الموضوع: أنماط القيادة

· أنماط القيادة:-
من الضروري أن تتوفر لدى القائد الإداري معرفه وخبره بأنماط القيادة وطرق التعامل بها واستخدام كل نمط منها وفق متطلبات الحالة ألعامه للعمل ونوع المشكلة. فمن خلال ما يتبعه المدير القائد من نمط سلوكي في قيادته للآخرين يكتسب تسميته ( الدكتاتوري، الديمقراطي، ألتشاوري). وقد لا يكون القائد معتمداً على نمط واحد من أنماط القيادة بل يتعداه إلى أكثر من ذلك حسب مقتضيات الضرورة فأن كانت الحالة لا تحتمل التأخير وتحتاج إلى السرعة في اتخاذ القرار نرى أن الأسلوب الدكتوتاري كما يسمى أفضل في حسم النزاعات واختلاف وجهات النظر أما أذا كان الموضوع متعلق بتطوير الأداء وزيادة فعالية العمل مثلا يسعى المدير إلى التشاور والمشاركة في اتخاذ القرار وهكذا . وهذا ما يجب أن يمتلكه (القائد الإداري الفاعل) والذي يمكن أن نعرفه على أنه القائد الذي يمتلك ألقدره على الانتقال بين الأنماط القيادية حسب مقتضيات الحالة ألظرفيه بغية الوصول إلى تحقيق أهداف التنظيم وتنفيذ إستراتيجيته الانيه والمستقبلية والبديلة ويمكن إن نوضح بعض أهم الأنماط القيادية السائدة من وجهات نظر متعددة:-
أ- وفق الدوافع تقسم القيادة إلى:-
(1) القائد الإيجابي: يدفع مجموعته إلى العمل وزيادة كفاءتهم عن طريق إثارة حوافزهم الذاتية واقتناعهم بالهدف وكسب تعاونهم.
(2) والقائد السلبي: يدفع أفراد مجموعته إلى العمل باستعمال العنف والشّدة واستخدام الحوافز ألقائمه على الخوف والتهديد.
ب- وفق مصدر السلطة:-
1- القيادة الرسمية : تتواجد عندما يقود المدير من خلال ممارسة السلطة الرسمية وأن ممارسة السلطة الرسمية من خلال تلك التصرفات – مثل تحديد الواجبات و المهام- يتبع من المركز الرسمي للمدير داخل هيكل السلطة للمنظمة و نجد أن أي موظف في موقع إداري لدية الفرصة والمسؤولية لممارسة القيادة الرسمية في علاقته بالمساعدين وبذلك فهم معنيون بالتأكد من أداء المساعدين.
2- القيادة غير الرسمية: تظهر عندما يكون الشخص بلا سلطة رسمية ويؤثر في توجيه سلوك الآخرين، والقادة غير الرسميين هم أولئك الذين يتحملون المسؤولية في مواقف المجموعات، ورغم أنهم لا يعينون رسمياً أو لا ينتخبون فإنهم قادة من خلال تصرفاتهم أو جاذبيتهم الشخصية. كما نجد أن القيادتين الرسمية وغير الرسمية تتعايشان في معظم مواقف العمل وقد يتصرف المديرون أحياناً كقادة رسميون في بعض المواقف وكقادة غير رسميون في مواقف أخرى وعندما يتصرف كقائد رسمي فإن المدير يتبع خط السلطة ويمارس التأثير في اتجاه هبوطي في الهيكل التنظيمي وذلك من المدير إلى التابعين ولكن عندما يتصرف كقائد غير رسمي فإن المدير يؤثر على العاملين خارج التنظيم الرسمي والمطلوب هو قوة إقناع لتحقيق القيادة غير الرسمية نظراً لأن القائد غير الرسمي يفتقد إلى السلطة الرسمية ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).

