فمن المهم أن يمتلك المدير أو صاحب القرار القدرة على إدارة الأزمات ولكن هل لديه وسائل تحسين هذه القدرة؟
إن الأزمة تمر بمراحل عدة، فهناك المرحلة التحذيرية، ثم مرحلة نشوء الأزمة، ثم مرحلة انفجار الأزمة، ثم مرحلة انحسار الأزمة .. وفيما يلي توضيح بسيط لكل منهم قبل الخوض في بيان الوسائل العملية التي تعيننا على تحسين قدرة الكيان الإداري على إدارة الأزمات..
المرحلة الأولى: التحذيرية
تكمن أهمية هذه المرحلة في قدرة القيادة على استشراف واستكشاف كل الاحتمالات والمتغيرات التي قد ينجم عن وقوعها أزمة ما..
المرحلة الثانية: نشوء الأزمة
إذا ما فشل صانع القرار في توقع حدوث أزمة فإن متغيرات هذه المرحلة سرعان ما تنمو وتتسع ويتعاظم خطرها.
المرحلة الثالثة: انفجار الأزمة
تبدو هذه المرحلة عندما يخفق صانع القرار في التعامل مع العوامل التي حركت الأزمة أو لم يستطع السيطرة على متغيراتها المتسارعة بحيث تصل إلى هذه الدرجة من الاستشراء.
المرحلة الرابعة: انحسار الأزمة
تتلاشى في هذه المرحلة العوامل المسببة للأزمة بحيث تعود الأمور إلى مرحلة التوازن الطبيعي قبل حدوث الأزمة، وتتميز هذه المرحلة بتوافر درجات عالية من الكفاءة والخطط بصدد التعامل مع الأزمات وصولًا لمرحلة التوازن [السيدة عليوه، إدارة الأزمات والكوارث، ص (26)].
الكيان الإداري وإدارة الأزمة
تحدثت الكثير من البحوث والمصادر عن وسائل عدة تحسن من قدرة الكيان الإداري على إدارة الأزمة بفاعلية، ويمكن أن نوضح هذه الوسائل من خلال كل مرحلة تمر بها الأزمة:
فبالنسبة لمرحلة التحذيرات (وهي المرحلة التي نتلمس من خلالها مؤشرات أولية عن وقوع الأزمة أو تحذيرات):
· ضرورة إنشاء أساليب لاكتشاف إشارات الإنذار للأزمات المحتملة.
· فريق داخلي لاختبار الإجراءات المتبعة.
· مكافأة مكتشفي ومبلغي الإنذار.
· وصف الوظائف الرسمية المستخدمة في النظام.
· هيكل للتقارير التي سيستخدمها مركز إدارة الأزمات.
· إنشاء مركز لتلقي إشارات الإنذار.
· نشر ثقافة تنظيمية مساندة لنظام كشف إشارات الإنذار.
مرحل الاستعداد والوقاية:
· فحص للأزمات.
· فحص روتيني وصيانة لكل المعدات.
· إرشادات فنية رسمية، وإجراءات تستخدم أدوات إدارة الأزمات (تحليل الخطر، شجرة المخاطر).
· تحليل العوامل البشرية الخاصة بالمعدات ذات الخطورة.
· التحكم في التحميل لمنع الزيادة.
· إدارة النظام ومنع الإسراف.
مرحلة احتواء الأضرار والحد منها:
· الحصول على المعلومات اللازمة.
· تحديث القدرات في مجال الاحتواء.
· إختبار قدرات الاحتواء.
· تنفيذ أسلوب الاحتواء.
· تقدير ومكافأة محتوي الأضرار.
· تخصيص الموارد لاحتواء الأضرار.
مرحلة استعادة النشاط:
· تحديد الأطراف المعنية الهامة لمرحلة استعادة النشاط.
· تحديد المستوى الأدنى من المهام والخدمات والمنتجات المطلوبة لمزاولة الأعمال.
· تدبير الموارد اللازمة لعملية استعادة النشاط بعد الأزمة واستعادة الثقة.
· تحديد الاحتياجات الداخلية والخارجية.
