الموضوع: بطاقة الأداء المتوازن

بطاقة الاداء المتوازن
محمد قوصيني
معهد الادارة و القيادة في بريطانيا
00962795164831

أولا: القياسالمتوازن للأداء:
1-1- لماذا نقيس الأداء ؟
الغاية من قياس الأداء هو تحسينrأداء المنظمة.
الوقوف على أدلة تظهر حالات التحسين والتقدم وتوثيقهاrودراستها.
ضرورة لإحداث التغيير من خلال معرفة نقاط القوة والضعف في الكيانrالمؤسسي.

• وقد تم ابتكار قياس الأداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجةالهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودةبالقوائم المالية.
• قياس الأداء لا بد أن يساعد على تقرير.
• هل نحن نعملالصحيح ؟
• كيف يتم تخطيط الأعمال؟

هذا في جانب المدخلاتوالعمليات

أما في جانب المخرجات والنتائج ، فإن القياس يساعدنا في الإجابةعلى الأسئلة التالية:-
هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟E
ما هى الاستراتيجية التيEتوضع للإجابة عن لماذا ؟

1-2- تعريف بطاقة الأداء المتوازن B.S.C
THE BALANCED SCORECAD
هى نظام إداري يترجم الرؤية والرسالة إلى أداة فعالة ترتبطوتتصل بالاستراتيجية ، كما تعتبر أداة فعالة لمتابعة الأداء في مقابل الأهدافالمنجزة.
حيث ترتبط الأهداف الاستراتيجية بقياسات العملية الأدائية ، كما تساعدبطاقة الأداء على تطبيق الخطط وضبط ومراقبة النمو المؤسسي بطريقة سهلة تجمع فيهاكافة الأهداف الاستراتيجية.
بطاقة الأداء ذات نظرة مستقبلية للإمام معتمدة علىالمعلومات التاريخية والخبرات التشغيلية والتي من خلالها تخطط من والىالمستقبل.





عبارة بطاقة الأداء يقصد بها أن التقييم يجب أنيعكس توازن بين عد من العناصر الهامة المشتركة في الأداء المؤسسي والبطاقة ليستوسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل مؤشرات لتوقع نتائج معينة في المستقبل.
أيأن البطاقة تمثل خطة عمل وتساهم في التوازن التخطيطي على المستوى القصير والطويلوتحديد الاتجاه الاستراتيجي.

1-3- أهداف البطاقة:
تهدف البطاقة إلى الربطبين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية الاستراتيجية على المدىالطويل :
مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية.§
§التركيز على محاور التوازن الرباعي للأداء المؤسسي.

ثانيا: المكوناتالرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن:
تتكون بطاقة الأداء المتوازن من أربعة أوجه هى :
2- الجانب المالي: حيث تبين أنه كي تنجح المنظمة ماليا كيف تبدو لحملةالأسهم.
3- جانب العملاء : حيث تبين انه كي تنجح المنظمة كيف يجب أن تبدوللعملاء.
4- جانب التعلم والنمو : حيث كيف تحافظ المنظمة وتكتسب القدرة علىالتعلم والنمو.
5- جانب العمليات الداخلية: حيث تبين اي العمليات الداخلية التييجب التركيز على أجادتها علماً بأن لكل جانب من هذه الجوانب يجب أن تحدد العناصرالتالية:-
الأهداف§
القياسات§
المقابلات§
المبادرات§

وعنطريق استخدام القياس المتوازن للأداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمةالعملاء الحاليين والمستقبليين ، وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسينالأداء المستقبلي.

ويتم ذلك عن طريق الأنشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيقالقيمة .

الجانب المالي:
كيف يجب ان يظهر امامالمساهمين
الغيابات القياسات الاهداف المبادرات

مصطلحاتأساسية في قياس الأداء

قياسات : MEASUREMENTSE
مفهوم قياس :E METRICS
مؤشرات : INDICATORSE

مثال : قصة عميل
القياس : عدد مرات§الشراء
المصفوفة : نسبة اختلاف القياس عن السنة أربع ستة أشهر.§
المؤشر:§وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من 15 مرة يعتبر عميل بطئ الشراء ولابدمن البحث عن الأسباب .