- وفق مركزية السلطة، يمكن تقسيم القيادات إلى:
(1) قيادات لامركزية : تعتمد على تفويض السلطة للمرؤوسين، لاتخاذ الكثير من القرارات مع الحفاظ بالرقابة (control) على الموضوعات المهمة والضرورية.
(2) قيادات مركزية: تعتمد على تركيز السلطة في يدها، والمركزية في اتخاذ القرارات وتلج إليها القيادة عندما تكون الأخطاء التي ترتكبها المستويات الإدارية الأدنى مكلفه جداً تجنباً لذلك، أو لأنها تريد أن تقدم صوره متكاملة عن الموقف أو تحاول أن تتفهم الموقف بصوره عامه ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
* وفق البعد السلوكي:-
1- القائد الأوتوقراطي (حكم المكتب )Autocratic Leader يعتمد على السلطة المركزية و التشريعات و المكافاءات و القوة القشرية ....الخ ويطلق عليه أحياناً الدكتاتور أو الاستبدادي ويحاول التأثير على سلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائماً بمظهر القوه ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
2- القائد الليبرالي Liberal Leader القيادة التسلية هي تلك التي لا تتدخل في مجريات الأمور، ولا تلعب دوراً يذكر في تسيير شؤون ألمجموعه أو إقرار أساليبها وتحديد أهدافها وهي قيادة تتخلى عن دورها الريادي وتسير وفق ما تمليه عليها الظروف، ولا تلعب دورا يذكر في استغلال طاقات الأفراد والاستفادة الكاملة من الإمكانات ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]) .
3- القائد الديمقراطيDemocratic Leader يتسم سلوك هذا النمط من القادة بتشجيع مشاركة الآخرين وتخويلهم الصلاحيات الضرورية لتسهيل تنفيذ المهمات وهو يهتم بترسيخ الاعتقاد لدى المرؤوسين أنهم جزء مهم في القرارات الصادرة إذ يعتمد الخبرة وقوه الاستشارة في أدارة الآخرين وتحفيزهم على العمل وروح الفريق بالشكل الذي يضمن ولائهم ويزيد دافعتيهم في الانجاز والسعي لتحقيق الأهداف بتعاون جماعي ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
3- القائد المرن أي النمط المزيج أو المختلط أو المتصل ( إفراز ) ومن صفاته نمط سلطوي يقرر السياسة وتحفظ بالرقابة على المرؤوسين و يتخذ القرارات ويسوقها للأخير و يعوق أفكاره ويطلب الاسئله عليها و ديمقراطي يسمح للمرؤوسين باتخاذ القرارات ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
4-القائد الحر أو غير الموجهه Laisser Faire ويقابل القائد الاوتوقراطي في التطرف القائد الحر الذي يسمى أحياناً بقائد (أطلاق العنان أو القائد المتساهل ....الخ) وهذا النوع من القادة يقابل القادة الدكتاتوريين المبالغ في سلبيتهم وحريتهم وتساهلهم مع التابعين إلى درجه التسيب والفوضى....القائد هنا لا يمارس دوراً أو عملاً قيادياً يذكر و القائد موجود بجسمه غائب من حيث تأثيره وتوجهه وقيامه بدور ايجابي في قيادة الجماعة و لا يصدر قراراً مستقلاً و لا يوجهه و ولا يفصل و ولا يأمر ولا ينهي و لا يكاد يُحَس بوجوده على الإطلاق ويترك عنان الأمور في أيدي التابعين الذين قد تتعارض رغباتهم وتصرفاتهم ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
· نماذج تحليل أنماط القيادة:-
أ- نموذج (تننباوم) و(شميدت) عام 1958م فإن هناك سبعة أنماط قيادية يتحرك خلالها القائد الإداري؛ لكن هذه الأنماط القيادية تتأثر ببعض العوامل مثل: العوامل الشخصية للقائد، كالمعرفة والخبرة والقيم والمعتقدات، العوامل المتعلقة بالمرؤوسين كالاستقلالية والتحمل والمسؤولية والخبرة والمعرفة والعوامل المتعلقة بالظرف أو الموقف التنظيمي كالمناخ التنظيمي وتكوين جماعات العمل والتكوين البيئي والاقتصادي والاجتماعي السائد في المنظمة، والأنماط القيادية التي جاءت بها هذه النظرية هي ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]):-
جدول رقم (2)
الأنماط القيادية لنموذج (تننباوم) و (شميدت)

الانماط القريبه للسلوك الاوتوقراطي

الانماط القريبه للسلوك الديمقراطي

الاول

القائد يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويطلب من المرؤوسين التنفيذ دون مناقشه مستنداً لسلطاته

الثاني

القائد الذي يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويحاول ان يروج له ويقنع به المرؤوسين

الثالث

السابع

القائد الذي يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين لمناقشه مضمونه

