النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: بحث كامل في إدارة الموارد البشرية

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    2,932

    بحث كامل في إدارة الموارد البشرية

    بحث في إدارة الموارد البشرية




    تحت إشراف/
    الدكتورة علا هاشم


    إعداد/
    شيماء عبد الحميد
    الفرقة التانية
    دبلوم إدارة الأعمال
    كلية التجارة
    جامعة بني سويف


    الترم الاول




    المحتويات


    · نشأه اداره الافراد.
    · علاقه اداره الافراد بالادارات الاخرى.
    · تطبيق مراحل العمليه الاداريه فى ادارة الافراد.
    · طرق توصيف الوظائف.
    · عن العلاقه بين توصيف الوظائف وتحليل الوظائف.
    · الفرق بين التدريب وتنميه الموارد البشرية.

    الجزء الثاني

    · صياغه فكر وقيم القائد.
    · تطوير الذكاء العاطفى للقائد.
    · التحفيز وتشكيل جيل القيادات.
    · اخلاقيات القائد.
    · محفزات التغيير لدى القائد.
    · معايير كفاءه الاداء لدى القائد.
    · السمات المحققه لكاريزما القائد.
    · القياده باستخدام الخرائط الذهنيه.





    الفصل الاول



    نشأة إدارة الأفراد


    تعريف عام عن نشأة إدارة الأفراد :

    يعبر مفهوم إدارة الموارد البشرية بصورة شمولية عن عمليات تخطيط وتوجيه وتنظيم ومتابعة الأفراد العاملين في أي منظمة بأختلاف تخصصها وأهدافها بإعتبارهم من أهم الموارد التي لا يمكن الحصول عليها بسهولة ، على إعتبار أن الموارد البشرية هي رأسمال أستثماري يجب تنميته وتطويره لأنه ذو بعد ستراتيجي لنجاح المنظمة أو العمل ، فتظهر إدارة الموارد البشرية بالشكل الذي يعمل على توجيه الرعاية والعناية التامة بالأفراد ومساعدتهم على أداء أعمالهم بأحسن صورة وبما يبرز نشاطهم المتميز والأفكار والطاقات الإبداعية ، ومحصلة ذلك هو تحقيق مصلحة وأهداف المنظمة بما يوفر لها قدرة تنافسية في عالم العمل والأنتاج والبقاء بقوة وثبات في المسار المتخصص لعملها .
    ويستخدم علم إدارة الموارد البشرية التكتيك بالإضافة الى الأستراتيجية الأساسية في إدارة العاملين وسبل تحقيق التفوق في ميدان العمل والأنتاج ، وفي الحقيقة أن مفهوم إدارة الموارد البشرية لم يستقر بهذا الشكل إلا بعد مرور العنصر البشري بالتجارب والنشاطات المختلفة والعديدة والتي أكسبته خبرات تراكمية على مر الزمن ، أكسبته القدرة على وضع وصياغة وتطوير مفهوم إدارة الموارد البشرية ، فكانت عندما توجد الحاجة للتطوير في مسيرة عمل المنظمات تجد هذه الإدارة قادرة بكفاءة على مسايرة ذلك من خلال التنسيق بين الوظائف أو إيجاد وظائف جديدة تتطور مع تطورحاجات هذه المنظمات ، ونتيجة لذلك فلقد لعبت إدارة الموارد البشرية وما زالت أدوارا عديدة في حياة المنظمات .
    ومن ذلك فإن مفهوم إدارة الموارد البشرية يكمن في تحقيق هدفين مهمين تتمحور حولهما أسس النجاح في المنظمات وهما الكفاءة والعدالة ، حيث تقاس الكفاءة بالنسبة للمنظمة من خلال تحقيق أكبر عائد ممكن لعملية الأستثمار أو تحقيق مستوى عالي من الأنتاجية إعتماداً على الطلب الأستهلاكي ، كما تقاس الكفاءة بالنسبة للعاملين من خلال عدة أمور منها مستوى أداء العاملين والتزامهم بتقديم أقصى وأكفأ جهد للمنظمة إضافة الى إعتماد بعض الأمور ألأخرى كمؤشرات لمعرفة كفاءة العاملين مثل مستوى الحضور والغياب وإصابات العمل والأستقالة وغيرها .
    أما هدف تحقيق العدالة فيقصد بها جميع الإجراءات والمقومات التي تعتمد عليها المنظمة لتقديم أفضل التعامل مع العاملين لديها من خلال إنصافهم ومنحهم كل الحقوق الواجب حصولهم عليها نتيجة تقديم خدماتهم للمنظمة ، كما إن عدالة المنظمة تتجسد في مدى الحرية الممنوحة للعاملين في التعبير عن حاجاتهم ودعوتهم لها الى توطيد حالة المساواة بينهم ودعمهم وتعزيز قدراتهم الإبداعية من خلال نظام الحوافز والمكافئات ، لذلك فكلما قل مستوى شكاوي التظلم المقدمة من العاملين بسبب المنظمة كلما دل ذلك على وجود نظام تحقيق العدالة بالتعامل مع العاملين ، وحكم على المنظمة بأنها عادلة.

    أهم العوامل التي أدت إلي ظهور قسم لشئون الأفراد :

    · صعوبة المرحلة وزيادة التحديات التنافسية ، فأصبح من الضروري إيجاد الطاقات البشرية التي تشارك في نقلة النجاح النوعي للمنظمات العاملة بأختلاف أنواعها ، عن طريق عناصر الكفاءة والأداء المتميز والإبداع ، بعيداً عن تطبيق العمل على أساس إسقاط الفرض.
    · عامل الزمن فأصبح من العوامل الرئيسية في مجال عمل المنظمات لأن تفويت الفرص سيقف بالضد من تطوير العمل وتقدمه وإحراز النجاح والربح.
    · ظهور نظام العولمة مما جعل العالم عبارة عن قرية صغيرة ، دفع ذلك المنظمات الى التوسع في الأعمال على النطاق العالمي بدلاً من النطاق المحلي ، لغرض الأستمرار بالأنتاج وتطويره ومقاومة المنافسة وهذا التوسع يحتاج الى نظام إداري علمي يبدأ بأهم الموارد وهي الموارد البشرية فيوجه الأهتمام لها لتكن خير ظهير للمنظمة في مسرة العمل والمنافسة.
    · الميزة التنافسية التي نشأت بين المنظمات والمؤسسات دفعتها الى ضرورة أستثمار المورد البشري ومشاركته بفعالية لغرض المضي بالعمل نحو المستوى المتقدم.
    · الموارد البشرية هي العناصر الوحيدة القادرة على استيعاب الأفكار وبلورتها بما يخدم تقدم العمل ، وتنمية الموارد الأخرى إنطلاقاً من ضرورة التغيير والمحافظة على زيادة مستوى الأنتاج ، بغض النظر عن مراعاة عامل الزمن ، فبقية الموارد هي عبارة عن أداة طيعة بيد المورد البشري .

    · إعتبار قيم الجودة الشاملة في تقييم الأداء والأنتاج والنوعية في المنظمات العاملة ، أدى بشكل كبير الى أهتمام أرباب العمل ببحث أنجح السبل لتحقيق ذلك ومن ذلك الأهتمام بالإدارة الكفوءة والنوعية للمورد البشري لغرض الوصول الى الجودة المنشودة.

    · حقيقة أنه كلما تحققت الإدارة الجيدة للمورد البشري فإن ذلك سينعكس على الكفاءة والجودة والإبداع في الأنتاج ، فالعناية به والقضاء على مشاكله وتحقيق العلاقات الأنسانية الجيدة بالعمل وتوطيد شعور المحبة والتعلق بالعمل سينعكس إيجابياً على المنظمة من خلال تحول العاملين والأقسام المختلفة للعمل بروح الفريق الواحد لتحقيق ما كل ما تطمح له المنظمة ، فالمورد البشري هو صاحب العقل المبدع في إيجاد طرق العمل المناسبة لكل واقع.

    · ونتيجة لذلك أصبح توجه الأهتمام لإدارة الموارد البشرية مساوياً وموازياً للأهتمامات والأعتبارات المقدمة لبقية الأقسام التنفيذية في المنظمات حيث تشارك هذه الإدارة بكافة القرارات الإستراتيجية التي تتهم بمستقبل المنظمات وتعمل بشكل بناء في تحقيق أهدافها لأنها تمثل التعامل مع المورد النادر والماهر والذي يمثل العنصر الرئيسي في تأسيس العمل الناجح بعد أن أثبتت الأفكار والتجارب ذلك.










    الفصل الثاني

    علاقة إدارة الأفرد بالإدارات الأخري

    لقد توسع دورإدارة الموارد البشرية عندما تم التوسع في إدارة أعمال المنظمات وخصوصاً عندما زادت مسؤولياتها نتيجة صعوبة الوضع العالمي المتمثل بالعولمة وزيادة حدة المنافسة مع الغير ، حتم ذلك على المنظمة زيادة إهتمامها بإدارة الموارد البشرية لغرض مساعدتها في تحقيق الكفاءة الإنتاجية وزيادة مهارات العاملين وتحسين مستوى أدائهم ، إضافة الى توجيه ستراتيجيتها نحو تقوية أواصر العلاقة والترابط بين العاملين والمنظمة ، وهذا يشير الى زيادة أدوار إدارة الموارد البشرية وتوسعتها في أطر متعددة منها قانونية وأقتصادية وتقنية وأجتماعية.


    اهم هذه الأدوار و التي تعد معبرة عن علاقة إدارة الموارد البشرية بباقي الإدارات .

