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الموضوع: GRH de proximité

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    GRH de proximité

    la [LTR][/LTR]gestion des ressources humaines de proximité

    SOMMAIRE.
    Ø Avant propos.


    • 1 – Présentation.


    • 2 – Objectif.


    • 3 – L’entreprise économique.


    • 4- Les actes de gestion des RH .


    • 5 - L’usure du pouvoir


    • 6 - Les écoles d ‘organisation.


    • 7 – Participation innovation.


    • 8 - Les styles de gestion.


    • 9 - Motivation du personnel.


    • 10- La qualité totale.


    • 11- Portrait du cadre.


    • 12- Conduite d’entretien.



    • Annexe


    • Délégation de pouvoirs à caractère financier.








    Avant propos.



    • Le contenu du présent document aborde le management de proximité, aussi nous avons jugé utile, d ‘apporter un bref rappel sur les conditions de sa mise en place et, de son fonctionnement.


    • Ces rappels des résultats des recherches, entreprises par les principales écoles d ‘organisation ; ont pour but de situer le management dans un contexte réaliste, mettant en évidence les préalables à la bonne application des styles, méthodes et conditions de gestion des hommes.


    • L ’ actualisation permanente des conditions de bon fonctionnement de l ‘entreprise, initiées notamment par ; la documentation et la pratique au quotidien, devra être une nécessité. Celle-ci est confirmée plus encore, par l ‘ évolution rapide de l ‘ environnement de l’entreprise – mondialisation.







    1 – Présentation.


    • Une entreprise est avant tout, un groupe d ‘individus qui se

    caractérise par son hétérogénéité. Chaque membre de l‘entreprise
    a une formation, une expérience ,des motivations qui lui sont propres . Diriger consiste essentiellement à orienter les efforts du groupe, vers un but commun. C ‘est pourquoi la fixation d’objectifs la planification et le contrôle sont considérés comme les principales tâches de direction.

    • Sur le plan pratique, il s’agira alors d’effectuer les choix

    stratégiques, sélectionner les procédures et procédés ,
    permettant d ‘ atteindre les objectifs fixés et, designer les
    membres de l ‘entreprise à qui incombera l ‘exécution des mesures
    prévues.

    • Le management moderne intègre pleinement la délégation de pouvoir, mais il ne soustrait en aucune manière, le chef de la responsabilité des résultats, bien au contraire, aussi il est nécessaire de préparer le collaborateur à la prise de décision et de la responsabilité de son travail. Celle-ci intègre essentiellement, le niveau de maturité (compétence + comportement ) des collaborateurs impliqués, lequel déterminera alors, le point d ‘encrage de cette manière de gérer et son évolution vers la qualité totale.


    2Objectif.

    • Le management de proximité, prend appui sur : la volonté du chef d ‘entreprise ,de travailler par objectifs affectés à des personnes nommément désignées, céder les pouvoirs et responsabilités qui en résultent ainsi que, sur le niveau de maturité des collaborateurs impliqués ; il vise à :



    • Développer des styles de gestion adaptés aux hommes : spécifiques aux individus, aux collectifs, à l’entreprise et, aux situations professionnelles.


    • Impliquer le travailleur dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.


    • Décharger le responsable, pour lui permettre de se consacrer aux tâches de réflexion, de développement, de préparation, de planification à moyen et long terme, de définition d ‘objectifs et de contrôle.
    • Assurer aux collaborateurs une autonomie de fonctionnement et, une liberté de choix des moyens et, méthodes pour réaliser les objectifs.
    • Faciliter le management d ‘une société composée

    d ‘unités dispersées géographiquement .

    • Permettre la prise de décision rapide (conforme aux lois, règles et, règlements de la société ). Plus finement adaptée aux problèmes posés, dans la mesure ou elle se fait le plus près possible de la situation professionnelle ; tout en assurant une efficacité accrue au niveau hiérarchique.
    • Stimuler les initiatives, accroître la satisfaction personnelle et, valoriser les individus à travers la prise de responsabilité. Elle permet également, la mise à profit du savoir-faire et, les expériences capitalisées par les collaborateurs.



    3 - L ‘entreprise économique.

    a – définition.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]
    Plus
    value
    Projet
    économique
    Personnes
    +
    Moyens
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG]



    • C’est un regroupement de personnes, qui réunissent des moyens en vu, de réaliser un projet économique.
    • La mise en œuvre du projet économique doit apporter une plus value. Celle -ci constitue en fait, sa principale raison d ‘ être.


    • Un projet économique comprend trois principales activités :


    • Les achats.
    • Les productions.
    • Les ventes.

    … de biens et /ou de services .

    • Qui ont une utilité pour les personnes.
    • Qui apportent à tous ceux qui s ‘ y consacrent, une part de la plus value réalisée.
    • Le profit est le principal instrument de mesures de la santé de l ‘ entreprise.
    • La plus value doit être supérieure aux taux d ‘intérêt, offert par les banques sinon ; pourquoi prendre des risques ?

    b – Conception.


    • L’entreprise économique est développée suivant trois

    principaux axes :

    • Economique.
    • Social.
    • Environnemental.



    • Economiquement, il faudrait qu ‘a terme l ‘ activité soit rentable. Cela permettrait de :


    • Rémunérer le capital.
    • Renouveler les moyens.
    • Produire un supplément, à partager entre les différents partenaires impliqués (employeurs, conseil d ‘administration, fournisseurs, s/traitant, employés ).


    • Au niveau social, l ‘entreprise doit répondre à un besoin local, régional, national, international ; elle apporte ainsi son concours à la construction de la société humaine.


    • Il est utile de noter à propos, que l ‘ entreprise est prioritairement un groupe d ‘ hommes, vivant une partie de leur vie et, partageant les fruits de leur travail.


    • La qualité de vie commune pondère fortement, l ‘ efficacité interne et externe de l ‘ entreprise.


    • L’axe économique intègre aussi bien l ‘ aspect humain qu ‘économique, afin de préserver et améliorer la qualité de vie.


    • L ‘entreprise est chargée d ‘ une mission favorable à l ‘ environnement en général :


    • Souhaits politiques et administratifs de l ‘ Etat.
    • Environnement physique.



    c – Fonctionnement.

    • L ‘entreprise fonctionne moyennant :


    • Des finances.
    • Des hommes.
    • Des techniques.


    • La mise en œuvre de ces moyens, introduit la notion de métier, celui-ci est caractérisé par un savoir-faire, d ‘ou résulte des produits et des marchés.
    • Pour l ‘exercice de son métier, l ‘entreprise se doit de définir, ses politiques et ses objectifs.


    • Une politique, traduit l’attitude à adopter face à une situation donnée.
    • L ‘entreprise définit alors, ses politiques spécifiques à chaque activité : Achats, production, ventes gestion financière, gestion des ressources humaines, formation… Une politique est établie pour le court et, moyen terme. On peut en changer tous les deux ou trois ans. Elle est exprimée surtout en termes qualitatifs.


    • Les objectifs sont des buts à atteindre, ils sont définit généralement pour le court terme (une année ) mais, on doit également planifier pour le moyen et le long terme.


    • Il est toujours chiffré, il exprime un chiffre d’affaires, des délais, une part de marché, etc.


    Au niveau opérationnel un objectif correspond à une mission d ‘un responsable nommément désigné, il est aussi précis que possible(chiffré ), toujours assorti de moyens et de délais.






    • Les objectifs opérationnels sont, ceux qui sont clairement énoncés ; tant les fondamentaux que les intermédiaires . ils sont définit sous la responsabilité du chef « responsable « et unanimement acceptés par les membres du groupe ,service, équipe
    • Pour être efficaces les objectifs doivent répondre à quelques critères essentiels : SMART.


    • S : Spécifiques.
    • M : Mesurables.
    • A : Acceptés.
    • R : Réalistes.
    • T : Traçables.


    • Spécifiques : Propres à une situation, les buts sont formulés pour chacun, pour chaque situation spécifique. Ils sont exprimés en termes d ‘actions. (verbes actifs )


    • Mesurables : Pour vérifier la réalisation des objectifs. Ils doivent être formulés avec des caractéristiques mesurables : nombre, délai, coûts, budget …


    • Acceptés : L’acceptation est un critère fondamental, elle résulte d ‘ une négociation ouverte, au cours de laquelle les moyens nécessaires à la réalisation sont bien identifiés et garantis.


    • Réalistes : Aller à l ‘idéal sans oublier le réel a dit Jean JAURES. Bien certainement, les objectifs assignés doivent susciter un dépassement de l ‘ habituel. Ils doivent représenter un challenge.


    • Traçable : La réalisation d ‘ un objectif est comme un voyage à accomplir : il y a une situation de départ, des étapes intermédiaires qui s ‘enchaînent logiquement et un point d ‘ arrivée.


    • Pour chaque but défini, il convient parfois de le fractionner en sous objectif, étapes intermédiaires et, préciser les délais de réalisation, pour avancer logiquement mais, sûrement dans le sens spécifié. Ceci permet de mesurer la progression du travail de chacun.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif[/IMG]

    Le fonctionnement d ‘une entreprise économique repose sur
    deux principes directeurs.

    • Libre choix du consommateur.
    • Liberté d ‘ entreprendre pour les personnes.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]

    d – Structuration.

    • Deux principales activités caractérise l ‘entreprise économique :


    • Activités opérationnelles : Ce sont celles qui accomplissent le métier : Achats , Production , Ventes .


    • Activités fonctionnelles : Elles se justifient par le fait que le cadre opérationnel, ne peut maîtriser certaines connaissances spécifiques, contenues dans les fonctions, telle que : ( finances, GRH, maintenance …).


    • La relation entre les cadres opérationnels et fonctionnels est double ; le cadre spécialisé assiste, et conseille le producteur. Fournit des prestations de services spécialisées.
    • S’établit alors entre eux des relations de client – fournisseur.




    e – Organisation.

    L ‘organisation de chaque structure est formalisée dans un ensemble de documents :

    • Manuel d ’ organisation : Rôle, mission, objectifs, organigramme : tâches, pouvoirs, responsabilité, relations hiérarchiques et fonctionnelles. Liste du personnel, qualifications, statut et régime de travail.


    • Outils de gestion : tous supports (registres, documents, imprimés …) destinés à véhiculer l ‘information nécessaire à la prise de décision et, à la réalisation de l ‘objectif.


    • Procédures :Description des circuits d ’information.

    Le respect des procédures permet de vérifier, contrôler et corriger le cas échéant ; l’information et, la maîtrise des différentes étapes d’élaboration, des éléments de prise de décisions.
    • L ‘ensemble de ces documents, désignés sous le vocable : charte fonctionnelle comporte également : Les perspectives d ‘évolution des objectifs et moyens de réalisation ; ainsi que le budget de fonctionnement faisant apparaître les différents postes de consommations financières.


    Synthèse – l’entreprise économique.

    -

    + Value.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG]
    Projet économique.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif[/IMG]
    Personnes + moyens.
    Projet economique
    Définition :
    • Conception :

    ·suivant trois axes :


    Forte pondération entre : l’économique et le social.

    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]Economique.
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.gif[/IMG]Social.
    • Environnemental.

    -Fonctionnement :


    • Avec des moyens :


    • Financiers.
    • Humains.
    • Matériels.


    • L’entreprise doit posséder :


    • Un métier.


    • Des politiques.


    • Des objectifs.


    • Le cadre de fonctionnement est régit par :


    • Le libre choix du consommateur.
    • La liberté d’entreprendre.


    -Structuration.


    • Structures opérationnelles.



    ACHATS.

    PRODUCTIONS.

    VENTES.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image014.gif[/IMG]

    ·Structures fonctionnelles :

    ØFournitures de services.

    ØAssistances.

    ØConseils.

    -Organisation :

    • Affection de :


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image016.gif[/IMG]TACHES.


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image017.gif[/IMG]POUVOIRS. DES OBJECTIFS.


    • RESPONSABILITES.

    ·Les objectifs sont :


    • S.M.A.R.T.


    • Individualisés.


    • Assortis de moyens.

    ·Manuels d’organisation, supports de gestion et procédures.


    -4 – Les actes de gestion des ressources humaines.

    -La gestion des ressources humaines comprend deux principales activités :

    • La gestion individuelle.
    • La gestion collective.


    • a - La gestion individuelle.