· تحديد وسائل استعادة الثقة بالنفس، ولو سببت الأزمة عزل جزء عن باقي وحدات المنظمة.
· تحديد أولويات للاحتياجات الأساسية.
· تحديد أهم الأعمال المطلوبة لاستئناف النشاط.
· تحديد التفاعل بين وسائل التقنية والمتطلبات البشرية في خطط استعادة النشاط إدارة الأزمات، ربحي عبد القادر الجديلي].
مرحلة التعلم:
· ضرورة مراجعة الأزمات السابقة.
· مراجعة أسلوب إدارة الأزمات بدون إلقاء اللوم على أحد.
· المقارنة بين الأعمال التي تمت بصورة جيدة وتلك التي تمت بطريقة غير سليمة.
· التعلم للأزمات الأخرى المحتملة.
· عرض الدروس المستفادة بصورة رسمية.
· إتباع أسلوب العصف الذهني والابتكار مع فريق مراجعة الأزمات.
استعادة وتذكر الأزمات السابقة بصورة دورية ( سنويا مثلًا ) [التخطيط لمواجهة الأزمات: عشر كوارث هزت مصر، محمد رشاد الحملاوي، ص (48)].
هذه كانت بعض الوسائل المهمة التي يمكن من خلالها أن نحسن من قدرتنا على إدارة الأزمات، ولكن يتبقى الإجابة على سؤال مهم، وهو: هل إذا حسنا من قدرتنا على إدارة الأزمات لن تقابلنا معوقات؟
الإجابة: لاشك أن المعوقات واردة في أي عمل ودورنا أن نتعرف عليها جيدًا ثم نحاول إزالتها بعد ذلك، ومن بين المعوقات التي تعترض عمل إدارة الأزمات والتي نعرض لها في صورة جمل وعبارات تعبر عنها، ما يلي:
بداية نؤكد على أن إدارة الأزمات هي إدارة مستقبلية تتوقع وتضع احتمالات لما قد يحدث وهو قد يكون مرفوضًا وعامل شؤم ـ في نظر بعض القيادات ـ التي تبدأ العمل بتفاؤل زائد، فلننتبه لذلك.. ولنرى كيف تكون المعوقات:
إدارة الأزمات لا ضرورة لها في الوقت الحاضر.
نحن في بدء النشاط ولا نتوقع حدوث أزمات بالمعنى الذي يستدعي وجود إدارة للأزمات.
حجم منشأتنا كفيل بحمايتنا من الأزمات.
قيادات المنشأة من الكفاءات المشهود لها ولا نتوقع أزمات.
لابد أن نتفاءل بالمستقبل.
النشاط نجح فيه عديد من المنشآت قبلنا.
نحن نمشي على خطا مؤسسات ناجحة عديدة.
هناك من سينقذنا – كالحكومة بكل إمكاناتها – عند وقوع الأزمة.
موقعنا المختار سوف يحمينا من الأخطار.
الشائعات لن تؤثر على مكانتنا في السوق.
حتى الآن لم نتعرض لما يشكل أزمة فلماذا نتوقع الأسوأ؟
وماذا تفعل إدارات الأمن والإنقاذ والمطافئ وغيرها من الإدارات الحكومية.
لا توجد أزمة طالما لم يقع أي نوع من أنواع الضرر.
ما هي الأزمة التي يجب أن نستعد لها الآن؟ ربما يقع غيرها.
الأزمة قدر لا يمكن رده... ألسنا مؤمنين بالله؟!
وإذا كانت أكبر مما قدرنا واستعددنا... ماذا نفعل؟
سوف تقع يعني سوف تقع.. إذا قدر لها ذلك – وحتى إذا استعددنا لها.
الأزمات التي وقعت لمنشآت أخرى سابقًا وقعت لظروف خاصة بهذه المنشآت، فلماذا نتوقع حدوثها لنا؟
هل يكفي شراء عديد من وثائق التأمين لتغطية كل أزمة متوقعة؟
أهم شيء حماية سمعة المنشأة ومنتجاتها، وما يأتي بعد ذلك لا أهمية له [صلاح عباس، إدارة الأزمات في المنشآت التجارية، ص (52)].