    · دور الأعمال ( دور طويل االمدى ) : ويشير هذا الدور الى ضرورة مشاركة إدارة الموارد البشرية في دعم الأعمال التي تقوم بها المنظمة بكافة الأشكال وبما يعزز تحقيق أهداف المنظمة أو زيادة قدرتها على المنافسة ورفع مستوى الكفاءة الأنتاجية ، وهذا يعني أن يكون دعم إدارة الموارد البشرية ضمن التخطيط الستراتيجي للمنظمة أيضا.
    · الدور الاداري ( دور متوسط المدى ) : تتضمن المهمة في هذا الدور على تخطيط التنمية الإدارية ودراسة وتطوير معايير خطط الأستقطاب للموارد البشرية ودقة فاعليتها ، وأماكن توافرها ، إضافة الى تصميم التعويضات المباشرة وغير المباشرة للعاملين في المنظمةز
    · الدور التشغيلي ( دور قصير المدى ) : إن قصر مدى هذا الدور هو بسبب إرتباطه بالأعمال اليومية لإدارة الموارد البشرية والمتمثلة بمسؤولية أتخاذ قرارات التوظيف والأستقطاب ومعايير تقويم الأداء للعاملين والتدريب والمتابعة .
    وتنقسم أعمال إدارة الموارد البشرية الى عدة أنواع معتمدة على السلطة الممنوحة لها وكذلك على شكل توزيع الأنشطة في المنظمة ونوع الهيكل التنظيمي والذي يحدد مكانة الإدارة وموقعها ضمنه وتبعاً لأهمية تنظيم نشاط هذه الإدارة وتوجيه إهتماماتها بشكل عملي تم تقسيم أعمالها الى عدة أشكال تتصف بالتخصص وهي :

    الشكل القائم على الأقسام :

    · تضح أستخدامه في المنظمات كبيرة الحجم والتي ترتبط فيها إدارة الموارد البشرية بالإدارة العليا للمنظمة ، والتي تتنوع فيها الأعمال وتحتاج الى تقسيم وتنظيم معتمدة على حاجة المنظمة لإيجاد ترتيب مناسب يعينها على إدارة جميع الأعمال رغم تنوعها.

    الشكل القائم على المركزية :

    · ويستخدم عادة في المنظمات التي تتميز بكثافة رأس المال ، وإن تطبيق سياسة المركزية باتخاذ القرار هو من مسؤولية الإدارة العليا في المنظمة والتي تمثل قمة الهرم التنظيمي فيها ، حيث إن جميع القرارت المتعلقة برصد التكاليف لعملية معينة يتم أتخاذها من قبل الإدارة العليا ، مثلما جميع القرارات المتعلقة بمهام إدارة الموارد البشرية كالمتعلقة بالتدريب والتوظيف والتخطيط وغيرها والتي عادة ما تتطلب كلف مالية للمساعدة في تنفيذها .













    الفصل الثالث


    تطبيق مراحل العمليه الاداريه فى ادارة الافراد


    هناك اتفاق بين غالبية الباحثين والكتاب على ماهية إدارة الموارد البشرية من كونها سلسله من السياسات والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية داخل المنظمة، والتي تؤدى بغرض إدارة هذه الموارد بطريقه فعاله وإيجابية بما يحقق أهداف جميع الإطراف ذات المصالح المشتركة : المنظمة ، العاملين ، والمجتمع .
    ومن هذا المنطلق تعد إدارة الموارد البشرية إدارة استراتيجيه هامه تتبنى فكراً جديداً لإدارة العنصر البشرى داخل التنظيم وذلك في ظل المفاهيم التالية :-

    · إشراك إدارة الموارد البشرية في التخطيط الاستراتيجي للمنظمة
    · اعتبار أن العنصر البشرى (العاملين) أصولا استثماريه يجب إدارتها وتطويرها بفعالية وكفاءة حتى تتحقق زيادة الإنتاجية وتفوق الأداء
    · تصميم البرامج ، وإعداد السياسات بشكل يتوافق مع متطلبات العاملين الاقتصادية والاجتماعية
    · تهيئه المناخ الوظيفي في مجال العمل بشكل يساعد العاملين على تقديم أقصى طاقاتهم ، واستغلال مهاراتهم وقدراتهم
    · تصميم وإعداد أهداف ، وسياسات ، ونشاطات إدارة الموارد البشرية بشكل يحقق التناغم والتناسق فيما بينهم ، وكذلك التناغم والتناسق مع بقية أهداف وسياسات ونشاطات القطاعات الإدارية الأخرى في المنظمة


    وظائف وأنشطة إدارة الموارد البشرية :-


    تقوم إدارة الموارد البشرية بأداء العديد من الوظائف الرئيسية والتي تنقسم بدورها إلى العديد من الأنشطة والتي يتوقف على الأداء الناجح لها تحقيق والحفاظ على نجاح المنظمة نفسها ، وتتمثل الوظائف والأنشطة الرئيسية لإدارة الموارد البشرية فيما يلي :-

    · تخطيط الموارد البشرية
    · تحليل وتصميم الوظيفة
    · الاستقطاب والاختيار والتعيين
    · تدريب وتنمية العاملين
    · تقييم والوظائف والتعويضات ( الأجور والمرتبات وغيرها )
    · تقييم أداء العاملين
    · تخطيط المسار الوظيفي
    · بناء والمحافظة على علاقات العمل
    · أمان وسلامة وصحة العاملين


    الوظيفة الأولى من وظائف إدارة الموارد البشرية هي



    • تخطيط الموارد البشرية


    تختص هذه الوظيفة بتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية من خلال تقدير الأعداد اللازمة للعمل ، ومستوى ونوع المهارات المطلوبة . ويتطلب ذلك الوقوف على ما هو متاح ومعروض منها ، والمقارنة بينها لتحديد العجز والزيادة في القوى العاملة بالمنظمة . وبالتالي العمل على سد هذا العجز والتصرف في هذه الزيادة لتحقيق التوازن المطلوب بين جانبي الطلب والعرض من الموارد البشرية .
    وتعتبر وظيفة تخطيط الموارد البشرية الوظيفة الأساسية التي تبنى عليها الوظائف الأخرى المتعلقة بإدارة الموارد البشرية


    الوظيفه الثانية


    • تحليل وتصميم الوظيفة


    تعتبر هذه الوظيفه من أهم وظائف إدارة الموارد البشريه حيث أنها تختص بالتعرف على الانشطه والمهام المكونه للوظيفه ، وتوصيف هذه الوظيفه ، وتحديد المسئوليات الملقاه على عاتقها .
    كما انها تختص بالتحديد الدقيق والاجابات على العديد من الاسئله المتعلقه بمن يشغل هذه الوظيفه ، ماذا ، أين ، متى ، لماذا ، كيف تؤدى هذه الوظيفه وكذلك تحديد مواصفات من يشغلها . وهو ما يترتب عليه قيام إدارة الموارد البشريه بالممارسات الفعاله لمختلف وظائفها


    الوظيفة الثالثة


    • الاستقطاب والاختيار والتعين


    تهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل واستقطاب المرشحين منهم سواء من داخل المنظمة أو من خارجها واختيار أفضلهم لشغل الوظائف الشاغرة، وذلك من خلال إجراء العديد من الأساليب كالاختبارات والمقابلات الشخصية وذلك ضماناً لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب .

    الوظيفة الرابعة


    • تدريب وتنمية العاملين


    تمارس المنظمات أنشطة التدريب بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات العاملين، وتوجيه اتجاهاتهم نحو أنشطة معينه وعلى إدارة الموارد البشرية أن تحدد احتياجات المرءوسين للبرامج التدريبية ، وان تستخدم الطرق والأساليب المناسبة لإعداد هذه البرامج وتقييم فعاليتها.

    الوظيفة الخامسة


    • تقييم الوظائف والتعويضات الأجور والمرتبات وغيرها


    يتناول هذا النشاط تقييم الوظائف ومقارنتها بعضها البعض من اجل تحديد الأجر العادل لكل وظيفة، كما تهتم هذه الوظيفة بوضع نظام سليم وعادل للأجور ، بالإضافة إلى منح مقابل عادل للأداء المتميز وذلك لتحفيز العاملين سواء على أدائهم الفردي أو الجماعي .

    الوظيفة السادسة


    • تقييم أداء العاملين


    تهتم المنظمات بكافة أنواعها بتقييم أداء العاملين بها بالاعتماد على معايير ومستويات محددة لتقييم هذا الاداء ، وذلك بهدف التعرف على الاكفاء من هؤلاء العاملين والقادرين على القيام بأعباء وظائفهم ، وكذلك التعرف على أوجه القصور فى أداء غير الاكفاء لضمان توافر مستوى معين من الاداء واللازم لمباشرة مهام وأعباء الوظائف الموكله إليهم فضلاً عن صلاحيتهم للتقدم فى مسارهم الوظيفى

    الوظيفه السابعه


    • تخطيط المسار الوظيفى


    تهتم هذه الوظيفه بالتخطيط للتحركات الوظيفيه المختلفه للعاملين بالمنظمه سواء الافقيه أو الرأسية منها . وترجع أهمية هذه الوظيفة إلى إرتباطها بالعديد من الوظائف الاخرى لإدارة الموارد البشرية كالنقل ، الترقية ، التدريب ، ويحتاج القيام بجميع هذه الوظائف إلى ضرورة التعرف على نقاط القوة والضعف لدى العاملين بالمنظمة بما يساعد على التحديد الدقيق لمساراتهم الوظيفية داخل المنظمة.


    الوظيفة الثامنة


    • بناء والمحافظه على علاقات العمل


    هذه الوظيفة تقوم بتوفير فرص التوافق والانسجام وروح التعاون بين المنظمة والعاملين بها ، والعمل على إدارة الصراعات التنظيمية والشخصية والمشاكل التى تظهر فى محيط العمل ، وتقليل الشعور بعدم الرضاء ، وزيادة الشعور بالرضاء سواء عن الوظيفة أو المنظمة ككل وكذلك التأكيد على مبدأ العدالة والمساواة من قبل الادارة تجاة العاملين بها . وهو ما يؤكد على أهمية الدور الذى تقوم به إدارة الموارد البشرية فى بناء المحافظة على علاقات عمل طيبة ومستمرة بين المنظمة وعامليها ، بالإضافة إلى الاهتمام الذى يجب أن يؤدى إلى رفع معنويات الافراد ورضائهم الوظيفى ، ومن ثم زيادة إنتاجيتهم وضمان ولائهم للمنظمة

    الوظيفة التاسعه والاخيرة


    • أمان وسلامة وصحة العاملين


    وتهتم هذه الوظيفة بإتخاذ كافة الاجراءات التى من شأنها الحفاظ على سلامة وأمان وصحة العاملين ، كتحسين وتطوير بيئة العمل سواء المادية أو الاجتماعيه أو الصحية أو النفسية .




