    • Elle comprend les actions se rapportant à une personne précise, en situation de travail. Le «chef » est donc animateur de ses hommes, il assure par conséquent la GRH de proximité au quotidien.

    La gestion individuelle se fait par celui qui donne le travail.

    • b - La gestion collective.


    • Elle se rapporte à toutes les actions de gestion qui s ‘appliquent à l ‘ ensemble du personnel collectivement (lois, règles convention et règlements ).

    La gestion collective se fait par la DRH.

    • Le rôle exact du spécialiste en GRH peut varier d ‘une organisation à une autre. Mais il convient au minimum, de mettre à disposition de l ‘entreprise, tout et rien que le personnel nécessaire dans des conditions d ‘efficacité : Qualité ,coût ,quantité, à temps et d ‘ambiance .



    • Gérer la main d ‘ œuvre : c ‘est prendre toutes les décisions qui concernent la vie et, la conduite des personnes en situation de travail dans l ‘entreprise. C’est prendre des décisions efficaces en vu d ‘ une qualité totale des hommes au travail.


    • La gestion des ressources humaines, se fait en référence à la politique de l ‘entreprise :la façon dont l ‘ employeur veut que soit gérer la main d ‘œuvre qu ‘il emploie ; aux lois, règles et règlements adoptés .


    • Certains aspects de la fonction sont essentiels et, demandent effectivement une expertise réelle, telles que :


    • Choix des hommes – recrutements.
    • Formation – information – communication.
    • Discipline – respect des règles.
    • Sanctions positives et ou négatives.
    • Relation avec les représentants des travailleurs.
    • Rémunération et gestion des carrières …


    • Les professionnels doivent s ‘ organiser pour :


    • Fournir à la hiérarchie l ‘appui logistique, les méthodes, les outils nécessaires.
    • Etre gardiens des normes.


    • Pour chaque aspect de la gestion des hommes, il y a interdépendance, nécessaire entre les lignes hiérarchiques et, la structure GRH.



    c - Rôles respectifs.
    Rôle de la hiérarchie.
    Rôle de la GRH.
    • Description de la fonction et de ses objectifs.


    • Choix du candidat et décision.


    • Accueil dans l ‘unité.


    • Information descendante et, ascendante.


    • Formation au job.


    • Rémunérer équitablement.
    • Profil de la fonction.
    • Recherche des candidats, sélection et présentation.
    • Formalités d ‘embauche.
    • Accueil général.
    • Information générale.
    • Formation particulière.
    • Application des lois règles et conventions.
    • Répondre aux attentes.
    • Evaluer les performances.


    • Reconnaissance positive.


    • Reconnaissance négative.


    • Gérer la progression professionnelle.
    • Gérer un esprit d ‘ équipe, (climat motivant )
    • Chercher des réponses spécifiques.
    • Synthèse des besoins en formation.
    • Moyens à mettre en œuvre.
    • Règles à appliquer.
    • Assistance gestion des carrières.
    • Conseils éventuels.

    • Gérer le personnel, c ‘est gérer la carrière.

    Description du poste – profil d ‘ embauche – embauche.
    Fourchette de rémunération :

    • Selon la politique de l ‘entreprise ; grille de salaire, convention.
    • Selon le marché de l ‘emploi.



    • Au cours de la carrière ; trois types de question :


    • Comment faire évoluer sa rémunération ?
    • Faut-il changer de fonction ? Promotion ?
    • Comment répondre aux autres attentes ?

    … Pour maintenir un bon niveau de motivation.

    • Un moyen : Evaluer les performances.


    • Par rapport aux exigences de la fonction, quelles sont ses performances ?
    • Equitablement ou le situer dans la «fourchette «par rapport à la population de référence.
    • Par l ‘ entretien d ‘ évaluation.
    • Ses attentes, son niveau de motivation.
    • Ses objectifs et les moyens à mettre en œuvre : exemple formation.
    • Comment il se projette dans le futur ?
    • Sur la base de ces informations ; Penser à la gestion des carrières, son évolution prévisionnelle.


    • Dans ce processus, rappelons que les supérieurs hiérarchiques sont concernés et, sont donc acteurs, avec les spécialistes de la gestion du personnel.



    d - La fonction personnel.

    • Gérer :


    • Le potentiel humain de l’entreprise.


    • Qui :


    • Les cadres hiérarchiques, conformément aux politiques de l’entreprise. Aidés par les professionnels en gestion des ressources humaines, pour fournir appui logistique, méthodes, outils et, être gardien des normes.


    • Gérer c’est :


    • Sélectionner.
    • Définir les rôles.
    • Décrire les fonctions.
    • Définir les objectifs.
    • Rémunérer équitablement.
    • Evaluer les performances : reconnaître le positif et le négatif.
    • Faire progresser.


    • Informer.
    • Communiquer.
    • Aider, encourager.
    • Respecter.
    • Reconnaître.
    • Rémunérer.
    • Former.
    • Promouvoir.



    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image018.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image019.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image020.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image022.gif[/IMG]e - La fonction GRH.


    - La fonction personnel.
    Processus.
    Mon rôle. Rôle de la DRH. Autres.
    Choix du collaborateur.
    Leur formation.

    Leur information.

    Leur promotion.

    Respect des règles de discipline :
    sanctions.
    Gestion des carrières.
    Relations syndicales.




    • Synthèse :Les actes de gestion des ressources humaines.


    • La gestion individuelle : par celui qui donne le travail.


    • Choix du candidat.
    • Accueil dans l’unité, informations.
    • Formation au job.
    • Rémunérer équitablement.
    • Gérer la carrière.
    • Répondre aux attentes.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.gif[/IMG]


    Reconnaissance.
    Positive.
    Négative.

    • La gestion collective par la DRH.


    • Profil de la fonction.
    • Formalité d’embauche.
    • Accueil général, information générale.
    • Formation particulière.
    • Application des lois, règles et règlements.
    • Climat social.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image024.gif[/IMG]



    Synthèse des besoins.
    Réponses spécifiques.
    Assistance gestion des carrières.

    5 – L’usure du pouvoir.

    • Les changements socio-économiques, depuis le début de l’ère industrielle, la question «comment faire fonctionner nos ateliers ?» a préoccupé les gestionnaires.
    • Avec le recul, nous pouvons constater qu’à cette question, il n’existe pas de réponse unique et certaine.
    • Le contexte environnemental, conditionne fortement les décisions qui s’efforcent davantage, à s’adapter aux conditions de l’époque. Comme celles-ci se modifient, les réponses aussi doivent changer.
    • La métamorphose du management nous apprend aujourd’hui que la gestion a du tenir compte des modifications socio-économiques et, réagir. Nous pouvons dés lors, dire que sagement nous devons consacrer plus de temps à prévoir quels seront les changements pour demain et, comment les chefs devront gérer leurs hommes pour être prêts pour pro-agir.



    a- Changements socio-économiques.
    Epoques. Technologies. Marchés. Hommes. Management. Exercice du pouvoir.

    Ere industrielle.
    Conçue pour production en série, de masse. Offre supérieure à la demande.
    L’ingénieur vend son produit.
    Peu
    formés.
    Peu informés.
    Apportent les bras et jambes.
    Survie.
    Organisation scientifique de l’ingénieur.
    Contrôle : quantité et prix.


    Autorité.


    Jusqu'à la fin des années 70.
    Plus diversifiées.
    Electromecanique.
    Plus grande elaboration des produits.
    Espoir de croissance illimité.
    Offre inférieure à la demande.
    La concurrence apparaît.
    Mieux formés.
    Apportent plus de savoir-faire.
    Augmentation du pouvoir d’achat.
    Plus d’orientation sociale.
    Intérêt pour la motivation= début de la participation.


    Entente.


    Après la crise pétrolière.
    Jusqu’à la fin des années 80.
    Sophistiquées.
    L’électronique s’amplifie.
    Traitement de l’information est démultipliée par l’ électronique.
    Clients plus exigeants.
    Plus forte personnalisa-
    tion de la demande.
    Bien formés Bien informés.
    Concurrence, volume de l’emploi baisse.
    Management de mobilisation.
    Assurance qualité, car le client l’exige.
    Participation augmente.
    La concurrence des marchés est dure, il faut fidéliser.



    Négociation.




    Actuelle,
    Jusqu’à demain.
    Très sophistiquée ;
    Automatisation.
    Robotisation.
    Très grande capacité de production.
    1 erreur et 1 arrêt coûtent chers.
    Clients très exigeants.
    Dans les cahiers de charges.
    Concurrence très apres car trop grande capacité de production.
    Très bien formés. Comme les demandeurs d’emploi augmentent.
    Parfois surqualification aux postes de travail.
    Empowerment.
    Former pour déléguer et raccourcir les temps de décision.
    Diminuer les coûts de structure.
    Prédominance de la gestion financière, tendance à amplifier la GRH.





    Négociation et délégation.



    b – Le pouvoir du chef.

    • Depuis les années 1945,la colonne hiérarchique a vu son pouvoir partagé et réparti différemment entre :


    • D’une part de plus en plus de «techniciens » experts, professionnels, ont encadré le cadre gestionnaire et ont dépouillé sa fonction de quelques aspects essentiels, par exemple, les spécialistes de bureau d’études, d’achats, de planning, de gestion du personnel
    • D’autre part, les représentations des differentes catégories de travailleurs ; (délégation syndicale, comité de participation, conseil d’hygiène et de sécurité) ont été reconnues comme «partenaires sociaux » et ont pu avoir un dialogue direct avec la direction au sommet.


    • Nous pourrions schématiser cette situation ainsi :


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image026.gif[/IMG] Direction générale.
    Etudes. Syndicat.
    Achats. Direction centrale. Partenaire
    Planification. Chef de département. Social.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.gif[/IMG] GRH. Chef de service. C.H.S.
    Etc.… Contremaître.
    Chef d’équipe.
    Travailleur.

    • Petit à petit, le cadre a vu sa fonction de chef rétrécir son rôle spécifique, à sa seule autorité technique. Il convient donc à présent de revigorer cette colonne hiérarchique et, de ré- apprendre aux cadres, de redevenir des animateurs d ‘hommes : Créer les conditions nécessaires ; pour que leurs collaborateurs soient motivés.



    • Le mot d’ordre sera davantage professionnalisez les hommes au lieu de sophistiquer les structures et, procédures ; car ce sont les hommes qui sont les plus capables d’absorber la complexité. Eux seuls peuvent trouver des solutions de dépassement, changer les termes du problème, investir dans une meilleure connaissance.


    • Les cadres devront développer pour cela, une énorme considération témoignée, pour les personnes ; par des signes de reconnaissances au quotidien. Le premier et principal principe sera l ‘écoute active. Le second sera de former tous les hommes pour accroître leurs capacités de s’auto-gerer : l empowerment.


    • c Empowerment et changement de stratégie de gestion.


    • Les travailleurs ont du pouvoir et des responsabilités pour ce qui concerne leur fonction.


    • Ce qui veut dire : donner des décisions à prendre, à ceux qui comprennent ce qui ce passe dans leur job. Ils sont capables d’améliorer les performances, s’ils sont stimulés positivement et, encourager à prendre leurs risques.


    • L’empowerment : délégation de pouvoir ; se réfère aux limites :


    • Objectives : A l’intérieur desquelles nous sommes autoriser d’exercer notre pouvoir ; mais aussi,
    • Subjectives: Par lesquelles nous avons conscience de notre force, de notre capacité et de notre pouvoir.



    d - Pourquoi ?

    • Répondre aux changements des marchés, aux pressions économiques.
    • Parce que concrètement, il y a prise de conscience, que la meilleure arme de l’entreprise, se sont les hommes.
    • Diminuer les niveaux hiérarchiques qui n’apportent pas de valeur ajoutée.
    • Raccourcir les lignes d communication.
    • Rendre tout le personnel plus conscient des exigences des clients.


    e – Avantages.

    • Une plus grande implication des membres du personnel dans l’organisation parce que :


    • Sens plus grand de sa propre valeur.
    • Plus grande participation.
    • Fait partie d’un environnement qui forme et développe.
    • Plus grand sentiment de réalisation de soi.


    • Une plus grande maîtrise de la qualité totale, pour que :


    • Les capacités d’ autocontrôle et, d’autocorrection soient misent en place.
    • Les exigences de la chaîne des clients immédiats ; soient mieux connues et, respectées.



    f – Difficultés.

