الموضوع: المشكلات والتحديات التي يواجهها قطاع الادارة العامة-عبد الرحمن تيشوري

المشكلات والتحديات التي يواجهها قطاع الادارة العامة
انتهت اعوام الخطة الخمسة والمشكلات على حالها
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
يكمن التحدي الأبرز أمام تطوير قطاع الإدارة الحكومية بالافتقار إلى الفكر التنافسي القادر على مواكبة التطورات المتسارعة في الأدوات الإدارية من جهة، وتوسع نطاق الخدمات الإدارية الحكومية التي تقدمها للغير ومستوى جودتها في آن معاً من جهة أخرى. وتتوزع المشاكل الناجمة عن هذا التحدي إلى قسمين أحدهما يتعلق بالهيكلية التنظيمية والبنية المؤسساتية للإدارات الحكومية وثانيهما يختص بآلية العمل الناظمة للعلاقات داخل الإدارة الحكومية ذاتها من جهة ، ومع الغير من جهة أخرى، وباعتبار أن الوحدات الإدارية تشكل حلقة في سلسلة هرمية لقطاع الإدارة الحكومية برمته.
ويعزز هذا الاستنتاج نتائج التقييم لبعض المبادرات التي ابتدأت في الإصلاح الإداري والتي لم تؤد إلى إحداث تحولات جذرية ملموسة.، ولهذا فإن متطلبات الانتقال إلى اقتصاد سوق اجتماعي تتطلب منهجية جديدة للإصلاح والتطوير الإداري، مستفيدة من الانفتاح على الخارج والاستفادة من التجارب الناجحة ومن استحقاقات الشراكة الأوروبية التي ستخلق الفرص في تحقيق إصلاح إداري واقتصادي وقانوني مترابط في الاتجاه نحو اقتصاد حر حيث تتم الاستفادة من خبرات الدول الأوروبية وتجاربها خاصة الشرقية منها في مجال الإصلاح الإداري والاقتصادي .
عملياً هناك العديد من التحديات التي يتوجب مواجهتها من خلال المنهجية الجديدة للإصلاح الإداري، تتمثل بالآتي:
• الهياكل التنظيمية والتي تعتمد على المركزية الإدارية والمغالاة في البيروقراطية والروتين والتكرار والافتقار إلى التسلسل الإداري الفعال وعدم وجود التزام وآلية تفويض ومتابعة دقيقة، بما لا يتماشى مع الفكر المؤسساتي للإدارة الحديثة والحاجة إلى تلبية احتياجات المواطنين وخاصة من ناحية الأداء والفعالية والجودة العالية، وذلك خلافاً لنهج تكبيل الإدارات الحكومية بأنظمة وقوانين لا تتمتع بالمرونة وتسهيل الإجراءات وتبسيط المعاملات.
• عدم احداث هيئة اوزارة او الجهة الراعية
• عدم استثمار خريجي المعهد الوطني للادارة وتخريب التجربة وافقادها القها ومحتواها
• عدم وضوح دور الإدارة الحكومية وآليات عملها خصوصاً في ظل موجبات اقتصاد السوق الاجتماعي، حيث يتوجب توضيح الكثير من المسائل النظرية والتطبيقية لبناء نظام فعال للإدارة الحكومية الجديدة مترافق مع وضع السياسات والتشريعات التي تحتاجها البيئة التمكينية للإصلاح الاقتصادي والذي يجب أن يشمل وضع خطط شاملة لإدارة التغيير للحد من المقاومة والرفض للإصلاح والتطوير الإداري، وتطوير خطط تواصل فعالة وبرامج تدريب مكثفة لبناء وعي ومفهومية الموظفين والمواطنين وأصحاب الأعمال لمبادئ هذا الاقتصاد والطريقة الصحيحة للوصول إلى هذا الهدف، الأمر الذي قد يؤدي غيابه إلى عواقب سلبية في تطوير الاقتصاد الوطني وتؤخر تحقيق الأهداف الإصلاحية.
• وجود عادات وترسبات من النظام المركزي البيروقراطي، والتي لها جذور عميقة في التقليد الإداري السوري على جميع المستويات، وفي طريقة تأدية المهام من الموظفين. ولهذا تكون عملية انطلاق الإصلاح الإداري مقيدة من ناحية تواجد والتزام الخبرات في الإدارة الحديثة التي تعتمد على المبادرات والعمل الجماعي والقيام بالدور القيادي في تغيير العادات والترسبات الموجودة.
• عدم وضوح الحدود الفاصلة للمسؤوليات والصلاحيات داخل الإدارة الحكومية ذاتها وفي علاقتها مع غيرها من المؤسسات والأفراد، وذلك نتيجة لغموض القرارات والتعاميم الإدارية والتعليمات التنفيذية غالباً وتناقضها في بعض الأحيان، الأمر الذي يتجلى بتعدد الجهات الوصائية والمرجعيات الإدارية، وتكرارها في كثير من الأحيان، بما يبعدها عن مهمتها الأساسية المتمثلة بالتوجيه قبل الوقوع في الأخطاء عوضا عن البحث عن المشاكل بغرض المعاقبة من جهة، وبعدم رغبة الكادر الإداري تحمل المسؤوليات هرباً من المساءلة وضغوطات الهيئات الرقابية من جهة أخرى، وهو ما يتولد عنه قصور من حيث تقديم الخدمات والجودة والقدرات الحرفية والمهارات الإدارية، وضعف في الإحساس بالمسؤولية والتواصل والعمل الجماعي المبادر.
• البطء في إعادة النظر بالسياسات والقوانين والأنظمة الإدارية النافذة وتعديلاتها، الأمر الذي يفتح الباب واسعاً أمام الفساد والمحسوبيات في تفسيرها، ويعطل التفاعل الإيجابي مع المواطنين وخاصة في الأمور المعقدة والصعبة أو التي تتطلب مرونة في اتخاذ القرار، في وقت يتسرب فيه إداريون غير أكفاء إلى مراكز اتخاذ القرار، مما يضعف ثقة المواطن بالإدارة الحكومية ويفتح مجال التهاون الشديد في الأوامر الإدارية والإلتزام بتطبيقها.
• التقصير الشديد بوضع برامج تأهيلية وتدريب وتطوير قدرات ومهارات الموارد البشرية في الجهات العامة يؤدي إلى قصور في الأداء والإنتاجية، وضعف في تقديم الخدمات بالجودة المطلوبة، وعدم وجود حوافز لاستمرارية التقدم في العمل. كما أن رتابة عملية تقييم الموظفين وترفيعهم وفق معايير ومؤشرات أداء محددة لا تشكل أداة تحفيزية لزيادة معرفتهم ومهارتهم الإدارية وتحد من مبادراتهم، الأمر الذي يفاقم تسرب الإداريين الأكفاء وأصحاب الخبرات خارج الإدارة الحكومية غالباً نتيجة انخفاض الحافز المادي ووضع سقوف للرواتب والمكافآت والحوافز، بما يعنيه من غياب للأسلوب العملي في تقييم أداء العاملين لاسيما في الحلقة الأولى وتساوي جميع العاملين في الحصول على الترفيعات والمزايا.
• عدم تناسب مستويات الدخل في الجهات العامة مع احتياجات الموظفين المعيشية يفتح المجال للفساد وعدم الالتزام بالعمل والتوجه نحو العمل الإضافي خارج الدوام الوظيفي مما يؤدي إلى تفاقم مشكلة البطالة من جهة وإلى تقصير في أداء وإنتاجية الجهات العامة في الدولة. من جهة أخرى، يجب إعادة النظر في قوانين العمل والعاملين لسد الثغرات وتوفير الرواتب والحوافز المالية والمكافآت المناسبة لتأمين المستوى المعيشي المناسب لموظفي الجهات العامة مما يساعد في رفع المستويات في القطاع الخاص ومنه يتم التوازن في الدخل ويتيح فرص عمل أكثر للحد من البطالة.
• ضعف علاقات الجهات العامة وتنسيقها مع القطاع الخاص والمجتمع الأهلي يؤدي إلى عدم مشاركتهم الفعالة في التنمية الاقتصادية والاجتماعية والإدارية.
• ضعف الاستفادة من التكنولوجيا والبرمجيات، ومع ندرة توفرها فهي لا تستثمر بالشكل الأمثل نتيجة سيطرة الأمية المعلوماتية لدى غالبية العاملين في الجهات العامة والافتقار إلى الربط الشبكي بين الإدارات الحكومية وبين الجهات التابعة لها أولاً ومع الوزارات والمؤسسات الأخرى ثانياً، الأمر الذي يؤدي إلى ضعف آلية الإدارة، وتعقيد الإجراءات البيروقراطية، والفساد العميق والمنظم في جميع المستويات، وتدني الحرفية لدى الكثير من الموظفين ومستوى الخدمة التي يؤدونها، وتعتبر هذه المسألة من أكبر تحديات متطلبات تطوير نظام إداري رشيق وعملي وفعال ومستقر.
• عدم اعتماد نطاق كبير من عملية الإصلاح الإداري على الاستمرارية مع الالتزام الثابت والمتواصل من الإداريين في جميع المستويات والموظفين التابعين لهم حفاظا على مصالحهم أو الخوف من إضافة مسؤوليات جديدة أو عدم الرغبة بتغيير الأوضاع الحالية وطرق صناعة القرار، وبضعف هذا الالتزام لا يمكن تحقيق إصلاح كامل وفعال.
• افتقار معظم الإدارات الحكومية إلى هيئة تخطيطية فاعلة، وغالباً يتم تكليف غير مختصين بالقيام بهذه المهمة(محاسب الإدارة – مدير الشؤون الإدارية) ناهيك عن ضعف آلية التواصل بين مديرية التخطيط، أو من يقوم بهذه المهمة من جهة وبين الإدارة العليامن جهة اخرى، وغالباً يكون مدراء التخطيط غير ممثلين في عضوية مجالس إدارة المؤسسات والإدارات الحكومية.

