حاولنا دراستها ومنع تكرارها.
كذلك عندما يكون لديك مخزون كبير من المنتجات النهائية ومن المواد غير تامة الصنع فإن مشاكل الجودة تكون أمرا مقبولا جدا مثل شروق الشمس وغروبها….منتجات معيبة يتم التخلص منها أو إعادة تصنيعها… أمر عادي. المخزون الكبير جعلنا لا نبالي بتكلفة المنتجات المعيبة وجعلنا لا نبحث عن وسيلة لمنع هذه الأخطاء. ماذا يحدث في أي مكان إنتاجي أو خدمي عندما تحدث مشكلة تتسبب في إيقاف الإنتاج كليا؟ إن المؤسسة كلها تتحرك لحل المشكلة ولبحث أسبابها واتخاذ الإجراءات التي تمنع تكرارها. المخزون الكبير يجعل الكثير من المشاكل والفواقد لا تؤدي إلى توقف الإنتاج كليا أي أنها تمثل غطاء لهذه المشكلات والفواقد. هل نريد تغطية المشاكل أم نريد إزالتها؟
إذن ماذا نفعل؟ هل نقوم بإزالة المياه من المجرى المائي تماما لنجعل الصخور توقف السفينة؟ إذن ستتكسر السفينة ولن نخرج من هذه الصخور أبدا. ماذا لو قمنا بتقليل مستوى المياه قليلا بحيث نرى بعض أجزاء الصخور ونتخلص منها؟ ثم نقوم بعد ذلك بتقليل مستوى المياه أكثر لنرى أجزاء أخرى من الصخور ونتخلص منها وهكذا حتى نتخلص من كل الصخور ونستطيع الإبحار بمستوى قليل من الماء. هذه هي رحلة سياسة تقليل الفاقد. سنقوم بتقليل مستوى المخزون تدريجيا في جميع المراحل بداية من المواد الخام ومرورا بالمنتجات غير تامة التصنيع وانتهاء بالمنتجات النهائية وسنحاول رؤية المشاكل والفواقد وإزالتها. بعد ذلك نقوم بتقليل المخزون بقدر أكبر فنرى مشاكل وفواقد أخرى ونقوم بحلها وإزالتها. بعد ذلك نقلل المخزون أكثر وهكذا حتى نصل لأدنى مستوى من المخزون ونكون قد تخلصنا من كل الفواقد وتصبح أي مشكلة صغيرة ظاهرة واضحة ويتم التخلص منه فورا.
[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]
لاحظ أن بعض العوائق في مجرى الماء قد تكون عبارة عن نباتات لها جذور تحت المجرى المائي فعندما تتخلص من النبات يبقى الجذر تحت الأرض فتنبت النبات مرة أخرى. إذن علينا أن نتخلص من هذه النباتات من “جذورها” أي نقتلعها من جذورها. كذلك فإننا في رحلتنا في سفينة تقليل الفاقد سنتخلص من هذه الفواقد والمشاكل من جذورها. لا نبحث عن دراسات سطحية وحلول تسمح بتكرار المشاكل….لن نتعايش مع الفواقد….سنقتلعها من جذورها.
الكثير من العوائق في مجرى الماء قد تكون معروفة للجميع بحيث تمر السفن من حولها. الجميع يتقبل هذه العوائق على أنها جزء من الحياة ماعدا سفينة تقليل الفاقد. إننا لن ندور حول العائق لأنه عائق طبيعي ولن نقبل بحدوث اختناقات وأوقات انتظار طويلة نتيجة لهذا العائق. سنتخلص من “كل” الصخور حتى يكون المجرى بلا عوائق. سياسة تقليل الفاقد لا تتقبل الفواقد التي اعتاد الجميع على تقبلها مثل الوقت الكبير الذي نستهلكه لبداية الإنتاج أو للتغيير من منتج لآخر والأوقات الكبيرة التي تضيع في نقل المنتج من مكان لآخر وأوقات الانتظار الطويلة من مرحلة إنتاج لأخرى. سياسة تقليل الفاقد تعني التخلص من كل الفواقد.
