كيف تبني فريق العمل #_ftn1" target="_blank">*

ما هو فريق العمل؟ ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيداً؟ إنها أسئلة بسيطة, ونميل إلى الظن بأننا نعرف الردود, إلى أن يطرح أحد هذه الأسئلة.

الفريق هو مجموعة أفراد, لها هدف مشترك تتناسب أعمال ومهارات كل فرد من أفراده مع عمل ومهارات الآخرين.

الخيطان الأساسيان في هذا التعريف, العمل المشترك والمشاركة المكتملة, هما مهمان جداً لفهم ما هو فريق العمل ... الفريق الفعّال يمكن وصفه بفريق يحقق أهدافه بأكثر طريقة فعالة ثم يكون مستعداً لقبول مهمات أكثر تحدياً, إذا كان هذا مطلوباً.

أول سؤال يطرحه شخص ما, أكان قائداً, أم مرشح قائد, أو عضو في فريق, على نفسه .. هل فريق العمل ضروري؟ هل يتطلب هذا العمل جهود متكاملة من الناس؟ ولماذا وجود الفريق أساساً؟ ما هي نوعيات المهمات التي تحتاج إلى فريق عمل؟

طبيعة العمل يمكن إكمالها على يد شخص واحد لكن الوقت المطلوب غير متوفر .. بينما عدة أشخاص يقومون بالعمل ذاته قد يكملونه في الوقت المحدد .. مثلاً: هناك 500 مغلف يجب كتابة العناوين عليها, تصنيفها, وضع الطوابع عليها وإرسالها مع بريد بعد الظهر. كل فرد من الفريق يعرف ماذا سيفعل, ويقوم به بشكل مستقل, الجهد المطلوب لا يمكنه الاكتمال على يد شخص واحد .. لذلك يلزم عدة عمليات متتابعة, وفي الوقت عينه, وبشكل متعاون .. هنا, شخص ما غير العاملين يجب أن ينظم, ويحدد نوعية التعاون والتنسيق.

يمكن تطبيق الأمثلة على أشياء أخرى حيث الحاجة تدعو إلى أكثر من شخص واحد .. وهذا يشمل "مؤلف" المجموعة, أي القائد, والذي يجب أن يعرف كل الأفراد وقدراتهم, شخصياتهم, هواياتهم .. وسيكون بهذا الرجل المركزي, لأنه يعرف الجميع كل على حدة وهم يعرفونه, لكنهم لا يعرفون بعضهم, وهذا الواقع بحد ذاته قد يجذبه عادة إلى موقع القيادة .. وإذا كان هو من يدفع أجورهم سيكون موقفه أكثر قوة.
لنفترض أن أفراد المجموعة متساوون في القوة والمهارة, والعمل المطلوب بسيط. لو أن بعض الرجال يشدون حبلاً بقدر ما يستطيعون من قوة, فإن زيادة رجل عليهم سوف يزيد قوة المجموعة, لكنه يقلص مستوى مساهمة الأفراد .. لذا, لا يمكن احتساب قوة الفريق الإجمالية بإضافة قوة فرد واحد, فكل مساهمة لكل فرد تكون هامشية بالنسبة لجهد الفريق.

لنفترض أخيراً, أن مهمة ما معقدة بحيث تدعو الحاجة إلى أكثر من خبير يحل مشاكلها, يمكن تقسيم المهمة إلى مشاكل أصغر, يمكن معالجة كل منها, إما بالتتابع أو التوازي, ويتعامل بحلها عدة خبراء .. بهذا سنحتاج إلى عدة خبراء فعاّلين, ولو صغار, بدلاً من واحد كبير. والفريق يمكن أن يقوم بثلاثة أنواع من المساهمات: اقتراحات صحيحة, انتقادات صحيحة واقتراحات دافعة, قد تكون غير صحيحة في حد ذاتها, لكنها قد تدفع الرد الصحيح من الآخرين.

تشمل القيادة على إدراك الاتجاه. ويتبع هذا أن أعضاء فريقه يجب أن يكون لديهم الإحساس بالاتجاه ولسوف يتشاركون تفهماً والتزاماً بالمهمة المشتركة .. ولسوف يكون لهم ما يكفي من الثقة بزعيمهم حتى ولو كان اتصاله بهم عبر الهاتف. وفي معرفة أنهم يضغطون قدماً على طريق متفق عليه وحسب مقاييس مقبولة.
هنا, لا يكفي أن يعرف الفرد الهدف حين يفقد الأفراد صلتهم بالقائد, وتبرز مشكلة أو عائق, يجعل من المستحيل تحقيق الأهداف أو إنجاز أي جزء رئيسي من مشروع من العمل؟