اشكك اخي الفضل

جزيل الشكر

على الطرح الهادف

لك مني الاحترام

مشكوووووووووووووووووووووو وووووووووووووووووووور

اشكركم ارجو لكم السعادة والخير والفائدة

مشكور على الموضوع الغزير بالمعلومات

مشكور اخي الكريم على الموضوع المميز بارك الله فيك

اخي ابو بسام
اشكرك كل عام وانتم بخير
ارجو لك الخير والسعادة في حياتك المهنية والشخصية

إن حدة المنافسة والتطورات في عالم الأعمالوما يصاحب ذلك من تغيرات كبيرة في تقنية المعلومات والاتصالات جعلت ضرورة البقاءوالاستمرار للشركات صعبة وشاقة. حيث أصبح البحث عن مفاهيم إدارية جديدة متطورةللتعاون من المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيميبحث عن الكفاءة والفاعلية والمحافظة على بقاءه واستمراره.
ومن هنا ظهر توجهجديد يدعو إلى توسيع إطار التغيير ليشمل الإدارة بكامل قطاعاتها يتمثل ذلك في دعوةكل من جيمس تشامبي ومايكل همر إلى مدخل إعادة هندسة الأعمال والذي يعتبر من أحدثمفاهيم التغيير التي أحدثت ثورة في عالم الإدارة الحديثة حيث تمثل دعوة جريئةلإعادة النظر في كل ما اعتادت المنشأة على القيام به من أعمال وإجراءات ودراستهاوتقييمها وإعادة هيكلتها بشكل جذري أي بمعنى آخر التخلي التام عن إجراءات العملالقديمة والتفكير بصورة جديدة تساعد على مواجهة التغييرات الجذرية التي قد تكونطرأت بشكل مفاجئ على الأحداث المؤثرة في السوق وظروف الإنتاج وتحديات المنافسةوتوفير الموارد اللازمة للإنتاج.



