ان سلطة المدير على اختيار مرؤسيه تتأثر دائما بالدرجة التي تشكل بها عملية التوظيف في الشركة ، ومن الامور التقليدية ان المشروعات ذات الحجم الكبير تشكل الوظيفة الى المدى الذي تكون فيه الاجراءات المتصلة بالتعيين والاختيار والتدريب وكذلك ادنى المواصفات ، قد سبق تحديدها لكل مدير .
وفي الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، من ناحية اخرى ، يكون للمديرين الافراد عادة ان يبتكروا من اجراءاتهم.
ان الرئيس الذي يرغب في تقييم مقدرة مرؤوسيه على تنفيذ وجوه نشاطه الخاصة بالتوظيف لابد ان يضع نصب عينيه نقاط اساسية معينة ، فسوف يختبر قابليات الاشخاص المتقدمين للوظيفة كي يري ما اذا كانت مؤهلاءتهم مناسبة ، وما اذا كانت التوصيفات واضحة وصالحة.

واذا لم تكن اجراءات الاختيار واضحة المعالم فإن على الرئيس ان يحقق بعناية في وسائل مرؤوسيه في هذا الشأن، كذلك فإن المدى الذي تكون هذه الاجراءات منطقية في حدوده، وعملية ومتمشية مع الطرق المقبولة ، يكون له اهميته الخاصة.
وهناك نقطة اساسية للفحص هى مدى ما يقوم المرؤوس بمراعاة ظروف في ملء الوظائف ، ان الميل للتسويف والقيام بمهام مؤقتة ، والتأجيل في الوصول الى القرارات السريعة .
لا بل وزن جميع العوامل التي لخا صلة بالموضوع والوصول الى قرار حازم في شأنه ، ان اظهار الحزم في هذه المسألة يعبتر أمرا حيويا من اجل الابقاء على الروح المعنوية .

وبالرغم من ان اهمية تحقيق توظيف متوازن تعتبر امرا معترفا به عامة فإن الرئيس الذي يتوخى هذه الخصائص ينبغي ان يسير في عمله بعناية خاصة.

والتوازن امر من الصعب تحديده ، فهو محصلة خصائص ذات طابع شخصي لمجموعة من المرؤوسين يختلفون اعمارا وخبرات كما يختلفون في نسبة التحلي بروح الحزم.
ويتمسك بنظرية شبيهة بالتوظيف المتوازن للمديرين الاستاذ ل.س.سوريل وقد وصفها باعتبارها مكونة من "اولئك الذين سيحققون،واولئك الذين يقومون بالتحقيق،واولئك الذين قد حققوا"
ان اخطار عدم وجود التوازن ظاهرة ، ان مجموعة من المديرين من ابناء الستين قد يكون لديها الحكمة ولكن لن يكون لديها الدوافع القوية او الخيال .

كذلك فإن الجماعة من المديرين في مقتبل العمر قد يكونون فعالين الى درجة كبيرة في المدى القريب، وقد يكونون خطرين بالنسبة لرفاه الشركة في المدى البعيد، نظرا لانهم غالبا يفشلون في توفير الاحتياجات الادارية المستقبلة للمشروع، ان جماعة من المديرين الشبان يميلون الى فقدان الحكمة التي تمنع من المخاطرة غير المناسبة.

وسوف لا يتجاهل الرئيس اعمال مرؤوسه في تطوير الافراد القابلين للترقي ،وسوف تقوم المشروعات ذات الحجم الكبير تملك المقدرة على استيعاب الرجال المؤهلين ، ولكن من النادر حقاً ان تقوي الشركات الصغرى على ارضاء الرغبة في الترقي من جانب المرشحين المؤهلين .

وتبعا لذلك فإن الرئيس في الشركة الكبرى سوف يتوقع من هؤلاء الذين يقدمون تقاريرهم اليه ان يرسموا برنامجا مخططا للتدريب من اجل خلفائهم .
وقد تكون ترقية مثل هؤلاء الناس الى وظائف المديرين في الادارات الاخرى امرا يسير الاهمية ، اما الشيء الهام فهو ان مستقبل جميع الشركات انما يرتبط بنجاحها في تطوير الناس القابلين للترقية، ومن مسؤولية كل مدير ان يحمل نصيبا من عبء عملية التدريب.
وسوف يسمح تحليل هذه العوامل للمدير ان يصل الى قرار سليم عن قوة كل من مديريه التابعين او ضعفهم .

ويمكن بكل تأكيد تحديد المسؤولية الشخصية لكل منهم عن القصور ، وكذلك عن الاداء ذي المستوى العالي ، نظرا لان الدليل يعتبر متيسرا ، ولان المسؤولية عن الوسائل القائمة ليست موضع نقاش او تساؤل.