    الفصل الرابع

    طرق توصيف الوظائف

    تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لأخرى بحسب حجم المنظمة وأنشطتها إلا أن هناك عددًا من الوظائف الأساسية للموارد البشرية في أي تنظيم وهي:

    التوصيف الوظيفي وهو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة بالأفراد المناسبين للوظائف المناسبة. هذه الخطوات تتضمن: توصيف الوظائف، تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين من خلال الاستقطاب ثم الاختيار ثم التعيين. يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب وآخرون البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لأنه يحدد الأعمال والمهارات المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة. عرّف توصيف الوظائف بأنه تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة من حيث واجباتها ومسؤوليتها ومتطلباتها والشروط التي يجب أن تتوفر فيمن يشغلها.

    يستخدم توصيف الوظائف كأساس لوضع نظام سليم لاختيار وتعيين الأفراد ويساهم أيضًا في تحديد الاحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية. هذا الوصف المكتوب عن الوظيفة ومتطلباتها يساهم في تحديد وتخطيط الاحتياج الفعلي من الموارد البشرية أيضًا.

    أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن "نظام توافق أو مقابلة عرض الأفراد داخليًا (الأفراد الموجودين فعلاّ) وخارجيًا (هؤلاء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم) مع الوظائف المتاحة والتي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة.

    يتبين لنا أن من أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد وتطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم (من خارج المنظمة) والأفراد الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.

    من خلال ما تقدم يتبين لنا أيضًا أن تخطيط الموارد البشرية لا يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الأفراد المؤهلين للوظائف المناسبة، بل يعني تحديد الاحتياج الحالي والمتوقع من الأفراد.

    أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الاستقطاب الذي يُعرف بأنه العملية التي يمكن من خلالها جذب طالبي العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباتها وقد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة وقد يكون من خارجها.

    وتلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، أو مواقع الويب المختصة والعديد من الوسائل التي تمثّل الاستقطاب السلبي أما الايجابي فهو عندما يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين ويعرضوا عليهم الوظائف الشاغرة. بعد ذلك تأتي عملية الاختيار وهي كما ذكر ثومسون اختيار أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها.

    يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة وسائل منها ملء بعض الاستمارات، أو المقابلات، والاختبارات التحريرية أو المهاراتية، بعد ذلك يتم تعيين مَنْ ينجح وتتطابق عليه المتطلبات.

    أشار الصباب وآخرون إلى أن التعيين لابد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من أن العاملين قد اجتازوا الاختبار الفعلي. من خلال ما تقدم يتبين لنا أهمية التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف والتي تعتبر أهم وظيفة في إدارة الموارد البشرية لأنها الأساس الذي يُبنى عليه نجاح أو فشل الموارد البشرية في المنظمة.

    و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الأداء والاختيار والتعيين(أي التوظيف) المعمول بها حالياً في منظماتنا أهميتها هو كونها لا تعتمد على أسس الاستحقاق والجدارة والتنافسية، وتفتقر إلى الشفافية والمساءلة، وتعتبر تقليدية وغير فعّآلة أو مرنة، وكونها تعمل وفق أنظمة مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار، والمحسوبية بدلاً من معايير أداء دقيقة. يتبين لتا أيضًا أن أي إخلال في أي مبدأ من هذه البنود المتسلسلة من شأنه أن يُضعف فرص المنظمة في النجاح ويضعف وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.

    التدريب والتطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات المطلوب توافرها في الأفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة. التدريب كما ذكر الصباب وآخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الأفراد بالمعلومات والخبرات والمهارات اللازمة لأداء أعمالهم بفعالية.

    وأشار حنفي إلى أن التدريب والتطوير به عدة مزايا منها زيادة الإنتاجية ورفع معنويات الأفراد وتقليل الحاجة للإشراف عن قرب وتخفيض حوادث العمل وتعميق المعرفة المتخصصة وتعزيز استقرار ومرونة التنظيم.

    وأرى أن التدريب يساعد المنظمات على تحقيق الاكتفاء الذاتي وبالتالي تقليل الاعتماد على الخبير الأجنبي. وأشار الصباب وآخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لإكساب العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل وظائف أعلى.
    ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء وسلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب كونه يعتبر وسيلة من وسائل الاستثمار المختلفة التي تحقق مكسبًا ماليًا يضاف لقائمة الأرباح وليس عبئاً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر الاستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية.

    ويستطرد الرفاعي قائلاً "يصبح التدريب أكثر جدوى وفعالية عندما يكون مبنيًا على أساس التتابع والاستمرارية من خلال تبني استراتيجية لتنمية وتطوير قدرات العاملين تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الأداء.











    الفصل الخامس

    علاقة التحليل الوظيفي بالتوصيف الوظيفي


    تحليل الوظيفة / العمل
    JOB ANALYSIS


    إكتشاف حقائق الوظيفة / العمل JOB FACTS FINDING


    الغــــرض PURPOSE

    جمع البيانات : قبل البدء في كتابة توصيف الوظيفة / العمل ، إجمع جميع المعلومات التي تحتاجها . وتغاضى عن التصميم أو طريقة كتابة الوثيقة . وركِّز على الأسئلة التالية ، والتي قد يكون بعضها غير مناسب للموضوع ، فلا تقلق لهذا الأمر . وهذه الأسئلة هي مرشد ليساعدك في الحصول على البيانات التي تريدها .


    أسئلة جمع المعلومات INFORMATION – GATHERING QUESTIONS

    المسئوليات الكبرى Major Responsibilities
    - ماهو الغرض العام من الوظيفة / العمل ؟
    - ماهي المسئوليات الكبرى المطلوب إنجازها ؟
    - أي هذه المسئوليات أكثر إستهلاكاً للوقت ؟

    المسئوليات التشريعية Program Or Legislative Responsibilities
    - ما هو دورك في التشريعات الإدارية أو البرنامج ؟
    - ما هو دورك في صياغة أو التوصية بالسياسات ؟

    السلطة والمساعدة Authority and Assistance
    - ما هي المساعدة المتاحة لك من مجموعات أخرى في إدارتك أو مؤسستك ؟
    - ما هي القرارات الأعظم أهمية التي تتخذها بنفسك ؟
    - ما هي الأمور التي تخبر بها رئيسك قبل أن تأخذ قراراً بشأنها ؟
    - ما هي المسئوليات الأخرى التي لديك وعادة لا ترتبط بمثل هذا الوضع ؟

    العلاقات مع الآخرين Relations with others
    - إلى من ترفع تقريرك ؟
    - هل هناك آخرون ترتبط معهم بمسئولية وظيفية ؟
    - أي جوانب البيئة المحيطة بوظيفتك / عملك تجعله أكثر صعوبة من حيث إنجاز أهدافك ؟
    - من يرفع إليك تقريره ؟ صف باختصار مسئولياتهم الأوَّلية .
    - مع من تعمل في إدارات أخرى أو مؤسسات أخرى ؟
    - ما هي الأسباب التي تدعو لإجراء إتصالات مع هذه الإدارات أو المؤسسات الأخرى ؟
    - من هم الأشخاص الآخرون الذين يقدمون تقاريرهم إلى رئيسك المباشر ؟

    الجزء الأصعب في الوظيفة / العمل Hardset Part of Job
    - ما هي المشكلات الكبرى في وظيفتك ؟
    - ما هو التحدي الأعظم الذي تواجهه ؟
    - ما هي المشكلات الأكثر تعقيداً ؟
    - أي جزء من وظيفتك / عملك يتطلب مساعدة من الآخرين ؟ ومن يقدمها لك ؟

    إحصائيات عن أبعاد الوظيفة/العملStatistics on Job dimensions
    - ما هي القيم العددية (تقريباً) لجميع البيانات التي تساعد في شرح الحجم الكلي لوظيفتك/ عملك؟
    - أي هذه القيم العددية هي مسئوليتك المباشرة ؟
    - أي هذه القيم العددية تشارك فيها جزئياً ؟

    معلومات إضافيــــة Additional Information
    - هل توجد معلومات أخرى تحس أنها مفيدة في إعطاء صورة كاملة عن وظيفتك / عملك ؟

    أخطاء عامة في التوصيف الوظيفي
    COMMON FAULTS FOUND IN JOB DESCRIPTION

    المسئولية العامة GENERAL ACCOUNTABILITY
    1 - يتم تقديم ملخص بالواجبات بدلاً من الغرض الأولى للنتائج النهائية الأساسية .
    2 - يلخص الواجبات أو يوفِّر قائمة تفصيلية بالمهام المؤداة ، بدلاً من ملخص في جملة أو جملتيْن.
    3 - يلخص "كيف" يتم تحقيق الغرض من الوظيفة ولا يجيب عن السؤال ؟ "لماذا " توجد الوظيفة ؟
    4 - توجد قائمة تفصيلية بالأنشطة في حدود من 5 إلى 10 أسطر والمفروض أن لا تزيد عن 3 سطور .

    أبعــــاد DIMENSIONS
    1- طويلة جداً في العدد وشرح الأبعاد (3 أو 4 أبعاد عادة كافية) .
    2- لا تحاول أن تكون دقيقاً جداً يكفي أرقاماً أو بيانات تقريبية (10 + يكفي).
    3- يتضمن أبعاداً غير قابلة للتطبيق في الوظيفة ، ولكنها تتعلق بوظائف أعلى أو بآخرين .