القائد يشترك مع مرؤوسيه في صنع القرار في أطار الحدود التنظيميه

القائد يصنع ويتخذ القرار بشكل مبدئي ويترك فرصه لتغييره كنتيجه للمناقشه مع التابعين اي ان القائد يجمع بين الاسلوب الديمقراطي والاوتوقراطي في أن واحد

الرابع النمط الوسيط

السادس

القائد الذي يحدد للتابعين حدود التصرفات ومحددات القرار ويحدد لهم البدائل ضمن حدود وبعد ذلك يتخذ القرار الاكثر ملائمه

الخامس

القائد الذي يفكر ويعرض المشكله على التابعين لقتراح البدائل ثم يتخذ القرار

ومن خلال النموذج نجده قد تراوح بين أعلى درجة من درجات الاتوقراطية ( تسلط والاعتزال والاعتداد بالنفس ) في إصدار القرارات متمثلاً ذلك في ألفقره (الأولى ) في النموذج وبأدنى حدودها متمثلاً بالفقرة ( الثالثة ) إما بالنسبة للنمط الديمقراطي فيمثل النمط ( السابع ) ارقي مستويات الديمقراطية وأعلاها, وعند المستوى ( الخامس ) يكون أدناها لان المستوى السابع يعطي الحق للمرؤوسين بمناقشه القرارات وتغييرها حسب مقتضيات المشكلة أن تطلب الأمر وعلى المدير أن ينظر أي أسلوب من تلك الأساليب يوفي متطلبات المرحلة التي تمر بها المنظمة والظروف المحيطة بها من حيث طبيعة المرؤوسين، نوع النظام الداخلي، حركه السوق، حجم الموارد الطبيعية والمادية المتوفرة وما إلى ذلك.
ب- نموذج ليكرت في القيادة Lekert Continuum: وقد أعتمد ليكرت على الأسلوب الديمقراطي في القيادة وأن يغلب المرؤوسين على جانب السلطة الاداريه أي أن يعمل المدير ومعه المرؤوسين في أطار من القيم والطموحات والتوقعات والأهداف المشتركة فتكون السلطة موزعة والرقابة ذاتية والتحفيز ينتج من الالتزام الذاتي والإحساس بالمسؤولية ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
شكل رقم (3)

القياده التحكميه المستغله

نموذج ليكرت في القيادة

أوتوقراطي ، دكتاتوري ، رسمي ، قراراته فرديه ، ثقته بمرؤوسيه قليله ، يحفز العاملين عن طريق التهديد والعقوبه ، أتصالاته من الاعلى الى الاسفل أي طريقه القناة الواحده

القياده التحكميه المعتدله

القياده الديمقراطيه التشاركيه

القياده الديمقراطيه الاستشاريه

ثقته بمرؤوسيه أعلى ، يستخدم أسلوب الترغيب والترهيب لتحفيز العاملين ، يسمح ببعض الاتصالات من الاسفل الى الاعلى ، يسمح بأبداء الرئي ، يفوض بعض السلطات ولكن بمراقبه كثيفه ودقيقه

للقائد ثقته بمرؤوسيه ولكن ليست مطلقه (حذره) ، يحاول الاستفاده من أراء المرؤوسين ، أيجابي في تحفيز مرؤوسيه ، يسمح بالاتصال بكلا الاتجاهين ، القرارات المهمه بيده ، وما دونها يخول جزء منها لمرؤوسيه مع المتابعه

يثق القائد بمرؤوسيه كثيراً ، يتبع أراء مرؤوسيه وأفكارهم ، يمنح المكافئات لمرؤوسيه ، قراراته تأخذ بصوره مشتركه ، الاتصالات مفتوحه في جميع الاتجاهات ، يؤمن بعمل الفريق الواحد

