مـقــدمــــة :

تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري والذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة . إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب والحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري.









نبذة تاريخية عن الموارد البشرية :

أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين
وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما
يعرف Trade Union وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل أكبر في
نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة لم يعد هناك
اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لانشغال أصحاب المال
وكذلك بسبب تعيين مديرين ليقوموا بهذا الدور. ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر
دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون
الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود حتى الستينات من هذا
القرن. أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في
المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلا من موظف
واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.







مفهوم ادارة الموارد البشرية :

تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الإدارة لتركيزها على العنصر البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الإدارة و الأكثر تأثيرًا في الإنتاجية على الإطلاق. إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركناً أساسياً في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية، وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللازمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية. فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و ربح للمنظمة . إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الاستخدام الأمثل للعنصر البشري المتوفر و المُتوقَع. على مدى كفاءة، و قدرات، وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها. لذلك أهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ و الأسس التي تساعد على الاستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية. هذه الأسس تبدأ من التخطيط و الاختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري ومن خلال التطور التاريخي الذي عرفته إدارة الموارد البشرية ، و ذلك من مفهومها كقوى عاملة إلى مفهوم أوسع و أشمل منه ، و هو الموارد البشرية يمكن إعطاء بعض التعاريف المتعلقة بإدارة الموارد البشرية .

التعريف الأول :

يتلخص الهدف الرئيسي لادارة الأفراد في تكوين قوة عمل مستقرة و فعالة ، أي مجموعة متفاهمة من الموظفين و العمال القادرين على العمل و الراغبين فيه ، فان إدارة الأفراد يمكن تعريفها » النشاط الإداري المتعلق بتحديد احتياجات المنظمة من القوى العاملة و توفيرها بالإعداد و الكفاءات المحددة و تنسيق الاستفادة من هذه الثروة البشرية بأعلى كفاءة ممكنة .

التعريف الثاني :

عرفت إدارة الأفراد بدراسة السياسات المتعلقة باختيار و تعيين و تدريب و معاملة الأفراد في جميع المستويات ، و العمل على تنظيم القوى العاملة داخل المؤسسة ، و زيادة ثقتها في عدالة الإدارة و خلق روح تعاونية بينها ، للوصول بالمؤسسة إلى أعلى طاقاتها الإنتاجية .


التعريف الثالث :

عرف مفهوم إدارة الأفراد من انه العلم الذي يؤدي إلى الحصول على الأفراد اللازمين لأداء الأعمال و العمل على المحافظة عليهم .
التعريف الرابع :

يعرف آخرون مفهوم إدارة الأفراد من كونه الحصول على أفضل ما يمكن من الأفراد للمنظمة ، و رعايتهم و ترغيبهم في البقاء ضمن المنظمة و إعطاء كل ما في وسعهم لأعمالهم .
و بناءا على التعريفات السابقة ، يمكن الخروج بتعريف شامل عن إدارة الموارد البشريـة كالتالى :

»هي الإدارة التي تختص بتسيير شؤون الأفراد في المنظمة. بغية وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ، وذلك من أجل تحقيق أهداف المنظمة« .

وظائف ادارة الموارد البشرية :

تقوم ادارة الموارد البشرية باداء مجموعة من الوظائف من خلال القيام برسم وتنفيذ مجموعة من السياسات تمثل المرشد لتصرفات المنظمة تجاه العنصر البشرى لها
واهم وظائف ادارة الموارد التى تعكس تلك السياسات ما يلى :


اولا تحليل العمل :
يتم اداء هذه الوظيفة من خلال التعرف على الانشطة والمهام المكونة للوظيفة والقيام بتوصيفها وتحديد المسئوليات الملقاة على عاتقها ، بالاضافة الى تحديد مواصفات الشخص المرشح لهذه الوظيفة وفيما يلى شرح لوظيفة تحليل العمل :

الاتجاهات وتحليل وتصميم وتوصيف العمل :
1- ماهيـة تحليـة العمـل .
2- تصميــم الوظيفــة .
3- توصيــف الوظيفـة .
4- مواصفـات شـاغل الوظيفـة .
5- العائد والتكلفة من وظيفة تحليل العمل


1- ماهيــة تحليــل العمــل :

مفهـوم هـدف تحليـل العمل :

يقصد بتحليل العمل تحديد الأنشطة المكونة للمهام التى تشكل فى مجملها الوظيفة أو العمل ، ووضع ذلك فى توصيف متكامل وتحديد لمواصفات شاغل الوظيفة .
ويهدف تحليل العمل إلى ما يلى :
1- تعريـف الموظـف بمهام عملـه .
2- تصميــم العمــل .
3- اختيــار العامليـن .
4- تقييــم الوظائــف .
5- تقييـم أداء العامليـن .
6- التدريــب .
7- تحديد الاحتياجات من العمالة .
8- تبسـيط العمــــل .
9- الترقيـة والنقـــل .
10- التطوير التنظيمــى .
من يقوم بتحليل العمـل ؟ :
هناك تعاون مشترك بين مدير الموارد البشرية وباقى المديرين التنفيذيين فى المنظمة ، وبشكل عام يقع العبء الأكثر على عاتق مدير الموارد البشرية باعتباره هو المخطط والمنسق للعمل والمشرف أيضاً على تنفيذه .
خطـوات تحليـل العمـل :
1- الحصول على معلومات مبدئية مثل منتجات المنظمة
أو خدماتها ، وطبيعة المنظمة وهيكلها التنظيمى . والعلاقات بين الأقسام والإدارات .

2- اختيار عينة من الوظائف إذا كانت المنظمة قديمة أو اختيار كل الوظائف إذا كانت المنظمة جديدة .
3- جمع البيانات وتحديد نوعيتها ومدى صحتها
4- تحليل العمل من حيث طريقة الأداء والمسئوليات وعلاقات العمل وظروف العمل ومتطلبات القيام بالوظيفة من تعليم ومهارة وتدريب وخبرة .. الخ .
تحديد نوع البيانات اللازمة لتحليل العمل :
من أهم هذه البيانات ما يلى :
1 اسـم الوظيفـة . 2 ظـروف العمـل .
3 تبعيتها التنظيمـية . 4 المؤهـلات المطلوبـة .
5 واجباتهــا . 6 التدريـب والخبـرة .
7 سلطاتها ومسئولياتها . 8 المتطلبات الذهنيـة .
9 الإشراف على الآخرين . 10 طبيعة السجلات والتقارير .
11 طبيعة القرارات المتخذة . 12 الأخطاء المحيطة بالعمل .

تحديـد أسلوب جمـع البيانات :
تستخدم الأساليب التالية فى جمع البيانات المطلوبة :
1- المقابـلات الشخصية . 3- نمـاذج الاستقصاء .
2- الملاحظـة المباشرة . 4- فحص سجلات الأداء .

وفيما يلى توضيح لكل أسلوب على حدة :
1- المقابـلات الشـخصية :
من أكثر الأساليب استخداماً فى جمع البيانات المتعلقة بتحليل العمل ويتميز بما يلى :
1- يتيح فرصة لإظهار الاتصالات غير الرسمية التى يقوم بها شاغل الوظيفة .
2- يتيح لشاغلى الوظائف التعبير عن آرائهم بحرية كاملة .
وتنقسم المقابلات الشخصية إلى أنواع ثلاثة هى :
1- المقابلات الفردية وتتم مع كل شاغل وظيفة على حدة .
2- المقابلات الجماعية وتتم مع عدد من الأفراد يشغلون نفس الوظيفـة .
3- المقابلات مع المشرفين والرؤساء المباشرين لشاغلى الوظائف التى يتم جمع بيانات عنها .
ويعتبر أسلوب المقابلات الجماعية من أقل أساليب المقابلات الشخصية تكلفة.
ومن أهم مشاكل أسلوب المقابلات الشخصية ما يلى :
1- سوء فهم الشخص للأسئلة أو لواجباته ومسئولياته .
2- المبالغة فى الواجبات والمسئوليات بهدف تضخيم العمل
أو الوظيفـة .