    الهيكل التنظيمي ORGANIZATIONAL STRUCTURE
    1- العلاقات التنظيمية ، إلى أعلى أو أسفل ، تكون مضطربة أو غير كاملة . وأحياناً تتعارض مع الخريطة التنظيمية ، أو لا تميِّز بين العلاقات الوظيفية .
    2- يتم إغفال العلاقات الجانبية الجوهرية .

    الطبيعة والمجال NATURE AND SCOPE
    1 - يعطي وصفاً غير وافٍ عن طبيعة وتعقد الوظيفة / الخدمة .
    2 - لا يستعمل أمثلة نموذجية لزيادة الفهم .
    3 - يتضمن أحكاماً أو إستنتاجات شخصية .
    4 - يحدِّد رأي شاغل الوظيفة أو الرئيس عن التعليم المطلوب والخبرة . ويمكن الاحتفاظ بمعايير شغل الوظائف وما يتعلق بالأفراد مسجَّلة في سجلات أخرى ، ولا يجب أن تتضمن في توصيف الوظيفة / العمل .
    5 - يستخدم تعميمات غامضة بدلاً من استخدام لغة موجزة ، دقيقة وواضحة .
    6 - عضوية اللجان متضمنة دون وصفٍ لدور اللجنة أو شاغل الوظيفة الذي يقوم بها خدمتها .
    7 - لا يوضِّح دور الوظيفة في البيئة ككل . مثال ذلك ، وظيفة مسئولة عن شراء مواد وأجهزة يجب أن يوضح دور الوظيفة في عملية الشراء خلال جميع الخطوات : الجدوى ، المواصفات ، إختيار المصدر ، التفاوضات بشأن السعر ، تخفيض الميزانية ، النفقات ، التوريد والتركيب . وليس من الضروري إقتباس طول التمرين القياسي المتضمن . وعادة توفِّر جملة أو إثنتان ما يحتاج إلية .
    8 - لا يلفت الإنتباه نحو التحديات العظمى أو المشكلات الكبرى التي تواجهها الوظيفة .
    9 - لا يُعطي مؤشراً عن من أين يحصل شاغل الوظيفة على المساعدة في حل المشكلات ، سواء من داخل المؤسسة أو خارجها .

    مسئوليات خاصــــة SPECIFIC ACCOUNTABILITIES
    1 - يُصرح ثانية بالأنشطة والواجبات بدلاً من التصريح بنتائج نهاية كبرى .
    2 - يوفِّر وصفاً غير كافٍ للعلاقة بين النتيجة النهائية وكيف يتم تنفيذها .
    3 - يستخدم عبارة تفسيرية واحدة لتغطية عدة نتائج نهائية .
    4 - يتضمن مجال نتيجة نهائية لم يتم وصفها في " الطبيعة والمجال"
    5 - يتضمن مسئوليات خاصة كثيرة جداً في حين يكفي في العادة من أربع إلى سبع مسئوليات فقط.

    بعض الأخطاء العامة بالنسبة لجميع أقسام تحليل الوظيفة / العمل
    SOME FAULTS COMMON TO ALL SECTIONS OF JOB DESCRIPTION

    1- التوصيف طويل جداً ويحتوي على تفاصيل ذات صلة بعيدة عن الموضوع .
    2 - التوصيف قصير جداً ، ويتخطى عناصر ذات علاقة بالموضوع ، ولا يجذب الانتباه نحو الوظيفة / العمل .
    3 - التوصيف يركِّز تركيزاً خاطئاً على جوانب معيَّنة للوظيفة / العمل .
    4 - التوصيف غير كامل بالنسبة للتفاصيل المهمة ، مثل المرؤوسين ، المواقع ، البرامج ، الخدمات ، الأجهزة ، الخ .

    توصيف الوظائف : متطلبات أساسية
    JOB DESCRIPTIONS: BASIC REQUIREMENTS

    هناك بعض المبادئ الأساسية التي يمكن بل ويجب تطبيقها على توصيف الوظائف. ولتسهيل التقدم في عملية التقييم وللتأكد من أن جميع من يقومون بالتقييم يدركون المطالب الرئيسية المرتبطة بكل وظيفة ، فإنه يجب على توصيف الوظيفة أن يحقق الموازين التالية على قدر الإمكان :

    * تركيز الإنتباه على مطالب الوظيفة وليس على الخصائص الشخصية لشاغل الوظيفة الحالي.
    * الإهتمام فقط بالحقائق وليس بالأحكام التي يصدرها محلِّل الوظيفة بشأن الأهمية النسبية لأنواع خاصة من الوظيفة أو مطالب الوظيفة .
    * ضرورة تحليل الأجزاء المكوِّنة لوظيفة ما لتوضيح ما يتم تنفيذه ولتوضيح الناتج من عملية التنفيذ. ولا تضيف قوائم المراجعة البسيطة للمهام شيئاً جديداً أو هاماً إلى فهم الوظيفة بل وقد تؤدي إلى الخداع والتضليل.
    * لتحقيق العدالة في المعاملة يجب تقديم توصيف الوظائف على أسس متناسقة فيما يختص بالشكل والمحتوى .
    * وضوح وبساطة وعدم إساءة تفسير وفهم شكل ولغة التوصيف الوظيفي.
    * تغطية محتوى الوظيفة يجب أن تكون شاملة وتتضمن جميع الأنواع الرئيسية للطلب التي يحدِّدها شاغلو الوظيفة .
    * قبل استخدام التوصيف الوظيفي لأغراض التقييم يجب على شاغلي الوظيفة التأكيد على أن التوصيف يحتوي على وصفاً حقيقياً وعادلاً ودقيقاً لتوصيف محتوى الوظيفة .

    مطالب الوظيفة وليس خصائص الشخص
    JOB DEMANDS NOT PERSONAL CHARACTERISTICS

    يجب ألاَّ يتضمن توصيف الوظيفة أي إشارة إلى مستويات الأداء أو خصائص الشخص الذي يشغل الوظيفة ، بل يجب أن يكون صالحاً سواء تغيِّر الشخص الحالي الذي يشغل الوظيفة أم لم يتغيَّر.

    ويتطلب الأمر عناية خاصة عند وصف مستوى المهارة والمعرفة والتدريب والخبرة المطلوبة. وفي كثير من تمارين تقييم الوظيفة تكون المؤهلات و/أو مدة الخبرة بحيث يتم توصيفها كعوامل لأغراض التقييم. وعند كتابة التوصيف الوظيفي يصبح من الأهمية بمكان تذكرُّ أن العوامل من هذا النوع توضِّح بقوة مستوى المهارة المطلوب ودرجة صعوبتها ، وعلاوة على ذلك قد تكون هذه العوامل خادعة أو مضلِّلة فى بعض الحالات والظروف .

    وقد يكون للمؤهلات علاقة بسيطة بمستوى المهارة المطلوب بالفعل. وكثيراً ما تكون قائمة على مهارات الوظيفة التي استبدلت بالتغير التقني . وعلاوة على ذلك نجد أنه في بعض الحالات يكون أحد متطلبات مؤهل رسمي عائقاً للإلتحاق بالوظيفة . والغرض الرئيسي من المؤهلات هو حماية مستويات المال المكتسب وتوقُّعات التدرج الوظيفي لشاغل الوظيفة ، وهي لا تمثل مقياساً حقيقياً لمستوى المهارة المطلوب لأداء الوظيفة.

    وكثيراً ما نجد أن شرط التوظيف في وظيفة ما تتطلب مهارة يدوية هو ممارسة الوظيفة من قبل لثلاث سنوات أو أكثر . وفي حالات أخرى نجد أن التقدم التقني وما ينتج عته من تغيُّرات في تقنيات الإنتاج قد قلَّل من المهارة المتعلِّمة أثناء الممارسة الزائدة عن الحاجة . وعندما يحدث هذا يصبح المؤهل الذي تم وصفه لا علاقة له بأغراض التقييم . وقد يكون مستوى الطلب المرغوب فعلياً أقل أو أكثر أو مختلف تماماً عن المستوى المطابق لثلاث سنوات من ممارسة الوظيفة . ويجب على محلِّل العمل أن يسجِّل فقط المهارات التي تعتبر مطالب عمل حالية وليست متعلقة بالماضي أو المستقبل.

    وعند وصف المؤهلات الدراسية يصبح من المهم أن نتحقق من أن هذه المؤهلات تعكس بدقة مستوى الطلب المرغوب لعمل معيَّن. مثال ذلك ، صاحب العمل الذي يذكر أن على شاغل الوظيفة الحصول على مؤهل مناسب في المحاسبة كشرط أساسي للعمل كأمين للمكتبة . وواضح في هذه الحالة أن مؤهل المحاسبة المناسب شرطاً غير ملائم لمستوى عالٍ من المهارة أكثر مما هو مطلوب فعلاً للعمل ، وكنتيجة لذلك فإن أي تقييم قائم على أساس المؤهل لدراسي من المحتمل أن يكون خادعاً ومضلِّلاً .

    وبدون نقاش يجب إستبعاد تلك المؤهلات من جميع توصيفات العمل أو الوظائف وأن يشمل توصيف العمل أو الوظيفة فقط المؤهلات الواقعية التي تناسب مستوى المهارة المطلوب . وبالتأكيد نجد في حالات تقييم كثيرة أن حرية حركة محلِّل العمل أو الوظيفة تكون مقيدة بالتحديد المسبق للعوامل المستخدمة لأغراض التقييم. وفي بعض الحالات يتم تحديد المهارات بدلالة عدد قليل من مستويات GCEO و A أو معدَّلات الاجتياز المكافئة لـ GCSE . وعندما يحدث ذلك ينبغي الإشارة إلى المؤهلات ، ومع ذلك فإن هذا لن يعفيك كمحلِّل من تحليل محتوى العمل أو الوظيفة . وعندما يشير تحليلك إلى عدم وجود توافق بين المؤهلات الدراسية ومستوى الطلب المرغوب ، فإن المحتوى الواقعي لتوصيفك الوظيفي سيظهر ذلك بوضوح .