    • En même temps que la responsabilité et, le pouvoir des opérateurs s’ accroît, celle du middle management se transforme.
    • Plutôt que d’ordonner, faire exécuter, contrôler et s’il le faut sanctionner.


    • Il faut être personne ressource pour informer, développer les potentiels, former, apprendre à maîtriser mieux les techniques, procéder par diagnostic, faire définir les objectifs, suivre et évaluer.


    • Ce qui équivaut à dire : la raison d’être des différents niveaux hiérarchiques se transforment en profondeur.


    • Le top management doit gérer le long terme (3 à 5 années),


    • Le middle management doit gérer le moyen terme (1 à 3 ans) et, la base réalise le cours terme (1 jour, 1 heure, 1 semaine) dans la perspective de l’année.



    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image028.gif[/IMG]



    Direction.
    3 à 5 ans.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image029.gif[/IMG]

    Management.
    1 à 3 ans.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image030.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image031.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image032.gif[/IMG] Base.
    Heure, jour, semaine.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image033.gif[/IMG]


    Organisation scientifique du travail. Délégation du pouvoir.
    Empowerment.
    • Contrôle.


    • Hiérarchie.


    • Paternalisme.


    • Rigidité, lenteur.


    • Centré sur les processus internes.
    • Autonomie d’action.


    • Participation.


    • Esprit d’entreprise.


    • Flexibilité.


    • Centré sur le client.



    g - Choix stratégiques.

    • Faire confiance en la capacité de nos collaborateurs.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image034.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image035.gif[/IMG]DELEGUER.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image036.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image037.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image038.gif[/IMG]


    + PERFORMANCES.
    + DEVELOPPEMENT.
    + CAPACITES
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image039.gif[/IMG] + MOTIVATION.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image040.gif[/IMG]

    +DE RESPONSABILITE.
    + DE POUVOIR.


    • Ne pas faire confiance en la capacité de nos collaborateurs.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image041.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image042.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image043.gif[/IMG]DELEGUER TRES PEU.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image044.gif[/IMG]

    - PERFORMANCES. FRUSTRATION.

    - CAPACITES. BLOCAGE.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image045.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image046.gif[/IMG]

    INTERVENTION.

    CONTROLE.

    • Cette dernière spirale démontre :


    • Apprendre à ne pas user de son pouvoir ou ne pas en avoir, inhibe nos capacités de créativité, de prise de risque et initiatives.


    • La peur d’être désapprouvé par la hiérarchie bloque et désapprend l’initiative.


    • Trop longtemps notre management, est resté dans des attitudes de contrôle et, pas assez de développement.
    • L’empowerment est une invitation, à réorienter nos stratégies de gestion des capacités humaines, à l’œuvre dans l’entreprise.



    h – Modification du rôle du chef.
    - Organiser c’est créer la vie.

    • Faire émerger l’innovation.


    • Enrichir les découvertes.


    • Mettre en ouvre constructivement.


    • Adapter les idées venues d’ailleurs.


    • Faire circuler l ‘information.


    • Mettre les partenaires en contact.


    • Faire définir les objectifs par

    l’ équipe en 4 temps.

    • Qu’est-ce qui ne va pas ?


    • Comment en est-on arriver là ?


    • Définir vers quoi de mieux ?


    • Concevoir le plan d’action.


    • S’engager sur un résultat concret.

    - Procéder par audit et diagnostic.
    développer les potentiels.

    • L’équipe dispose t-elle des expertises nécessaires ? sinon :

    -Apprendre à maîtriser les
    techniques.

    -Gérer le moyen et long terme.

    -Attitudes.

    • Ecouter, Comprendre.
    • Faire surgir les suggestions, et les faire fructifier.


    • Règles de vie.


    • Vérifier toutes les informations.
    • Identifier le vrai problème, les causes(attention causes, symptômes, effets).
    • Explorer toutes les solutions pour supprimer les causes (créativité )
    • Réagir (choisir et appliquer).
    • Evaluer les résultats.


    • Questions.


    • Ont-ils bien compris la méthode, le processus ?
    • Ont-ils les informations pertinentes ?
    • Qui doit être informer, à quoi ?
    • Quels sont les besoins prioritaires ?
    • Définir les plans de formation.
    • Comprennent-ils le processus ?
    • Differencient-ils les causes et, les effets ?
    • Savent-ils analyser les résultats ?


    • Le court terme s’intègre t-il dans le

    long terme ?



    -i- La délégation de pouvoirs.

    • Aujourd’hui l ‘enpowerment : Former pour accroître les capacités des hommes à s ‘auto-gerer, afin de raccourcir les temps de décision , diminuer les coûts et de se fixer des objectifs de progrès .


    • La délégation de pouvoir est un style de gestion qui, rappelons – le s ‘appuie principalement sur l ’ affectation d ‘objectifs et, le contrôle des niveaux de réalisations.


    • Ayant dés le départ considérer que l ’ homme est spécifique, il y a lieu alors d ‘adapter le style de gestion approprier au cas par cas,

    compte tenu du niveau de maturité individuelle, et ce , afin d ‘ancrer avec réalisme le degrés de délégation de pouvoir pour, la faire évoluer vers la qualité totale ( implication, autonomie, initiative, du collaborateur ).

    • Différents styles sont définit par nombre de chercheurs, en matière de management.





    Synthèse : Usure du pouvoir.

    Structures spécialisées Lignes Structures de
    Hiérarchiques. représentation
    De + en + de pouvoir.




    De – en – de pouvoir.
    De + en + de pouvoir.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image047.gif[/IMG]




    Réapprendre aux cadres à devenir des animateurs.
    Créer les conditions nécessaires pour motiver les collaborateurs.



    Reste autorité technique











    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image048.gif[/IMG]




    • Ecoute active. – Former.
    • Reconnaître. – Développer les capacités de s’auto-gerer.
    • Considérer – Empowerment.


    6- Les écoles d ‘ organisation.


    • Rappels sur les principales écoles d ‘organisation successives :


    • L ’ école d ’ organisation scientifique du travail : OST.
    • L ’ école des relations humaines. E R H.
    • La théorie des X et Y
    • L ‘école de la sociologie des organisations.
    • Les courants stratégiques.

    a - L ‘ O.S.T.


    • Fondée par Taylor, secondé par Gant et Galbraith puis ; complétée

    par Fayol. (fin XIX début du XX siècle ).
    - Trois grandes idées ont été mises en évidence par cette école :

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image049.gif[/IMG]

    Travail préparé : Efficacité Nécessaire mais
    Chacun sait ce
    qu’il a faire. Insuffisant.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image050.gif[/IMG]
    . Meilleur climat. La liaison entre
    rémunération
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image051.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image052.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image053.gif[/IMG] Travail planifié Meilleure utilisation et productivité.
    des moyens.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image054.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image055.gif[/IMG]
    Productivité. Encouragement. N ‘apporte pas
    Rémunération. Toujours, les
    Les résultats
    escomptés.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image056.gif[/IMG]


    • Ces principes organisationnels ont été complétés par Fayol en y intégrant l’analyse des fonctions a assumer dans l’entreprise.


    • Cette démarche a conduit à l’élaboration des organigrammes qui schématisent le rôle et responsabilités.


    b - L ‘école des relations humaines.

    • E. R.H Fayol : sciences de gestion. Mayo : Méthodes expérimentales. 1920 – 1930.
    • La méthode avait pour objectif, d ‘ étudier divers phénomènes humains dans l ‘ entreprise et, d ‘ apporter des solutions, en vue d ‘améliorer la productivité.


    Démarche :

    • Isoler un phénomène, objet de l ‘étude ; formuler une hypothèse.
    • Vérifier l ‘hypothèse en faisant varier une à une les variables.

    Résultats : Une personne est plus productive si :

    • Elle est reconnue, considérée.
    • Elle se sent bien intégrée dans le groupe de travail.
    • Elle a conscience que son travail est important et valorisant. Elle est fière de parler de son travail dans son entourage.
    • Sa relation avec son chef hiérarchique est empreinte de convivialité. ( écoute active, confiance, liberté d ‘expression … )


    • Cette méthode a fait ressortir également :


    • La notion de satisfaction au travail.
    • La résistance aux changements.


    - Satisfaction au travail.

    • Cette notion intègre au préalable les principes déjà annoncés, à savoir :


    • Reconnaissance.
    • Considération.
    • Intégration dans l’équipe.
    • Bonne relation avec le chef.


    • Dans certaines situations, les personnes les plus efficaces sont

    les plus contestataires ; donc les moins satisfaites. Mais la
    réciprocité n ‘est pas toujours vraie.

    • Elle montre par contre, que la satisfaction reste une notion floue

    à ce stade et, mérite d ‘être mieux définit. Elle intègre en fait,
    d ‘autres concepts , mis en évidence par les écoles suivantes .

    - La résistance aux changements.

    • L ‘E.R.H a mis également en évidence la résistance aux

    changements, cela mettra en cause le changement envisagé par
    l ‘ entreprise .

    • La direction de l’entreprise souhaite modifier un facteur ayant un impact sur la vie du travailleur : organisation, gestion, rémunération…


    • On se retrouve alors, face à la résistance au changement, cela mettra en cause le succès du changement.



    • D ‘une manière générale une personne résiste si, elle pense que cela :


    • Modifie sa position.
    • Génère un manque à gagner.
    • Change la culture de l ‘entreprise.
    • Change l ‘organisation. ( Nouvelle répartition du pouvoir).


    - Le groupe informel.

    • La notion de groupe informel, leader naturel, leader officiel à été aussi abordée par L ‘ E. R.H.
    • Il se constitue par affinités éventuellement en dehors de toute considération hiérarchique.
    • Le groupe se forme autour d’un leader naturel ou officiel.
    • Dans le deuxième cas, rien ne se fera correctement sans l’assentiment du leader naturel, il y a donc intérêt à intégrer celui-ci dans le processus de prise de décision.
    • Il faut absolument éviter l’antagonisme entre les chefs naturel et, officiel désigné par la hiérarchie.
    • En cas de differents le groupe aura tendance à suivre le leader naturel.




    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image057.gif[/IMG]

    Informer le plus et mieux possible pour réduire, voire éliminer l’informel.
    Leader officiel = leader naturel. Sinon avoir l’adhésion du leader naturel.

    L ‘ efficacité maximale est atteinte quand le chef désigné est le leader naturel.

    c - La théorie des X et des Y.

    • Deux attitudes sont mises en évidence par Marc Gregor 1920 – 1930.


    • Attitude X : Le collaborateur n ‘est pas naturellement coopérant, il faut le contrôler.
    • Attitude Y : Tout collaborateur souhaite être efficace dans son travail, il ne doit pas être contrôler. Il suffit de l ‘encourager, l ‘ aider, le laisser prendre des initiatives : Déléguer.


    d - Sociologie des organisations.

    Max Weber et Michel Grosier : 1950/60.

    • La méthode est fondée sur l ‘observation et la conceptualisation.


    • Ces deux chercheurs ont étudié le système appliqué en RDA. Désigné sous le vocable non péjoratif de : Bureaucratie.


    Conclusions dégagées :

    • Pouvoir au sommet.
    • Cadre de fonctionnement rigoureux.
    • Pression du groupe sur l ‘individu.
    • Si situation non prévue, se référer au sommet.
    • Pouvoirs parallèles (technique, procédural ).
    • Mérite réel non récompensé.
    • Pas d ‘initiative.


    • Malgré cela, le système est considéré par Weber et Grosier, comme étant bon, à condition toutefois, que l ‘ environnement économique soit stable (protégé) et, la technologie peu évolutive. Dans le cas contraire le système ralenti les réactions de l ‘entreprise aux diverses sollicitations.


    e - Les courants stratégiques.

    • Professeurs de la Haward Business School 1960 : H B S

    Boston Consulting Group : B C G
    Arthur D Little : ADL

    • L’ensemble de ces modèles a pour objet d ‘isoler les points forts et, les points faibles.
    • Développer une stratégie pour renforcer les uns et, atténuer les autres.


    • Peters et Watterman, ont mit en évidence les concepts ci dessous, dans deux publications : « le prix de l ‘excellence « , et « le chaos management » .


    Concepts développés :

    • Libérer les initiatives à tous les niveaux de la hiérarchie.


    • Choyer le client, à chaque niveau de contact, dans et avec l ‘entreprise.