إذن فسفينة تقليل الفاقد تحتاج لأنظمة للتخلص من هذه الصخور والنباتات والعوائق. هل يستطيع القبطان ومساعديه أن يفعلوا ذلك؟ هل يرى القبطان ومساعديه كل العوائق؟ هل يروا جذورها؟ هل يفهم القبطان كيف يقتلع كل هذه النباتات من جذورها؟ لعله يفهم جيدا كيف يقود سفينة ولكنه لا يعرف الصخور وكيفية تحريكها ولا يعرف النباتات وكيفية اقتلاعها. إذن فلابد من تضافر جهود القبطان ومساعديه مع البحارين من العمالة البسيطة التي سترى الصخور وتستطيع تحريكها وتستطيع اقتلاع النباتات من جذورها. فجميع المستويات الإدارية تتعاون لحل المشاكل بما في ذلك أدنى المستويات الإدارية من مشغلين وميكانيكيين. وجميع الأقسام تتعاون فلابد من تعاون المشغلين والمسئولين عن الصيانة والمسئولين عن عملية الإمداد والمسئولين عن البيع لحل المشاكل.
كذلك فإنه لا يمكن تكليف كل بحار بإزالة أي صخرة وحده ولكن لابد من تعاون كل البحارين عند إزالة أي صخرة. سياسة تقليل الفاقد تعتمد على روح الفريق العالية جدا. بل إن المُشغل المسئول عن مرحلة إنتاج سيتعاون لحل أي مشكلة في أي مرحلة إنتاج أخرى يحدث بها مشكلة. فالسفينة إن تعرضت للانهيار في جزء منها فإن كل البحارين سيتجهون لإصلاح هذا الجزء وإلا غرقوا جميعا. كذلك فإنه عند تطبيق سياسة تقليل الفاقد فإن توقف مرحلة إنتاج يُهدد بإيقاف كل المراحل لأن المخزون من المنتجات نصف المصنعة بين مراحل الإنتاج هو مخزون محدود جدا سينفد سريعا.
ولكن ماذا لو تم التخلص من هذه الصخور ثم قام المقيمون حول المجرى المائي بإلقاء مخلفات فيه؟ إذن فلابد من تعاون السفينة مع المسئولين عن المجرى المائي والمقيمين حوله لمنع تراكم المخلفات والصخور. سياسة تقليل الفاقد ترتكز على التعاون بين المؤسسة ومورديها تعاونا متميزا جدا. فالموردون يلبون طلبات المؤسسة من مواد خام ومستلزمات إنتاج بسرعة فائقة بحيث لا تحتاج المؤسسة للاحتفاظ بمخزون كبير من هذه المواد. والموردون يتعاونون مع المؤسسة في حل مشاكل التصنيع وذلك بتوريد مواد أكثر مناسبة وأعلى جودة. ولا يتوقف الأمر عند ذلك بل الموردون يشتركون مع المؤسسة في تطوير منتجاتها. والمؤسسة كذلك تساعد الموردين في تطوير أنفسهم وتطالبهم بأنظمة جيدة في العمل لكي تضمن حصولها المستمر على مستويات عالية من الجودة.
[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]
في النهاية فإن الماء سيجري بسرعة وتسير سفينة تقليل الفاقد بسلام بلا عوائق. سياسة تقليل الفاقد تهدف لأن يسير الإنتاج بمثل سلاسة سريان الماء في هذا المجرى النظيف وأن تبحر المواد من مرحلة إنتاج إلى أخرى كما تبحر هذه السفينة بلا توقف. سفينة تقليل الفاقد ستصبح سريعة وقادرة على تلبية احتياجات الركاب بسرعة وقادرة على مسارها بسرعة. سياسة تقليل الفاقد ستجعلنا قادرين على تلبية احتياجات العملاء بسرعة فلن نرغمهم على شراء مخزوننا ولكننا سننتج ما يحتاجونه وبسرعة.
هذه هي فلسلفه سياسة تقليل الفاقد بشكل مبسط. هذه الفلسفة تحتاج لأنظمة عديدة للتخلص من الفواقد المختلفة. لذلك فإن سياسة تقليل الفاقد تتكون من عدة أنظمة نتناولها في المقالات التالية إن شاء الله.