2-1- نوعان من معايير القياس
أ)- قياس النتائج OUTCOME MEASURES
قياسات تقليدية للعمل والأداء.§
العائد على الاستثمار ،§العائد على الأصول ... الخ
دائما ما تكون مالية.§
دائما ما تكون§تاريخية.

ب)- القياسات القائدة DRIVER MEASURES
o تهدف إلى تقديم مؤشراتتشير إلى موقع وموضع مشكلات العمل والتنبؤ.
o غالبا ما تكون غير مالية.
o مثال : رضاء العملاء

ولذلك تساعد بطاقة الأداء المتوازن على التالي:
Eالتحديد الواضح لخطة العمل.
هل نعمل الشئ الصحيح.E
وهل نعمله بطريقةEصحيحة.
وآلية للملاحظات والمتابعة والتحكم.E

لابد من تحول البياناتالقائد إلى القرارات الاستراتيجية القيادية .

ثالثا: مراحل تأسيسنظام قياس الأداء المؤسسي
1-1- تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمةفيها:
يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSIS
ويتم في هذه الخطوة تحديدنصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في المستقبل وتحديدالجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للإجابة على الأسئلة التالية:-
أين نحنEاليوم ؟
كيف نرى الأجواء العامة في البناء المؤسسي.E
ما هو التوصيف للبناءEالتنظيمي ؟
موقف المنظمة على المستوى العام الإجمالي للصناعة ككل من خلالEدراسة وتحليل الموقف يمكن بناء رؤية استراتيجية.
أين موقعنا التنافسي بجانبEأكبر منافس لنا ؟
ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرصEوالتهديدات SWOT AMALYASAS
ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التيEيمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي.
ما هى التشريعات والقوانين المحليةEوالإقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة.
ما هى مجل التغيراتEالمتوقعة الاقتصادية والاجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا؟



1-2- تحديد الرؤية الاستراتيجية
تقوم المنظمة بوضع رؤية§مستقبلية لها حيث الإجابة على السؤال التالي:
ما هى الرؤية للمنظمة ؟E
إلىEأين نتجه ؟
والآن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك .

ثم يتموضع الاستراتيجية :
والاستراتيجية هى عدد من الأسئلة الافتراضية عن (السببوالأثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... لو ؟
إذا رفعنا مهارات العاملين ..Eالجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور.
لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل فيEالوقت المناسب سوف يتحسن.
إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولاء العميلEيتحسن.
لو تحسن ولاء العميل فالعائد على الأصول الاستثمارية سوف يتحسن.E
Eوالاستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.
الاستراتيجية تظهر – كيفEتقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدلاً من المنافسينالآخرين.
نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا.E

والحرص على عملالعلاقة بين السبب والنتيجة في الأداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى :
Eتحضير رسالة المنظمة.
تحضير رؤية المنظمة.E
تعريف وتحديد استراتيجيةEالمنظمة.
تعريف وتحديد الغايات والأهداف.E

1-3- وضع الأهداف وترتيبالمبادرات الاستراتيجية.
أن عملية وضع الأهداف تمكن المنظمة من :E
تحديدEكمية المخرجات طويلة الأجل المطلوب تحقيقها.
تحديد ميكانيكية تحقيقEالمخرجات.
تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الأجل للمقايسات المالية وغيرEالمالية.
تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلوماتEالمرتدة.

ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للأداء عندمايتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المديرون التنفيذون الأهدافللقياس المتوازن في جوانبها الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبحالإمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثلاُ خفض التكلفة يمكن ترجمتهإلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملينأفضل.
ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور فيتنفيذ الاستراتيجية وتصحيح أي خطأ في ذلك .