تهدف عملية اعادة هندسة العمليات الادارية الى تحقيق نتائج هائلة فى مقاييس الاداء العصرية مثل جودة المنتج والخدمة والتكلفة وسرعة انجاز العمل والتى تتركز هذه الاهداف فى اربعة جوانب رئيسية هى : ـ
1- الجوانب الفنية المتعلقة بالعمليات التى توديها المنظمة لانتاج السلعة
· سرعة انجاز العمل
· التوصل الى طرق جديدة للاداء
· استخدام معايير دقيقة واكثر موضوعية لقياس الاداء وتحسين جودة المنتج 0
2- الجوانب التنظمية التى توديهاوالتى تختص بطرق واساليب العمل 0
· تقليل المجهود المستندى والاوراق اللازمة
· اختصار خطوات العمل
· تحسين ضوابط الرقابة
· تطوير عملية اتخاذ القرارات
3. الجوانب السلوكية التى تتعلق بمجموع العاملين 0
· رفع الروح المعنوية للعاملين لاشتراكهم فى التخطيط واتخاذ القرارات 0
· تحسين الاداء الجماعى بانتشار التعاون 0
· الاقبال على المساهمة بالافكار الجديدة 0
· احساس الموظف بالانجاز واشباع حاجة اثبات الذات لديه
4. بيئة ومناخ العمل والثقافة التنظمية والتى تتمثل فى : ـ
· نشر روح الفريق والعمل الجماعى
· التوقف عن الاسلوب البوليسى والتشجيع على تحمل المسئولية
· مكافاة وتحفيز العاملين المبدعين 0
· تفاعل مهارات الرؤساء والمرؤوسين 0

الفصل الأول

مفهوم إعادة هندسة الأعمال

********

أ - تعريف إعادة هندسة الإعمالالإدارية:
لإعادة هندسة العمليات الإدارية عدد من التعاريف وفيما يلي أهم هذهالتعاريف وأكثرها شيوعاً واستخداماً, إعادة هندسة العمليات الإدارية هي:
1- إعادة التصميم السريع والجذري للعمليات الإدارية الإستراتيجية, وكذلك النظموالسياسات والهياكل التنظيمية السائدة بهدف تحسين العمل وزيادة الكفاءة الإنتاجيةبالمنظمة بصورة خارقة ( تعريف مارك كلايين (
2- إعادة التصميم الشاملللعمليات الإدارية بالمنظمة لتحقيق تحسينات جذرية في الأداء (تعريف هامر وجيمسشامبي) .
3- إعادة التفكير الأساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات الإداريةلتحقيق تحسينات جوهرية في معايير قياس الأداء الحاسمة مثل التكلفة, الجودة, الخدمة, السرعة .
4- استخدام وسائل مهنية وتقنية متطورة جداً لخلق مادة تفجيرية يمكنمن خلالها إحداث التغيير الجذري الشامل للمنظمة التي تقع تحت الدراسة وذلك لتوفيرما يتطلبه المستفيدين (العملاء) .
ولابد من الإشارة هنا إلى أن الكثير منالمصادر والدراسات العربية تعتمد إطلاق مسمى الهندرة على مفهوم إعادة هندسة عملياتالأعمال وهي كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي هندسة وإدارة.


وفي العادة فإن أسلوب إعادة هندسة عمليات الأعمال يشتمل على تحليل أساسي وجوهري لكامل مكوناتالمنظمة وإعادة صياغة كل مما يلي:
· الهيكل التنظيمي للمنشأة.
· مهام الوظائف.
· نظم المكافأة والحوافز.
· نظام جدولة حركة العمل.
· عملياتالضبط والرقابة والتحكم.
· إعادة تقييم فلسفة وثقافة المنظمة.
ب – أوجهالاختلاف بين مدخل إعادة هندسة الأعمال وغيره من مداخل التطوير الأخرى:
يظهرالاختلاف بما يلي:
1- التكنولوجيا المتقدمة: وتتضمن عدد من الجوانب مثل:
• إيجاد واستخدام خامات جديدة.
• استخدام آلات جديدة (أسرع وأدق وأقلتكالي) .
• تطوير أساليب جديدة أكثر إنتاجية.
• إعادة التشغيل.
2- تكنولوجيا المعلومات:
• تغيير وتحسين أساليب الحفظ والاسترجاع.
• تبنيإجراءات أفضل لاتخاذ القرارات.
• استخدام شبكات الاتصال الكثيفة.
• تحسينالتعامل بين الإنسان والآلة في مواقع العمل.
• الاستخدام المبتكر للمعلوماتللقيام بأعمال جديدة.
• استخدام أساليب البحث والابتكار.
3- إدارة الجودةالكلية:
تهدف إدارة الجودة الكلية كإعادة هندسة الأعمال إلى تحسين القدراتالتنافسية وكفاءة ومرونة المنظمة وتتضمن الجودة الكلية عديداً من أساليب التحسينالمستمر, وتجعلها مسؤولية جميع أفراد المنظمة, ومن ثم فإن الجودة الكلية تشتملعلى:
· استخدام تقنية متطورة.
· تخفيض التكاليف من خلال تقليل العادموالفاقد.
· تقييم الأداء بشكل دقيق من أجل تحسينه.
· جودة تصميم السلعةوكفاءة أدائها.
· جودة العلاقات بين المنظمة والمتعاملين معها سواء داخلياًً (العمل الجماعي والتعاون والتفاهم), أو خارجياً (الصورة الجيدة مع المستهلكينوالموردين) .
4- تخفيض الحجم :
تلجأ المنظمات إلى تخفيض حجمها أو قوة العمل بهاوذلك بغرض:
· زيادة القدرة التنافسية وبذلك سيصبح تخفيض قوة العمل وسيلةلمواجهة المنافسة الشديدة التي تأتي من المنظمات الكبيرة التي تستخدم تقنياتمتقدمة.
· تخفيض التكاليف وترشيد الموارد المتاحة 00 فيصبح خفض قوة العمل هناهدفاً في حد ذاته وخاصة أن تكاليف العمالة قد ارتفعت في الآونة الأخيرة إلى ما يزيدعن نصف التكاليف الكلية.
5- اعادة الهيكلة:
· تلجأ المنظمات لهذا الأسلوبعندما تريد زيادة كفاءتها وتخفيض تكلفتها فتعمد إلى إعادة التنظيم وإجراء تعديلاتتنظيمية في إدارتها وأقسامها ووحداتها في الترتيب الأفقي والرأسي (عدد المستوياتالإدارية.
· تعني إعادة الهيكلة إما التوسع أو الانكماش فربما تضيف إداراتأو تلغي أخرى,أو تدمج إدارات مع بعضها.
· فى الغالب تتضمن إعادة الهيكلةتخفيض في حجم التنظيم, وكذلك تخفيضاً في حجم العمالة.
· تعرف إعادة الهيكلةأيضاً بتصويب الحجم أو تصحيح حجم المنظمة, ليس فقط عن طريق خفض المستويات التنظيميةوتقليص حجم العمالة ولكن أيضاً تصحيح العلاقة بين الوحدات التنظيمية.
وهناكمحاولات أخرى للتطوير إلى جانب الخمسة عناصر المتقدمة كالإدارة بالأهداف, وبرنامجتحسين الأداء, وزيادة الإنتاجية, ولكن إعادة هندسة الأعمال تختلف عن تلك المجهوداتاختلافاً جذرياً وإن كانت متشابهة معها في:
1- هدف التطوير.
2- الرغبة فيالتحسين.
3- تقليل التكاليف.
4- تقديم خدمة أفضل للعملاء.
5- مشاركةالعاملين.
6- تخفيض الإجراءات.
7- جودة التنظيم.
وبذلك تتميز إعادة هندسةالأعمال عن برامج التطوير الأخرى لتركيزها على ما يلي من منهجية التطويروالتحسين:
· التركيز على العمليات بدلاً من المجالات التنظيمية والوظيفية.
· التغيير الجذري بدلاً من التغيرات الجزئية.
· تغيير الفلسفة الإدارية وطريقةالتفكير لدى المديرين.
· البدء من جديد وإتباع أساليب مختلفة تماماً عماقبل.

