نموذج مصفوفة BCG المطورة:
ظهر نموذج مصفوفةBCG المطورة في سنوات الثمانينات لتسمح بأخذ في الحسبان تطور المنافسة، والوضعية التنافسية الحقيقية للمؤسسة، وتقوم أساسًا على البعدين التالييـن:
- مصادر المزايـا التنافسية ما إذا كانت عديدة أو محدودة.
- الميزة التنافسية المملوكة من طرف المؤسسة ما إذا كانت قوية أو ضعيفة.
وتم اختيار البعدين من خلال فهـم:
- النجاح الإستراتيجي المتعلق بقدر ما تتمتع به المؤسسة من مزايا تنافسية.
- اختيار المزايـا التنافسية العاليـة.
- عدد مصادر المزايا التنافسية كعامل حاسم للثروة الموجودة في المؤسسة.
ومن خلال استعمال هذين البعدين يقسم النموذج إلى أربعة فضاءات أو أنشطة تنافسية كما هو موضح في الشكل الموالـي: الشكل رقم (18): نموذج مصفوفـة BCG المطـورة
الأنشطـة
المنتخصصةالأنشطـة
المشتتـةمتعددة
عدد مصادر
المزايا التنافسية
محدودةأنشطـة
الحجـمأنشطـة
المــأزققوية حجم المزايا التنافسية ضعيفة
Source: Gérard Garibaldi: Op.cit, P385.
1- أنشطة المــأزق: تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة، ومستوى المزايا التنافسية للمؤسسة ضعيفة، وبصفة عامة فإن الأنشطة في هذا الفضاء تتميز بإنخفاض المردودية، وهذا ما يدل على سوء مؤسسات القطاع، حيث تكون التكنولوجيا متاحة لجميع المؤسسات، والربح لا يتوقف على حجم المؤسسة بل على عمر الإستثمار، والتكنولوجيا المستعملة، فآخر من يقوم بالإستثمار هو الذي يستفيد من انخفاض التكاليف، لكن عندما لا تكون هناك منافسة في القطاع يتوقع أن تكون العوائد عاليـة.
2- أنشطة الحجــم: تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة، لكن المؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية، وفي العموم لها سيطرة أحسن على تكاليفها، مما يجعل المؤسسة قادرة على استغلال اقتصاديات الحجم وأثر الخبرة، وتقدم المؤسسة هنا ميزة التكلفة، وتكون العلاقة بين الحصة السوقية ومردودية الاستثمار وثيقة جدًا، والمؤسسة قادرة على الحصول على هذه الميزة يمكنها مهاجمة المنافسين خاصة الضعفاء بقدرتها على تخفيض السعر، وبالتالي الحصول على أرباح إضافيـة.
3- الأنشطة المشتتـة: تكون مصادر المزايا التنافسية عديدة والمؤسسة لا تستطيع خلق مزايا تنافسية قويـة، ويمتلك المنافسون فرص للتميز على حساب المؤسسة، وعمومًا في هذه الوضعية حدود رؤوس الأموال ضعيفة لعدم قدرة المؤسسة إدراك مصادر المزايا التنافسيـة.
4- الأنشطـة المتخصصـة: تكون مصادر المزايا التنافسية عديدة والمؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية، فتعمل كل مؤسسة على التخصص في خدمة عملاء محددين بميزات معينة منم خلال الإنتاج بالطلبيـات، ولا يوجد في هذه الحالة ارتباط بين حجم الميزة، والأرباح وحتى تنجح المؤسسة يجب عليها استغلال الأجزاء السوقية إلى أقصى حد، والتميز أكثر عن المنافسين(1).
والجدول الموالي يوضح التوصيات الإستراتيجيـة في كل وضعية.
الجدول رقم (07): التوصيات الإستراتيجية لمصفوفة BCG المطـورة
التوصيــات الإستراتيجيــة الفضــاءات الإستراتيجيـــة التركيز مع دعم احتمال الطاقــات العموميـة
اجتنـاب الصراعـــات السعريـة
تنمية التكنولوجيا التي بحوزتها وتقنيـات الإنتاج
الإستثمـار في الأنشطة ذات التكاليف المنخفظـةالمــأزق التنـافســي:
- لا وجـود للقـائــد.
- الحذاري من الإنتاج فوق الحاجـة.
- أكثر تحديث يؤدي إلى أكثر استدانه أكثر عقبات.- زيادة الأحجام بأكثر سرعة من الآخرين.
- تقليص التكامل في الأنشطة الباهضــة
- التنويع في الأنشطــة المرتبطــة
- مراقبـة التغييرات التقنيـة، المستهلكينالحجـــم.
- المنافسين جد مركـزين
- مردودية القادة والآخرين فقط في فترات الإنتعاش الإقتصادي
- الحصـة السوقية والمكانة التنافسية في حدهـا الأكبــر- رد الفعـل يكون سريـع وقــوي.
- الحصة الوقية غير مضمونة البقاء للمؤسسات الكبيرة فيجب اقتناص الفرص خاصة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطـةالمشتتـــة
- كثرة المنافسين ذوي الحجم الصغيـر وحواجز دخول قليلـة
- المؤسسات الكبيرة غير مرغوب بها الهوامش تسمح بتنــويع بقــوة- اختيـار وكذا التركيز على المزايا التنافسية القــوية.
- التركيز على الأنشطة ذات التكاليف المنخفضـة.
- الإختيار بين "الممكن" و"المستحب" مواجهة التكاليف.
- تقسيـم التكاليف لتنشيط القطاعات والوحدات المترابطـةالمتخصصــة
- المردودية الموجودة كبيرة.
- الملاحقين يملكون فرص من التطور في حدود الأجزاء السوقيــة.
Source: Ibid, P403.
وفيما يخص امكانية تطبيقها في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فيمكن القول أن هناك صعوبة في ذلك نظرا اأن مثل هذه المؤسسات يقل فيها مستوى المزايا التنافسية في أغلب المؤسساتلمواردها المالية و البشرية والتسويقية المحدودة،أي أن مصادر المزيا التنافسية غير متعددة.
(1) Ibid: P-P 386, 392.
رد مع اقتباس