ويشترط لنجاح أسلوب المقابلات الشخصية مراعاة ما يلى :
1- التعاون بين القائم بالمقابلة والرئيس المباشر من حيث تحديد ذوى الخبرات الوظيفية من الأفراد .
2- تكوين علاقة مع شاغل الوظيفة الذى سيتم مقابلته .
3- إعداد هيكل للمقابلة قبل بدئها عن طريق أخصائى التحليل .
4- أن يحدد شاغل الوظيفة أهمية واجباته وترتيبها تنازلياً .
5- مراجعة البيانات بعد انتهاء المقابلة .
2- الملاحظـة المباشـرة :
هناك طريقتان لاتباع أسلوب الملاحظة مع المقابلة الشــخصية :
الطريقة الأولى : حيث يقوم أخصائى التحليل بملاحظة سلوك الفرد أثناء تأديته لعمله .
الطريقة الثانية : حيث يقوم أخصائى التحليل بالملاحظة والتسجيل لهذه الملاحظات وعمل المقابلة أثناء تأدية شاغل الوظيفة لعمله .
ويتميز هذا الأسلوب بوفرة بياناته عن العمل وعن سلوك القائم به . ورغم ذلك فهذا الأسلوب لا يصلح إلا فى حالة جمع بيانات عن أعمال يدوية أو ذات سلوك ظاهر . فهو لا يصلح للأعمال المكتبية أو التى تحتاج إلى مجهود ذهنى .
3- فحـص سـجلات الأداء :
طبقاً لهذا الأسلوب يعطى لشاغل الوظيفة سجل لكى يسجل فيه الأنشطة اليومية التى يقوم بها وبنفس التسلسل الزمنى للقيام بها وبالتفصيل . ومن مشاكله أنه لا يمنع شاغلى الوظائف من المبالغة فى بعض الأنشطة التى يرغبون فى إبرازها بصورة أكبر من حجمها الحقيقى ، وإخفاء بعض الأنشطة التى يرغبون فى إخفائها . ويمكن التغلب على هذه المشكلة من خلال مراجعة البيانات التى سجلها شاغل الوظيفة مع رئيسه المباشر .
4- نمـاذج الاسـتقصاء :
وفقاً لهذا الأسلوب يقوم شاغلى الوظيفة باستيفاء نموذج استقصاء يحتوى على عدد من الأسئلة المصممة مسبقاً بحيث تصف واجبات ومسئوليات شاغل الوظيفة ، ويعتبر هذا الأسلوب من أكثر الأساليب استخداماً فى جمع البيانات عن العمل بغرض تحليل وتصميم الوظائف .
ومن مميزات هذا الأسلوب أنه يوفر وسيلة جمع معلومات سريعة ، وقليلة التكلفة ، كما يصلح لأغراض كثيرة بخلاف تحليل العمل مثل أغراض التوظيف .
مصادر الخطأ فى تحليل العمل :
من مصادر الخطأ فى تحليل العمل :
1- عدم ملاءمة الوظائف المختارة للتحليل .
2- التغيـر فى بيئة العمـل .
3- التغير فى سلوك شاغل الوظيفة .
4- اختلاف إجابات شاغلى الوظائف تجاه ما يوجه إليهم من أســئلة .
2- تصميـم الوظيفـة :
يعنى تصميم الوظيفة تحديد طريقة أدائها ونوع الأنشطة والمهام وحجم المسئوليات وطبيعة العلاقات وظروف العمل الخاصة بالوظيفة . ويؤثر تصميم الوظيفة على الجوانب التالية :
1- مدى التنوع فى مهارات أداء العمل .
2- مدى إمكانية الانتهاء من عمل متكامل .
3- مدى أهمية الوظيفة وتأثيرها على أداء الوظائف الأخرى .
4- درجة حرية الوظيفة .
5- درجة حصول شاغل الوظيفة على المعلومات بصورة مســتمرة .


وفيما يلى بعض النصائح للمديرين فى مجال تصميم الوظائف :
- خفف من المراقبة على المرؤوسين .
- أعطى عملاً متكاملاً للمرؤوسين .
- زود المرؤوسين بناتج أعمالهم .
- أضف مهام جديدة وصعبة نسبياً للعمل .
- أعطى مهام خاصة .
- امنح مزيداً من السلطة .
- عظم من محاسبتك للأفراد عن نتائج الأعمال .
مفهوم وعناصر توصيف الوظيفة :
يعنى توصيف الوظيفة النتيجة الملموسة لتحليل العمل ، وتظهر فى شكل وصف تفصيلى مكتوب للوظيفة وهدفها وطبيعتها ومهامها وظروف أداء العمل ، ومواصفات شاغل الوظيفة . وعناصر هذا التوصيف هى :
1- تعريف بالوظيفة ( اسم الوظيفة ، المستوى التنظيمى ، مستوى الأجر ، .. ) .
2- ملخص عام للوظيفة ( هدف الوظيفة وطبيعتها ومتطلباتها وأدائهــا ) .
3- المسئوليات والواجبات ( المهام والأنشطة وطريقة الأداء ، ومستوى الإشراف .. ) .
4- ظروف العمل ( الضوضاء ، الحرارة ، الأتربة ، الغازات ، طبيعة موقع العمل .. ) .
5- مواصفات شاغل الوظيفة ( المؤهل العلمى ، الخبرة ، المهارات ، .. ) .
أهميـة توصيـف الوظائـف :
1- تعريف شاغل الوظيفة بالمهام والسلطات والعلاقات .
2- اختيار العاملين بناء على مواصفات شاغل الوظيفة .
3- تحديد أجر الوظيفة .
4- تحديد الاحتياجات التدريبية .
5- وضع سياسة جيدة للترقيات الوظيفية .
4- مواصفات شاغل الوظيفة :
ما مواصفات شاغل الوظيفة :
تشير مواصفات شاغل الوظيفة إلى المتطلبات الواجب توافرها فيمن يشغل الوظيفة والتى تتضمن ما يلى :
التعليم والخبرة والتدريب والمتطلبات العقلية والجسمانية فيمن يشغل الوظيفـة .
كيف يتم تحديد مواصفات شاغل الوظيفة ؟ :
يتم تحديد مواصفات شاغل الوظيفة إما بشكل تقديرى
أو على أساس إحصائى كما يلى :

1- الأسـلوب التقديرى :
يتم ذلك على أساس تقدير وخبرة الرؤساء الحاليين والسابقين للوظيفة المراد تحديد مواصفات شاغلها وترجيح ذلك بخبرة مدير الموارد البشرية .
2- الأسـلوب الإحصائى :
1- تحديد المواصفات المحتملة فى شاغل الوظيفة .
2- قياس هذه المواصفات فى عدد من شاغلى الوظيفة .
3- قياس كفاءة أداء شاغلى الوظيفة .
4- الاعتماد على المواصفات التى يثبت أن لها علاقة قوية بــالأداء .
5- العائد والتكلفة من وظيفة تحليل العمل :
من أهم بنود تكلفة تحليل وتوصيف العمل ما يلى :
1- أجور ومرتبات المسئولين عن الوظيفة محل التحليل والتوصيـف .
2- أتعاب المستشارين الخارجيين .
3- تكلفة الأساليب المستخدمة فى التحليل .
4- تكلفة قوائم جمع البيانات .
5- تكلفة الملاحظة والمقابلات .
6- تكلفة إعـداد التقاريــر .
أما العائد فهو غير مباشر ويظهر كعائد معنوى يعكس إحساس الموظف بمكانته الوظيفية ورضاه عن العمل . كما يظهر العائد فى حسن وكفاءة أداء الوظائف الأخرى مثل الاختيار والتعيين والتدريب وتخطيط المسار الوظيفى