الفصل الثانى

عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية

***********

1- أن يكون التغيير أساسي:
إن إعادةهندسة العمليات الإدارية تطرح أسئلة لا تشمل فقط الطرق والأساليب الإدارية المستخدمة, بل تتجاوزها إلى الأعمال نفسها والفرضيات التي تقوم عليها تلك الأعمال, مثلاً لماذا نقوم بالأعمال التي تقوم بها, ولماذا نتبع هذا الأسلوب في العمل, مثلهذه الأسئلة الأساسية تصنع الفرضيات التي تقوم عليها الأعمال محل التساؤل, وتدفعالعاملين إلى إعادة النظر بهذه الفرضيات.
2- أن يكون التغيير جذري:
يجب أن يكونالتغيير المطلوب في إعادة هندسة العمليات الإدارية جذرياً وله معنى وقيمة, وليس تغييراً سطحياً يتمثل في تحسين وتطوير ما هو موجود (أي ترميم الوضع الحالي)، إنالتغيير الجذري يعني اقتلاع ما هو موجود من جذوره وإعادة بناءه بما يتناسب معالمتطلبات الحالية وأهداف المنظمة.
3- أن تكون النتائج جوهرية وضخمة
تتطلعإعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق نتائج جوهرية وضخمة, أي لا تقتصر علىالتحسين والتطوير النسبي والشكلي في الأداء والذي غالباً ما يكون تدريجياً.
4- أن يكون التغيير في العمليات:
تركز إعادة هندسة العمليات الإدارية على تحليل وإعادةبناء العمليات الإدارية وليس على الهياكل التنظيمية ومهام الإدارات أو المسؤولياتوالوظيفة, فالعمليات الإدارية نفسها هي محور التركيز والبحث وليس الأشخاصوالإدارات.



5- أن يعتمد التغيير على تقنية المعلومات:
تعتمد إعادة هندسةالعمليات الإدارية على الاستثمار في تقنية المعلومات واستخدام هذه التقنية بشكلفعال بحث يتم توظيفها للتغيير الجذري الذي يخلق أسلوباً إبداعياً في طرق وأساليبتنفيذ العمل وليس للمكينة التي تهدف إلى توفير الوقت.
6- أن يعتمد التغيير علىالتفكير الاستقرائي وليس الاستنتاجي:
تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية علىالاستقراء والمتمثل في البحث عن فرص التطوير والتغيير قبل بروز مشاكل تدعو للتغييروالتطوير. وترفض إعادة هندسة العمليات الإدارية التفكير الاستنتاجي والمتمثل فيالانتظار حتى بروز المشكلة ثم العمل على تحليلها والبحث عن حلول مناسبة.

الفصل الثالث

أهداف إعادة هندسة الأعمال الإدارية

************

إن إعادة هندسة العمليات الإدارية بشكلعلمي وسليم سوف تمكن المنظمة من تحقيق الأهداف التالية التي من أجلها تتم إعادةهندسة العمليات الإدارية في المنظمات:
1- تحقيق تغيير جذري في الأداء :
تهدفجهود إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق تغيير جذري في الأداء ويتمثل ذلك فيتغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيامبه وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة.
2- التركيز على العملاء :
تهدف إعادةهندسة العمليات الإدارية إلى توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديداحتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم بحيث تم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذاالغرض.
3- الســـرعــــــة :
تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تمكين المنظمة منالقيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القراراتوتسهيل عملية الحصول عليها.
4- الجــــــودة :
تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلىتحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها لتتناسب مع احتياجات ورغباتالعملاء.
5- تخفيض التكلفة :
تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية على تخفيضالتكلفة من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمةالمضافة.

6- التفوق على المنافسين:
تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلىمساعدة المنظمة في التفوق على المنظمات المنافسة التي قد لا يصعب اللحاق بهم ولكنيصعب التفوق عليهم فقد يتعذر تقليدهم أو تختفي الدافعية للتغيير لذلك كان مهماًتحقيق ميزة تنافسية مثل ضغط التكاليف مع زيادة قيمة المنتج وذلك من خلال تحسين استغلال الموارد المتاحة وترشيد العمليات والبيع بشروط أفضل.