    ولأغراض التقييم ، لا يهتم بطول مدة خدمة شاغل الوظيفة ، فلا فرق بين من شغلها لمدة ستة أشهر أو عشرين سنة . وإذا أحسست أن الخبرة هي مؤشر مفيد لدرجة الصعوبة المرتبطة باكتساب مهارات العمل المطلوبة ، فعليك فقط أن تهتم بتسجيل الوقت الذي يستغرقه الموظف المتوسط حتى يحقق تماماً معايير الإنتاج المقبولة .

    ويوجد بالتأكيد مخططات للتقويم تستخدم "مدة الخدمة" كعامل لتقييم الأعمال أو الوظائف ، وهي دائماً وسيلة لإدخال تحيز نحو الجنس مقصود أو غير مقصود في نتائج التقييم . وفي المتوسط ، يكون لدى النساء فترات انقطاع من التدرج الوظيفي أطول من الرجال .

    ونتيجة لذلك تصبح التقنيات القائمة على مدة الخدمة بحيث تميل إلى التحيز ضد المرأة . وينتج عن هذا التحيز للجنس أن يصير ذلك المخطط غير صالح بدلالة قوانين المساواة الحالية .

    وجدير بالذكر أن جميع توصيفات الوظائف يجب أن تبتعد بقوة عن أي إشارة إلى جنس شاغل الوظيفة ، وذلك أن كوْن شاغل الوظيفة ذكراً كان أو أنثى فإن ذلك لا علاقة له على الإطلاق بالموضوع ، بل يجب أن يكون اهتمامك منصباً فقط على تسجيل المطالب الخاصة بالوظيفة بصرف النظر عن من ينفذِّها فعلاً. وعلى ذلك يصبح استخدام كلمات مثل هو وهي أو أداؤه وأداؤها غير ذى معنى ويجب تجنب استخدامها . كما يجب الابتعاد كلية عن استخدام مؤشرات نوعية خاصة بجنس شاغل الوظيفة ، مثال ذلك أسماء الأفراد أو مسميات الوظيفة مثل مديرة أو مدرِّسة .

    وفضلاً عن الآثار السيئة التي يحدثها ذكر مؤشرات الجنس في التوصيف الوظيفي ، يصبح التحيز المقصود وغير المقصود نحو الجنس مظهراً أساسياً لعملية التقييم. ومرة أخرى يمكن أن يؤثر استعمال تميُّز الجنس في عدم صلاحية المخطط بدلالة قوانين المساواة الحالية ، وبخاصة تحسين قيمة المساواة .

    حقائق وليست أحكام قيم FACTS NOT VALUE JUDGEMENTS

    في جميع الحالات لاينبغي أن يحتوى توصيف الوظيفة على أية أحكام للقيم. ذلك أن مهمتك كمحلِّل للوظيفة أو العمل هي تقديم وعرض معلومات واقعية يستفيد منها الآخرون. وبالتأكيد لديك آراء عن الميزة النسبية لكل وظيفة بالنسبة لغيرها من الوظائف . وبصرف النظر عما إذا كانت هذه الميزة محسوسة ومدركة جيداً أم لا فإنه يجب ألا تنعكس هذه الميزة في محتويات توصيف الوظيفة .

    مثال ذلك العبارات التالية:
    - "مسئولية صغيرة" .
    - "إشراف قليــل" .
    - "مستوى منخفض من المجهود الفعلي".

    وجميع هذه العبارات تتضمن أحكام قيم عن مستوى الخبرة المطلوبة والذي يجب توافره لدى شاغل الوظيفة . ودور محلِّل الوظيفة هو أن يقرِّر بوضوح وبدقة أي مستويات المسئولية والإشراف والمجهود الفعلي مطلوبة . وباستخدام كلمات مثل "صغير" و "قليل" و "منخفض" ستحرم من يقوم بالتقييم من معلومات مناسبة بالإضافة إلى فرض أحكام قيمك خلال توصيف الوظائف مما يجرد الوظائف من دورها .

    ومن الأهمية بمكان أن يقوم توصيف الوظائف على عوامل وعوامل فرعية سبق تحديدها حتى لاتصل إلى تعبيرات مثل "لا يمكن تطبيقه"

    ومن المؤكد أن تقييماً كاملاً للبيانات سيشير إلى أن هذه العبارات غير صحيحة. ومرة أخرى ، فإنك تحرم من يقوم بالتقييم من معلومات ضرورية وتفرض أحكام قيمك على النتائج. إنه دور من يقوم بالتقييم وليس دورْك فى تقرير ما إذا كان عاملاً موجوداً بكميات قابلة للقياس ، وإن وجد ، فبأي مستوى يكون مطلوباً .

    تحليلات وليست قوائم مراجعة ANALYSIS NOT CHECKLIST

    كما هو واضح من اسمها ، فإن عملية تحليل العمل أو الوظيفة ومخرجها التوصيف الوظيفي قائمان على تحليل محتوى الوظيفة أو العمل . ولا تكفى قائمة مراجعة بسيطة لأغراض التقييم ، بالرغم من أن عناصر أو مكوِّنات العمل أو الوظيفة يتم مواصفاتها كل على حدة أو منفصلة وأنه في كل حالة يتم توضيح الأهداف والنتيجة النهائية أو الغرض وإذا لزم الأمر توضيح القيود التي يمكن تواجدها.
    فعلى سبيل المثال قائمة بالمهام مثل:
    - تصنيف البريد .
    - المحافظة على نظام ملفات .
    - توفير خدمات الطباعة .

    تناســـق (تناغــــم) CONSISTENCY
    يجب إعداد وتجهيز جميع توصيفات الوظائف لأغراض التقييم على أساس متناسق ومتناغم . وينطبق هذا على كلٍ من شكل ومحتوى توصيف الوظيفة .
    وكما لاحظنا سابقاً ، أن الأبحاث والدراسات قد أثبتت أنه في وجود اختلافات واضحة في طول التوصيف الوظيفي فإن ذلك ينعكس في تقييم الأهمية النسبية للوظائف أو الأعمال. وتميل الأعمال والوظائف ذات توصيف العمل أو الوظيفة الأطول إلى أن تصبح أكثر أو أعلى تقييماً من تلك التي لها التوصيف الأقصر للعمل أو الوظيفة .
    وهكذا نجد أنه من الأهمية بمكان أن يكون جميع توصيفات العمل أو الوظيفة لها نفس الطول تقريباً.
    وتعتبر طريقة استخدام شكل وحجم معياري موحد لتوصيف الوظائف أو الأعمال هي طريقة مباشرة وصريحة نسبياً للتحقق من أن توصيفات الوظائف أو الأعمال لها تقريباً نفس الطول. حيث يحجب أن تكون العناوين الرئيسية والفرعية هي ذاتها لجميع توصيفات العمل أو الوظيفة . وعلاوة على ذلك فإنه من السهل إدراك والتحقق من أننا نستخدم مخططاً معيارياً وأنه نتيجة لذلك فإن حجم الفراغ المخصَّص لكل جزء من توصيف الوظيفة أو العمل يكون تقريباً متساوياً .
    وأيضاً ، على قدر ما يمكنك ، اجتهد عند كتابة توصيف الوظيفة في أن تتأكد من أن عدد النقاط الواقعة تحت كل عنوان هي نفسها عبر جميع توصيفات الوظائف. وفي بعض الحالات قد لايكون ذلك واقعياً ، وخاصة إذا كان التقييم يغطي أعمالاً روتينية ومعقدة ، أو وظائف رفيعة المستوى أو وظائف تخص الطبقة الكادحة. ومع ذلك ، وعلى قدر الإمكان ، ينبغي تقليل الاختلافات العملية في المحتوى وأن تظهر فقط الإختلافات التي توضح الفروق الحقيقية في حجم العمل أو الوظيفة .
    كما ينبغي تعزيز التناسق بين جميع توصيفات الوظائف إذا ما أردنا الاهتمام بالتأكد من أن اللغة المستخدمة لا ينتج عنها إختلافات اصطناعية في إدراكات من يقومون بتقييم مستوى الطلب المرغوب. وعلى سبيل المثال ، اعتبر موقفاً ما توجد فيه العبارات التالية وتستخدم لوظيفتين مختلفتين:
    - " يتعلم حرفة ماهرة " .
    - " يتعلم بالتدريب في موقع العمل" .
    وعلاوة على أن العبارتين صحيحتان من حيث الحقائق والواقع فإن نوع المهارات المطلوبة لكل من الوظيفتيْن أو العمليْن ودرجة صعوبتها هو نفسه تماماً. وكثيراً ما تكون التقييمات مختلفة بالرغم من عدم وجود فرق حقيقي في مستويات الطلب .
    والمشكلة في العبارات مثل السابقة هي أن اللغة المستخدمة ليست متحررة القيمة ، وسيؤثر هذا بدوره على أحكام من يقومون بالتقييم. وهكذا بينما لا يوجد في الواقع أي اختلاف في مستوى الطلب ، فإنه يوجد خطر أن يحس من يقومون بالتقييم أن عبارة مثل " حرفة ماهرة " تتضمن مستوى أعلى من المهارة من " التدريب في موقع العمل " .
    وإذا استخدمت حسك المرهف فستجد أن هذه النقطة تماثل تماماً الحاجة إلى تقديم وعرض الحقائق وليس أحكاماً للقيم . وبالرغم من ذلك ، فإنه في هذه الحالة ستجد أن المعلومات صحيحة واقعياً غير أن اللغة المستخدمة تحتوي أحكام قيم متضمنة . وبينما يبدو أنه من الصعب تجنب استخدام اللغة التي قد يساء تفسيرها ، إلا أن محللي الوظيفة أو العمل يجب أن يدركوا هذه المشكلة ويعملوا على عدم حدوثها .