    • Synthèse : Les écoles d’organisation.


    L ’ OST développée par un ingénieur.
    L ‘ IRH par des psychologues.
    La sociologie des organisations par des sociologues.
    Les courants stratégiques par des économistes.

    • Cela a permis d ‘ aborder l ‘ensemble des aspects de l ‘entreprise ; il serait alors, inopportun d ‘adopter l ‘ un des schémas proposés sans tenir compte des autres.


    • Schématiquement ces écoles ont montré que l ’homme, est le principal moyen de réalisation des objectifs de l ‘entreprise.


    • La mise à profit de ce moyen, ainsi que les autres (finances et matériels ) doivent fonctionner au sein d ‘ une organisation adaptée : « manuel d ‘organisation » (Tâches, pouvoirs, responsabilités et objectifs affectés à une personne nommément désignée ).Des outils de gestion (supports ) et, des procédures (circuits d ‘informations ).


    • L ‘exercice du «métier «et de politiques clairement définies devra

    permettre au chef d ‘entreprise de planifier, de déléguer de contrôler, d ‘évaluer et de fixer des objectifs de progrès.

    • La délégation se fera alors, selon une pédagogie appropriée au cas par cas.


    • Au stade de l ‘ application, les principales écoles d ‘organisations, mettent en évidence les meilleures conditions de fonctionnement de l ‘ entreprise dans un cadre, régit par les règles de la libre entreprise.



    • Celles –ci sont conditionnées par la compétence, et la crédibilité du chef, afin de pouvoir et de devoir :


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image058.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image059.gif[/IMG]Communiquer.
    • Informer. Rigueur.
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image060.gif[/IMG]Reconnaître. Objectif.
    • Considérer.
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image061.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image062.gif[/IMG]Contrôler.
    • Assister.
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image063.gif[/IMG]Conseiller. Initiatives.
    • Former. Responsabilités.
    • Faire progresser.
    • Rémunérer équitablement…


    Pour que le collaborateur, soit satisfait de la manière d ‘être gérer
    et, de s ‘impliquer dans les objectifs de l ‘entreprise.

    • La qualité totale est atteinte quand, le travailleur se sent : son propre entrepreneur dans son poste de travail et, que le rapport client –fournisseur est établi dans et avec l ‘entreprise.



    7 - Participation, innovation et performance.

    • a - Epanouissement des personnes sources de

    performance :

    • Les personnes qui estiment que leurs collaborateurs, les rejoignent dans l’entreprise, dans le seul but de réaliser au mieux les objectifs de l’entreprise, commettent une profonde erreur.


    • Ce n’est que dans la mesure ou, les personnes trouvent des réponses satisfaisantes à des besoins personnels, qu’ils seront animés de souci de bien faire et, que les performances seront possibles.


    • En fonction de leur taux de satisfaction, leur adhésion aux objectifs de l’organisation s’intensifiera.


    • Il n’y à pas de recette, c’est d’avantage une prise en considération de la personne humaine dont il est question.








    OBJECTIFS. EPANOUISSEMENT.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image064.gif[/IMG]










    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image065.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image066.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image067.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image068.gif[/IMG]SATISFACTIONS : PERFORMANCES.







    INDIVIDU. ORGANISATION.

    • Résultats d’une enquête aux états unis.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image069.gif[/IMG]
    50
    40
    30

    Disponible pour adhérer.
    40%
    20

    10
    Faible:
    20%
    Forte
    20%
    Très faible 10% Très forte
    10%
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image070.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image071.gif[/IMG]

    MEME QUAND TOUT VA POUR LE MIEUX IL FAUT ENCORE FAIRE MIEUX.

    Les entreprises doivent :

    • Apprendre à gérer ce qui n’est pas encore : Demain.
    • Arrêter de confondre management et ménagement.
    • Investir dans l’audace de l’imagination.


    Elles ont les moyens :

    • 50% de la matière grise de ses membres et à priori disponible pour relever le défi.


    ADHESION AUX OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE.

    Le chef animateur doit mobiliser les potentiels pour faire évoluer vers

    Evoluer vers.


    0 100

    • Cela signifie que pendant quasi un siècle, les chefs ont habitués les hommes au travail à se conformer aux ordres.


    • Le chef a toujours raison. Meme quand il se trompe, le chef a quand même raison, étaient les deux principes de base.


    • Les opérateurs ne devaient surtout pas penser et, laisser leur intelligence aux vestiaires était le slogan.


    • Aujourd’hui, de plus en plus les titulaires des differents métiers, sont mieux formés et, maîtrisent parfois mieux leur poste de travail que leur chef, ne pourrait le faire.


    • Dés lors, il est vital pour l’organisation d’écouter les points de vue, avis et suggestions de chacun, pour enrichir les décisions et raccourcir les délais pour la prise de décision.


    • Les gestionnaires des ressources humaines doivent tout faire pour progresser dans ce type de dialogue, ils libéreront ainsi les 50 % ankylosés du cerveau droit de chacun.



    • 8- Styles de gestion des ressources humaines.


    a - Deux dimensions de management sont prises en considération
    par Robert Blake et Jane Mouton - 1964.

    • Les deux dimensions, sont la production et la relation. Sur le

    graphique ci après, cinq styles de management sont identifiés par
    les auteurs.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image072.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image073.gif[/IMG]

    Centré sur l’homme.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image074.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image075.gif[/IMG]B :Style 1/9( P - ,R + )
    E : Style 9/9
    ( P + , R + )
    D : Style
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image076.gif[/IMG]

    A : Style 1/1
    ( P - , R - )

    C : Style 9/1
    ( P+, R - )
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image077.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image078.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image079.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image080.gif[/IMG]
    P R O D U C T I O N
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image081.gif[/IMG]
    Centré sur la tâche.
    A : Style 1/1 = Laisser – aller.

    • Hors du coup, réagit au minimum, planifie peu, laisse ses collaborateurs s ‘organiser à leur guise, se réfère volontiers aux antécédents, aux habitudes, ne prends pas d’initiatives, évite de se faire remarquer.

    Effets induits :


    • Risque d ‘être court –circuité, parce que son personnel va recourir à l ‘autorité au-dessus ou parallèle


    • Crée le sentiment qu ‘on n ‘a rien a attendre d ‘un tel chef.


    • Gaspillage d ‘énergie, tensions.

    B : Style 1/9 = Priorité aux relations.


    • Les attitudes et sentiments de ses subordonnés ont une importance première. Son désir discret est d ‘être aimé, blâme peu ou pas, évite les conflits, enterre les problèmes. Les relations personnelles débordent le cadre de travail.


    Effets induits :

    • Ambiance détendue et «compréhensive «
    • Jalousie et rivalité surtout parce que, certains abusent de la situation.
    • Manque de confiance dans leur chef, en cas de crise ou de difficultés objectives.

    C : Style 9/1 = Priorité à la production.


    • Organise les conditions de travail qui minimisent les sentiments, «bourreau du travail «, dur pour lui-même et pour les autres, ne souffre pas d ‘être mis en question. La meilleure coopération c ‘est l ‘obéissance, aime prendre des décisions, n ‘ aime pas les considérations sentimentales. Il aime gagner, vaincre.


    Effets induits :

    • Réaction positive, car tout est clair, précis mais
    • Impression d ‘être considéré comme un outils, un moyen.
    • Tendance à faire le minimum, si tension il y a réaction,

    d ‘agressivité , action contre la tache , syndicalisme
    renforcé
    D : Style 5/5 = Compromis.


    • Accorde la moitié de l ‘ importance aux deux axes. Il tient à éviter les extrêmes, utilise la logique, la persuasion, et la diplomatie. Il s ‘efforce de motiver, d ‘animer, il fixe des objectifs «accessibles ». Il encourage la bonne moyenne. Il faut donner pour obtenir pense t- il, il est attentif à ce qui se dit, ce qui se passe. Il s’en sert pour évaluer le moral, mettre au fait ses tactiques, il se veut pragmatique.

    Effets induits :

    • Tendance à la médiocrité.
    • Ne favorise pas la création, le conformisme.
    • Sensibilité au marchandage, peur du changement.

    E : Style 9/9 = Priorité égale aux relations et à la production


    • Considère que la production et relation sont liées, il aime faire participer, motiver. Il est possible de faire participer le personnel aux exigences de la production et, à la définition des conditions de travail.


    • L ‘ information est une nécessité, l ‘accord du groupe est une loi en l ‘absence de critères objectifs.


    • Il réagit face à des fautes ou d ‘infractions, en tirant les leçons pour une formation future. Il cherchera à comprendre le responsable avant de le sanctionner.

    Effets induits :


    • Améliore la conscience du groupe. Dynamise la participation volontaire.
    • Implication plus grande de chacun.
    • risque de mécontentement du tire au flanc, qui ne sait pas

    s ‘embusquer .

    Quelques commentaires sur ce modèle.


    • Il a le mérite de bien faire apparaître la liaison nécessaire entre la production et la relation. Il fait bien la synthèse des écoles : « taylorisme «et le courant social «X et Y » de Marc Grégor.


    - Au moment de la première parution de ces travaux, les auteurs
    avaient estimé ; que tenir compte de la troisième dimension
    « situation » (référence Reddin ) compliquait les choses, sans les
    enrichir significativement . Postérieurement, les auteurs ont
    développé l ‘application d ‘une dimension situationnelle, se
    référant aux travaux d ‘ Hersey et Blanchard et raisonnant à
    partir du style 9/9.

    • Pour être efficace le manager du type 9/9 doit tenir compte de la

    compétence et de la motivation de ses collaborateurs et, choisir le
    style le plus adapté à la situation .







    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image082.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image083.gif[/IMG]S3

    Participatif
    S2

    Persuasif
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image084.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image085.gif[/IMG]S4

    Déléguant
    S1 (Situation )

    Directif

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image086.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image087.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image088.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image089.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image090.gif[/IMG] I 4 I 3 I 2 I 1 I

    Compétence et comportement du
    Collaborateur.
    ( niveau de maturité )




    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image091.gif[/IMG]
    Centré

    Sur

    l ‘homme.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image055.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image092.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image093.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image094.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image095.gif[/IMG] 1/9


    5/5



    1/ 9 9 /9
    Centré sur la production.


    • Pour mieux situer ceci, voyons tout d ‘abord ce que Reddin, Hersey

    et Blanchard nous apprennent. ( 1969 – 1982 )


    b- Trois dimensions du management.

    • Cette théorie montre que le style adopté, pour une conduite

    efficace des hommes , varie selon les situations réellement
    vécues . Il n ‘existe pas « une bonne façon de faire une fois pour
    toute « .

    • La troisième dimension considérée, est l ‘ efficacité par rapport à la situation. Il y a donc, à partir des deux éléments : homme –tâche quatre combinaisons de conduite des hommes.

    Situation –3

    • PARTICIPATIF


    Situation –2

    • PERSUASIF
    Situation – 4

    • DELEGANT


    Situation –1

    • DIRECTIF

    P R O D U C T I O N
    Centré sur la tâche.

    • La situation exigera des managers, selon le cas, de la flexibilité

    d ‘un style à un autre .


    • Situation : Quels sont les éléments qui constituent les

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image096.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image097.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image098.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image099.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image100.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image101.gif[/IMG]
    SUPERIEURS
    MANAGER
    COLLABORATEURS
    COLLEGUES
    TECHNOLOGIE
    ORGANISATION
    Caractéristiques de la situation ?





    POLITIQUES





    • Technologie :


    Ceci concerne d ‘avantage les méthodes de travail, reprenant les aspects du type : travail physique ou de réflexion ; simple ou à procédures compliquées ; exigeant une surveillance ou l ‘autonomie ; à résultat immédiat ou différé ; représentant un danger réel ; etc…

    • Organisation :


    L’entreprise a une culture spécifique qui conditionne les facteurs d ‘ambiance et, de conduite des hommes en général. C’est à l ‘intérieur de cette ambiance que j ‘exerce mon rôle de chef.

    • Supérieurs :


    Il est évident qu ‘ il faut tenir compte du style de gestion du supérieur et, de ses attentes à mon égard.


    • Politiques :


    L ‘ entreprise possède, nous l ‘ avions dit, des politiques dans les
    différents domaines d ‘activités . Celles- ci constituent tout à la
    fois, une référence ,et parfois des contraintes . Elles traduisent
    toujours l‘ attitude à adopter ,face à une situation donnée .