ثانيا : تخطيط الموارد البشرية

يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها.
ويوجد اكثر من تعريف لوظيفة تخطيط الموارد البشرية نورد منها مايلى :

التعريف الاول :
التخطيط نوع من العمل التعاوني الشامل يقوم على المنهج العلمي في البحث بقصد رسم خطة قابلة للتنفيذ في حدود الإمكانيات والموارد القابلة للاستثمار."
التعريف الثانى :
تخطيط الموارد البشرية " هى العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة".
ومن الممكن ان نقول ان وظيفة تخطيط الموارد البشرية هى العملية التى تقوم
بحصر احتياجات المنظمة من القوى العاملة من حيث الكمية والنوع من خلال تحديد طلب المنظمة من العاملين وتحديد ما هو معروض وما هو متاح من تلك الموارد واجراء مقارنة بين المطلوب والمعروض لتحديد العجز او الفائض وكيفية التصرف في الفائض ومصادر تغطية العجز







اهداف واهميه تخطيط الموارد البشرية :

تظهر أهميه وأهداف عمليه تخطيط الموارد البشرية لاعتبارها نشاط مهم وجوهري للمنظمة بصوره خاصة وانعكاسات ذلك على الفرد والمجتمع ويمكن تحديدها بما يلي:
1ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.
2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.
3- يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع
4ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على رسم المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترقية.
5ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.
6- يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق
الاستفادة المثلى من الموارد البشرية.
7- يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية
8- إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد من خلال تحقيق مبدأ الفرد المناسب في المكان المناسب
خطوات عمليه التخطيط للموارد البشريه :
تختلف خطوات تخطيط الموارد البشريه وتتعدد وفقا لمجموعه من المتغيرات التي ترافق هذه العمليه مثلاً شموليتها ، اهميتها ، علاقتها بالتخطيط الاستراتيجي العام للمنظمه لذلك أختلف الباحثون والكتاب في تحديد عدد هذه الخطوات وأهميتها من حيث الاولويات لذلك نحاول أن نحصر أهم هذه الخطوات والتي تتمثل بما يلي :
الخطوه الأولى : وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوه الثانية : تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الاهداف
الخطوه الثالثة : تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوه الرابعة : تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوه الخامسة : اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوه السادسه : إعداد ألخطه من خلال التحديد النهائي للافراد المطلوبين ونوعيه الاختصاصات المطلوبه ، حجم الوظائف ،......الخ .
الخطوه السابعه : تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوه الثامنه : مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها
العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية:
هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية
المؤثرات الداخلية : هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبلا ومن أهم تلك العوامل.

1- أهداف المنظمة:
حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك الأهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها.
2- الوضع المالي:
الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية. والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ.


3- التغيرات التنظيمية:
تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية. خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الأفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية.
4- حجم العمل:
يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته.
المؤثرات الخارجية : يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لأي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل:
1- عوامل اقتصادية:
تتأثر المنظمة بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم الاقتصادي
ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة. فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض
في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للاختيار من الموارد البشرية المطلوبة.
-2 سياسة العمالة في الدولة:
وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أووضع حد أدنى من الأجور … الخ.
3 - عوامل تقنية:
يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم.
4- أوضاع سوق العمل:
ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية.
5- عوامل تنافسية:
ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة.

6- العوامل الاجتماعية السكانية:
ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز.
* اساليب التخطيط:
أن اسباب الاختلاف بين المنظمات يرجع الى مجموعه متغيرات تنظميه منها حجم المنظمه ، نوع نشاطها ، مدى توفير المخططين ، ثقافه الاداره العليا والعاملين ، تجاه هذا الموضوع .
ويمكن تقسيم الاساليب المستخدمه الى قسمين والتي يشيع أستخدامها بين المنظمات :
1- الاسلوب المباشر (تحليل عبئ العمل ) .
2- الاسلوب الاحصائي .
أما بالنسبه للاسلوب الاول ( عبئ العمل ):
من خلال عبئ العمل المطلوب أنجازه خلال فتره معينه تقوم المنظمه بتحديد متطلباتهامن الموارد البشريه ولتحديد الكميات والنوعيات من الموارد البشريه تأخذ المنظمه بنظر الاعتبار عدة عوامل منها :
1- التغيرات الثقافيه : تلعب ثقافه الفرد في تحديد مستوى أداءه العلمي والعملي لذلك تأخذ الاداره بعين الاعتبار في تحديد الكميه والنوعيه من الموارد البشريه .
2- التغيرات التنظميه : كاستخدام وحدات جديده تنظميه أو أستخدام وظائف جديده ، أو أدخال تقنيات جديده ، ويستخدم حجم المبيعات المتوقعه أساساً في تحديد عبئ العمل في المنظمه .
3- الاسلوب الاحصائي : أعتماد على دقه المعلومات المتوفره للظواهر الاجتماعيه والاقتصاديه والتي يمكن من خلالها تحديد ما يمكن أن يطرء على الموارد البشريه من ظهور فرص جديده للموارد البشريه أو تهديدات على المعروض منها ومن تلك الاساليب .
1- تحليل السلاسل الزمنيه .
2- أستخدام نماذج الانحدار .
3- تحليل سلسله ماركوف .
وغيرها من الاساليب التي تظهر بسبب التطورات المتسارعه في البيئه ووسائل الثقافه ونظم المعلومات .

ويمكن تميز نوعين من التخطيط هما :
1- التخطيط العقلاني : وهو نوع من التخطيط طويل الامد ويعتمد على البيئه المستقره أو شبه المستقره لذلك تمتاز بوضوح استراتيجياتها وخططها .
2- التخطيط الحدسي : ويستخدم عندما تكون البيئه متغيره والذي يتطلب دراسه مستمره لحاجات المنظمه في الموارد البشريه وكذلك دراسه ومتابعه الفرص والتهديدات ونقاط القوه والضعف التي تتعرض لها الموارد البشريه .
مما تقدم يمكن القول أن عمليه التخطيط والاساليب المتبعه بها تلعب المتغيرات البيئيه دوراً مهما ً فيها فالاستقرار من عدمه ، المعروض من الفرص ، الثقافه التي يتمتع بها الفرد والمجتمع بصوره، خاصه التهديدات المتوقعه ، حاجه المنظمه من العماله ، الخطط الاستراتيجيه للمنظمه بصوره عامه ، نوع المنتج سلعي او خدمي ، التوسع والاندماج فتح فروع جديده أو بالعكس فتقليص حجم العمل أو رفع مستوى الثقافه وغيرها كل هذه من الاسباب وغيرها تلعب دور في تحديد نوع الاسلوب المتبع في التخطيط وكذلك الفتره الزمنيه لذلك التخطيط .ولتخطيط الموارد البشريه علاقه مباشره مع التخطيط العام للمنظمه فأن التخطيط الاستراتيجي للموارد البشريه والذي بدوره يحدد الطلب والعرض الحالي والمستقبلي للموارد البشريه في ضوء التغيرات الداخليه و الخارجيه يستمد مقومات أعداده من التخطيط الاستراتيجي للمنظمه بصوره عامه واضح من هذين الخطتين حيث أن الاهداف والغايات وأساليب تحقيقها التي تحددها المنظمه يتضح من خلال ما يمكن أن تخطط له أداره الموارد البشريه من أجل توفير, أي تحديد كم ونوع الموارد البشريه المطلوبه وكذلك خطط الاداره العليا في المنظمه كتحقيق النمو مثلا أو الانكماش مما يحدد أبعاد خطط الموارد البشريه نحو الزياده أو الانكماش في مواردها .لابد من مقومات في أي عمليه تخطيط صغرت أو كبرت لذلك يمكن تلخيص أهم المشاكل والمقومات لتخطيط الموارد البشريه بما يلي :
1- ضعف الوعي التخطيطي لدى الافراد العاملين بل قد يعدها البعض أو غير ضروري أن لم يلجا لمقاومتها والاعتراض عليها .
2- قله عدد الخبراء في مجال تخطيط الموارد البشريه كان سبباً لضعف الامكانيات الثقافيه والتخطيط للمنظمات لما ينعكس بدوره على أحتماليه الوقوع باخطاء عديده .
3- قله المتوفر من المعلومات المطلوبه لعمليه التخطيط او عدم دقتها بل أن الكثير من المنظمات تفتقد لنظم معلومات خاصه بالموارد البشرية