ويعتبر ليكرت وزملائه النمط الرابع ( الديمقراطي بالمشاركة ) هو أفضل النماذج في القيادة بناءً على دراساتهم في جامعة (ميشيجان الامريكيه) وذلك للأسباب التالية:-
1- أن الأقسام والإدارات التي تستخدم هذا الأسلوب تكون أكثر كفاءة في تحديد الأهداف وإنجازها.
2- انعكاسات الثقة الممنوحة للمرؤوسين وإشراكهم في اتخاذ القرارات ستكون واضحة في زيادة إنتاجية المنظمة .
3- المساهمة في زيادة كفاءة المنظمة وفاعليتها .
4- يحقق أقصى حالات النجاح للقادة الإداريين .
ج- نموذج بليك وموتون: ويعد النموذج من أهم النظريات التي قدمت جميع أنماط السلوك القيادي الذي يمارسه القائد في أداء عمله ولقد ركزت على عاملين هما الاهتمام بالعمل والاهتمام بالأفراد ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]) ولقد وضع هذا الأسلوب من قبل العالمين في سنة 1985 ويقوم على افتراض هو أمكانية الجمع بين هدفين رئيسيين هما زيادة الإنتاجية من ناحية والاهتمام بالقيم الإنسانية من ناحية أخرى دون وجود تعارض بينهما ومن خلال هذه الشبكة يمكن التعرف على أسلوب القادة في القيادة وكيفية تطويره للوصول إلى المثالية المطلوبة من خلال المتابعة والتقييم المنظم والمستمر ويبنى هذا النموذج على متغيرين هما :-
أ- اهتمام القائد بالإنتاج بغض النظر عن الأفراد.
ب- اهتمام القائد بالأفراد بغض النظر عن الإنتاج ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
أي من ممارسة البيروقراطية المتسلطة بأعلى درجاتها إلى ممارسة الديمقراطية بأعلى مراتبها ويمكن توضيح الأنماط الخمسة المذكورة في هذا الجدول.
جدول رقم (4)
بليك وموتون في القيادة

القيادة الفقيرة

اهتمامات القيادة ضعيف بالأفراد، والإنتاج، لا يتعدى كونه حلقه من حلقات الاتصال، يحاول أخلاء مسؤولياته للحفاظ على كرسيه

النمط الأول

القيادة الحقيقيه

اهتمام القائد بالإنتاج والإفراد بشكل كبير، يمزج بين أهداف المنظمة وأهداف الإفراد العاملين، يسعى إلى تحقيق أفضل النتائج

النمط الثاني

القيادة الاجتماعية

يهتم القائد بخلق علاقة طيبه مع الإفراد، ويقل اهتمامه بالنسبة للإنتاج، يحاول أن يخلق ظروف مريحة في المنظمة وإيقاع العمل

النمط الثالث

القيادة الاتوقراطيه

هم القائد الوحيد الإنتاج، يهتم بعناصر الإنتاج كثيراً التخطيط، التوجه، الرقابه ..الخ، لا يهتم بالعاملين، يتشدد باستخدام سلطاته الادارية

النمط الرابع

القيادة الوسطية

والنمط مشتق من التسمية ففيه يسعى القائد للموازنه باهتماماته بين الإنتاج والإفراد، يسعى إلى تحقيق إنتاجية معقولة، يخلق شعور ولو نسبي لدى العاملين ، لايتوقع منه أن يحقق مستويات إنتاجيه عالية.

النمط الخامس


ويعد النمط الثاني أفضل نمط للقيادة لان القائد يوجه أقصى اهتمامه إلى كل من الفرد والعمل عن طريق خلق روح فريق العمل الواحد والحصول على نتائج جيده عن طريق بناء علاقات متينه بين الأفراد في المنظمة ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
د- نموذج ريدن في القيادة Wiliam J. Reddin: -
لقد أكد (ريدن في نموذجه ) معتمداً على نتائج دراسات جامعة أوهايو على وجهات نظر مغايره ( لشبكه بليك وموتون ) فأن أنماط القيادة تعتمد على أبعاد ثلاثه هي درجة كفاءة القيادة في الاهتمام بالعمل، والاهتمام بالعاملين، وكفاءة القيادة في إحداث التأثير الإداري أو عدمه ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
كما أكد ريدن على أن ما يصلح من أنماط القيادة في موقف معين قد لا يصلح في غيره وأن فاعليتها ستختلف من نمط إلى أخر لقد حدد ريدن الأنماط الأساسية الأربعة للقيادة فيما يلي:-
1- القائد المتفاني (Dedicated Manager ) ويهتم كثيراً بعمله.
2- القائد المرتبط ( Related Manager ) ويهتم بعلاقاته مع الناس.
3- القائد المتكامل (Integrated manager ) يهتم بالعمل والعلاقة مع الناس في أن واحد.
4- القائد المنفصل ( Separated manager ) لا يهتم كثيراً بعمله أو بعلاقته مع الآخرين.
أما الأنماط الأكثر فاعليه والأقل فاعليه فقد صنفها ريدن إلى ثمانية أصناف هي:-
أ ـ القائد ألانسحابي:-
1- غير مهتما بالعمل والعلاقات الإنسانية.
2- غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.
3- يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
4- يتجاهل الصراعات تجنباً للمشاكل، ورقابته شبه معدومة، لا يعتقد بقيمة الزمن.
5- يقلل من واجباته بالتهرب والتقائها على الآخرين.
ب ـ القائد المجامل ( المبشر العاطفي ):-
1- يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.
2- تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.
3- كثير المناقشة مع مستشاريه ويتجنب الصدام والصراع عن طريق تغيير رايه.
ج ـ القائد الإنتاجي (أوتوقراطي) :-
1- يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.
2- ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.
3- يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.
د ـ القائد الوسطي (الموفِق):-
1- يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.
2- الحلول الوسط هي ألأسلوب الدائم في العمل مبنية على تنازلات للأغلبية وان وجد حل أفضل.
3- تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها، أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف، ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.
4- يمتاز بالمناورة وعدم الوضوح.
هـ ـ القائد الروتيني (البيروقراطي):-
1- لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.
2- يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.
3- تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.
4- يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.