    • Collègues :


    Le style des collègues génère un comportement et, crée un environnement dans lequel je travaille et, dont il faut tenir compte.

    • Collaborateurs :


    En fonction de leurs caractéristiques personnelles : savoir-faire
    Comportements ; habituels et surtout par rapport à leurs
    attentes, le style doit être adapté pour être efficace .

    • Le management situationnel :
    • Paul Hersey et Ken Blanchard :1969 - 1982.


    • Pour ces auteurs, le style de leadership (processus d’influence sur les activités d ‘un groupe ) se caractérise par, ce qu ‘il est plus ou moins centré sur l ‘ homme ou la tache. Ils découvrent quatre styles de base :


    S1 : style directif : Consiste à dire au groupe ou à la personne, que faire et comment ; à lui imposer la façon de travailler. Centré sur la tâche.


    S2 : style persuasif : Est toujours très directif et centré sur la tâche, mais accorde une grande importance à l ‘homme dans la mesure ou le chef " vend " sa situation, fait accepter les décisions qu ‘il prend.


    S3 : style participatif : N ‘est pas directif : le chef associe son groupe aux décisions , à l ‘ organisation du travail … Il reste centré sur l ’ homme .

    S4 : style délégant : Correspond à une large utilisation de la délégation. Chaque homme de l ‘ équipe est responsable et autonome.

    • Aucun de ces styles, n ‘est meilleur qu ‘un autre, le choix du style adapté devra se faire suivant le niveau de maturité des subordonnés, par rapport à la tâche à effectuer.


    • Par niveau de maturité, il faut entendre la capacité du subordonné :


    • Acquise par sa formation, expérience, connaissance et compréhension du travail.
    • De se donner lui-même des objectifs précis et atteignables : sa volonté de prendre ses responsabilités, son engagement.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image102.gif[/IMG]

    Attention , ces éléments déterminants le niveau de maturité,
    Sont toujours examinés en rapport avec une tâche précise à
    effectuer et, non d ‘ une façon générale et définitive .
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image103.gif[/IMG]

    • La liaison entre le niveau de maturité et, le style se fera de la façon suivante :


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image104.gif[/IMG]






    RELATION.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image105.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image106.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image107.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image108.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image109.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image110.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image111.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image111.gif[/IMG]S3 :Participatif.


    S2 : Persuasif.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image112.gif[/IMG]
    Déléguant.
    S1 GRH de proximitéirectif...

    S4 :



    P R O D U C T I O N.

    ( élevé )( modérée )(basse )
    M4 M3 M2 M1

    M A T U R I T E.

    • Le management situationnel, vu par Hersey et Blanchard demande donc au chef, dont les hommes ont une faible maturité par rapport à sa tache : d’adopter un style-S1= directif.


    • Si le niveau de maturité augmente(tout en restant modéré), le chef restera aussi directif mais, s’efforcera de convaincre son personnel d’utiliser le comportement positif, de se préoccuper vivement de l’aspect humain : style –S2= persuasif


    • Quand le niveau de maturité devient élevé, le chef pourra alors diminuer sa directivité, rester très centrer sur l’homme et, faire participer ses subordonnés aux décisions qu’il prend : style S3 = participatif.



    • Pour un haut niveau de maturité, le chef déléguera ; il ne sera plus directif et, son équipe sera capable d’auto-motivation. Elle nécessitera donc, plutôt un accompagnement humain important.


    • Pour définir le style adapté au niveau de maturité d’un collaborateur, le chef situera selon l’échelle des compétence et motivation, le niveau actuellement atteint par son collaborateur, par rapport à sa fonction actuelle. Il en fera la synthèse ensuite. Les tableaux ci-après illustrent cette analyse.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image113.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image114.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image114.gif[/IMG]Echelle des compétences professionnelles Maîtrise de la tache
    Expérience professionnelle
    Possède l ‘ expérience appropriée.
    Connaissance du travail
    Possède les connaissances pour …
    Compréhension du travail
    Comprend parfaitement ce qui doit être fait et pourquoi.
    Synthèse du niveau de compétence TRES BON MOYEN FAIBLE
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image115.gif[/IMG]Echelle de motivation
    et d’ enthousiasme.
    Elevée.
    M4
    M3 M2 Basse.
    M1
    Empressement à prendre des responsabilités. Est. enthousiaste Est peu
    Motivation à réussir.

    Grand désir. Manifeste de réussir. Peu de désir.
    Engagement personnel. Très concerné. Par la réalisation des objectifs. Peu concerné.
    Synthèse du niveau de motivation. Habituellement : M4 Souvent.

    M3
    à
    l’ occasion.
    M2
    Rarement

    M1


    • Le chef efficace aura donc une flexibilité de style. Les études très étendues de Hersy et Blanchard, d’une part et, les leçons de la pratique quotidienne d ‘autre part, nous amènent à conclure sur la référence au seul schéma d ‘analyse par rapport à la maturité fonctionnelle du collaborateur s ‘ avère très opérationnelle et, d’une pratique aisée.


    • Le chef devra donc bien connaître ses hommes, et en fonction de leur maturité par rapport à la tâche, il adoptera le style adéquat. Si le chef doit changer de style, en fonction de la maturité de son équipe, il le fera de manière progressive suivant la courbe dessinée (de GOSS, page 54 ) sans jamais «sauter «un style. Ce mouvement peut aller progressivement dans un sens ou dans l’autre (directif ou délégant ).


    • Il s’agit d’un mouvement très progressif dans le temps, qui peut aller non seulement ; dans le sens d’une plus grande maturité mais aussi, dans le sens de moins de maturité et donc, de retour vers des styles plus directifs.


    • Maturité par sous-fonction :


    • Nous disions que le niveau de maturité doit être examiner par rapport à la fonction exercée. Il est utile d’approfondir progressivement l’analyse en examinant les sous-fonctions.


    • Par exemple, un contremaître peut être excellent en compétence technique et moins efficace dans la conduite des hommes.


    • Plus nous entrons dans le concret de la fonction plus notre estimation peut être précise.


    • Nous pouvons ainsi distinguer habituellement quatre sous-fonctions :


    • Production : D’un produit ou d’un service, les résultats spécifiques de la fonction correspondent aux compétences spécialisées.


    • Relation : Relations commerciales avec les clients mais aussi, les relations de travail avec les collègues, les subordonnés et le chef. Capacités d’interdépendance.


    • Gestion du personnel : conduite et supervision de ses propres collaborateurs. Capacités de chef animateur.


    • Administration : Respect des procédures, bonne utilisation des supports de travail. Organisation personnelle.


    • Dans la pratique il conviendra d’adapter ces sous-fonctions par rapport à la réalité du terrain.


    • Maturité du groupe :


    • Le chef prendra soin de bien situer, par rapport aux tâches à réaliser, le niveau moyen de maturité du groupe en tant que tel.
    • Il devra toutefois toujours tenir compte des individualités qui composent le groupe et, parfois nuancer par des contacts individuels si nécessaire.


    • Libérer les capacités initiatives :


    En résumé, nous pouvons constater que le seul : « fait ce que je dis «prive l ‘ entreprise de toutes les capacités de chacun des acteurs.

    D ‘autre part, le rôle des responsables hiérarchiques, doit obligatoirement s ‘enrichir de nouveaux objectifs vitaux, pour eux et pour l ‘ entreprise.

    L ‘ amélioration vers «la totale qualité management » doit obligatoirement, mobiliser toute les énergies et avis de tout le personnel concerné ; afin de satisfaire le client , réagir vite et avec excellence.

    Ainsi la délégation de pouvoirs est sous – tendue par la volonté de chacun de se comporter positivement par rapport aux objectifs à atteindre et de progrès.

    La gestion de la sécurité, de l’hygiène et des problèmes d’environnement ; postule elle aussi, d’associer un maximum de personnes aux prises de décisions. Car la performance, ici aussi, est sous-tendue par la volonté de chacun de se comporter positivement par rapport aux objectifs à atteindre.

    EVALUATION DU CONCEPT QUALITE.

    Qualité totale.
    RELATIONS HUMAINES :

    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image116.gif[/IMG]Adhésion.


    • Participation.


    • Communications.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image117.gif[/IMG]
    Assurance qualité.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image118.gif[/IMG]















    Contrôle qualité.

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image119.gif[/IMG]



    ECONOMIQUE:
    - Cout de non qualité.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image120.gif[/IMG] - Productivité.
    - Image.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image121.gif[/IMG] i i i i i i
    1950 1960 1970 1980 1990 2000

    Synthèse : styles de gestion.

    • Trois dimensions du management.


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image122.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image123.gif[/IMG]La production.
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image124.gif[/IMG]La relation. Au quotidien.
    • La situation.


    • Style du chef.


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image125.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image059.gif[/IMG]Directif.
    • Persuasif. - Selon maturité :
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image126.gif[/IMG]Participatif. Compétence.
    • Délégant. Comportement.



    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image127.gif[/IMG]


    Ecouter – communiquer- libérer les capacités.


    EVALUER.

    • Maturité individuelle et du groupe.


    • Maturité par sous fonction.


    • Production.
    • Relation.
    • GRH.
    • Administration.


    • Evolution du concept qualité :


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image128.gif[/IMG]Contrôle qualité. assurance- qualité totale.


    9- Motivation du personnel et quelques-uns uns de ses outils.

    • a - Introduction : Sondage aux USA, il y à environ 10 ans.


    • 88 % des américains souhaitent travailler beaucoup et, donner le meilleur d ‘eux-mêmes ; et pourtant la moitié avouent par ailleurs travailler juste assez pour ne pas être licencié…


    • Beaucoup avouent pouvoir être largement plus efficaces dans le travail !
    • Pourquoi ne travaillez –vous pas autant que vous le pourriez ?


    • Réponse.


    • On ne gagne de toute façon pas plus.
    • Les dirigeants n ‘ incitent pas beaucoup à travailler plus.
    • Réflexion : Les travailleurs ont besoin d ‘éprouver la satisfaction que leur travail est bien fait, d ‘être respecté et jugé comme étant efficace, et la grande majorité des entreprises ne sont pas structurées pour offrir cette satisfaction.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image129.gif[/IMG]

    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image130.gif[/IMG] Que cherche t – on dans un emploi ?
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image131.gif[/IMG]


    • b - Le phénomène de démotivation :


    • C’est un processus qui évolue comme une maladie par phases successives (enquête d ‘ un journaliste anglais ) :


    • Confusion : qu’attend -on de moi ? Que va t – il se passer ? Ou est -ce que je me situe ? Quel est mon rôle exact ? = baisse de productivité.


    • Angoisse : elle apparaît faute de clarification. En général l ‘ intéressé fait des efforts, car il a besoin d ‘être rassuré, de montrer ce dont il est capable.


    • Désillusion : s ‘il a l ‘ impression de n ‘arriver à rien, il attend pour «voir venir «.


    • Non-coopération : à force d ‘attendre des réponses, qui ne viennent pas, il se décourage et, finit par ne plus réagir en disant «ce n ‘est pas mon problème «.


    • Rupture : dernier stade : comportement défensif, absentéisme, il en arrive à souhaiter être licencié ou à quitter.


    • c - Pourquoi en arriver là ?


    • Cinq causes d ‘après enquête :


    • Intrusion du chef : déresponsabilisation.
    • Inconsistance du chef : méfiance.
    • Manque d ‘information sur la portée et la réussite de son travail : à quoi sert ce que je fais ?
    • Manque de reconnaissance positive : le travail bien fait ne provoque aucune réaction, on me dit juste ce qui ne va pas.
    • Manque d ‘intérêt à la personne humaine :


    • Je n ‘existe que parce que je produis ; pas de sentiments .
    • Je me sens juste comme un coût dans le prix de revient.


    Remarque : le DRH peut utilement s ‘inspirer de ces enquêtes pour faire adopter ou développer les politiques de ressources humaines adéquates.

    • d - Echelle des besoins de Maslow.


    • Cinq échelons sont considérés par Maslow :


    • Survie : Besoins physiologiques.


    • Sécurité : Emploi, sécurité sociale, formation.


    • Relation : Besoin d ‘appartenance à un groupe social, de travail.


    • Réalisation de soi : Reconnaissance, considération.


    • Autonomie : Responsabilité, contrôle, auto - correction.