-3 الاختيار والتعيين:


وتتمثل في البحث عن الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل ،واختيار الفئة المناسبة اعتمادا على طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصية وغيرها من اساليب الاستقطاب المناسبة وذلك لكفالة وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وتعد عملية الاستقطاب والاختيار من بين الإجراءات الجوهرية التي تمارسها إدارة الموارد البشرية في المنظمة العامة ، وحتى يتم الاستقطاب والاختيار والتعيين على نحو صحيح يجب أن تتأكد المنظمة من الاهتمام بجذب أفضل الكفاءات المتقدمة للعمل ، بعد إجراء عمليات الفحص والاختيار المناسبة.
إن الآثار السلبية للاستقطاب السيئ يمكن الإحساس بها بأقصى سرعة من خلال عدة مظاهر من بينها ارتفاع معدلات دوران العمالة ، وتدني الأداء ، وانخفاض الدافعية. نحو العمل ... وغيرها. ونظراً لأهمية هذا الموضوع فسنستعرضه فيه النقاط التالية :

مفهوم الاستقطاب والاختيار وأهميته.

مراحل وخطوات عملية الاستقطاب والاختيار والتعيين.

نموذج عمله لخطوات اختيار القيادات العليا.

مفهوم الاستقطاب والاختيار وأهميته :

يشير الاستقطاب والاختيار إلى : عملية البحث والتحري عن الموارد البشرية ذات الكفاءة والتأهيل لملء الوظائف الشاغرة في مختلف المستويات التنظيمية ، والعمل على جذبها وانتقاء الأفضل من بينها للعمل بالمنظمة. وتعد عملية الاختيار والتعيين استكمالاً لعملية تخطيط الموارد البشرية واستقطابها فمن خلالها يتم دراسة وتحليل الطلبات المقدمة من الأفراد لشغل الوظائف الشاغرة ومقابلتهم واختبارهم وفحصهم لانتقاء أفضلهم لإلحاقهم للعمل بالمنظمة.
ومن خلال هذا التعريف يمكن القول أن عملية الاستقطاب والاختيار والتعيين تركز على :

البحث والدراسة والتحري عن أفضل الموارد البشرية من خلال تجميع البيانات والمعلومات وتحليلها واستخلاص النتائج التي تسهم في استقطاب أفضل العناصر.
تحديد مصادر الاستقطاب المرتقبة والأكثر مناسبة للمنظمة سواء الداخلية أو الخارجية.
وجود النظم التي تمكن من تقييم المتقدمين بدقة والتأكد من وجود وظائف شاغرة.
تحري العدالة والأمانة والصدق عند إجراء عمليات الاستقطاب والاختيار والتعيين.
التأكد من كفاءة الإجراءات الإدارية لعملية الاستقطاب والاختيار.

مراحل وخطوات عملية الاستقطاب والاختيار والتعيين :

1- خطة الموارد البشرية :
تمثل خطة الموارد البشرية الأساس الصحيح للانطلاق في إتمام خطوات الاستقطاب إذ أنها تمثل مجموعة الإجراءات المتكاملة المتعلقة بالاحتياجات من الموارد البشرية والتي تهدف إلى تحديد وتوفير الأعداد والمستويات المطلوبة من العمالة لأداء أعمال معينة في أوقات محددة سواء كان ذلك لوحدة قائمة أو لمشروع تحت الدراسة ، ومن ثم تتمكن المنظمة من تحديد الفائض أو العجز بعد الدراسات الشاملة للبيئة الداخلية والخارجية وتحليل العرض والطلب والتوفيق بينهما.

2- بيان متطلبات واحتياجات الوظيفة :
تهتم هذه المرحلة بتحديد مكونات كل وظيفة بشكل دقيق وواضح ، وبيان الخصائص والشروط الواجب توافرها في الشخص المطلوب لشغل هذه الوظيفة بما يؤدي لتحقيق أهدافها والالتزام بمعايير أدائها الضرورية ، وهذا يعني أولاً القيام بوصف الوظيفة ودراستها بصورة تحليلية للتعرف على دورها في تحقيق أغراض التنظيم ومتطلباته, ومن ثم تحديد التوصيف المتكامل والخصائص التفصيلية الواجب مراعاتها لاختيار الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة فيجب تحديد سمات وخصائص الأفراد الذين سيتم استقبالهم والمؤهلات ، والمهارات ، والمعارف والخبرات والخصائص الشخصية المطلوبة لانتقاء أفضل الأشخاص للقيام بمهام الوظيفة.

3- مصادر الاستقطاب وطرقه :
في بعض الأحيان تجد المنظمة أن الاعتماد على المصادر الخارجية هو السبيل المناسب لتوفير احتياجاتها من العمالة ، وفي أحيان أخرى تلجأ المنظمة إلى المصادر الداخلية ، وفيما يلي نتعرض لكل مصدر منها :

1- المصادر الداخلية :
تشير المصادر الداخلية إلى المتاح من الموارد البشرية داخل المنظمة بأي من مستوياتها وإداراتها وأقسامها المختلفة ، ومن أهم مزايا اعتماد المنظمة على المصادر الداخلية لتوفير احتياجاتها من الموارد البشرية ما يلي :
المعرفة الكاملة بالمرشحين لشغل الوظائف.

ارتفاع الروح المعنوية للعاملين.

الاستفادة من عوامل الولاء التنظيمي للأفراد.

انخفاض الحاجة إلى التدريب والرعاية والتهيئة

2- المصادر الخارجية :
تمثل المصادر الخارجية للاستقطاب تجديداً لدماء المنظمة وإضافة مهارات وخبرات ومؤهلات جديدة تدعم وتحدث من الإنجاز. إن لجوء المنظمة إلى البحث عن متطلباتها من الموارد البشرية عن طريق الاستقطاب من المصادر الخارجية يحقق لها العديد من المزايا والإيجابيات ، من بين تلك المزايا :

الحصول على الأفكار والمقترحات والآراء الجديدة لتنمية وتطوير أعمالها وأنشطتها.

المحافظة على تكاليف تهيئة وتدريب وتطوير الموظف الداخلي وتنمية قدراته.