الفصل الرابع

فوائدإعادة هندسة الأعمال الإدارية

******

تهدف عملية إعادة هندسة العمليات الإدارية إلىتحقيق نتائج هائلة في مقاييس الأداء العصرية مثل جودة المنتج والخدمة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل من خلال تقليص وتبسيط الإجراءات الإدارية وتخفيض المدة الزمنيةاللازمة لإنجاز المعاملات وتحسن كبير في مستويات الأداء و تطبيق مفهوم الموظفالشامل وتقليص التخصص إلى حد كبير .
الفوائد المترتبة من إعادة هندسة الأعمال الإدارية :
وبشكل عام يمكن تقسم الفوائد المترتبة منإعادة هندسة الأعمال الإدارية إلى أربعة جوانب رئيسية :
1- الجوانب الفنيةالمتعلقة بالعمليات التي تؤديها المنظمة لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة التي تتعاملفيها مثل :
· اتمام عمليات متكاملة وليس جزيئات صغيرة .
· سرعة إنجازالعمل.
· التوصل إلى طرق جديدة للأداء.
· تضييق الفارق الزمني بين خطواتالعمل.
· استخدام معايير دقيقة وأكثر موضوعية لقياس الأداء وتحسين جودةالمنتج.
2- الجوانب التنظيمية التي تؤديها المنظمة والتي تختص بطرق وأساليبالعمل والشكل التنظيمي المتبع ومن هذه الجوانب التنظيمية:
· تقليل المجهودالمستندي والأوراق اللازمة.
· اختصار خطوات العمل.
· تقليل درجةالمركزية.
· تخفيض الإجراءات.
· توسيع صلاحيات العاملين.
· تحسين نظمالمعلومات وتطوير عملية اتخاذ القرارات.
· سرعة التنسيق بين الأنشطة.
· تحسينضوابط الرقابة.
· تطوير عملية اتخاذ القرارات.
3- الجوانب السلوكية والتيتتعلق بمجموع العاملين, مديرين ومرؤوسين ومن هذه الجوانب :
· رفع الروح المعنويةللعاملين نتيجة اشتراكهم في التخطيط واتخاذ القرارات.
· احساس الموظف بالإنجازوإشباع حاجة إثبات الذات لديه.
· شعور الأفراد بالأهمية نتيجة تنوع المهاراتوقدرة الأفراد على أداء أعمال متنوعة.
· الإقبال على المساهمة بالأفكار الجديدةفي العمل.
· احساس العاملين بتبادل المنفعة بينهم وبين المؤسسة التي يعملونفيها.
· زيادة التنافس بين الأفراد لبلوغ الأهداف واستمرار تطوير الأفراد.
· تحسين الأداء الجماعي بانتشار التعاون.
4- بيئة ومناخ العمل, والثقافة التنظيميةالتي تجمع أعضاء المنظمة الواحدة على قيم ومبادئ معينة, والتي منها:
· تشجيعالإبداع وتحسين الأداء وتعميق روح الالتزام والمسؤولية.
· نشر روح الفريق والعملالجماعي.
· التوقف عن الأسلوب البوليسي للرقابة وتشجيع تحمل المسؤولية والرقابةالذاتية.
· مكافأة وتحفيز العاملين المبدعين والمتميزين ونشر روح التحدي والرغبةفي التفوق.
· ترسيخ قيم واتجاهات إيجابية للعمل.
· تفاعل مهارات الرؤساءوالمرؤوسين.

الفصل الخامس

أنواع منظمات الأعمال التي تحتاج إلى

إعادة هندسةالأعمال

******

تتنوع المنظمات في الشكل والحجم والطبيعة والمشكلات, ومدى النجاح, ومدىالتعثر ولمزيد من الإيضاح تركز على العناصر الآتية :
أولاً : قد توجه المنظماتبعض المشاكل الآتية أو عدداً منها:
§ انخفاض الإنتاجية.
§ تدني مستويالأداء.
§ انخفاض المبيعات.
§ تدهور الروح المعنوية.
§ تحولالمستهلكين.
§ التقهقر عند مواجهة المنافسة.
§ ارتفاع معدل دوراتالعمل.
§ ارتفاع الغياب والتأخير.
§ تقادم أساليب العمل.
§ ضعف نظمالمعلومات.
§ تدهور المركز المالي.
§ انخفاض الأرباح.
§ ضعف المواردوالإمكانيات.
§ تراجع الكفاءة.


ثانياً : قد يبدد في الأفق بعض المشكلاتالآتية أو عدد منها:
1- ظهور منافسين جدد في نفس مجال الصناعة.
2- تحول فيأذواق المستهلكين أو المستفيدين.
3- تغيرات في توقعات المستهلكينوعاداتهم.
4- ارتفاع التكاليف وفشل المجهودات الحالية في خفضها.
5- تقادم فيبعض العمليات وانخفاض كفاءتها.
6- عدم ملائمة التنظيم الحالي.
7- بوادرانخفاض في أداء العاملين.
8- اتجاه الإنتاجية نحو التدني.
9- انحدار الكفاءةوالفاعلية بشكل عام.
10- ثبات الرغبة أو عدم زيادتها.
ثالثاً: من جهة أخرىفقد توجد لبعض المنظمات المزايا الآتية (بعضها أو عدد منها :
· النجاح والتقدمفي مجال العمل الذي توجد به المنظمة.
· الرغبة في تحقيق مزيد من النجاح.
· التغلب على المنافسين.
· زيادة رقعة السوق.
· تحقيق مزيد من الأرباح.
· السمعة الطيبة لدى المستهلكين أو المستفيدين.
· رضا المجتمع عن إنجازاتالمنظمة.
· الروح المعنوية العالية للأفراد.
· الاتجاه المستمر نحوالتطوير.
مما سبق يتبين أن المنظمات التي يمكن أن تطبق (إعادة هندسة الأعمال تنقسم إلى ثلاثة أنواع (حسب مايكل همر(
1- المنظمات ذات الوضع المتدهور:
وهي تلك المنظمات التي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض في جودة الخدماتالتي تقدمها والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح العالية إعادةهندسة العمليات الإدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكلالتي تعاني منها.
2- المنظمات التي في طريقها إلى التدهور:
وهي تلك التي لمتتدهور بعد, ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها للتدهور كارتفاع تكاليف التشغيلوالإنتاج وتناقص حصتها في السوق لصالح المنافسين. وانخفاض الأرباح ...الخ. هذهالمنظمات تصارع من أجل البقاء, ولا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكلقوي وتحتاج حتماً إلى إعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من استعادة مكانتها فيالسوق.
3- المنظمات المتميزة والتي بلغت قمة التفوق والنجاح:
وهي المنظمات التيلا تعاني من مشاكل إطلاقاً وهناك مؤشرات قوية بأنها تسيطر على السوق وتملك حصةعالية جداً مقارنة بالمنافسين وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها ورأسمالها ولا تعانيمن مشاكل تدني الدودة ...الخ, هذه المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإداريةلتتمكن من البقاء في القمة وتحافظ على الفجوة بينها وبينالمنافسين.