    • On ne franchit le deuxième échelon des besoins que si le premier est à (peu près ) franchi etc …


    • Echelle que l ‘on peut descendre : si le besoin de base n ‘est plus

    satisfait, l ‘ homme aura tendance à oublier les besoins supérieurs .
    (chômage, crise économique insécurité …)


    • Cinq échelons sont considérés par Maslow :


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image132.gif[/IMG]




    • e - Les facteurs de motivationHerzberg.


    • On a trop considéré le travail comme déplaisant et pénible ; en conséquence, ont s ‘est efforcé de réduire cette pénibilité, en améliorant l ‘ environnement, les conditions de travail et de la contrepartie salariale.
    • Herzberg, ne nie pas l ‘importance de ces «facteurs d ‘hygiène ».

    Mais le travail peut être stimulant en soi, surtout s ‘il permet au travailleur de se réaliser. D ‘avoir une zone de liberté, d ‘avoir de bonnes relations etc… Le travail peut donc être un facteur de motivation.

    • La motivation réelle et durable (avec productivité accrue ) existe dans le travail en lui-même, dans la responsabilité offerte, dans le sentiment d ‘accomplissement, dans le fait d ‘être reconnu, etc…
    • C’est cette théorie qui a donné naissance aux formes beaucoup plus poussées dans l ‘organisation du travail dans l ‘industrie des pays développés : job enrichissement, job empowerment.


    • Apres avoir examiné ce que recouvre la notion de motivation et de démotivation. Quelques mots sur la qualité totale. C’est, selon nous, un concept d ‘ organisation qui induit une plus grande participation du personnel, à la réalisation des objectifs de l ‘ entreprise, et peut aussi constituer un puissant facteur de motivation.



    • f - La motivation découverte.


    • f1-Une motivation peut être positive ou négative : théorie des X et Y de Marc Gregor.


    • Négative :Se base sur ce qui m’arrivera de désagréable si je ne me comporte pas de telle façon ; dans ce cas je travaille juste assez pour ne pas être sanctionné. Notre culture nous pousse plus fréquemment à utiliser le mode négatif qui appelle le repli sur soi, la justification…


    • Positive : Faire valoir la bonne raison de réaliser telle chose et, la satisfaction qui en résulte. Cette attitude appelle la réalisation de soi et le désir de se dépasser.


    • f2-Une motivation peut être appliquée ou découverte.


    • Appliquée :j’explique, je dis pourquoi tel comportement va amener telle satisfaction = je motive quelqu’un. Je lui donne des raisons efficaces d’agir de telle manière, en réalité j’applique à l’autre ce qui fait effet chez moi.


    • Découverte: Selon notre personnalité et les circonstances, nous avons chacun nos propres systèmes de motivations, évoluant en même temps : il y a peu de chances que la motivation appliquée se rende efficace. Il faut nous efforcer de découvrir la somatisation de l’autre. Nous ne pouvons pas les créer, nous pourrons juste les susciter en l’aidant à ce qu’il découvre ses propres motivations et, agisse en conséquence, c’est à dire : se motive.


    Dans la pratique, dans toute relation ; de chef à subordonnés, il faut veiller à travailler avec la motivation découverte positive.


    • Ceci comporte :


    • Ecouter l’autre.
    • Ne pas le juger, accepter ses motivations.
    • Etudier les rapports possibles entre ses motivations et l’organisation.
    • Dialoguer vers un contrat positif et réaliste pour clarifier les règles de jeu.
    • Privilégier la motivation positive.
    • Evaluer les résultats, communiquer, remettre en cause.
    • …Mais attention ! Les situations évoluent en matière humaine. On n’à jamais fini de comprendre le «comment » de l’autre.


    • Apres avoir examiné ce que recouvre la notion de motivation et de démotivation, quelques mots sur la qualité totale. C’est selon nous, un concept d’organisation qui induit une plus grande participation du personnel à la réalisation des objectifs de l’entreprise, et peut aussi constituer un puissant facteur de motivation.


    • 10- La qualité totale : mise en œuvre d’une politique de

    participation : Du contrôle qualité à la qualité totale.

    • Le Taylorisme établissait une distinction entre les acteurs qui, dans l ‘entreprise :


    • Pensent et décident.
    • Exécutent produisent.
    • Contrôle.


    • Le contrôle a toujours existé = conformité aux normes. Ce qui n ‘était pas conforme = malfaçon = jeté ou retravaillé. De toute façon = des coûts. Conséquences :


    • Trions le moins possible car, les malfaçons coûtent cher.
    • La production fait tout pour déjouer les inspections.
    • Combines – tensions entre les acteurs des structures production et contrôle.


    bVers les années 70, introduction du concept assurance
    qualité, qui est beaucoup plus préventif.

    • On tente d ‘intégrer beaucoup plus le contrôle dans le processus

    de fabrication lui-même, de façon à assurer la qualité requise à
    tous les stades d ‘élaboration .

    • Cette méthode requiert, une formation adéquate des agents de

    fabrication à la qualité, ainsi qu ‘un dialogue entre les différentes
    fonctions. Ce qui suscite une plus grande participation du
    personnel aux objectifs de respects des normes. Ceci a donné
    naissance aux cercles de qualité.


    c Sous la poussée de plus fortes concurrence, dés les années
    80, on a découvert que les usines ayant instauré une gestion
    totale de la qualité étaient plus performantes.

    • Il ne s ‘agit plus d ‘assurer la conformité du produit, mais d ‘ intégrer l ‘ensemble du personnel dans un comportement de qualité, qui concerne la globalité des activités de l ‘entreprise.


    • Tous les acteurs sont mobilisés pour participer activement à cette façon de travailler.


    • En réalité tout est basé sur la qualité de la relation fournisseur-

    client, qui doit tendre vers la perfection dans tous ses aspects :
    produit –délai –coût etc…

    • Dans ce système, nous sommes tous clients de quelqu ‘un d ‘autre et, fournisseur de quelque chose à quelqu ‘un. La réalisation rigoureuse de cette relation, conduit à une qualité presque parfaite, car elle est basée sur des indicateurs précis et mesurables.


    • Les normes ISO 9000 sont devenues de plus en plus courantes ; elles procurent la certification ISO aux entreprises, qui ont mis en place et font fonctionner un système de qualité totale. Celui –ci nécessite une compétence de chaque opérateur, qui doit avoir le potentiel suffisant pour arriver à son auto – contrôle et, à l ‘auto – correction.


    d – Le DRH, sera particulièrement concerné par l’instauration,
    d‘ un concept de qualité totale ,qui comprend deux principales
    phases.

    • Conception et réalisation de tous les supports et procédures administratifs exigés par la norme ISO.
    • Formation et animation à l ‘utilisation de ces outils de travail, dans un concept de qualité moyennant une mobilisation positive de tous les acteurs de l ‘ entreprise. ( climat de travail )


    • Il est bon de noter que, cela exige un bon niveau managérial, et

    l’instauration de groupes d ‘action qualité devant faire vivre le
    concept qualité par le biais d ‘une participation directe et,
    concrète des acteurs les plus proches du terrain .









    Synthèse : participation - motivation - performances.



    ECOUTE ACTIVE.

    REPONSES SATISFAISANTES
    A DES BESOINS PERSONNELS.
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    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image135.gif[/IMG]


    • Echelle des besoins : de Maslow.


    • Facteurs de motivations de Herzberg.
    • Phénomènes de démotivation.



    MOTIVATION - PERFORMANCES.





    • Motivation : découverte - positive.
    • Intégrer le personnel dans un comportement de qualité.
    • Gestion totale de la qualité.
    • Rapport client – fournisseur : produit, délai, coût.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image136.gif[/IMG]




    • Savoir-faire et savoir être du chef.










    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image022.gif[/IMG]


    • 11-Essai sur le portrait type d’un cadre d’aujourd’hui.


    • Réflexions dictées par l ‘ expérience, sur le cadre d ‘Aujourd’hui.


    • Un homme d ‘ entreprise :


    • Il adhère aux objectifs économiques et, doit être perçu comme coopérant aux résultats par l ‘ exercice de sa fonction.
    • Il assiste les dirigeants dans la définition de la politique et dans la gestion des cas difficiles.


    • Un homme au service des hommes qui composent l ‘entreprise.


    • Il assiste la ligne hiérarchique dans sa gestion quotidienne des RH.
    • Il assiste toute personne qui, en situation de travail, rencontre une difficulté.


    • Un homme fiable.


    • Ses propositions, ses prises de position et, ses réponses sont claires et compréhensibles ; même quant elles sont dures ou font mal à entendre . Elles entrent dans la logique de fonctionnement que s ‘est donnée la communauté de travail .


    • Un homme d ‘ avenir.


    • Qui ne se satisfait pas du bon fonctionnement de l ‘organisation, mais qui anticipe toujours et, se sent responsable de provoquer le changement.



    • Un homme capable de faire équipe avec ses collègues.


    • Avec les cadres responsables.
    • Les membres de la DRH.
    • Les équipes opérationnelles pour des missions précises ; …et capable aussi de prendre du recul et , réfléchir .


    • Un homme compétent.


    • Qui a le niveau nécessaire pour assimiler les nouvelles orientations. Intégrer ce qu ‘il vit sur le terrain, en enrichissant son savoir-faire et, savoir être pour toute situation comparable à venir.


    • Un homme de communication.


    • Non seulement capable de conseiller mais aussi être compris.


    • Un homme qui se renouvelle et progresse.


    • Non seulement par l ‘ intégration de ce que lui apprend l ‘ expérience, mais aussi en : se documentant – comparant avec ce qui se fait ailleurs et, échangeant avec ses confrères.


    • Un homme modeste.


    • Qui est capable de laisser aux autres acteurs de l’entreprise, le bénéfice d ‘une initiative réussie, qu ‘il leur avait recommandé de prendre ou, qu ‘il avait mis au point avec eux.



    • Un homme qui a des valeurs et des priorités.


    • En matière de ressources humaines, que l ‘ on retrouve si possible jusqu ‘aux définitions des politiques de l ‘entreprise.


    • Un homme crédible.


    • Qui a un savoir être tel que ses interlocuteurs, l ‘ écoutent et, font confiance en ses prises de position. (Direction, collègues, cadres, maîtrises, ouvriers, syndicats etc… )
















    • 12- Conduite d’entretien d’évaluation.


    a – Rappels des règles de communications.

    • L’humanité d’aujourd’hui est bourdonnante de communications. Combien de fois ne dit-on pas » nous sommes surinformés ».
    • En effet, depuis l’apparition des premiers écrits, que de découvertes et de nouveaux moyens !


    • Ecritures, imprimerie, reproduction, télex, fax…
    • Parole, enregistrement, transmission, dictaphone, mobil phone, via satellites.
    • Images, peintures, photographies télévisions.


    • Sommes-nous encore informés de l’essentiel ?
    • Parvenons-nous à saisir la bonne, la vraie information ?


    • Et dans la vie professionnelle, il est banal de dire qu’un responsable, dans une organisation, passe de 60 à 80 % de son temps à des opérations de communication :


    • Lire ou écrire des lettres, des notes ….
    • Téléphoner ou recevoir des appels…
    • Emettre des instructions, ordres, commandes …
    • Animer des réunions, ou y assister…
    • Conversations plus banales …
    • …Et il y a des «chargés de relations »…


    • Si cette forte proportion de temps utilisée à communiquer, ce n’est pas pour autant que les responsables aient été formés à la communication avec la même intensité. Pour peu, il semble que cela devrait «aller de soi » !


    • Nous ne pourrions ni en deux, ni en six jours faire une formation complète, il faut du temps et beaucoup de pratique consciente. Nous aborderons les bases et les fondements.
    • la pratique plus clairvoyante devra permettre des progrès ultérieurs.


    -b- Problème de communications.

    • Très souvent heureusement, il y a des communications réussies, des messages signifiants parviennent à leurs destinataires.
    • Il y a, toutefois souvent des problèmes ou échecs de la communication, car il n’est pas banal que mon «vécu personnel », soit bien perçu par un autre que «moi ».
    • Notre univers affectif privé, nous incite souvent à rester dans notre bulle, ou à ne laisser apparaître que très peu. Les mots pourraient-ils suffire ?
    • On se parle beaucoup, s’entend-on bien pour la cause ?
    • Sans pour autant être des pathologies telles que l’autisme, il y a quelques «maladies » plus fréquentes de la communication :


    • Les interprétations.