استقطاب المؤهلات والمهارات النادرة التي تنقص المنظمة.

ولكن يعاب على الاستقطاب من المصادر الخارجية ما يلي :
ارتفاع تكاليف الحصول على العمالة نظراً لتعدد الإجراءات وبرامج التهيئة المبدئية.

استنفاد كثير من الوقت والجهد للوصول إلى ما تبغيه المنظمة.

تحمل المخاطر نتيجة تعيين مرشحين جدد لا تتوافر الخلفية الكاملة عنهم.

خفض الروح المعنوية للعاملين الحاليين بالمنظمة.

ومن أهم الطرق التي يمكن إتباعها في حالة الاعتماد على المصادر الخارجية ما يلي :

1- الإعلانات في الصحف والمجلات.
2- مكاتب ومراكز التوظيف.
3- الاعتماد على الجامعات والمعاهد العلمية.
4- الأستعانه بالمستشارين فى عمليات الاختيار.
5- ترشيحات موظفى المنظمة.
6- مكاتب المنظمة.
7- النقابات.
وفيما يلى نبذه مختصرة عن كل خطوة من خطوات عمليه الاختيار والتعيين:

1- طلب التوظيف أو السيرة الذاتية:
تستخدم طلبات التوظيف بشكل واسع من قبل العديد من المنظمات , إذ أنها تساعد على تخفيض تكاليف الاختيار وتزيد من فعاليته. وتمثل استمارات طلب التوظيف نموذج رسمى يملؤه المتقدمين للرجوع إليه عند المقابلة للتأكد من بياناته ومعلوماته واستخدامه عندما يلزم الأمر.
2- المقابلات المبدئية :
تقوم المنظمة بإجراء المقابلات المبدئية بهدف استبعاد من لا تتوافر لديهم الشروط الأساسية المطلوبة للوظيفة , وقد تتم هذه المقابلات بصورة سريعة وبشكل جماعى بغية الإلمام السريع بمظهر المتقدم وعناصر شخصيته ومؤهلاته وخبراته مدى رغبته فى الالتحاق للعمل بالمنظمة.
3- الاختبارات :
تمثل الاختبارات تطبيق لبعض المقاييس والمعايير حسب إجراءات معينه على الأفراد طالبى التوظيف , والنظر فى كيفية استجابتهم لتلك الاختبارات , ويجب أن تتوافر فى هذه الاختبارات عدة شروط حتى يمكن الاعتماد عليها.
ومن أهم أنواع الاختبارات التى يمكن للمنظمات العامة الاعتماد عليها عند إجراء عمليات الاختيار والتعيين :
1-الاختبارات الجسمانية. 2-اختبارات الذكاء.
3-اختبارات القيم والاتجاهات والاهتمامات. 4-اختبارات الإنجاز.
5- اختبارات القدرات والاستعدادات. 6-الاختبارات الطبية.
7-اختبارات السرعة البديهية والاستجابة. 8-الاختبارات الشخصية.
9-الاختبارات النفسية.

4- المقابــــــلات :
تمثل مقابلة الاختيار وسيله لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف ومن خلالها تجرى مع الشخص محادثة وجها لوجه, يمكن التعرف خلال ذلك على مدى القدرة والرغبة لدى الشخص فى العمل, هذا إلى جانب إمكانية مقارنته بأقرانه الآخرين المتقدمين لنفس الوظيفة. وتهدف المقابلة على العموم إلى الحصول على معلومات عن الأفراد , إمدادهم بالمعلومات اللازمة , ومراجعتهم بصفه شخصيه.

ويميل الأفراد لأتباع طريقة المقابلة فى كثير من الأحيان للمبررات التالية:
تعطى انطباعا لدى المتقدمين بأهمية إجراء الحوار للمفاضلة وانتقاء الأفضل.
المرونة : تتسم المقابلة بقدر من المرونة وسرعة الحصول على المعلومات.
اعتياد الأفراد على وجود مقابلات.

5- المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية:
يتمثل الهدف الرئيسى من الاعتماد على المصادر المرجعية فى الحصول على المعلومات الخاصة بالمتقدم من الجهات أو الأشخاص ذوى الصلة بالفرد والذين يستطيعون إمداد المنظمة بالمعلومات المتعلقة بقدراته بشكل كاف, وتختلف تلك المصادر بحسب ما تراه المنظمة مناسبا لها, فقد تعتمد على المنظمات السابقة التى عمل بها الفرد أو مديره أو أصدقاءه.
6- الفحص الطبى :
تهدف مرحلة الفحص الطبى إلى التأكد من صلاحية المتقدم لشغل الوظيفة من الناحية الطبية , إذ تتم عمليات الفحص عن طريق المنظمات الصحية المتخصصة التى تحددها جهة العمل , والفحص الطبى مسئول عن الحالة الصحية الراهنة للمتقدم ولكنه لا يقدم تقريرا طبيا عن حالته الصحية مستقبلا.
7- قرار التعيين والتهيئة المبدئية :
إن قرار التعيين هو الخطوة الأخيرة بعد عمليه متعددة المراحل بدأت مع تخطيط الموارد البشرية وأخيرا تنتهى مع التعيين , ومع الوصول لقرار التعيين من قبل المنظمة فيما يتعلق بمسئولية الوظيفة وسلطاتها , ومكان ممارستها وعلاقاتها , وحوافزها وجميع مميزاتها.

-4 تصميم نظام الاجور:


تحديد فئات اجرية للوظائف مع توجيه الاهتمام الكافى لضمان وجود نظام ملائم للاجور يكفل العدالة والموضوعية لقيمة واهمية الوظائف المختلفة بالمنظمة وفيما يلى شرح لتصميم نظام الاجور :

1- ماهيــة الأجــور :
الأجر هو مقابل قيمة الوظيفة التى يشغلها الفرد . وهناك مفاهيم مرتبطة بالأجر هى :
المرتــب : هو ما يحصل عليه الموظف ويصرف شهرياً فى الغالـب .
الأجــر : هو ما يحصل عليه العامل ويصرف يومياً أو أسبوعياً .
إجمالى الأجر : هو ما يستحقه الفرد من أجر كمقابل للوظيفة قبل خصم أية استقطاعات .
صافى الأجر : هو الأجر بعد خصم الاستقطاعات
( الضرائب ، تأمينات البطالة والرعاية الصحية والعجز والمعاش .. ) .

الأجر النقدى : هو المقابل النقدى لقيمة الوظيفة والعمل المكلف به الفرد .
الأجر العينى : هو مقابل غير مادى يظهر فى شكل خدمات تقدمها الشركة للفرد مثل الرعاية الطبية والعلاج .. الخ .
2- أهميــة الأجــور :
على مستوى الفردى : تستمد الأجور أهميتها لكونها الوسيلة لإشباع الاحتياجات المختلفة للفرد . كما أنها وسيلة مناسبة للشعور بالتقدير من جهة الشركة أو وسيلة لقياس تقديره واحترامه لذاته .
على مستوى المنظمة : تستمد الأجور أهميتها لما يلى :
1- وسيلة لجذب الكفاءة المناسبة للعمل بالمنظمة .
2- وسيلة للإبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حالياً بالمنظمة .
3- وسيلة لإشاعة العدالة بين العاملين فالأجر هو المقابل العادل للعمــل

5- تصميم انظمة الحوافز:


وتركز هذه الوظيفة على مكافاة الاداء المتميز سواء كان اداء فردى او اداء جماعى من خلال وضع انظمة الحوافز الفردية وانظمة الحوافز الجماعية بالاضافة الى تقدير حوافز على اساس الاداء الكلى للمنظمة بما يكفل اشباع حاجات العاملين في اطار تحقيق اهداف المنظمة وفيما يلى شرح لتصميم انظمة الحوافز :
1- دور مدير الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين فى الحوافز :
بالنسبة لمدير الموارد البشرية :
1- تصميم أنظمة الحوافز .
2- حسابات مستحقات العاملين من الحوافز .
3- الرد على تساؤلات العاملين فيما يختص بالحوافز .
4- ضمان إدارة سليمة لأنظمة الحوافز .
بالنسبة للمديرين التنفيذيين :
1- المساعدة فى تصميم نظم الحوافز .
2- الاحتفاظ بسجلات أحقية العاملين فى الحوافز .
3- دفع العاملين للحصول على مزيد من الحوافز .
4- المساعدة فى الرد على بعض التساؤلات بشأن الحوافز .
5- مساعدة إدارة الأفراد بالمعلومات اللازمة لإدارة نظام الحوافــز .
2- مفهــوم الحوافــز :
تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز ، وهى بذلك
لا تمثل جزءاً مكملاً للأجور والمرتبات ، فالأداء الذى يستحق الحافز هو أداء غير عادى .

3- أهميــة الحوافــز :
يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة أهمها :
زيادة نواتج العمل كما ونوعاً .
تخفيـض الفاقـد فى العمـل .
إشـباع احتياجات العامليــن .
الشعور بروح العدالة التنظيمية .
رفع روح الـولاء والانتمـاء .
تنمية روح التعاون بين العاملين .
تحسين صورة المنظمة أمام المجتمع .
4- أسـس منـح الحوافـز :
إن أهم الأسس لمنح الحوافز هو التميز فى الأداء .
وهناك معايير أخرى مثل المجهود والأقدمية ، وفيما يلى توضيح ذلــك :

التميز فى الأداء بمعنى الأداء فوق العادى .
المجهود لقياس الأداء لوظائف الخدمات .
الأقدمية التى تعكس الولاء والانتماء .
المهارة المتمثلة فى التميز الفكرى والتعليمى .

5- أنـواع نظـم الحوافـز :
علـى مسـتوى الفـرد :
1- على مستوى العمال : تنقسم الحوافز إلى :
الحوافـز بالقطعـة :
تعنى هذه الطريقة أن الحافز الذى يحصل عليه العامل يتحدد بحساب كمية الإنتاج أو القطع المنتجة بحيث يكافأ على الزيادة عن هذه الكمية ، ومن عيوب هذه الطريقة صعوبة تحديد حجم الإنتاج النمطى ، كما تحتاج هذه الطريقة إلى قياس مستمر للكمية المنتجة من العمل .
حوافـز الوقـت :
تعنى هذه الطريقة أن العامل يقوم بالإنتاج فى وقت محدد ويكافأه على مقدار الوفر فى هذا الوقت أو على استغلال نفس الوقت فى إنتاج أكثر .
2- على مستوى التخصصيين والإداريين : تنقسم الحوافز إلى :
العمولــة :
يرتبط هذا النظام مع الوظائف البيعية والمحصلين وأحياناً بعض المناصب الإدارية . وتعتبر العمولة جزءاً من العوائد المالية لشاغلى هذه الوظائف ، ولا يتوقف تحفيز هذه الفئات على العمولات فقط حيث يمكن مكافآتهم عند قيامهم بأداء متميز أو غير عادى فى نشاطهم . وفى بعض الحالات تحصل هذه الفئات على مرتب ثابت بجوار العمولة .
العــلاوة :
هناك عدة أنواع للعلاوات من أهمها :
1- عـلاوة الكفـاءة .
2- عـلاوة الأقدميـة .
3- العـلاوة الاسـتثنائية .
وتشير الأولى إلى زيادة فى الأجر أو المرتب بناء على إنتاجية الفرد فى عمله وتمنح بعد فترة عام تقريباً وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية . أما الثانية فهى تعويض كامل عن عضوية الفرد فى المنظمة وتعبير عن إخلاصه لمدة عام . فى حين أن الثالثة تمنح بسبب وجود أداء متميز يستحق التعويض الاستثنائى .
وتتميز كل العلاوات بأن تأثيرها تراكمى وتصبح حقاً مكتسباً للفرد وتضاف على عوائد المستقبل . وتمنح هذه العلاوات للعاملين وأن كانت أكثر قرباً للأعمال الإدارية والكتابية والتخصصية .
المكافــأة :
تقدم هذه المكافآت لكبار التخصصيين أو الفئات الإدارية بناء على الأداء العام للمنظمة ككل أو لأداء إدارتهم ويقاس هذا الأداء العام بالأرباح عادة ، أو بكميات الإنتاج أو المبيعات . ويتدخل المستوى الإدارى فى تحديد حجم المكافأة وقد تترك الحرية لكل إدارة فى توزيع هذه المكافأة على مديرى الإدارة وذلك وفق مؤشرات معينة .
علـى مستـوى جماعات العمـل :
تقسم هذه الحوافز بالتساوى على كل أفراد المجموعة بمعنى أن كل فرد يحصل على نصيبه من الحافز بناء على
إنتاجيه الجماعة ككل . وتحسب هذه الإنتاجية على أساس الكمية
أو الوقت أو على أى أساس آخر تراه المنظمة . وتشجع المنظمة هذا النوع من الحوافز نتيجة لصعوبة قياس أداء العامل منفرداً ، كما أن هذا النوع من الحوافز يشجع على التعاون بين
أفراد الجماعة . كما تشجع هذه الحوافز الأفراد ذوى المهارات العالية من نقل هذه المهارات إلى زملائهم وتزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل . ومن عيوبها أن حوافز الفرد لا ترتبط مباشرة بأداء أو مجهود قام به متضرراً وإنما ترتبط بمجهودات كل أفراد الجماعة .

الحوافـز على مستوى المنظمة ككل :
وهى حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمنظمة بناء على الأداء والكفاءة الكلية لها . وتنقسم هذه الحوافز إلى أنواع ثلاثة هى :
1- المشاركة فى الأرباح : ويستفيد فيها عادة غالبية العاملين فى المنظمة لتوزيعها على العاملين نقداً مرة واحدة أو على عدة مرات فى السنة .
2- خـطط الاقتراحات : ويطلق عليها خطط توفير التكاليف وتهدف إلى تشجيع الأفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل والإنتاج ، وبذلك فإن حوافز الأفراد مربوطة بسعى هؤلاء الأفراد إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال بحثهم عن المشاكل فى محيط العمل ومحاولة إيجاد الحلول لها . ويحتاج هذا النظام إلى التعاون بين العاملين وإدارة المنظمة وذلك لمحاولة كشف المشكلات وحلها ، ويأخذ هذا التعاون أشكال متعددة منها : لجان الإنتاج وحلقات مراقبة الجودة .
3- ملكية العاملين لأسهم الشركة : وهى من أكثر الطرق مثالية وقرباً من المشاركة فى الناتج والأداء النهائى للمنظمة حيث يكون من حق العاملين امتلاك شركتهم بنسب محدودة . ويمكن اعتبار ملكية العاملين للأسهم وسيلة مبتكرة لتمويل المنظمة وحل مشاكلها المالية والإدارية .
الأنواع الأخرى من الحوافز :
هناك العديد من الحوافز الأخرى التى تشجعها المنظمات لتحفيز العاملين ومنها :
1- المكافآت الاستثنائية .
2- الرحـلات المجانيـة .
3- الأجهـزة المنزليـة .
4- الأدوات الشـخصية .
5- خطابـات الشــكر .
6- كؤوس الامتيـــاز .
7- الســيارة .
8- العمـرة أو الحــج .
ومعظم هذه الحوافز يأخذ شكل الحوافز المعنوية .
6- شـروط النظـام الجيـد للحوافز :
6/1 البسـاطة . 6/10 العلانيــة .
6/2 التحديـد . 6/11 مساندة الإدارة العليا .
6/3 إمكانية التحقيق . 6/12 التغطية الكاملة للأداء .
6/4 إمكانية القياس . 6/13 الجـدوى .
6/5 معاييـر الأداء . 6/14 الكفايــة .
6/6 ربط الحافز بالأداء 6/15 عائلــى .
6/7 العدالــة . 6/16 تسجيل الأداء .
6/8 المشـاركة . 6/17 الاستقرار والمرونة .
6/9 التنويــع . 6/18 الحوافز لجميع العاملين