الفصل السادس

القائمون على إعادة هندسةالأعمال

*****

يلتحم في عملية إعادة هندسة الأعمال عدد من العاملين المتخصصين بيانهمكما يل:
1- قائد العملية :
وهو أحد المسئولين يتولى قيادة فريق إعادة هندسةالأعمال والمعنيين بها وهو:
* يتبنى فكرة إعادة الهندسة.
* يقوم بدعم المديرالمسئول (صاحب العملية) وفريق إعادة الهندسة.
* يختار المستشارين الخارجيينالذين تستعين بهم المنظمة في إعادة الهندسة.
* يراقب تطبيق إعادة هندسةالأعمال.
* يقيم النتائج الحقيقية.
2- صاحب العملية :
وهو المدير المسئول عنتطبيق إعادة هندسة الأعمال في مجال معين أو عمليات معينة :
· يكون على اتصالمباشر بقائد إعادة هندسة الأعمال وينسق معه ويتلقى منه التشجيع والدعم اللازم.
· يشكل فريق إعادة هندسة الأعمال.
· يمتلك ويمارس الصلاحيات التي تمكنه من توفيرالموارد اللازمة التي يحتاج إليها الفريق


3- فريق إعادة هندسة الأعمال:
هومجموعة من الأفراد المتخصصين الذين سيقومون بعملية إعادة هندسة الأعمال من تشخيصوتصميم وتنفيذ وعادة ما يتكون الفريق من عاملين داخل المنظمة وعاملين خارجها.
· يتكون الفريق من أربعة إلى ستة أفراد.
· يتم اختيار أعضاء الفريق حسب الشروطوالصفات التالية:
- الخبرة العملية في مجال العملية المراد هندستها.
- مهاراتالتفاعل الإيجابي.
- مهارات الاتصال.
- روح العمل الجماعي.
- النظرة~الشمولية.
- الإبداع.
- التفاؤل.
- الحماس.
- الإصرار.
- اللباقة.
قد يحتاج الأمر إلى أكثر من فريق عندما تكون هناك أكثر من عمليةلإعادة هندسة الأعمال.
4- اللجنة الموجهة :
وهي لجنة مكونة من كبار المديرين فيالمنظمة يقوم هؤلاء المديرون بما يلي:
· وضع وتطوير استراتيجية إعادةالهندسة.
· تحديد الأهداف المطلوبة.
· مراقبة تنفيذ أنشطة إعادةالهندسة.
· تقييم النتائج المحصلة
5- منسق عمليات إعادة الهندسة:
• يسمىأحياناً بالقيصر وهو الشخص الذي ينسق بين عمليات إعادة الهندسة.
• يبحث عنالمواردالمطلوبة لهذه العمليات ومستلزمات كل منها.
• يبحث باستمرار في تطويرأساليب إعادة الهندسة لزيادة كفاءتها وفاعليتها.

الفصل السابع

مراحل وخطوات إعادةهندسة الأعمال

*****

هناك ست خطوات لإعادة الهندسة تنطوي تحت مراحل التشخيص والتخطيط والتنفيذ والمتابعة وهذه الخطوات هي:
1- التشخيص وتحديد مجالات التطوير (التشخيص ودراسة العملاء):
يتم في هذه الخطوة :
· دراسة الوضع الحاليللمنظمة.
· التعرف على درجة رضا العملاء عن السلعة وهل يجدون فيها ما يشبعحاجاتهم أي هل تفي العمليات الحالية بمتطلبات العملاء وتوقعاتهم؟.
· اذا كانتهناك علامة لعدم رضا فما هي أسبابه؟ وما هو التحول الذي حدث في توقعات المستهلكين؟وكيف يمكن الوفاء بهذه التوقعات؟.
· ما هي مجالات التغيير والتحسين والتطويرالممكنة حتى تفي السلعة/الخدمة باحتياجات العملاء؟.
· ويجب التأكيد بأن إعادة الهندسة تعنى بالعمليات التي تقوم بها الإدارات والأقسام والوحدات المختلفة فتعيدهندستها ولا تعيد هندسة الوحدة نفسها.
· ان نتيجة هذه المرحلة هي تحديد مجالات التغيير والتحسين والتطوير والتي تصبح الأهداف التي تبتغي المنظمة تحقيقها من إعادةهندسة الأعمال وذلك لتحقيق الهدف الكبير وهو تحسين الأداء الكلي للمنظمة وزيادةفعاليتها.