كي يمارسوا إبداعهم الخاص, بالطريقة المناسبة, على كل فرد من الفريق أن يكون له رواية واضحة للهدف الرئيسي. وهذا الهدف هو الرد على سؤال: لماذا وجود الفريق أساساً؟ وهذا السؤال يختلف تماماً عن تحديد الأهداف في نقطة معينة. الأهداف هي الوسائل الوسيطة, هي الجسور التي تصل ضفتي النهر ما بين الهدف الرئيسي وبين الأولويات على المدى القصير. فمعرفة الهدف يعني أنك قادر على أن تكون مرناً. إذا سد طريق تستطيع المتابعة إلى الأمام نحو مرحلة محددة من الهدف ويمكنك سلوك طرق بديلة .. إذا لم تكن تعرف الهدف, فأي قول لأي غرض سيقودك إلى الظلام .. ولا بديل ساعتها عن السؤال أو انتظار الأوامر الجديدة.

كيف تزيد من التزام الفريق نحو المؤسسة ككل؟ مرة أخرى يجب أن ننظر إلى تركيبة من الشخصية والتعاون .. أو أهداف الفريق المرحلية .. كمدراء أو قادة, يجب أن تحاول التأكد من أننا نعرف الطموحات الشخصية لكل الموظفين, وقد يكون هذا أكثر نجاحاً عبر نقاش سنوي وجهاً لوجه معهم, ونعني بهذا مجموعة شخصيات يقومون بالعمل الإداري المساعد للقائد .. والإدراك أننا كي نجعل فريق العمل الداعم فعالاً يجب أن يعطي التعاون الأقصى والمعلومات الكاملة عن موقع العمل. أهداف المنظمة المرحلية ستعني مجدداً قدرة الموظفين على الحركة, الأمر الذي يستدعي إدراك المشاكل المنزلية التي قد يتسببها الالتزام للموظفين, وبالتعاطف معهم ومساعدتهم .. وإذا استطاعت منظمة ما أن تظهر بعملها أنها ملتزمة بمصلحة موظفيها فعلى الأرجح أن يرد الموظفون لها هذا الالتزام.

كل الزعماء, أو القادة, أو المدراء, هم من بناة فرق العمل .. والفرق هذه دائماً إما أن تسير إلى التحسن أو التأخر في الفعالية لذلك, فعمل بناء الفرق لا ينتهي .. والأكثر تحديداً أن بناء الفرق ينطبق حين يكون القائد يبني الفرق لأول مرة, أو يدمج خريطتي عمل معاً, أو تنظيمان, مؤسستان, لتشكيل ما هو جديد تماماً أو معاد تأسيسه أو إعادة تشكيل فريق عمل قديم.

نسبياً, القليل من القادة يتمتعون بنعمة تشكيل فريق عمل خاص بهم .. وعادة يرثون بنعمة تشكيل فريق عمل خاص بهم .. وعادة يرثون فريقاً من شخص آخر .. وهذا النوع من الفرق قد يشمل أشخاصاً غير مناسبين ممن قد لا يكون لهم وجود فيما لو اختار القائد الجديد فريق عمله الخاص .. لكنه مع ذلك قادر على هذا فماذا يفعل؟ كيف يحول مجموعة من الناس إلى فريق متجانس؟

أهمية اختيار الشخص المناسب لفريق عمل من مجموعة مرشحة بالكاد يكون مبالغاً في أهميتها .. فالاختيار الصحيح هو أول مبادئ نجاح الفريق .. وهناك درجات من الاختيار, ونادراً ما يحصل مدير على الإذن بهذا, وأن يخرج إلى العالم يختار من يشاء لفريقه .. هناك قيود على محيط الأشخاص الذين يجب أن يختارهم, إضافة إلى قيود على الوقت الذي يجب أن يعمل خلاله .. لذلك ترى أن قلة من المدراء الجيدين لديهم الفريق المناسب الذي يرغبون به, كما أن لدى القليل من فرق العمل الجيدة القائد المناسب الذي يرغبون به.

ويمكن تبسيط المتطلبات المرضية بثلاثة عوامل رئيسية:
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الكفاءة التقنية والمهنية.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] القدرة على العمل كفرد من فريق.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] المساهمة الشخصية المرغوبة.