    • Dues bien souvent à des «malentendus» du récepteur, qui pour des raisons physiques ou psychologiques, n’a pas attribué au message reçu le sens donné par l’émetteur :


    • Soit sens donné à un mot clé.
    • Soit déplacement de l’essentiel.
    • Soit perte d’un contexte signifiant.
    • Soit perte d’une partie d’éléments.
    • Soit lecture entre les lignes.
    • Soit manque d’index de référence.



    • Le dialogue de sourds.


    • Ne pas parler le même langage, non pas que la langue utilisée ne soit pas commune, mais que chacun reste enfermé dans son cadre de référence, et juge tout à travers celui-ci :


    • Débats politiques…veulent-ils bien se comprendre ? Il existe parfois de tragiques querelles de couples.


    • Les distorsions.


    • De multiples formes :généralisations, suppressions d’éléments, renforcements de détails, contractions abusives, erreurs de codage…
    • Nous pouvons vérifier ces difficultés chaque jour de notre vie pour peu que nous y soyons attentifs.


    -c- Cadre de référence.

    • L’émetteur.


    • Son cadre de référence est son système d’existence, d’idées, de savoir, et aussi celui des normes ou des valeurs ; c’est par rapport à ce système que s’organise et prend un sens, ce qu’il a à dire.


    • Son cadre a été structuré au fil de son existence, par tout son bagage génétique, son système éducationnel, sa famille, les enseignants, les régimes politiques en place, la presse qu’il lit et, bien d’autres sources d’informations vraies ou fausses.


    • Pour l’émetteur, ce cadre de référence «va de soi », les idées et les mots y puisent un sens pour lui et, pour tous ceux qui ont le même cadre de référence.



    • Lorsque l’émetteur émet, il poursuit toujours un objectif, il ne communique pas à vide ; son monde intérieur lui suffit en général pour lui-même. En fait, l’objectif poursuivi est de répondre finalement à un besoin qui existe chez lui et, qui le motive à entrer en communication.


    • Lorsque je veux exprimer un message, j’ai intérêt à me connaître moi-même : Qui suis-je ?


    • « Connais--toi, toi-même » ; « deviens ce que tu es ». Socrate.


    • Le récepteur.


    • Son cadre de référence est fourni lui aussi, par son système personnel d’existence Et, si j’entre en communication avec lui, je dois connaître, comprendre «à qui je m’adresse » et finalement, rechercher son besoin de se mettre et rester en communication avec moi.


    • Les cadres de références de mon épouse, mon supérieur, mon collaborateur, mes collègues, ne sont pas évidement les mêmes, ils n’ont pas les mêmes besoins. Je dois donc essayer d’en prendre conscience et de me faire une opinion la plus claire possible.


    • Lorsque je veux que mon message soit compris, j’ai intérêt à connaître l’autre : Qui il est ?


    -d- codage de notre communication.

    • Le code est en quelque sorte, l’ensemble des « mots » et « signes » que j’utilise dans un langage donné pour exprimer ma pensée et mes sentiments.



    • Toute langue constitue un code, aussi bien le langage parlé, l’écrit, le codage par des signaux transmis au moyen de : pavillons de marine, de postures du corps, de morse visuel ou sonore, le langage de sourds-muets…


    • Le message ainsi codé traverse l’espace et, arrive chez le récepteur. Celui-ci doit décoder déchiffrer, pour les besoins d’efficacité de la communication, il est nécessaire que le récepteur maîtrise bien les mêmes règles (code ) que l’émetteur.


    • Attention donc à la langue connue et maîtrisée, mais aussi à tous les mots de vocabulaire que nous utilisons et qui sont : Spécifiques à une région, à une organisation, à une spécialisation, à un métier, à une culture …


    • Nous devons donc nous mettre à cet égard, à la place de notre interlocuteur et, bien nous assurer que les »codes » que nous utilisons sont bien à sa portée et, que son décodage est effectué correctement.


    • C’est par ajustements réciproques que nous arrivons à bien «nous entendre »


    -e- Non verbal paralangage.

    • Le paralangage est l’ensemble des signes non verbaux qui constituent une signification complémentaire accompagnant le message verbal : L’apparence et la façon de paraître. (le look)


    • L’habillement, l’allure, les postures, les mouvements corporels, le port de la tète, le regard… sont autant de signes d’appartenance à des milieux : éducation, culture, vie intérieure de calme et d’émotion.




    • Le gestuel.


    • Mouvements des mains, bras, épaules, tête, balancement des pieds, martèlements des doigts, changements de postures …


    • Les mimiques du visage.


    • Doute, gravité, dégoût, approbation, ou désapprobation sont autant d’états intérieurs que notre visage seul peut exprimer sans un mot.


    • Les yeux, le regard.


    • Les yeux miroirs de l’âme : il est important de saisir le regard de notre interlocuteur, par lequel la vie passe.


    • On peut rappeler, ici la règle des 3*20 de Bernard TAPIE :


    • 20 premières secondes.
    • 20 centimètres du visage.
    • 20 premiers mots.


    • Qui sont des éléments vitaux pour «accrocher » car tout le temps de l’entretien sera une vérification de la perception des 3*20.


    -f-Les demandes positives.

    • Notre culture nous incite très souvent à nous exprimer par la négative. Par exemple :


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image137.gif[/IMG]Il n’est pas inutile de… Il est utile de…


    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image138.gif[/IMG]Ce n’est pas de refus… Volontiers….
    • [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image139.gif[/IMG]N’avez vous pas… Avez vous…



    • Les tournures sont peut être élégantes mais provoquent parfois des ambiguïtés.
    • Il est nécessaire, au contraire, dans bien des communications importantes, de tout mettre en œuvre pour être clair et positif sans chercher «à faire l’effet »
    • La demande négative n’induit pas la réponse positive. Par exemple :


    • Monsieur un tel n’est pas là ?
    • Vous ne voulez pas me dire si ?


    • La consigne de travail, l’ordre exprimé sous la forme de : « fais attention de ne pas… » fait surgir dans l’esprit de mon interlocuteur l’image de ce je ne veux pas qu’il fasse.
    • Il est plutôt préférable de bien préciser ce que je souhaite obtenir comme résultat positif. Par exemple :


    • Tiens-le bien pour le mettre en place.

    Au lieu de :

    • Attention de ne pas le casser.


    • Dans toutes les circonstances de notre vie, nous devons développer une pensée positive, une lecture positive des événements et exprimer positivement notre vécu.


    • g – Le message «je ».


    • « Vous » et « tu ».


    • Souvent dans l’expression de nos idées et sentiments, des messages «vous » ou »tu », sont perçus de manière négative et risquent de détériorer la relation, car ils peuvent être ressentis comme :


    • Une critique, une humiliation, un blâme …
    • Un manque de respect…
    • Peuvent aussi culpabiliser…



    • Et en conséquences, peuvent donner envie de répliquer, de se venger… si la personne interpellée se sent blessée et éprouve du ressentiment.


    • Par ailleurs, ce type de message réussit rarement à changer le comportement de l’autre ; au contraire… « On »
    • Le message « on », quant à lui, généralise, dépersonnalise et manque de clarté, par exemple :


    • « On va arranger cela »…. Qui ?
    • « On est bien d’accord »…Qui ?


    • Si je veux exprimer ce que je pense, ce que je veux, avec authenticité, je dois le faire en message « je ».


    • Quelques caractéristiques des messages « je ».


    • Décrire brièvement ce que j’observe, entends… ce que je perçois chez toi : Ton comportement, tes attitudes.
    • Exprimer sincèrement ce que je ressens, pense, crois… : Mon sentiment.
    • Evoquer les effets, les conséquences que cela a sur moi. Par exemple :


    • « Quand je te vois dessiner, j’ai l’impression que tu ne m’écoute pas et cela me perturbe ».


    • C’est aussi souvent, l’occasion de vérifier correctement mon décodage d’un non verbal. Par exemple :


    • « Quand je te vois fermer les yeux j’ai l’impression que tu dors… »


    • De cette manière, je reste respectueux de la personne, je lui permets de réagir et me montre ouvert pour accueillir sa réponse, son feed back, en ayant été, de mon coté, vrai et authentique.


    -h – Le feed back.

    • Emprunté de la cybernétique = Information en retour, ou «rétro- action ».
    • L’initiateur d’une communication doit chercher le feed back dés que possible sinon il ne s’agira pas d’une communication = maintenir la relation, s’inter relier. Chercher le feed back c’est chercher la relation, c’est considérer le récepteur comme une réalité capable d’autonomie, c’est donc établir la communication : Je ne suis certain de ce que j’ai dit, que lorsque j’ai reçu une réponse !


    • Les formes du feed back.


    • L’information récurrente systématique pouvant porter sur la compréhension du message par le récepteur : procédure militaire…régie des voies aériennes…


    • L’interrogation finale par l’émetteur et la réponse du récepteur, n’est pas conseillée car, cela ressemble fort à une attitude de «magister » ou d’instructeur utilisant une forme de pédagogie dépassée. Souvent cette interrogation ne donnera de réponses que sur la qualité de la transmission mais pas toujours de la compréhension.


    • L’interrogation de l’émetteur par les récepteurs, donne lieu à des questions qui permettent davantage de faire clarifier le contenu de l’information, rectifier un malentendu, développer et clarifier des points obscurs…



    • Les signes non verbaux comme feed back.


    • Les attitudes physiques, gestes, mimiques, grognements emphatiques, peuvent avoir des influences réelles sur la communication.


    • Les paralangages comme feed back.


    • L’émetteur a tout intérêt de bien tenir compte des gestes et mouvements des mains, bras, tété …car cela permet d’exprimer bien des signes d ‘accords, de désaccords, de désapprobations…


    • Les mimiques du visage : tous les muscles du visage permettent d’exprimer joie, bonne humeur, tension, colère, doute, crainte, indifférence…


    • Les yeux : il y a un quasi langage des yeux « fenêtre de l’âme » permet de sentir que la communication «passe ».


    • Les effets de voix : modulations , timbres…
    • Le rythme et débit : articulations, accent…
    • Et tout les autres micros comportements ; tremblements, respiration , sudation…


    • Les effets du feed back.


    • De l’émetteur au récepteur : s’il ne fait pas l’effort pour les percevoir et les décoder, ils ne servent à rien ; s’il les perçoit, l’émetteur peut ajuster d’avantage, corriger, compléter, répéter, reformuler et clarifier.
    • Sur la relation : Si le feed back circule, elle s’intensifie, peut créer de la sympathie et augmenter aussi la confiance.



    • Attention au décodage du non verbal.


    • Il n’est pas évident à décoder justement et, avant de l’exploiter comme un élément certain de la communication en cours ; j’ai intérêt à reformuler ce que je crois avoir perçu, afin d’en vérifier avec respect et prudence mon décodage.
    • Par la formulation, je te montre que «je t’ai compris » ou que j’essaie de le comprendre.


    • Le feed back et l’écoute active.


    • ( l’effet Catharsis) : Le fait de permettre la décharge émotionnelle de s ‘exprimer provoque chez lui une « baisse de tension ».


    • D’ou : lors d’un entretien, il est vital que l’autre se sente bien compris . C’est pourquoi la bonne attitude, favorable à une relation interdépendante, est de se montrer disponible à l’autre, se mettre en quelque sorte à son service, se perdre de vue soi même :


    • Pour lui permettre de bien s’exprimer, à son rythme ; au delà des mots, des premiers mots.…
    • Pour chercher à bien le comprendre et pouvoir lui montrer que : « je t’ai bien compris ». ( Reformulation).
    • Pour l’aider, ainsi à se comprendre lui même.


    • Je dois donc toujours dans un premier temps, reformuler pour montrer «comment je comprends » avant d’aller plus loin dans ma réponse.



    • La reformulation.


    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image140.gif[/IMG]

    Temps0. Temps1. Temps2. Temps3.
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image141.gif[/IMG]Emission Reformulation Acquiescement ma réponse
    pour l’autre. par moi. par l’autre. aide,
    Jugement
    Interprétation
    [IMG]file:///C:/Users/Hamdi/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image142.gif[/IMG] Investigation…

    • Si son message est trop long, je reformule d’abord ce que j’ai compris et il complétera ; la reformulation totale du message pourra se faire ainsi en plusieurs « va et vient ».