و ـ القائد التطويري (المنمي):
1- يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم .
2- ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.
3- فاعليته مرتفعه نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.
4- ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.
ز ـ القائد الأوتوقراطي العادل :-
1- يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.
2- ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.
3- يثق في نفسه وفي طريقه أداءه.
ح ـ القائد الإداري (المتكامل):
1- يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.
2- يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج.
3- يحقق أهدافاً عالية.
4- يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.
5- تظهر فاعليته من خلال اهتمامه بالعمل والعاملين.
6- إيجابي ديناميكي يشير ويستشار وهو معلم بارع في نفس الوقت.
7- يهدف إلى تحقيق نتائج طيبه من خلال التنسيق واعتماد الرقابة الذاتية لدى الأفراد ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
ه - نموذج ( روبرت هاوس ) في القيادة :- وتقوم هذه النظرية على فكرة أن القائد يوضح للعاملين معه الطرق التي يمكن أن توصلهم إلى أهدافهم، والمسارات والأساليب المؤدية إلى ذلك، وتتوقف فعالية القائد على ما يحدثه سلوكه ونمط قيادته من أثر على رضاء العاملين وتحفيزهم ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
هذه النظرية تنظر إلى خصائص المرؤوسين والبيئة التي يعملون بها وتعتبرها متغيرات احتماليه تؤثر في سلوك القائد وكذلك في إنتاجية وسلوك العاملين في المنظمة تستند هذه النظرية إلى إن العاملين في المنظمة إذا كانوا راضين عن عملهم فان ذلك سيجعلهم مندفعين إلى بذل أقصى الجهود لإنجاز الأعمال والواجبات الموكلة إليهم وخاصة إذا كانوا يعتقدون بأن إنجاز الأهداف الموكلة إليهم بفاعلية سوف يرجع ويعود عليهم بقيمة وفائدة عالية مثل (حوافز مادية، زيادة رواتب، مكافآت، الحافز معنــوي كالترقيات، أوسمة الشرف).
لـذا فإن على القائد أن يحرص ويعمل على التأثير الايجابي في توقعات العاملين وكذلك يشكل لديهم أنماطا من السلوك المتوقع نتيجة تحقيقهم للأهداف الموكلة إليهم لذلك عليه أن يجتهد ويعمل على مساعدة العاملين معه على تحقيق توقعاتهم وأهدافهم بالشكل الذي يرضي طموحات جميع الأطراف ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
لقد أشار هاوس إلى أن وظيفة القائد تتمثل في:-
1- الاهتمام بأهداف المنظمة وتوضيحها بشكل يمكن الأفراد من فهمها وعليه الاهتمام باحتياجات العاملين وإثارة دافعيتهم وان يشكل الأنماط السلوكية المرتبطة بذلك عندما يكون قادراً على تحقيق حاجات العاملين.
2- زيادة الأجر كلما كان هناك زيادة بالإنتاج.
3- تسهيل المسار نحو تحقيق الأهداف.
4- وضوح الأهداف المرتبطة بالمسار للعاملين .
5- زيادة فرص تحقيق الرضا الشخصي الذي يتوقف عليه فاعلية الإنتاج.
6- مساعدة العاملين في المؤسسة في الإفصاح عن توقعاتهم لأن ذلك:-
أ ـ يساعد القائد على التعرف على توقعات العاملين .
ب ـ يساعد القائد على تلبية حاجات العاملين.