7- مراحل تصميم نظام الحوافـز :
تحديد هدف النظام وتقسيمه إلى أهداف فرعية بحسب وحدات التنظيـم
دراسة الأداء ويتطلب ذلك ما يلى :
1- تصميـم سـليم للوظائـف .
2- عـدد ســـليم للعامليـن .
3- طـرق عمــل ســليمة .
4- ظـروف عمـل ملائمـة .
5- سيطرة كاملة للفرد على العمل .
6- كميـــة العمــــل .
7- جـــودة العمــــل .
8- التدريج والترتيب للقيـاس .
تحديد ميزانية الحوافز مع مراعاة تغطية الجوانب التالية :
1- قيمـة الحوافز والجوائـز .
2- التكاليــف الإداريــة .
3- تكاليــف الترويـــج .
ويتم تحديد حجم ميزانية الحوافز على شكلين هما :
1- ميزانية ثابتة ذات مبلغ ثابت ومعروف مسبقاً . وتتحدد وفقاً للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور ومدى كفايتها وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج .
2- ميزانية مرنة بمعنى أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سابقاً وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج . وهذا النوع من الميزانيات لا يفرض على الإدارة أى قيود مسبقة فهى لا تتعهد بدفع مبلغ معين .
وضع إجراءات النظام :
وتتمثل إجراءات نظام الحوافز فيما يلى :
1- تحديد الأدوار لكل رئيس من حيث ملاحظة
سلوك المرؤوسين وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذى يستحق الحافــز.

2- الاجتماعات بشأن نظام الحوافز .
3- توقيت تقديم الحوافز ( شهرية ، ربع سنوية ، نصف سنوية ، .. الخ )
4- نوع الحوافز لكل أنواع الأداء .
5- النماذج وتشمل سجلات قياس وتسجيل الأداء الفعلى ونماذج اقتراح صرف وتقديم الحوافز .
8- العائد والتكلفة لنظام حوافز العاملين :
تتمثل تكلفة نظام الحوافز للعاملين فيما يلى :
ميزانية الحوافز ذاتها .
أجور مرتبات المسئولين عن نظام الحوافز .
تكلفة بحوث ودراسات الحوافز .
أتعاب المستشارين فى نظام الحوافز .
تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بنظام الحوافز .
أما العائد من نظام الحوافز فيجب أن يكون متمثلاً فى زيادة الإنتاجية والرضا والروح المعنوية .





6- وضع انظمة خدمات ومزايا للعاملين :


توفير سبل الرعاية الصحية والاجتماعية للعاملين بالاضافة الى منح العاملين مزايا معينة كالمعاشات والتامينات الخاصة بالمرض ،والعجز ، والبطالة،وقد تمتد الى تقديم المنظمة بعض الخدمات للعاملين كالاسكان والمواصلات وبعض الخدمات المالية كالاعانات والقروض بدون فوائد وغيرها من الخدمات وفيما يلى شرح لانظمة خدمات ومزايا العاملين :

1- أهميـة مزايا وخدمات العامليـن :
1- جذب الأفراد للالتحاق والعمل بالمنظمة ولإغراء العاملين بها على البقاء فيها .
2- إعطاء نوع من الأمان الوظيفى والاستقرار .
3- الحفاظ على مستوى معيشى معين للعاملين .
4- الاعتراف بعضوية الفرد فى المنظمة .
5- الاعتراف بالمسئولية الاجتماعية على المنظمة لرعاية أفرادهـا .
6- تقوية العلاقة بين المنظمة والعاملين بها .
7- تصميم أنظمة تأمينية متقدمـة .
2- أنـواع المزايا والخدمات للعامليـن :
1- مزايا مادية عن وقت لا يتم العمل فيه مثل أوقات الراحة والاجازات السنوية والرسمية والمرضية .. الخ .
2- التأمينات كتأمين التقاعد والحياة والحوادث .. الخ .
3- الخدمات الصحية كالتحاليل والعلاج والأدوية .. الخ .
4- التسهيلات المعيشية كالمواصلات والإسكان .. الخ .
5- الخدمات الاجتماعية والثقافية والترفيهية كالنوادى والتعليم والرحـلات .. الخ .



3- شروط النظام الكفء للمزايا والخدمات :
1- استطلاع احتياجات العاملين من المزايا .
2- تحديد هدف البرنامج والنظام من جهة المنظمة .
3- تحديد الجهة المسئولة عن تنفيذ النظام .
4- تعزيز الإدارة العليا للنظام .
5- الحصول على مشاركة العاملين .
6- التغطية الإعلامية الكاملة للنظام .
7- اختيارية الاستفادة من مكونات النظام .
8- مرونة النظام للمزايا والخدمـات .
9- دراسة التكلفة والعائد من النظـام .
10- استثمار الأموال المتاحة لصالح النظام .
4- مراحل تصميم نظام المزايا والخدمات :
1- دراسة احتياجات العاملين : وذلك لاستطلاع آرائهم فى النظام ومدى رضاهم عنه واقتراحاتهم فى هذا الشأن .
2- تحديد أهداف النظام : وذلك لتحديد الناتج النهائى للنظام كتحقيق التكافل الاجتماعى أو الاستقرار للعاملين والآمان
أو تحقيق الخدمة التأمينية الصحية .. الخ .

3- تحديد ميزانية المزايا والخدمات : وذلك من خلال مساهمات المشاركين كنسبة من مرتباتهم وأيضاً من مساهمات المنظمة فى هذا النظام كنسبة من الأرباح . أما النفقات فتتمثل فى تكاليف تقديم المزايا والخدمات ذاتها للعاملين علاوة على تكاليف إدارة النظام وتكاليف التغطية الإعلامية .
4- وضع إجراءات النظام : حيث يتم وضع لائحة لنظام العمل فى المزايا والخدمات وتتضمن الاعتبارات التالية :
1- أنواع المزايا والخدمات المقدمة للعاملين .
2- إجراءات الحصول على المزايا والخدمات أو إجراءات المطالبة بهـا .
3- نماذج الحصول على المزايا والخدمات .
4- سلطة الإشراف على النظام .
5- مواعيـد الاشتراك فى النظام .
6- حرية دخول وخروج وتغيير الاشتراك فى الأنواع المختلفة للنظــام .
5- العائد والتكلفة لنظام المزايا والخدمات :
تتمثل تكلفة نظام المزايا والخدمات فى البنود التالية :
1- ميزانية المزايا والخدمات ذاتها .
2- أجور ومرتبات المسئولين عن نظام المزايا والخدمات .
3- تكلفة دراسات وبحوث نظام المزايا والخدمات .
4- أتعاب المستشارين فى أنظمة المزايا والخدمات .
5- تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بحساب المزايا والخدمات .
6- تكلفة الاحتفاظ بسجلات متكاملة وإعداد تقارير تطلبها الدولـة .