3-4- تحسين عمليةالتعلم والحصول على المعلومات المرتدة
يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليلأن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لأجل النمو ويحتاج إلى الابتكار والإبداع فيهذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع الذي يحتاج إلىتحسين وتطوير.

سادساً : الخريطة الاستراتيجية STRA TAGY MAPPING
بعد تحديد الرسالة ن والقيم والأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد الشئالحرج الذي يتم معالجته ، والإطار العام للمشروع.

الرسالة: تتكونالرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي:
لماذا نحن ننتشر ؟§
ما§هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟
لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة§؟
ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها.§

تحديد الاستراتيجية :
تحدد BSC في أجزائها الأربعة العلاقة بين الأنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرجفي كل المنظمة وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلال:-
فحص§قدرة التعلم والنمو.
تطوير كفاءة العمليات الداخلية.§
تطوير قيم§العملاء
تعظيم النجاحات المالية.§

ربط الأهداف بعلاقة السببوالأثر.



بطاقة الأداء المتوازن تربط بين الرؤية والاستراتيجيةللأفراد في الأعمال اليومية
الرسالة


القيم




الرؤية



الاستراتيجية




بطاقة الاداء والتوازن



الاستراتيجية المختارة




الجودة الشاملة







رابعا: التسلسل الفكري لبطاقة قياس الأداء المتوازن

BLANCED SCORE CARD LOGIC

انظر الشكل رقم 1/6

الرسالة
العملاء
الرؤية CUSTOMERS
القيم

الغايات والأهداف العامة


المنظورالاستراتيجي
FOCUSAREAS
PERSPECTIVES
موقع التركيز الخريطةالاستراتيجية
الاهداف التفصلية
القياسات
المستهدف من الاهدافالتفصيلية
المهمات /المطلوب/المبادرات




خامسا : خطوات بناءبطاقة الأداء المتوازن:
حدد كابلان ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيقوبناء بطاقة الأداء المتوازن (BSC)

وهى عمل النحو التالي:

الخطوةEالأولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الأداء.
حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهمأعمق للأداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس على الاستراتيجية ويكون ذلك منخلال :
تحديد وحدة الأعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في§الشركة والصعوبات المحتملة.
تحديد وحدة الأعمال وعلاقتها بالنواحي المالية§والأهداف وبالإطار العام للشركة والربط بين وحدات الأعمال الأخرى .

الخطوةEالثانية : تحديد الأهداف الاستراتيجية :
حيث أن تصميم بطاقة قياس الأداء بناءعلى المدخلات من جلسات فريق العمل من الإدارة العليا والفرق الأخرى .
ويكون ذلكمن خلال :
1. الحصول على الاستراتيجية التنظيمية من خلال المعلومات والأهدافالتي تساعد الإدارة على ترجمة الاستراتيجية ، والأهداف في أشكال تنفيذية مع تعليمالأفراد المعنيين بذلك.
2. الحصول على الاستجابة وقائمة تربط بين الأهداف فيالمنظور الرباعي أخذا في الاعتبار استراتيجية وحدة الأعمال والربط بين الأهدافوعلاقة السبب بالتأثير.
3. تقوم الإدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعاتوكل منها مسئولة عن منظور من الأربعة ، والاحتياجات من المخرجات تكون محددة منثلاثة إلى أربعة في استراتيجية الأهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمةمتوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف .


الخطوة الثالثة : تحديد المقاييسEالاستراتيجية :
تطوير عمل البطاقة التي تحقق علاقات ربط واتصالات وتتابع إنجازاتوتقدم الاستراتيجيات .
وذلك من خلال :
1. تصميم المقاييس أو المقاييس الأفضلالتي تتصل بالأهداف ، وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علاقات الربط بينالمقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير الأخرى في البطاقة ، وتحديد المخرجاتالنهائية التي يجب أن توضع مع وصف الأهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج جغرافيلكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما.
2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذفيها الرؤية التنظيمية والاستراتيجية والأهداف والمقاييس ببطاقة الأداء المتوازنوالاتصالات وأعمال الأفراد في وحدة الأعمال.