- ولقد حدد هاوس أربعة أنماطاً من القادة هي:-
1. القائد الموجه: توجيه وإصدار الأوامر وأخذ المعلومات بدون تبرير.
2. القائد الإنساني: يهتم بالفرد ولاحتياجات والمشاعر ويطلب المعلومات مع التبرير ولكن دون المشاركة أو أخذ الآراء والاقتراحات بالنسبة لاتخاذ القرارات.
3. القائد المشارك: يهتم بالتشاور وأخذ الاقتراحات وأخذت أربع مسارات وهي:
- قائد يهتم بالتشاور وأخذ الاقتراحات دون تنفيذها.
- قائد يهتم بالتشاور وأخذ الاقتراحات و تنفيذها في الأمور الروتينية.
- قائد يهتم بمشاركة التابعين في اتخاذ القرارات غير المصيرية.
- قائد يهتم بالمشاركة في وضع الأهداف و اتخاذ القرارات لتنفيذها وهي الأفضل و نتائج سلوك التابعين تشير إلى إنتاجية عالية.
4- القائد المهتم بالإنجاز: تحديد الأهداف و توضيح الأهداف للمرؤوسين و يتوقع منهم الوصول إلى هذه الأهداف بأقصى ما عندهم من قدرات و هذا هو الأفضل ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]).
مما تقدم أعلاه يمكن القول أن ألأنماط القيادية المتبعة في أدارة الأعمال تبرز كعلامات واضحة في شخصية القائد الإداري وليس من الضروري أن يكون القائد ملتزماً بنمط وأحد دون غيره فقد يتأرجح بين عدة أنماط ومن الضروري القول بمكان أنه أذا كانت الشخصية القيادية تتكون من عنصرين أساسين أحدهما مكتسب كصفات شخصية للقائد نفسه والأخر عن طريق التعليم كالدراسة والخبرة العملية والتجارب المعايشة الاحتكاك بالآخرين ... فأن الاطلاع على الأنماط القيادية قد لا يكون أكثر من مرآة عاكسه يمكن أن يرى القائد الإداري نفسه فيها فأين يمكن أن يكون وما هي المسارات المتبعة من قبله في العملية الإدارية والقيادية وقد تكون هذه النظريات والأنماط القيادية بمثابة ضرب من ضروب التحليل النفسي فالقائد يعتمدها لتحليل شخصيته أو يمكن أن تساعده في تعديل مساره أو تمكنه من أتباع أنجع الأساليب وأضمنها في أدارة المنظمة ... وهنا يمكن القول أن ما يتعلمه المرء خلال تجاربه الشخصية أو التعليم أو غيرها بلا شك سيكون نافع في أدارة أعماله ولكن أذا أفتقد المرء لأي مكتسب شخصي أخر ( كالثقة بالنفس، قوة الشخصية، الصدق، الأمانة ....الخ ) لايمكن للمرء أن يتعلمها بالخبرة والتجربة أن لم تكن متوفرة في شخصيته أساساً.
أن القائد الإداري الفاعل الذي ينبغي الإشارة إليه كقائد حيوي في أدارة الموارد البشرية هو بمثابة مزيج من الصفات الشخصية المكتسبة من القيم الاجتماعية والعادات والتقاليد من المجتمع الذي يعيش فيه ( كالصدق، والأمانة، والشجاعة في اتخاذ القرارات ....الخ ) والتجارب والخبرات العلمية والقدرات العقلية والتي تسهم وأن اجتمعت في شخص القائد في خلق أداره فاعله قادرة على زيادة فاعلية العمل من خلال تطوير المعارف الموجودة لدى الأفراد و تنمية الحس بالمسؤولية لديهم لتحقيق أهداف المنظمة والأفراد على حد سواء.

مشكووووووووووووور ...لكن يا ريت لو كان في مراجع بالبحث ))

أختي ساره ، الموضوع أكثر من رائع وممتع جداً ، سامحيني سأقتبس منه في الدورات التدريبية التي أعطيها للعاملين ، جزاك الله خيراً لا تحرمينا من مشاركاتك الرائعه

جدا جدا ممتاز هذا وه اصوال الاداره ارجو الاتباع القائد الادري الناجح