أما العائد من نظام المزايا والخدمات فيتمثل فى زيادة معدلات الأداء للعاملين وتحقيق الرضا والانتماء والولاء لمنظماتهم



-7 تقييم الاداء:


تتولى ادارة الموارد البشرية في كل المنظمات مهما اختلفت اشكالها مهمة تقييم اداء العاملين ويتم هذا التقييم لغرضين ، الاول الوقوف على كفاءة الاداء للعامل ،والثانى التعرف على جوانب القصور في هذا الاداء وفيما يلى شرح لتقييم الاداء للموارد البشرية :

· تعريف تقييم الأداء ، وأهميته
· أهداف عملية التقييم واستخداماتها المختلفة
· خطوات عملية تقييم الأداء
· تقويم فعالية تقييم الأداء

1- تعريف تقييم الأداء ، وأهميته:

يعرف تقييم الأداء Performance Appraisal بأنه :

· قياس مدى التزام الموظف بسلوكيات العمل المطلوب منه والنتائج التي تحققت من ذلك خلال فترة التقييم.
· يهتم تقييم الأداء بدرجة اتقان الموظف للعمل.


· تعريف "بيتش" Beach: هو الإجراء المنظم لتقويم أداء الموظف لعمله حالياً، وإمكانية تطويره مستقبلاً.

أهميته:

1- يساعد المنظمة في التعرف على مدى معاملة جميع الموظفين بعدالة فيما لو تظلم أحد الموظفين من القرارات التي تطال ترقيته أو إنهاء خدماته.
2- يساعد المنظمة في التعرف على أصحاب الانجازات من الموظفين لاتخاذ القرارات حول ترقيتهم
3- يساعد المنظمة في التعرف على من هم بحاجة لتطوير أدائهم وتحسين إنتاجيتهم.
4- بإستطاعة المنظمة التعرف على جوانب القوة والضعف في سياسات المنظمة وانظمتها.

أهداف عملية تقييم الأداءواستخداماتها المختلفة:

تهدف النتائج والبيانات التي تتحقق من عملية قياس الأداء الى عدة اهداف: منها ما هو إداري ، ومنها ما هو لأغراض التوجيه والإرشاد، ومنها ماهو لأغراض البحث العلمي:
1- الأهداف الإدارية:
· قرارات الترقية والنقل وتخفيض المرتبة
· قرارات تجديد العقود او إنهائها.
· قرارات صرف المكافآت التشجيعية.
· قرارات الحاق الموظفين ببرامج تدريبية وتطويرية.
· إعادة النظر في اجراءات الاستقطاب والاختيار.
2- أهداف التوجيه والإرشاد:
· إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين
· إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية او إعادة التأهيل.
· استخدام البيانات المتجمعة عن الأداء في قيام المنظمة بإعادة النظر في سياساتها وانظمتها والتي من الممكن ان تكون السبب في ضعف نتائج التقويم.
3- أهداف البحث العلمي:
· التحقق من صحة وسلامة عمليات الاستقطاب والاختيار.
· تقييم البرامج التدريبية.
· تقييم إجراءات وانظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل الرواتب والأجور والخدمات والتقدم الوظيفي.
خطوات عملية تقييم الأداء:

تختلف الخطوات من مؤسسة إلى اخرى، ولكن بصفة عامة يمكن اختصارها بما يلي:

أولاً:تحديد متطلبات التقييم وأهدافه:
حيث يحدد المسؤولون المهارات والنتائج والانجازات المراد تقييمها وقياسها.

ثانياً:تحديد الطريقة المناسبة للتقويم:
فقد لاتصلح للاستخدام في كل المنظمات، كما أن طريقة التقييم المستخدمة ستصبح بعد ذلك المحور الذي ترتكز عليه العلاقة بين الموظف ورئيسه.

ثالثاً: تدريب المشرفين:
على كيفية تقييم الاداء بطريقة دقيقة عادلة ، وكيفية مناقشة نتائج التقييم مع مرؤسيهم.

رابعاً:مناقشة طرق التقييم مع الموظفين:
وأهدافه ،والعنصر التي سيرتكز عليها التقويم، وفائدته وانعكاساته على مستقبل الموظف.

خامساً: تحديد معايير مسبقة للمقارنة:
سواء كانت كمية أو نوعية أو زمنية ويجب أن لا تكون لمشاعر الرئيس أو عواطفه أي دخل في عملية التقييم.

سادساً: مناقشة نتائج التقييم مع الموظف:
ليعرف الموظف جوانب القوة والضعف ،ويجب أن لايتردد الرئيس في مناقشة النقاط مع المرؤوس. كما يجب أن لا يدور محور المناقشة على العلاوات والمكافآت وإنما إبراز نقاط القوة والضعف وكيفية تطوير أداء الموظف.

سابعاً: تحديد اهداف تطويرالأداء مستقبلاً:
بحيث يحدد الرئيس جوانب التطوير المحتملة لرفع كفاءة أداء الموظف:كسلوكيات الموظف، أو الجانب الفني، أو كفاءته في اتخاذ القرار...


تقييم فعالية الأداء:
لابد من معرفة أن هناك طرق عديدة لتقييم الأداء، وهناك عيوب ومزايا لهذه الطرق لذا يجب اختيار الطريقة المناسبة والعادلة للتقييم.كما يجب أن نعرف بأن هناك عوامل تؤثر في نتائج التقييم كعدم القدرة على مقابلة متطلبات الأداء،أو القدرة على متطلبات الأداء ولكن عدم الرغبة في ذلك.
وتستطيع المنظمة أن تتحقق من فعالية برامج التقييم من خلال قيام الإدارة العليا بمراجعة عمليات التقييم التي تتم بواسطة الإدارات الاخرى.وأن تشعر هذه الادارات بمرئياتها حول طرق تنفيذ وقياس برامج التقييم.

8- التدريب والتنمية الادارية :

بهدف رفع الكفاءة للعاملين من خلال تنمية معارفهم ومهاراتهم وتنمية الاتجاهات الايجابية لدى العاملين نحو اعمالهم، والتدريب لايهتم بتنمية الاداء فقط بل يمتد ليشمل الاهتمام بتحسين سلوك العاملين خلال الاداء

9- تخطيط المسار الوظيفى :

ويتم من خلال تصميم ووضع سياستى النقل والترقية بالاضافة الى التعرف على نقاط القوى والضعف لدى الفرد العامل باستثمار مواطن القوة وعلاج مواطن الضعف من خلال اخذها بعين الاعتبار عند تصميم وتنفيذ سياسة التدريب والتنمية الادارية

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif[/IMG]



المـــــراجــع :

موقع ويكيبيديا الموسوعة الحرة: http://ar.wikipedia.org/wiki/

موقع الطلبة دوت كوم : www.alltalaba.com

موقع النور : http://www.alnoor.com/

موقع اتش ار جروب : www.hrm-group.com

منتدى الموارد البشرية : www.hr-arab.com

1- أحمد ماهر / ادارة الموارد البشرية ( الطبعة الخامسة ، الاسكندرية : الدار الجامعية ،2001

2-السيد عليوه /تنمية مهارات مسؤولي شؤون الأفراد ( الطبعة الاولى ، مصر الجديدة : اشراك للنشر و التوزيع ،1998

3- د.اسماعيل السيد / الادارة الاستراتيجية ( الازابطة ، الاسكندرية : المكتب الجامعي الحديث ، 1998

وبعض المواقع والمنتديات العربية