    • L’écoute active :


    • Doit prendre le temps nécessaire, c’est un investissement.
    • Doit se faire avec mes mots, dans mes termes, pas comme un perroquet.
    • Doit être dépouillée de jugement, d’interprétations…
    • Doit être sincère, sonner juste…


    • L’écoute active :


    • Le comportement physique disponible.
    • L’acceptation de ce qu’il dit.
    • L’acceptation de ses silences.
    • L’acceptation de ses émotions.
    • La reformulation du contenu du message tant rationnel qu’émotionnel.




    • Les facteurs contrariants.


    • Distractions extérieures : bruits, allées et venues…
    • Manque d’intérêt : préoccupation, autre centre d’intérêt…
    • Intolérance : rejet de l’autre en tant que tel.
    • Impulsivité : interrompre, réagir trop tôt, aller à la solution de suite.
    • Tendance à anticiper, à couper : « je sais ce que tu vas dire »
    • Ambiguïté de certains mots : vocabulaire.


    • L’écoute active est un art.


    • Il se pratique plus «avec le cœur qu’avec l’esprit «parce que c’est vouloir rejoindre l’autre tel qu’il est.
    • Il faut s’y exercer souvent.


    • Accumulation et régulation des tensions.


    • Face à une frustration, une situation identique, chacun de nous peut ressentir des sentiments différents : colère, fatigue, tristesse…
    • L’analyse transactionnelle nous apprend que dans notre petite enfance, notre éducation nous défend d’exprimer certaines émotions et, nous apprend à y substituer des émotions permises, par exemple, je ne peux pas être en colère mais je peux être fatigué.













    -A N N E X E



    • DELEGATION DE POUVOIRS A CARACTERE FINANCIER.


    • Le directeur d ‘ usine.


    • Le directeur des ressources humaines.


    • Le directeur financier.















    Présentation.

    • En complément de la délégation de pouvoirs «dite professionnelle ou technique «, nous nous proposons d ‘aborder d ‘ une façon succincte la délégation de pouvoirs à incidence financière.


    • Cette partie concerne les incidences financières directes, elle viendra renforcer le contrôle financier interne. Il convient toutefois de noter, que ce contrôle ne peut être complet sans l ‘établissement de toutes les autres procédures régissant les activités, pouvant avoir une incidence financière.
    • Il s ‘agit en fait des procédures administratives internes, dont certaines doivent être soit, améliorées soit, mises à jour.
    • Cette délégation consiste en l’attribution de latitudes aux responsables de certains postes ou fonctions, de pouvoir (autorisés) permettant à leurs titulaires, d ‘agir au nom de l ‘ entreprise vis à vis des tiers.
    • Leur attribution doit respecter les besoins du contrôle interne. C’est à ce titre par exemple qu ‘ il est souvent impératif de s ‘assurer, que la personne ordonnant le règlement d ‘un fournisseur, ne soit pas celle qui procédera à son paiement.
    • En matière de latitude de dépenses, toute action se déroule normalement, en quatre phases, dont la définition est reprise, ci – après : l ‘engagement, la réception, l ‘ ordonnancement, et le règlement.
    • Ces quatre phases, correspondent à quatre latitudes distinctes :


    • L ‘engagement consiste à lier pécuniairement l ‘ entreprise vis à vis d ‘ un tiers : contrat d ‘ achat de fournitures, de prestations, de fabrication ou de matériel de production. Ces engagements se subdivisent en deux catégories : engagements à caractère légal (impôts, taxes …) et, à caractère contractuel : tout engagement qui naît de la signature d ‘ un contrat ou d ‘ un bon de commande. Des plafonds sont fixés à ces engagements.



    • La réception est la phase par laquelle, l ‘ entreprise accepte effectivement la dépense : réception des fournitures, en quantité, qualité délai. Elle consiste dans la constatation de l ‘ exécution du travail ou service rendu. Elles ont pour but de s ‘ assurer de la conformité de l ‘ exécution des clauses du contrat et / ou de la commande. Elles sont attribuées aux postes dont les responsables, en raison de leurs fonctions, doivent procéder au contrôle réel de l ‘ exécution du travail ou des services rendus.


    • L ‘ordonnancement est la phase qui autorise le règlement de la dépense ou son paiement. Elles consistent dans la vérification administrative et, la constatation de la régularité interne de toutes les opérations à incidence financière pour garantir : la validité de l ‘ engagement, l ‘ existance de la valeur, le cas échéant de la réception, et l ‘ exactitude des calculs arithmétiques figurants sur les documents justificatifs. Pour les dépenses, seules les latitudes d ‘ ordonnancement permettent le déclenchement de l ‘ opération qui suit : à savoir le paiement.


    • Le paiement est l ‘ opération par laquelle l ‘ entreprise se libère de son engagement, par l ‘ établissement d ‘ un chèque ou d ‘un virement à l ‘ ordre du fournisseur. Elle consiste dans le pouvoir de libérer la dette créée par l ‘ engagement et la réception.


    • Les latitudes sont attribuées par le président directeur général par délégation hiérarchique verticale et, sont affectées à des postes ou des fonctions. Elles ne doivent en aucune façon être identifiées à des personnes.
    • Toutefois, en phase de mise en place d ‘ un poste donné, des restrictions peuvent être apportées aux latitudes par le directeur hiérarchique de ce poste.
    • Les latitudes constituent un outil de contrôle financier interne et, les responsables financiers ont pour tâche de s ‘ assurer de leur respect dans les opérations journalières.


    Latitudes du directeur d ‘ usine.

    Mission générale du poste.

    • Est chargé de diriger, d ‘ animer et de coordonner les différentes

    structures de l ‘ usine, afin d ‘ assurer un fonctionnement optimal.

    Latitudes d ‘engagement.

    • Signature des contrats d ‘achat ou bons de commande y compris les investissements ( IVPE , renouvellement , infrastructure …)
    • Approbation de toute modification de contrats (achat, investissement infrastructure … )
    • Signature des contrats pour études et conseils externes.
    • Signature des contrats de vente et de cession.


    Latitude de réception.

    • Approbation des PV de réception définitive, d ‘investissement. ( ouvrages, projets, et ensemble individualisés )


    Latitudes d ‘ ordonnancement.

    • Approbation du règlement des litiges.
    • Approbation des échéanciers de remboursement, conjointement avec le directeur financier.
    • Approbation des mises à l ‘ écart, en vue d ‘une procédure de reforme.
    • Approbation des contrats d ‘ assurance. ( Patrimoine , décès …)


    Latitudes de paiement.

    • Signe les chèques conjointement avec le responsable financier.
    • Signe l ‘ ordre de virement, les effets de commerce, l ouverture de crédits documentaires, conjointement avec le responsable financier.




    Latitudes du directeur des ressources humaines.
    Mission générale du poste.

    • Définition des axes et mise en œuvre :


    • Des actions de recrutement, formation, perfectionnement et suivi des plans de carrières du personnel.
    • Des normes de gestion et de rémunération en conformité avec les lois, règles, règlements et convention de l ‘ entreprise.
    • De gestion administrative.
    • Des activités à caractère social et culturel.
    • Des activités de prise en charge de la médecine du travail et, de la médecine des soins.
    • Joue un rôle prépondérant dans la création et, le maintien d ‘ un climat social, favorable à l ‘atteinte des objectifs de l ‘ entreprise.

    Latitudes d ‘ engagement.

    • Signe :


    • Les contrats de travail et de formation.


    • Les contrats d ‘ assistance technique.
    • Les conventions de formation et, de perfectionnement avec les organismes extérieurs.
    • Les bons de commande de fournitures et de prestations.
    • Les contrats d ‘assurances couvrant le personnel. (capital décès)
    • Les avenants des contrats sus –cités.

    Latitudes de réception.

    • Signe les PV de réception définitive des investissements de son secteur.
    • Approbation des états de salaires, présalaires, bourses, acomptes, bon de caisse, heures supplémentaires et frais de missions etc…
    • Approbation des règlements des litiges.
    • Approbation des demandes de paiement relatives aux actions de formation menées hors entreprise.



    Latitudes du chef de service formation.
    Mission générale du poste.

    • Elabore et met en œuvre le plan de formation de la société.
    • Elabore et gère le budget formation.


    Latitudes d ‘ engagement.

    • Signe les contrats de formation des stagiaires et, ceux conclus avec les organismes extérieurs.
    • Signe les contrats d ‘ apprentissage.


    Latitudes de réception.

    • Signe les PV de réception des achats d ‘ investissements pour son secteur.
    • Signe les attestations de service fait.


    Latitudes d ‘ordonnancement.

    • Approuve les demandes de paiements relatives :


    • Aux actions de formation menées à l ‘ extérieur de la société .
    • Aux achats de matériels pédagogiques.
    • Aux bourses des stagiaires et apprentis.
    • Aux frais de transport des stagiaires.
    • Approuve les règlements des litiges, relatifs aux actions de formation et, d ‘ apprentissage.








    Latitudes du directeur financier.
    Mission générale du poste.

    • Participe à l ‘ élaboration des objectifs économiques et, financiers de l ‘ entreprise et en assure son exécution.
    • Assure la gestion comptable et financière dans le cadre des lois, règles, règlements et, politiques de l ‘entreprise.


    Latitudes d ‘ engagement.

    • Signe les emprunts avec les institutions bancaires.
    • Signe les contrats d ‘ assurance couvrant le patrimoine de l ‘entreprise et, les travailleurs (responsabilité civile ) à l ‘exclusion du contrat d ‘ assurance décès.
    • Engagements fiscaux et douaniers nés de l ‘ exécution de marchés.
    • Approbation de modifications de contrats.

    Latitudes d ‘ ordonnancement.

    • Approbation :


    • Du règlement de litiges.
    • De l ‘ordonnancement financier de toutes les opérations, (exactitudes du montant, régularité du calcul ) à l ‘exclusion de l ‘ approvisionnement sur exploitation. Il s ‘ agit des investissements, prestations de service, frais de fonctionnement et, rémunération du personnel.
    • Des échéanciers de remboursement conjointement avec le PDG.
    • Des opérations d ‘inventaire.
    • Des relevés de compte.
    • Des régularités comptables.


    • Certification des bilans et, des comptes résultats.

    Latitudes de paiement.

    • Signe les chèques.
    • Signe les ordres de virement et, les effets de commerce.
    • Ouverture de crédit documentaire.



    Latitudes du sous directeur comptabilité générale.
    Mission générale du poste.

    • Assure la gestion financière et comptable de l ‘ exploitation de l ‘ entreprise.
    • Elabore les bilans comptables et fiscaux et, compte résultats.
    • Gère la trésorerie de l ‘entreprise.
    • Assure et coordonne le fonctionnement des services dépendants de sa structure.
    • Assure la gestion administrative, financière, et comptable des projets d ‘ investissements.
    • Est chargé de l ‘ ensemble des actifs liquides de la société.
    • Elabore les situations de trésorerie.

    Latitudes d ‘engagement.

    • Signe les dossiers de dédouanement des investissements


    Latitudes d ‘ ordonnancement.

    • Approbation des comptes des unités et, entités de l ‘ entreprise.
    • Impôts et taxes de l ‘ entreprise.
    • Approbation des relevés de comptes.
    • Approbation des régularisations comptables.
    • Approbation :


    • Du paiement des impôts (TUGP -TAP …) et droits de douane.
    • De la réduction et main levée des garanties bancaires liées aux comptes d ‘ investissements.
    • Des décomptes de commissions sur les crédits.
    • Des échéanciers bancaires.
    • Domiciliation des opérations d ‘ investissements.


    Latitudes de paiement.

    • Paiement des notes de frais du personnel.


    • Paiement des bons de caisse.




    Latitudes du responsable de la comptabilité analytique.
    Mission générale du poste.

    • Est chargé :


    • Du calcul des prix de revient de la production.
    • De la gestion et, suivi du patrimoine de l ‘entreprise.
    • Participation à l ‘ élaboration du bilan(gestion des stocks, inventaire).
    • Analyse des résultats, des écarts et, des rendements.


    • Latitudes d’ordonnancement.


    • Signe les états de cessions inter- unités.
    • Signe les factures relatives aux ventes, de produits divers, et, de matériels usagés après avis de la commission habilité.



    الملفات المرفقة