    وضوح العرض CLARITY OF PRESENTATION
    ويعتبر الوضوح جزئياً دالأ على هيكل توصيف الوظيفة . فباستخدام نفس الشكل ونفس العناوين والترتيب المماثل للنقاط لجميع توصيفات الوظائف ، يتم تقديم وعرض البيانات بطريقة تسمح باستخدامها مباشرة بواسطة من يقوم بالتقييم . وفضلاً عن ذلك فإن الوضوح يتم تعزيزه بواسطة تبنى أسلوباً تحليلياً في تقديم وعرض المعلومات . كما أن الوضوح يتم تعزيزه أكثر باستخدام لغة دقيقة وتجنب السعي وراء التفاصيل الدقيقة .
    وعند كتابة مسئوليات شاغل الوظيفة ، يجب تجنب العبارات التالية:
    * يحتفظ بالسجلات والتقارير .
    * يشرف على الإدارة .
    * يقيم صلة مع الزملاء .
    * يشغِّل (يدير) ماكينة أو آلة .
    ويلاحظ أن هذه العبارات ليست فقط تتعلق إلى حد كبير بأنشطة يومية بل أيضاً تبدو غامضة غير ذات معنى. فلا تدلك أي من هذه العبارات عن شئ حقيقي أو واقعي أو أساسي أو جوهري عن مسئوليات شاغل الوظيفة . مثلاً ما المقصود " بإقامة صلة" ؟
    - هل التلويح باليد للزملاء عبر الحجرة ؟
    - كلمة مختصرة في لقاءات فردية ؟
    - إستشارات غير رسمية عندما تدعو الحاجة لذلك ؟
    - لقاءات إدارية رسمية في فترات متصلة ؟
    وحتى لو كانت كلمة "يقيم صلة مع" أكثر دقة وتحديداً فإنه ما زال لا يوجد معلومات واقعية أو جوهرية عن مسئوليات شاغل الوظيفة .
    - ما هو الغرض أو النتيجة النهائية من إقامة صلة مع الزملاء؟
    - ماذا يمكن أن يُلام عليه شاغل الوظيفة إذا لم يقم صلة مع زملائه ؟
    - ماذا يحدث إذا كان هناك مستوى منخفض من "إقامة الصلة" ، أو عدم "إقامة الصلة " بالمرة مع الزملاء ؟
    ويتبين لك بجلاء أنه فى مثل هذه الظروف فإن الدقة في استخدام اللغة سترتبط أيضاً بتبني أسلوباُ تحليلياً يلقي الضوء على النتائج النهائية وعلى القيود التي تقيد حركة شاغل الوظيفة .
    ويعتبر توصيف العمل أو الوظيفة ملخصاً لمطالب العمل أو الوظيفة الأساسية . وليس شرحاً تفصيلياً دقيقاً لما يقوم به شاغل الوظيفة لحظة بلحظة . فعلى سبيل المثال ، لو أن أحد الأنشطة الرئيسية لشاغلي الوظيفة هي ترتيب الأسرَّة ، فليس من الضروري كتابة كل مرحلة في عملية ترتيب السرير.
    وأيضاً من الأهمية بمكان أن تلاحظ أن توصيف وظيفة ما يتعلق فقط بالأنشطة الكبرى. وهكذا قد نجد في حالة من يكتب على الآلة الكاتبة أنه يعمل مرة أو مرتين في العام كبدل لمدة نصف ساعة على لوحة المفاتيح الكهربية . ومثال آخر عندما يقوم الميكانيكي بجمع بعض المهمات واستلامها من المخزن بدلاً من العامل العادي مرتين كل ستة شهور في أي من الوظيفتين ، وتلاحظ أنه في كلتا الحالتيْن نجد أن هذه الأنشطة ليست أنشطة كبرى ، وهكذا يتبين لك أن توصيف الوظيفة ينبغي ألاَّ يتضمن معلومات تفصيلية عن مهام عامل لوحة المفاتيح الكهربية كما ينبغي ألاَّ يتضمن وصف عمل الميكانيكي أي معلومات مماثلة عن أنشطة العامل العادي. ومع ذلك ، يجب أن نعلم في كلتا الحالتين أن مثل هذه المهام غير المنتظمة هي جزء من الوظيفة أو العمل الكلي.
    وعندما يتولى شاغل الوظيفة بالإضافة إلى الأنشطة الرئيسية التي يقوم بها عدداً من الأعمال الأخرى على أساس منتظم فإن الأمر يحتاج إلى الحكم بشأن ضرورة أن يتضمن توصيف الوظيفة أو العمل على هذه الأعمال الأخرى أم لا. ففي بعض الحالات يمكن الإشارة إلى هذه الأعمال الإضافية تحت عنوان شامل منفصل ، وفي أحيان أخرى قد يكون من الضروري توفير تفاصيل إضافية . وبالرغم من ذلك نلجأ إلى الحالة الأخيرة فقط إذا ما أظهرت الأدلة والبراهين التي تم جمعها أن النشاط المعني هو عنصر أساسي من متطلبات العمل الكلي .
    ومن الأهمية يمكان أيضاً أن نلاحظ أن توصيف الوظائف / الأعمال لا يتعلق بالاختلافات الصغرى غير الهامة في مستوى طلب الوظيفة . ويجب أن نأخذ هذا في إعتبارنا خاصة عندما يتعلق الأمر بتطبيق توصيف الوظائف في مجال المقارنة. فعلى سبيل المثال ، إذا كان أحمد يحرِّك ثقلاً قدره 55 رطلاً لمسافة 10 ياردات مرتين في اليوم ، بينما يحرِّك فتحي ثقلاً قدره 50 رطلاً لمسافة 15 ياردة ثلاث مرات يومياً ، فإن ذلك يعتبر غير مناسباً تماماً من وجهة نظر توصيف الوظيفة أو العمل.
    ويتضح من المثال أن كلاً من شاغلي الوظيفة يبذلان قدراً من المجهود الجسماني وأن توصيف الوظائف يجب أن يتضمن ذلك. ومع ذلك يكون كافياً أن تستخدم مدى يغطي إختلافات معنوية في الأوزان التي يحركها كلٌ من أحمد وفتحي وتكرار مرات حدوث هذه الحركة .
    ولا يهتم التقييم بتحديد وتقدير كمية الإختلافات الصغرى غير الهامة في متطلبات الوظيفة . وهكذا يضيف تضمين التفاصيل الصغيرة في توصيف الوظيفة أشياء غير أساسية إلى التقييم. وهذا التضمين ليس فقط زائداً أو غير ضروري ، بل أيضاً يقلل من وضوح التوصيف الوظيفي.

    تغطية شاملة COMPREHENSIVE COVERAGE
    لعلك لاحظت مما سبق أن توصيف الوظيفة أو العمل ما هو إلا ملخصاً وبالتالي ليس من الضروري أن نتدخل في تفاصيل دقيقة للأنواع المختلفة من مطالب الوظيفة أو العمل . ومن ناحية أخرى ، يجب أن تُغطي جميع الجوانب الهامة للوظيفة أو العمل.
    وعادة لا توجد مشكلة كبرى في تحديد وتلخيص المطالب المرتبطة بالأنشطة الرئيسية ، غير أنه يجب العناية بأن تتأكد من أن الأنشطة الرئيسية التي تحدث على فترات غير منتظمة أو على فترات بعيدة قد تم ذكرها أيضاً. كما يجب أن تلاحظ أنه من الأهمية بمكان أن لا يسبِّب تكرار حدوث الأعمال وأهميتها النسبية أي اضطراب أو فوضى في توصيف الوظيفة أو العمل.
    وفي حالة الأعمال الإدارية الكثيرة ينبغي وجود متطلب المشاركة والمساهمة في وضع الميزانية أو اجتماعات تخطيط الإنتاج. ومع أن هذه الأعمال (وضع الميزانية ، اجتماعات تخطيط الإنتاج) قد تحدث مرات قليلة خلال العام وتستغرق نسبة قليلة من ساعات شاغل الوظيفة سنوياً إلا أنها قد تكون هامة فيما يختص بمطالب الوظيفة أو العمل . وإذا ما أظهرت الأدلة والبراهين التي قمت بجمعها أن هذه الحالة التي نتحدث عنها ، فإن المطالب المرتبطة بهذا النوع من النشاط يجب ذكرها في توصيف الوظائف أو العمل.

    كما أنه من الأهمية بمكان أن تتأكد من أن الاختلافات النوعية الرئيسية المتشابهة في المطالب قد تم أخذها في الاعتبار عند تقييم وظائف أو أعمال موظفي الطبقة الكادحة . فعلى سبيل المثال ، إذا اعتبرنا عامليْن إنتاج :
    * يقوم العامل الأول بحل مشكلات الخط الأول وأعمال الصيانة اليومية الصغيرة للماكينات المستخدمة ، إلا أنه لا علاقة له بالأعطال الكبيرة أو برنامج الصيانة المخطَّط ، حيث أن ذلك من مسئولية موظفين آخرين في إدارة صيانة منفصلة .
    * العامل الثاني أيضاً مسئولاً عن حل مشكلات الخط الأول وأعمال الصيانة الصغيرة للماكينات المستخدمة ، وأيضاً يشارك في برنامج الصيانة المخطَّط القائم على وردية واحدة زمنها 8 ساعات كل ثلاثة شهور ويكوِّن جزءاً من طاقم الصيانة للأعطال الكبيرة غير المنتظمة . ولا توجد إدارة صيانة منفصلة.
    وكما هو واضح فإن توصيف الوظائف الذي يركِّز على الأنشطة اليومية لشاغلي الوظيفتين وتتجاهل أنشطة الصيانة التي يقوم بها العامل الثاني على أساس أنها تستغرق على الورق حوالي 32 ساعة سنوياً فقط ، لاشك أنه توصيف وظيفة مضلِّل وخادع بدرجة كبيرة . وبالتأكيد عندما نقارن الأنشطة الرئيسية ومتطلبات الصيانة لكلٍ من الوظيفتين فإننا نجد أن أعمال الصيانة لا تستغرق وقتاً طويلاً ، ومع ذلك لا نستطيع أن نقول أنه لا توجد فروق جوهرية في مستوى متطلبات الوظيفة . وسواء كانت هذه هي الحالة أم لا ، فإن الأمر متروك لمن يقوم بعملية التقييم لكي يتبين ذلك من محتويات توصيف الوظائف أو الأعمال .
    والنقطة العامة التي يجب أن تتذكرها هي أنك باستبعادك مجالات الطلب المحتملة والهامة الخاصة بمحلِّل الوظيفة وإن كانت صغيرة نسبياً بالنسبة للوقت المستغرق ، فإنك تشوِّه صلاحية التوصيف الوظيفي . ذلك أنه دور من يقوم بالتقييم في تقرير ما إذا كانت مثل تلك الفروق أساسية بحيث تؤثر على عملية التقييم أم لا ، وليس دور محلِّل الوظيفة / العمل .






