[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الكفاءة التقنية والمهنية
ماذا سيأتي هذا الشخص بالذات للفريق؟
أول وأهم المتطلبات هي المهارة والمعرفة التي يحتاج الفريق إليها. فإذا كان الفريق مثلاً بحاجة إلى اختصاصي تسويق, فهل يفي هذا الشخص بالمتطلبات؟ هل هو قادر ؟ هل من الممكن أن يقدم مساهمة مهمة للفريق في حقل التسويق؟

أنت لا شك, وبصفتك قائداً متعدد المواهب والكفاءات, لذلك قد يكون من الصعب عليك قياس درجة القدرة المهنية للشخص أمامك.. لكن إذا كنت تطمح إلى القيادة في ميدان ما, يجب أن يكون لك بعض المعرفة بكيفية أعضاء الحكم. القائد هذه الأيام, وفي أي ميدان يجب أن يكون له المعرفة الكافية التي توصله لمعرفة القيمة المهنية لأفراد فريق عمله, لكن عليه كذلك أن يطلب مساعدة أخصائيين لإعطاء الحكم. مدير الفرقة الموسيقية العالية التقنية, المايسترو يجب أن يكون له إلمام بكل الآلات, وقد يلعب على بعضها بنفسه, ويجب أن يكون موسيقياً كي يميّز هذه النوعية في الآخرين. لكن حين يصل الأمر إلى اختيار لاعب جديد لقطعة ما في الأوركسترا, عليه مشاركة الرأي مع خبير بتلك الآلة, إما من ضمن الأوركسترا أو من خارجها.

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] القدرة على العمل كفرد من فريق
خلال عملية الاختيار, يجب اكتشاف من ليس لديهم دوافع, ولا يريدون تحقيق شيء, ولا يرغبون في أن يكونوا ضمن فريق عمل.. فهم على الأرجح لن يعملوا جاهدين في تناسق مع الآخرين ولا كأفراد .. إنهم كالتفاحة العفنة التي يقال أنها تفسد الصندوق كله, فلهم تأثير سيء على بقية المجموعة, لكن بعض الناس قد لا يبدو عليهم أي دافع, ربما لأنهم عملوا طويلاً تحت قيادة غير مهمة في مجموعة فاترة, لكن النار موجودة في داخلهم.

والتناغم في المجموعات هش إلى درجة تكفي دون الحاجة إلى تأثيرات غير مرغوبة. والسؤال الأساس في هذا المجال: هل هذا الشخص قادر على العمل كفرد من فريق عالي التقنيات؟ إذا كان أصلاً يحب العمل منفرداً, أو يملك تقنيات عالية تجعله لا يستطيع إجبار غروره على العمل الجماعي, فمن الحكمة تركه وشأنه.

ما أن تزيل من طريقك من ليس لديهم دوافع للبدء, يجب أن تعرف قدر ما تستطيع عن كل مرشح على حدة .. ثم تقوم بأحكامك على أساس التفاعل الكيماوي والتوازن ضمن المجموعة.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] المساهمة الشخصية المرغوبة
حتى الآن, فكرت بالشخص على أساس قدرته التقنية والمهنية, ومقدار تناسبه في دور فرد من فريق عمل. وفي كلا الحالين, أنت تبحث عن مستوى محدد. إذا كنت تضع نصب عينيك تشكيل فريق عمل استثنائي مميز, فلسوف تسعى إلى المهارات التقنية الرضيعة المستوى .. مهارات تتشابك مع مساهمات بقية أفراد الفريق.

لا بد أنك الآن قد تخلصت كذلك ممن لهم جذور من مشكلتين: من ينقصهم الدافع الأساسي للعمل بجهد, من المؤكد أن يشكلوا لك المتاعب.. فزملائهم في الطريق, ممن يعملون بصدق وتقنية عالية, سينقلبون ضدهم وإذا اخترت من لديه ميل إلى معاملة الناس حسب تصرفهم, حديثهم, فمن المؤكد أن يكلفك هذا قدراً كبيراً من الوقت فيما بعد .. فعدا عن المهمة, غير المشكورة في تعليمهم, فما من أحد يستطيع تحويل شوكة إلى وردة, مهما استخدم من أنواع السماد.. فيقضي الوقت سدى في تهدئة الأوضاع المضطربة خلال اللقاءات, وإصلاح ذات البين, ومحاولة إحلال الانسجام ببراعة أبرع الدبلوماسيين.

على أساس أنك اكتفيت على المستوى التقني, وأنك تعرف أن الشخص لن يتصرف بطريقة تزعج الأجواء التي تحاول بناءها, ما هي المساهمات الأخرى المرغوبة التي يجب أن تبحث عنها؟

المساهمات المرغوبة إذا لم تكن الأساسية, تشمل القدرة على الإصغاء إلى الآخرين, والبناء على مساهماتهم .. وهذا يتطلب ليونة ذهنية .. فمن هو شديد الإحساس بالتملك حول "منطقته" أو للمعلومات التي يملكها, يضع الحدود لنموه, ونمو مجموعته كفريق عمل... هذه الليونة تدل على نقص مؤكد لأي ارتياب القدرة على الصفاء وإلهام الثقة, له علاقة بالاكتمال الذي يمكن تحديده بأنه الكمال في الشخصية والالتزام بالمقاييس العامة, أكانت مهنية أم أخلاقية.. إذا عينت شخصاً في فريق عملك ينقصه الاكتمال, مهما كانت قدراته التقنية أو مهاراته كانت تجازف كثيراً.