الخطوة الرابعة : وضع خطة العملوالتطبيق بشكل كامل
المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والإداراتوالأقسام.

ويتم ذلك من خلال ما يلي:
1. وضع الإطار لأهداف الفريق وتطويرخطة الإنجاز لأجل بطاقة الأداء المتوازن والتي تشمل الإطار للربط بين قاعدةالبيانات ونظم المعلومات وعملية الاتصال بالبطاقة من التنظيم.
2. مقابلات فريقالإدارة العليا للموافقة على الرؤية والأهداف والمقاييس ، وسلامة الأهداف التشغيليةوبرنامج الإنجاز والاتصالات مع الأفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الإدارة والتي سوفتوافق عليها خلال الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج.
3. يجب أنتتكامل بطاقة الأداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد علىالفلسفة السائدة ونظام الأفضل للمعلومات المستخدم.
أن بطاقة الأداء المتوازن يجبأن نبني على الإحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار رؤية المنظمةواستراتيجيتها بحيث يصبح الأفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة الأداء المتوازن، وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ، ونتابع نتائج الأفراد أولابأول.

5-1- النظام في تطبيق بطاقة الأداء المتوازن:
التطبيق الرئيسيEيعتمد بالدرجة الأولى على الإدارة العليا.
المقاييس يمكن أن تكون في الأعلىEلبطاقة الأداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في المنظمة بحيث توضع المقاييسالفرعية في مستويات مناسبة.
بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوىEالمحلي أو على مستوى الأقسام لجميع الموظفين مع بعضهم البعض.




وفقنا الله لكل ما فيه خير لامتنا الاسلامية و سدد على طريق الخير هدانا و نفعنا بالقران و العلم و رزقنا الذرية الصالحة

أشكرك يأخى الفاضل على شرح بطاقة الأداء المتوازن بطريقة وافية سهلة

جهد مبارك وعمل متقن بارك الله فيك
لدي استفسار حول الموضوع وهو كم مرة في العام تقوم المؤسسة قياس ادائها وفق البطاقة ؟
هل البطاقة احدى الوسائل التقيمية لقياس اثر الاستراتيجة وتنفيذ الاهداف المؤسسية ؟
هل تصلح البطاقة اكافة المؤسسات على اختلاف غاياتها
مجددا اعجابي وتقديري لهذا العمل وقدرة ومهارة العرض
واقبلوا الاحترام

جهد مشكور
وتنوير واضح للوصول للاداء المتوازن

شكرا على المعلومات القيمة ... و جعلها الله في ميزن حسانتك .

شكرا لك اخوي على هذا الاثراء العلمي


تقبل مروري وخالص تحياتي

لعلي افهم مما ذكر عن بطاقة الاداء المتوازن انها (استخدام ادوات لقياس مدى تحقيق اهداف الخطة الموضوعة من قبل المنظمة بناء على الرؤية الخاصة بالمنظمة)هذا من جانب ومن جانب اخر اشعر بان ما ذكر هو عبارة عن دليل مختصر للتخطيط الاستراتيجي (ابتداء من تحديد القضية او المشكلة التي امامنا والتي تحول دون تحقيق مبتغى المؤسسة الى تحديد الرؤية ثم الاهداف ثم الية تحقيق الاهداف من خلال برامج ومشاريع )وان بطاقة الاداء المتوازن هنا تقيس مدى تحقيق الاهداف عبر خطة تنفيذ محددة الزمن ومرتبطة بالموازنة .

شكراا جزيلا يا اخي جزاك الله خيراااااااااااااااااااااا ا

شكرا علي المعلومات جزاك الله خيراااااااااااااا

شكرا جزيلاً معلومات جميلة وجيدة