    الفصل السادس

    الفرق بين التدريب وتنميه الموارد البشرية.

    إن خطط التنمية الاجتماعية و الإقتصادية في أى دولة من دول العالم ، تهدف في المقام الأول لرخاء ورفاهية المواطن . والتنمية البشرية أصبحت الآن عنصراً أساسياً و فعالاً في كل خطط التنمية المحلية و الإقليمية و العالمية .

    واسمحوا لي أن أقدم سلسلة من المقالات في مجال التنمية البشرية , وتنمية الموارد البشرية و التدريب . وسأبدأ أولاً بتعريف و توضيح بعض المصطلحات في هذا المجال .

    مفهوم التنمية البشرية :
    هو أن يصبح الإنسان مركز عملية التنمية و محورها .. وذلك بالتركيز على تكوين وبناء القدرات البشرية ، وضرورة استخدام هذه القدرات في أنشطة إنتاجية أو خدماتية ، بما يضمن استمرارية التنمية و تواصلها . لذلك وجب تعريف التنمية ، وماهو المقصود بالتنمية ؟

    مفهوم التنمية :
    إن التنمية تعرف بأنها نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغيرات في الفرد أو الجماعة أو المنظمة ، من حيث:
    المعلومات
    الخبرات
    الأداء و طرق العمل
    الاتجاهات و السلوك
    مما يجعل الفرد أو الجماعة صالحين لشغل وظائفهم بكفاءة و إنتاجية عالية ، ويعمل على تكوين المنظمات و الهيئات و زيادة الإنتاج .

    ولتحقيق التنمية البشرية ، يجب الإتجاه للتدريب .

    مفهوم التدريب :
    التدريب يقصد به العمليات التي من شأنها الأخذ بين القائمين و المرشحين للقيام بأي عمل ليكتسبوا الكفاءة اللازمة عن طريق :
    تنمية مهاراتهم
    تصحيح و تطوير معلوماتهم
    تحسين أساليب تفكيرهم
    إكسابهم الخبرات والقدرات اللازمة لأداء أعمالهم
    تنمية و رفع مستوى سلوكهم البشري
    النهوض بمستوي علاقتهم الإنسانية في العمل وفي اتصالاتهم على اختلاف درجاتها و أنواعها .

    ويهدف التدريب كذلك إلى تطوير و تنمية العنصر البشري العامل في كافة المستويات لضمان مستوى مناسب من المهارة . كما يعمل على تهيئة العاملين و تفاعلهم مع كل جديد في مختلف المجالات عن طريق تنمية مهارتهم نظرياً و عمليا في كل مجالات عملهم حتي يمكن تحقيق أهداف خطط التنمية و الإنتاج المطلوبة كماً , ونوعاً .

    هل هناك فارق بين مفهوم التنمية البشرية ، ومفهوم تنمية الموارد البشرية ؟
    يبدو للوهلة الأولى للقارئ العادي .. أو غير المتخصص في الإدارة ، أنه لا يوجد فرق بين مصطلحي " التنمية البشرية " و" تنمية الموارد البشرية " !

    الفرق الوحيد هو كلمة " الموارد " !
    والموارد في اللغة العربية هي جمع كلمة ( مورد ) وهو يعني المَنْهَلُ أو مورد الرزق.

    أي أن الإستثمار في البشر كمورد هام للنمو الإقتصادي ، لا يقل أهمية عن الإستثمار في جوانب الأستثمار الأخرى . و إرتبط مفهوم الموارد البشرية ببرامج وخطط الإصلاح الإقتصادي .. لذلك أعيد ترسيخ مفهوم الموارد البشرية بالمعنى الاقتصادي ، خاصة و أن هذا المفهوم هو المعتمد لدى صندوق النقد الدولي و البنك الدولي أيضاً .

    مفهوم التنمية البشرية :
    هو أن يصبح الإنسان مركز عملية التنمية و محورها .. وذلك بالتركيز على تكوين وبناء القدرات البشرية ، وضرورة استخدام هذه القدرات في أنشطة إنتاجية أو خدماتية ، بما يضمن استمرارية التنمية و تواصلها .

    لذلك يعتبرمفهوم التنمية البشرية هو تنمية البشر ( المضمون ) ، من أجل البشر ) الناتج ) .

    مفهوم تنمية الموارد البشرية
    تعرف الموارد البشرية بأنها التدابير و الوسائل التي تؤدي إلى تنمية كفاءة العاملين في الشركات و المؤسسات و الحكومات و غيرها من الهياكل التنظيمية ، إعتماداً على العنصر البشري في التدريب و التعليم و نقل الخبرات وتنمية القدرات وتعديل السلوكيات و التوجهات و العلاقات و الإتصالات ، نحو الأفضل . التنمية بواسطة البشر تؤكد على فرص المشاركات لكل الناس في صنع التنمية و المساهمة في قراراتها .

    أي أن البشر في هذا المفهوم تأتي كوسيلة إقتصادية متاحة ، يجب الإستفادة منها لتنمية البشر العاملين أو المتوقع عملهم .

    فإن كانت التنمية البشرية تهتم بالتعليم وتطويره كحق إنساني أساسي للحياة ، فتنمية الموارد البشرية تهتم بإستخدام العنصر البشري نفسه كأداة لتطوير التعليم ، أي إستخدامه كعنصر إقتصادي للتنمية بجوار الإمكانات المادية و التطورات التكنولوجية .

    لذلك يعتبر مفهوم تنمية الموارد البشرية هو تنمية البشر ( المضمون ) ، من أجل البشر ( الناتج ) ، بواسطة البشر ( الوسيلة) .

    متى وكيف بدأ التفكير في التنمية البشرية ؟
    سؤال منطقي و بديهي يخطر على بال وتفكير القارئ و المهتم بموضوع التنمية البشرية . هل كان الموضوع وليد الأمم المتحدة ؟ أم أن البشر هم من فرضوا وجودها وحتمية تطبيقها ؟ .

    لم يكن موضوع التنمية البشرية وليد تقرير برنامج الأمم المتحدة الإنمائي ، الذي صدر لأول مرة في عام 1990 ، بل العكس هو الصحيح . فتبني هذه المنظمة للموضوع جاء نتيجة لشيوع الاهتمام به خلال العقدين السابقين ( السبعينيات و الثمانينيات ). وقد ظهر المفهوم في الغرب أولاً ، ويمكن العودة به إلى تمرد الشباب في الغرب عام 1968 وما تلاه . وكان منبع التمرد يرجع إلى عجز التمرد العلمي و المادي في المجتمعات الغربية عن إسعاد الإنسان ، أو إرضاء حاجاته غير المادية ، فالإنسان الغربي يعاني من الوحدة بين الملايين من البشر ، و يقضي معظم ساعات اليوم في العمل ، وفي فراغه يعيش بين الآلات بدل أن يعيش بين الناس .

    أما تعريف " التنمية البشرية " المعتمد في تقارير برنامج الأمم المتحدة الإنمائي عام 1990 فهو أن : " التنمية البشرية هي عملية توسيع الخيارات المتاحة للإنسان ".

    ومن حيث المبدأ ، يمكن أن تكون تلك الخيارات بلا حدود ، وأن تتغير مع الزمن . لكن تبقى ثلاثة خيارات تظل جوهرية في كل مستويات التنمية وهى :

    1. أن يعيش المرء حياة طويلة و صحية.
    2. وأن يحصل المعارف .
    3. وأن يحصل على الموارد الضرورية لتوفير مستوى معيشي لائق.

    وإذا لم يحصل الفرد على تلك الخيارات الثلاثة ، فإن كثيراً من الخيارات الأخرى تسد أبوابه أمامه .
    ولكن التنمية البشرية لا تقف عند هذا الحد ، فهناك خيارات أخرى و يقدرها الناس تقديراً عالياً ، وهى تمتد من الحرية السياسية و الاقتصادية و الاجتماعية ، إلى توافر فرص الابتكار و الإبداع والتمتع باحترام الذات ، وضمان حقوق الإنسان .

    وللتنمية البشرية جانبان ، أولهما : هو بناء القدرات البشرية بتحسين مستويات الصحة والمعرفة و المهارات ، وثانيهما هو إنتفاع الناس بقدراتهم المكتسبة في وقت الفراغ ، وفي أغراض الانتاج ، وللنشاط في أمور الثقافة و المجتمع و السياسة . وإذا لم يتكافأ الجانبان ، ألم الإحباط بالإنسان .

    ووفقاً لهذا المفهوم عن التنمية البشرية ، يتضح أن زيادة الدخل المادي للفرد ليس إلا واحداً من الخيارات التي ينادي و يتمسك بها الفرد في المجتمع ( أي مجتمع ) . بالرغم من أهميته الواضحة ، ولكن لا يجوزأن نوجز ونحدد طموح الفرد في المجتمع على زيادة دخله فقط . ولذلك فإن التنمية يجب أن تشمل أكثر من الحصول على دخل مالي مناسب . وإنما يتخطى طموح الإنسان ذلك بكثير .. فهو يريد أن يتمتع بالرفاهية و الحرية و خدمات علاجية وتعليمية و ثقافية و ترفيهية مناسبة .