2- مرحلة التخطيط (إعداد خريطة العمليات الحالي :
* تبدأ هذهالخطة برسم خرائط توضيحية للعمليات التي تؤديها المنظمة وإعطاء مسميات محددة لهذهالعمليات (عملية الشراء - التخزين - التصنيع – البيع(.
* وضع لكل من هذهالعمليات خرائط ولوحات تدفق تفصيلية توضح سير العملية.
* يقوم فريق إعادةالهندسة بفحص هذه العمليات كل على حدة حتى يتم اختيار العمليات المعيبة والمتقادمة وغير الملائمة والتي تحدث مشكلات وتسبب نقص الجودة أو ارتفاع التكاليف.
وهنا يجبفهم العمليات الحالية فهماً عميقاً متكاملاً حتى يتم تحديد الحلول الملائمة أو بمعنى آخر تحديد الشكل الجديد للعمليات.
3- تحديد التعديلات اللازمة (التحليلالداخلي):
هذه هي أهم مرحلة من مراحل إعادة هندسة الأعمال كما أنها أكثرها صعوبة وقد تستغرق وقتاً وجهداً كبيراً فالمطلوب هو تحديد التغيير المطلوب إجراؤه في العمليات المدروسة. وفي هذه المرحلة تبرز أهمية التدريب الذي يتلقاه العاملون قبل القيام بإعادة هندسة الأعمال.
تتجلى الأفكار الجديدة في تعديل العمليات الحاليةفي الجوانب التالية:
· زيادة سرعة العمليات.
· اختصار عدد الخطوات للعمليةالواحدة.
· استبعاد الخطوات التي لا تضيف قيمة للعملية.
· الغاء الخطواتالمرتفعة التكاليف.
· رفع مستوى جودة العملية.
· ضغط العادم والفاقدوالضياع.
· تحقيق تكامل الخطوات والتدفق الطبيعي لانسياب العملية لزيادة كفاءةالأداء الكلي.
4- الإقتداء بالنماذج الناجحة:
يهدف الإقتداء بالنماذج الناجحةإلى التعرف على أفضل التطبيقات في منظمات متشابهة داخل نفس مجال الأعمال أو فى منظمات أخرى خارج مجال الأعمال أو في منظمات عالمية. وذلك للاسترشاد والإفادة بما حققته هذه المنظمات وربما أسفرت هذه المعايرة عن طرق جديدة أخرى أي أن الإقتداءيساعد طريق الهندرة على التفكير الإبداعي وتمثل هذه المرحلة خطوة هامة في سبيلالوصول إلى التصميم الجديد للعملية.
5- إعادة تصميم العمليات:
عند القيام بوضعتصميم للعملية الجديدة فمن الأفضل طرح أكثر من بديل والتي تحقق الشروطالتالية:
* أن تحقق هذه البدائل الرؤية المستقبلية للمشروع.
* أن يمكنتحقيقها ضمن إمكانيات الشركة.
* أن تؤدي إلى قفزة وتغيير هائلة.
* أن تكونأقل تكلفة عند تطبيقها.
* أن تحقق رغبة العملاء.
بعد ذلك تتم المفاضلة بينهذه البدائل واختيار أفضلها وأسرعها وأدقها وأجودها ولا بد حتى يتم الوصول إلىتصميم أفضل للعملية من أن تحرص الإدارة على استخدام التكنولوجيا الحديثة وتكنولوجياالمعلومات والتفكير الإبداعي.
6- التطبيق والمتابعة:
أي وضع الخطة الجديدة موضعالتنفيذ ولا بد هنا من تدريب العاملين على العمليات الجديدة حتى يتم تنفيذها بالحدالأدنى من الأخطاء أو الصعوبات كما يتطلب الأمر متابعة مستمرة واعية وحذرة لقياسالنتائج الأولية وتحديد درجة فاعليتها في تحقيق الأهداف المطلوبة.

الفصل الثامن

خصائصإعادة هندسة الأعمال الفعالة

*****

فيما يلي الخصائص الفعالة لإعادة الهندسة:
1- دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة وذلك في حالة الوظائف ذات الطبيعة الواحدةوالمتقاربة.
2- اشتراك الموظف في اتخاذ القرارات المتعلقة بالوظيفة فهو لم يعدمجرد منفذ ولكنه مشارك ومسئول.
3- تقليل المركزية وتقليل الإجراءات اللازمةللعمل (مثل قيام الإدارة المعينة بشراء احتياجاتها السريعة بدلاً من مخاطبة إدارةالمشتريات .
4- تعدد خصائص العمليات حيث أصبح الإنتاج والخدمات متعددة المواصفاتحتى تتناسب مع الأسواق المختلفة ومتطلبات العملاء.
5- خفض مستويات الرقابةوالمراجعة وإتباع أساليب الرقابة الكلية.
6- تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلوماتوذلك من خلال تقليص عدد الجهات التي تعالج مهمة واحدة معينة.
7- تنفيذ العمل حسبنوع وطبيعة كل نشاط بدلاً من الأسلوب التقليدي وهو ترتيب الخطوات المتتاليةللعمل.
8- استخدام أسلوب فرق العمل لتنفيذ عملية كاملة وقد تكون فرق العملياتدائمة أو مؤقتة.
9- استخدام تكنولوجيا المعلومات حيث يمكن لهذه التقنية أن تمكنالمؤسسات من الاستفادة من مزايا المركزية واللامركزية على السواء حيث أنها تمكن كلإدارة من العمل بصورة مستقلة بشكل يكون لها شبكة معلوماتها الخاصة بها وفي الوقتنفسه ترتبط جميع الإدارات بشبكة اتصال واحدة مركزية.
10- توسيع صلاحيات الموظفوكأنه مستقل في وظيفته ومن ثم تخفيف إجراءات الرقابة والاتجاه نحو الرقابةالذاتية.
11- تحول إعداد الموظف من مجرد التدريب إلى التعلم والنمو والصقلوتوسيع المدارك.

الفصل التاسع

عوامل نجاح الهندسة الإدارية

*****

عند تطبيق إعادة هندسةالأعمال يتطلب الأمر متابعة سيرها باستخدام عدد من الأساليب الفنية المفيدة حتىيتحقق النجاح المطلوب لها وهى :
1- ايمان الإدارة العليا ودعمها ومساندتهالعملية إعادة البناء فعملية إعادة البناء تبدأ بإحساس الإدارة العليا بحتميةالتغيير وترجمته في صورة خطط وبرامج يتم تنفيذها.
2- العميل هو محور الاهتمامخلال مراحل المشروع المختلفة لذلك يجب أن يكون عنصراً أساسياً في عملية البناء فلايمكن لأي مؤسسة أن تستمر في السوق دون دراسة احتياجات ورغبات العملاء ومحاولةالوفاء بها بشكل أفضل مما يقدمه المنافسون.
3- لكي يكون التخطيط ناجحاً لا بد منتحديد دقيق للعملية التي سيتم هندرتها بالإضافة إلى تحديد الرؤيا المستقبلية من قبلالإدارة التنفيذية حيث تحقق هذه الرؤيا رسالة وأهداف المنظمة.
4- نشر مفهومالهندرة والتوعية بأهميته للموظفين والإدارات التي تشملها عملية الهندرة.
5- حسناختيار وتكوين فرق عمل مشاريع الهندرة وتزويدها بالسلوكيات الايجابية التي تنظمدورها في إحداث التغير المطلوب مع ضرورة اقتناع أعضاء فريق الهندرة بجدوى العملالذي يقومون به حيث سيساعدهم ذلك على تخطي جميع الصعاب التي تواجههم وفي حال وجودعضو غير مقتنع بجدوى المشروع فيجب محاولة إقناعه بجدوى الهندرة فإذا لم يقتنع فمنالأفضل استبعاده واستبداله بعضو آخر حتى لا يؤثر على أداء فريق العمل.
6- ضرورةتوافر نظام فعال للمعلومات لترشيد عملية اتخاذ القرارات داخل المنشأة التي تقومبإعادة البناء.
7- ضرورة الاستعانة بالجهات الاستشارية الخارجية المتخصصة في هذاالمجال والمشهود لها بالكفاءة والفعالية إضافة إلى المتخصصين من داخلالمؤسسة.
8- التحسين المستمر: لتحقيق إعادة البناء الشاملة يجب ألا يترك التحسينالمستمر في أداء العمليات للاجتهاد الشخصي أو التجربة والخطأ بل يجب المحافظة علىاستمرارية جهود التغيير وعدم التراجع أثناء التنفيذ.

