الموضوع: الموارد البشرية والتطور الهيكلي

الموارد البشرية والتطور الهيكلي:

التطور الهيكلي يعني هنا الجهد الطويل المدى لإدخال التغيرات المخططة تحت رعاية المؤسسة ويحتوي هذا الجهد منهج التغيير نفسه.

تنجز مناهج التغيير هذه بالتوازي مع تسيير المؤسسة , لأن التغيير يجب أن يتبعه تحسين في التسيير.

وبما أن التغيرات المطلوبة يجب أن تنجز بصفةمخططة ومراقبة ومسيرة بصفة جادة , فإن الموارد البشرية الموجودة لا يجب أن تكون حاجزا أمام التغير الهيكلي ولكن عامل نجاح يستعمل للوصول إلي التغيرات المنشودة في منهجية التغيير.

معظم مؤسسات الإتصالات في الوقت الحالي منهمكة في مناهج تغيير جذرية تمس كل مستويات التسيير وكلها موجهة نحو تحسين النوعية والإنتاجية والتنافسية والخدمات تلبية لرغبات الزبائن.

تستدعي هذه التغيرات تكييف الموارد البشرية التي تتحول إلي عنصر أساسي للمؤسسة كي تتكيف مع أهدافها الجديدة.

تأثير هذه التغيرات علي الموظفين يتوقف علي الصبغة القانونية للمؤسسة والعلاقة التعاقدية بين الموظف ومؤسسته ومدي تغييرها.

لذي فإن تهيئة الموظفين للتغيير يجب أن تكون مخططة بحيث يكون الدعم الكافي من طرفهم للوصول إلي الهدف. لظمان هذا الدعم يجب أن لايكون تناقض بين مصالح الموظف ومصالح المؤسسة.

في ضوء الموارد البشرية نستطيع إدراج الجدول التالي:

التغيير يكون في صالح المؤسسة إذاتحصلت من موظفيها علي:	التغيير يكون في صالح الموظف إذا :
· ـ عدد ملائم · ـ تأهيل مقبول · ـ تحمس عالي	· ـ عاش التغيير كتطور شخصي · ـ إعتبره كوسيلة ترقية وبلوغ · طموحاته (الأجرة إلخ…) · ـ لمس الحماية من طرف الادارة

اذاكانت السياسة المتبعة للوصول الى الأهداف المدكورة سابقا مربحة بالنسبة للمؤسسة يجب ان يتم هدا التغيير بمشاركة الموظفين على كل المستويات المهنية .
هذه النظرية لا تعني ان تكون للمؤسسة نظرة اجتماعية بحثة , بل تحقيق اهداف اقتصادية بمشاركة متحمسة لموظفيها .


الاعمال التى يجب القيام بها:

الحالة المذكورة في الجدول السابق تتطلب بالفعل مشاركة كل قطاعات تسيير الموارد البشرة منهاّ:
ـ تخطيط الموظفين
ـ التكوين

ـ التوظيف والانتقاء
ـ تنمية الموارد البشرية
ـ الاتصال

تخطيط الموظفين يمكن من انجاز تنبؤات كمية وكيفية لعدد الموظفين اللازم لكل قطاع تسيير, وبالتالي تعيين القطاعات التي لها نقص او فائض من الموظفين على المدى القصير , المتوسط والبعيد .

يجب استعمال اعادة توزيع الموارد البشرية فيما يخص القطاعات التى تعرف نقصا , في هذا الصدد نظام الانتقاء ونظام التكوين والتطوير للموارد البشرية يساعد على اعادة نشر الموظفين حسب الحالة الخاصة لكل واحد ( ترسيم , تكوين ثم ترسيم, تكوين واعادة توزيع الخ …) .

لتفاذي السلبيات الناتجة عن فقدان بعض الامتيازات السابقة مثل ديمومة الوظيفة , يجب استعمال طرقا شتى حتى تكون قنوات اتصال دائمة بين الموظف والادارة , واقناعه بان هذا التغيير في العلاقة التعاقدية قدتكون له ايجابيات بعد اعادة التكوين والتطوير الخ …..

وفي هذا السياق يجب التركيز على :

ـ اعطاء اولوية لديمومة التوظيف للموظفين ذوي التاهيل العالي وللموظفين المتحمسين لخدمة المؤسسة ولديهم الرغبة في التطور المهني.
ـ تطهير المؤسسة من الموظفين اللذين تظهر عدم كفاءتهم واللذين يصبحون عبأعليها .

المنهجية المطبقة :

مقارنة الوضع الحالي والوضع الذي نريد الوصول إليه.
من المعروف أن لكل مؤسسة أساليب ومناهج للتوظيف والتكوين والإنتقاء, لكن لاتوجد بصفة مطلقة أنظمة لإنتقاء وإعادة التوزيع وكذلك تطوير الموظفين رغم أهميتهم في الوصول إلي الأهداف المنشودة في هذا الميدان , وبالتالي لا يوجد نظام صالح لكل الأوضاع مهما كان موقعها الجغرافي والزمني .

لذا يقترح المنهج التالي:

ـ إنشاء نظام لتسيير الموارد البشرية بالإستناد علي تدابير قصيرة المدى.
ـ تعريف الوظائف الدائمة في النظام والتي تبرز عند الوصول إلي الأهداف القصيرة المدي المذكورةسابقا.
ـ إعطاءهذه الأنظمة هيكلا عضويا وموظفين دائمين حتي يتم توظيف الإمكانيات المذكورة أعلاه بصفة دائمة لدى المؤسسة.

لتحقيق هذه المفاهيم تقترح التذابير القصيرة المدى الآتية وكذلك الوظائف الدائمة :

النظام	تذابير قصيرة المدى	وظائف دائمة
تخطيط الموارد البشرية تحويل واعادة التأهيل تحظير الموظف لدعم التغير المؤسساتي	تحديد الاحتياجات والنقائص للموظفين في كل قطاع استغلال تحديد الموظفين الذين يجب تحويلهم اواعادة تأهيلهم أو الاستغناء عنهم. تشجيع الموقف الايجابي للموظف بالنسبة للتغيير .	دراسة توقعات تعداد الموظفين تطابقا مع التطور الطبيعي حسب مخططات التنمية التقنية والقدرات التجارية للمؤسسة . تحويل الموظفين حسب ماتتطلبه مخططات التنمية التقنية والتجارية اعتماد سياسة اتصال دائمة مع الموظفين