آخر ما في اللائحة, وبذات الأهمية, تأتي عوامل مثل الجدارة أو الشهرة للشخص. فأفراد الفريق قادرون على كبت كراهية شخصية قوية لبعضهم البعض خلال عمل الفريق, وكون الشخص محبوب من الجميع ليس أمراً أساسياً.. لكن الوقائع تقترح أن الأولاد يتعلمون بشكل أفضل من المعلمين الذين يحبونهم وعلى هذا الأساس يبدو من الواضح أن الراشدين يمكن أن يعملوا بشكل أفضل مع زملاء يحبونهم بشريطة أن لا تتدخل العلاقات الشخصية بعلاقات العمل.
كي تكون المراجعة والتقييم الذاتي عملاً أساسياً للفريق, يجب وضع مقاييس محددة والحفاظ عليها.. المراجعة يجب أن تقرر الوقائع أولاً. مكان الهدف؟ وهل حققناه؟ وإذا لم نحققه, أين فشلنا؟

ثم تصل إلى التحليل والتشخيص, وبسؤال لماذا؟ لماذا نجحنا.. ولماذا فشلنا. تحليل الأسباب يجب أن يبدأ ضمن دائرة العمل. هل كان الهدف واضحاً؟ هل كان لدينا خطة عمل سهلة التنفيذ؟ هل تصرفنا بمرونة, بحيث غيرنا الخطة العامة أمام مواجهة صعوبات خطيرة؟

من المهم لك كقائد أن يكون لديك مقاييس مرتفعة لمهارة الاستماع في مثل هذه اللقاءات التقييمية, والتي تكون عادة غير رسمية.. ردات الفعل على المسائل المطروحة, والاستكشاف الحذر لوجهات نظر الإفراد تعطي فكرة عن فلسفة الفريق البعيدة جداً عن الآراء الفورية خلال العمل, والمقدمة خلال أيام العمل للمدراء في العديد من المؤسسات يشجع الناس على التقليل من مثل هذه اللقاءات قدر الإمكان والمتابعة في العمل الحقيقي لكن العمل الذي يتجاهل القيم الفردية قد يقود إلى نشاط مصطنع .. ولا يزداد غني نوعية العمل الجماعي بمدى الخبرات ضمن المجموعة.

لطالما افترضنا أن المجموعة العليا في أية مؤسسة, أكانت مجلس إدارة, أم مجلس بلدي, أو دائرة حكومية, يجب أن تكون فريق عمل, وتعمل على هذا الأساس.. وافترضنا أن فريق العمل في القمة ضروري لأية مؤسسة ولسوف نتابع الافتراض أكثر لنقول أن الفريق العامل بشكل جيد هو فريق فيه:
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الناس يهتمون ببعضهم البعض.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الناس منفتحون.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] يوجد مستوى مرتفع من الثقة.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] القرار متخذ بإجماع الآراء.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] التزام جماعي قوي.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] العلاقات تواجه بحزم.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] الناس يصغون معاً للأفكار والمشاعر.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] يتم التعبير عن المشاعر بحرية.
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] مسائل التقدم, العمل والمشاعر يتم التعامل معها بسرعة.

أخيراً لطالما بدا من المنطقي لنا أن حوافز بناء الفريق تساعد على الدوام أي فريق على العمل الأفضل.. وبذلك يساعد أية مؤسسة على أداء عمل أفضل كمؤسسة والعمل الأفضل يقود المؤسسة إلى تحقيق هدفها بفاعلية أكبر.

لمراجعة كل ما سبق نقول أن العمل الجماعي مطلوب في العديد من المهمات, ولو لم يكن العمل كفريق حيث يمكن تغيير الأداء وزيادة الاكتفاء في العمل.. كقائد أحد مسؤولياتك الرئيسية, إقامة فريق عمل. فإذا كنت تؤلف فريقاً جديداً, ركّز على اختيار أعضاء الفريق ليستخدموا مهاراتهم, وتقنياتهم ومعرفتهم طوعاً, ويساعدوك على بناء حياة مشتركة.. فتش عمن له نوعيات إضافية في شخصيته.

خلال أول سنة من عمر الفريق, حاول إبعاده عن موقع العمل ليوم أو يومين, بمساعدة برنامج مهمات متنوع, ونشاطات عملية يتبعها المراجعة, حدد مع الفريق مواضع القوة والضعف فيه, وضع معهم لائحة في مجالات التحسين.

قدرة الفريق على إتمام مهمته لها علاقة مباشرة, بحسن اختيار القائد وتطوير الأفراد.








#_ftnref1" target="_blank">* المدير الفعاّل, سلاسل سوفنير, خليل سيباني, دار الراتب الجامعية: بيروت لبنان, ص 28-45.