الفصل العاشـر

عوامل فشل إعادةالهندسة الإدارية

*****

يرى خبراء الإدارة المهتمين بمدخل إعادة البناء بوجود بعضالأخطاء الشائعة التي يجب على المنظمات تفادي الوقوع فيها أو التنبه إليها إذا حدثتحتى يتم علاجها فوراً ذلك لأن هذه الأخطاء وقليل منها قد يكون خطراً تؤدي بالتأكيدإلى فشل عمليات إعادة الهندسة وشل فعاليتها.
وفيما يلي بعض هذه الأخطاء الشائعة
1- عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية حيث أنها من أكثر أسباب فشلمشاريع الهندرة شيوعاً في كثير من تجارب الشركات وخصوصاً في العالم العربي.
2- عدم اختيار العملية التي سيتم هندرتها بالشروط والأسس التي وضعت لذلك (مثل الأكثرتأثيراً على العملاء، الأكثر تكلفة، الأعقد إجراءاً، ... إلخ) بل تم اختيارها بطرقعشوائية مما أدى إلى الفشل الذريع لمشروع الهندرة.
3- محاولة إصلاح العملياتبدلاً من تغييرها جذرياً وإعادة تكوينها.
4- القبول بالنتائج الطفيفة والتحسينات الخفيفة.
5- عدم تخصيص موارد كافية للهندسة (المال، الوقت، الأفراد
6- اعتبار بعض الجهات مشاريع الهندرة فرصة للتخلص من بعض الموظفين المسببين لبعضالمشكلات لديها فتقوم بترشيحهم لعضوية فريق الهندرة أو عدم قيام بعض الجهات بإشراكالموظفين ذوي الخبرة خوفاً من تعضل الأعمال لديها.
7- أكثر ما يؤدي إلى فشلمشاريع الهندرة في تحقيق أهدافها وتحقيق الرؤيا المستقبلية التي تم وضعها هواستغراق الكثير من الوقت وضياع كثير من الجهد في دراسة وتحليل العملية الحالية ممايؤدي إلى عدم مقدرة فريق العمل على استنباط الأفكار المبدعة في التصميم الجديدفكلما أمضى الفريق وقتاً أكثر في العملية الحالية كلما ارتبط بأسلوب العمل الحاليأكثر.
8- تتطلب الهندرة أفكاراً إبداعية ولكنها لا تتطلب أفكاراً مستحيلة وغيرمنطقية لا يمكن تطبيقها وذلك لعدم جدواها في سوق العمل أو لأن البنية التحتية لسوق العمل لا تساعد على تبني تلك الأفكار.
9- غياب العقلية القيادية اللازمة لقيادةفريق إعادة الهندسة وتوجيه مجهوداته.
10- سيادة مفاهيم تقليدية للإدارة وسيطرتهاعلى أفكار القائمين بإعادة الهندسة.
11- تجاهل قيم واتجاهات الأفراد حيث تتطلبإعادة الهندسة إعادة تشكيل المفاهيم وتكوين اتجاهات العاملين.



















الكتب العلمية
- محمد عبد المحسن توفيق, تقييم الأداء،دار النهضة العربية، 1997.
- عقيلي عمر وصفي، نعساني عبد المحسن،نظريات الإدارة، حلب ,2004.
- سعد بن عبد العزيز الموس, إعادةهندسة العمليات, ملتقى استجابة الإدارة العربية للتغيير مع بداية القرن , 2004.
- مجلة خلاصات, كتب المدير ورجل الأعمال, ا لتحولات, إصدار شعاع, القاهرة, السنة الثانية, العدد الرابع 1994.
- الكتاب التوثيقي لندوةالإجراءات الإدارية الحكومية, هندسة العمليات الإدارية, معهد الإدارة العامة, ,1997.
- مواقع على شبكة الانترنت
[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

الصفحـــــة

أهمية البحث 1
الفصل الأول: مفهوم إعادة هندسة الأعمال 2 ـ 5
الفصل الثاني : عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية 3ـ 7
الفصل الثالث : أهداف إعادة هندسة الأعمال الإدارية 8 ـ 9
الفصل الرابع : فوائدإعادة هندسة الأعمال الإدارية 10 ـ 11
الفصل السادس : القائمون على إعادة هندسةالأعمال 12 ـ 14
الفصل السابع ً: مراحل وخطوات إعادةهندسة الأعمال 15 ـ 17
الفصل الثامن: خصائصإعادة هندسة الأعمال الفعالة 21
الفصل التاسع :عوامل نجاح الهندسة الإدارية 22 ـ 23
الفصل العاشر ً: عوامل فشل إعادةالهندسة الإدارية 24 ـ 25
قائمةالمراجع

اشكرك اخي مهدي على هذا البحث القيم والمفصل وقد كتبت انا اكثر من مادة ودراسة ومقالة عن الهندرة واعادة هندسة الاعمال وهندسة التغيير الشاملة ونشرتها في المنتدى
كل عام وانتم بخير

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
موضوع رائع جداً واشكركم على طرحه والجودة في العمل المؤسسي مطلوب ولكن يوجد من يقاوم التغيير بشكل عام ولايستطيع ان يطور نفسه ولذلك يجب ان تكون القيادات في الادارات من الشباب المؤهل الذي يؤيد التغيير والتحسين المستمرواذا لم ينجح التغيير فيجب اعادة هندسة الاعمال
وجزاكم الله خيراً

شكرا استاذ عبدالرحمن على هذا الطرح المميز ... وبالفعل فإن معظم هذه االمعوقات والتحديات موجودة في بلداننا العربية وليست فقط في بلادنا بلاد الشام ... امنياتي لك بالتوفيق

شكرا ابو رو افي شكرا فارس
اذا لم نعمل بالعلم والمهنية والتخصص لن نحقق اهدافنا ولن نتطور
ارجو الخير والسعادة لكل العرب في كل الاقطار العربية وخارجها