    التنمية البشرية هدفها الأساسي تحسين و تطوير و رفاهية الإنسان .. وفتح مجالات أرحب و أوسع لحياة مطمئنة سعيدة . إن الإنسان في التنمية البشرية هو الهدف و الجوهر و الوسيلة .

    القياس الدولي للتنمية البشرية
    يستخدم لقياس التنمية البشرية دولياً متوسط يعرف بإسم
    ( دليل التنمية البشرية )Human Development Index
    وهو متوسط يبنى على ثلاث مؤشرات نمطية قابلة للمقارنة بين الدول المختلفة .. وهي :

    •العمر المتوقع عند الميلاد ( المتوسط الإفتراضي لعمر الفرد في هذه الدولة ) .. وهو مؤشر يعكس مستوى أوضاع الصحة و التغذية .
    •معدل القراءة و الكتابة و التعليم و الثقافة بين البالغين .. وهو مؤشر يعكس مستوى المعرفة و التعليم .
    •متوسط نصيب الفرد المالى ( الفعلي و الحقيقي ) من الدخل المحلي .. وهو مؤشر لمستوى معيشة و رفاهية الفرد في المجتمع .. ويعبر عن قدرة الفرد في الحصول على الموارد اللازمة لحياته .

    وتتراوح قيمة دليل التنمية البشرية بين الصفر ( الحد الأدنى ) و واحد صحيح ( الحد الأقصى ) . ومن ذلك ، فإن دليل التنمية البشرية مقداره
    (0,8 ) فأكثر على سبيل المثال ، تعتبر التنمية البشرية في دولة ما جيدة أو مرتفعة . أما إذا كان دليل التنمية البشرية مقداره أقل من ( 0,5 ) ، فإن وضع التنمية البشرية في هذه الدولة يعتبر دليلاً ضعيفاً .

    ويصدر عن الأمم المتحدة سنوياً تقريراً عن التنمية البشرية في جميع دول العالم .. وترتب فيه الدول ترتيباً تنازلياً حسب مستواها في التنمية البشرية . وكما أوردنا مسبقاً ، هذا المؤشر يعتمد على بيانات تتجمع غالباً عن الدخل القومي ومتوسط دخل الفرد السنوي والصحة والتعليم ومتوسط عمر الفرد في هذه الدولة .

    هذا الترتيب في مدى التنمية البشرية يجعل جميع دول العالم في ثلاث فئات كما يلي :
    •تنمية بشرية عالية ( أعلى من 0,8 )
    •تنمية بشرية متوسطة ( من 0,5 إلى 0,8 )
    •تنمية بشرية منخفضة ( أقل من 0,5)

    و تتوزع الدول العربية على المستويات الثلاثة السابقة , وغالباً تأتي دول الخليج العربي ضمن المستوى الأول ( تنمية بشرية عالية ) ، ومعظم الدول العربية الأخرى تأتي ضمن المستوى المتوسط .. ومعظم الدول الأفريقية وبعض الدول العربية تأتي ضمن مستوى التنمية البشرية المنخفض ( مثل السودان و اليمن ) .

    ولرفع مؤشر أو دليل التنمية البشرية في أي دولة يجب توجيه الإهتمام لما يلي :
    •رفع المستوى الصحي للفرد .. وبالتالى رفع العمر المتوقع لحياة الفرد. ( خدمات صحية أفضل .. تقليل معدل وفيات الأطفال .. زيادة الوعي الصحي .. خدمات صحية أفضل لكبار السن .. تحسين وسائل التغذية .. تقليل الحوادث و الكوارث .. إلخ )
    •رفع مستوي التعليم و خفض نسبة الأمية . ( زيادة الإنفاق الحكومي على التعليم , التوسع في إنشاء المدارس و الجامعات ، تطوير التعليم ، الإهتمام بالثقافة .. إلخ)
    •زيادة فرص التدريب للمرشحين للعمل أو للقائمين على العمل الفعلي ، على جميع المستويات ، وفي جميع المجالات .
    •خفض نسبة البطالة . ( زيادة فرص العمل ، زيادة المشروعات الإنتاجية ، زيادة فرص التدريب من أجل العمل .. إلخ )
    •زيادة نصيب الفرد الحقيقي من الدخل المحلي ( القومي ) .

    فن كتابة السيرة الذاتية ( باللغة العربية)

    لاشك أن كتابة السيرة الذاتية الشخصية من أجل العمل أو التدريب ، هو فن يحتاج للموهبة و حسن التقديم .. فأنت تقدم نفسك و شخصيتك على الأوراق .

    هناك أساسيات أولية يجب توافرها في السيرة الذاتية :

    1. أن تكتب باللغة العربية ، للمنظمات أو الشركات المُعلنة عن الوظائف باللغة العربية .. و تكتب باللغة الإنجليزية للشركات العالمية أو التي تعلن عن الوظائف باللغة الإنجليزية .. وهذا ينطبق على باقي اللغات .
    2. أن تكتب بالكمبيوتر أو الآلة الكاتبة .. وليس بخط اليد . وإذا إضطر المتقدم للكتابة بخط اليد ( لدواعي السرعة أو كتابة إستمارة فورية ) ، يجب أن يكون الخط واضحاً ، ولا يوجد شخبطة أو كشط أو شطب و تعديل .
    3. أن تكتب على أوراق جديدة ونظيفة و عالية الجودة .
    4. لابد أن ترفق السيرة الذاتية بصورة شخصية حديثة ملونة ، لم يسبق إستخدامها من قبل . توضع مثبتة أعلى يسار الورقة الأولى من السيرة الذاتية ، في حالة الكتابة باللغة العربية .
    5. أن يراعى عدم وجود أخطاء إملائية .
    6. لابد من مراعاة التنسيق و التنظيم و العنصر الجمالي المحترم في شكل السيرة الذاتية .
    7. أن تكون كافة المعلومات حديثة و صحيحة ، وغير مُبالغ فيها .
    8. عند تقديم السيرة الذاتية باليد ، يراعى أن تكون داخل ملف ورقي أو بلاستيكي جديد و أنيق .
    9. أن يراعى ترتيب و كتابة الفقرات داخل السيرة الذاتية بالنظام و الترتيب المتفق عليه عالمياً .. وهو كالتالي :

    الفقرة الأولى : ( المعلومات و البيانات الشخصية )

    الإسم : ( حسب الرقم القومي أو جواز السفر) .. يفضل أن يكون رباعياً . لا داعي للأسماء المختصرة أو أسماء الشهرة .
    السن :
    تاريخ و محل الميلاد :
    الجنس :
    الجنسية :
    الرقم القومي ( رقم البطاقة الشخصية ) :
    رقم جواز السفر و تاريخ وجهة الإصدار :
    الحالة الإجتماعية :
    الديانة :
    الإقامة الحالية :
    الإقامة الدائمة :

    الفقرة الثانية ( معلومات و بيانات الإتصال )

    عنوان المراسلة البريدية :
    البريد الإلكتروني :
    ت المنزل :
    ت العمل :
    ت المحمول :

    الفقرة الثالثة : ( الشهادات التعليمية و العلمية )
    - مسمى الشهادة ، سنة الحصول عليها ، التقدير ، الجهة المانحة أوالجامعة أوالمعهد .. ثم تكتب الشهادة التالية الأعلى درجة بالترتيب ..

    الفقرة الرابعة : ( مجالات العمل السابقة و الخبرات )
    - تكتب بالترتيب من الأقدم للأحدث ، الجهة / فترة العمل ( من :------ إلى -----)
    - يراعى أن تكون فترات العمل متصلة .

    الفقرة الخامسة : ( المواهب و القدرات الخاصة )
    تكتب صادقة و حقيقية وفعلية .

    الفقرة السادسة : ( الدورات التدريبية و المؤتمرات و الشهادات التقديرية و الشكر ، تاريخ و جهة الحصول عليها .. إن وجدت ! )

    الفقرة السابعة : ( الهوايات و الأنشطة الرياضية أو الفنية أو الأدبية )

    الفقرة الثامنة : ( الآمال و الطموحات المرجوة عند الالتحاق بهذه الوظيفة)

    الفقرة التاسعة : ( الشخصيات المرجعية التي يمكن الرجوع إليها للسؤال عنك )

    الفقرة العاشرة : ( تاريخ تحرير و كتابة هذه السيرة الذاتية)






















    الجزء الثاني من البحث
    القيادة

    صياغة فكر وقيم القائد

  2. الأعضاء الذين قالوا شكراً لـ فريق العمل على المشاركة المفيدة:

    محمدبدر (11/1/2017)

  3. #2
    الصورة الرمزية hager 0505
    hager 0505 غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    موارد بشرية
    المشاركات
    2

    رد: بحث كامل في إدارة الموارد البشرية

    جزاكم الله كل خير

    مجهود رائع
    نرجو نشر باقى البحث لاستفادة
    تسلم ايدكم

  4. #3
    الصورة الرمزية محمدبدر
    محمدبدر غير متواجد حالياً مبدع
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    103

    رد: بحث كامل في إدارة الموارد البشرية

    جـــزاك الله خـــيرا علي المجهود الرائع . لو حبذا يكون البحث في ملف pdf ....

موضوعات ذات علاقة
بحث كامل عن إدارة الموارد الشاملة
بحث كامل عن إدارة الــموارد الشاملــة تمهيد الفصل الأول – المفهوم والمبادئ والأهداف الفصل الثاني – المداخل الفصل الثالث – التطبيق الفصل... (مشاركات: 148)

بحث كامل عن الموارد البشرية
هذا بحث كامل للموارد البشرية وهو منقول للفائدة أرجو من الله الاستفادة للجميع والسير على خطاة (مشاركات: 20)

إدارة الموارد البشرية .. نحو منهج استراتيجي كامل
إن مستوى تقدم أي مجتمع أصبح يتحدد من خلال جودة الأعمال الناتجة عن أنشطة وعمليات المنظمات الإنتاجية والخدمية العاملة فيه وترتبط كفاءة الأداء في... (مشاركات: 7)

أحدث المرفقات
الكلمات الدلالية