في كثير من الأحيان تأتي نتائج الجهود التي تبذل في سبيل إحداث التغيير محبطة ومخيبة لآمال من يفترض أنهم المستفيدين من عملية التغيير.
ولكن العديد من السلبيات والموارد المبددة أثناء عمليات التغيير كان من الممكن تلافيها إذا استفدنا من الأخطاء التي وقع فيها الآخرون في الماضي.
نستعرض فيما يلي أكثر هذه الأخطاء شيوعاَ:
الخطأ الأول
السماح بتفشي روح الاستكانة والقناعة بالوضع القائم
من أكبر الأخطاء التي يقع فيها من يحاولون تحويل أو إحداث تغيير في مؤسساتهم، هو أنهم ينطلقون دون غرس روح الحماس الكافية في الإداريين والموظفين. وهذا الخطأ يعتبر فادحاً لأن عمليات التحويل تفشل دوماً عندما ترتفع مستويات القناعة والقبول بالوضع الراهن.
الخطأ الثاني
عدم القدرة علي إيجاد جهاز قيادي يتوفر لديه القدر الكافي من القوة
في كثير من الأحيان يسود الاعتقاد بأن أي مشروع للتغيير يكون مستحيل التحقيق ما لم يجد الدعم التام من الجهاز التنفيذي للشركة. ففي عمليات التحويل الناجحة نجد أن الرئيس ومدير عام الإدارة أو مدير الادارة مع خمسة أو خمسة عشر أو خمسين من الموظفين الآخرين ممن لديهم الالتزام المطلوب تجاه خطة الارتقاء بمستوي الأداء، يعملون معاً كفريق عمل واحد
الخطأ الثالث
تجاهل الحاجة إلي تحديد رسالة المشروع بشكل واضح
الحماس ووجود القيادة القوية يعتبران من العناصر الضرورية، ولكنهما غير كافيين لنجاح عملية التغيير. والتحديد الواضح لرسالة لمشروع التحويل يعتبر الأهم بين العناصر الأخرى لعمليات التحويل الناجحة. فوضوح الرسالة يلعب الدور الرئيسي في نجاح المشروع إذ أنها تساعد في توجيه وضبط وحفز نشاط عدد كبير من المعنيين بعملية التغيير. فبدون وضوح الرسالة والهدف يمكن أن تذهب كل الجهود أدراج الرياح.
الخطأ الرابع
العجز عن إيصال الرسالة إلي العاملين
إن تنفيذ أي تغيير رئيسي يكون مستحيلاً ما لم تتوفر في الغالبية العظمي من الموظفين الرغبة الصادقة في المساعدة في تحقيقه، بحيث يكون لديهم الاستعداد لتقديم تضحيات في المدى القصير. غير أن الناس لا يقدمون التضحيات حتى لو كانوا سعيدين بالوضع الحالي، ما لم يكون لديهم الاعتقاد بجاذبية الفوائد المتوقعة من التغيير وما لم يعتقدون فعلاً بأن عملية التحويل ممكنة التحقيق.
الخطأ الخامس
السماح للعقبات بالحيلولة دون تحقيق الرسالة والرؤية الجديدة
إن تنفيذ أي من عمليات التغيير الرئيسية تحتاج إلي عمل عدد ضخم من البشر. والمبادرات الجديدة يكون مصيرها الفشل في معظم الأحيان عندما يشعر العاملون بأنهم مغلوب علي أمرهم أمام العقبات الكبيرة التي تعترض طريقهم، حتى لو كانوا يرحبون بالرسالة والرؤية الجديدة.
الخطأ السادس
الفشل في تحقيق انتصارات في المدى القصير
التحويل الحقيقي يستغرق وقتاً طويلاً. كما أن الجهود المركبة المبذولة لتغيير الاستراتيجيات أو إعادة هيكلة الأعمال تتعرض لمخاطر فقدان إيقاعها إذا لم تكن هناك أهداف يمكن أن نحققها ونحتفل بها في المدى القصير. ومعظم الناس لا ينضمون إلي المسيرة الطويلة ما لم يلمسون البرهان المحسوس خلال فترة ستة إلي ثمانية عشر شهراً علي أن المسيرة ستحقق النتائج المتوقعة منها. فبدون انتصارات في المدى القصير سوف يجد اليأس طريقه إلي العديد من الموظفين أو سينضمون إلي العناصر المقاومة للتغيير
الخطأ السابع
إعلان النصر قبل أوانه
بعد مرور سنوات قليلة من العمل الشاق قد يشعر الناس بالرغبة في إعلان انتصارهم في عملية التغيير الرئيسية مع أول بشائر تحسن في مستويات الأداء. وبالرغم من أن الاحتفال بالانجازات يعتبر شيئاً مستحباً إلاَ أن الإيحاء بأن المهمة قد أنجزت تقريباً يعتبر خطاً كبيراً. وما لم ترسخ التغييرات بعمق في تقاليد العمل، وهي عملية قد تستغرق بالنسبة للشركة ككل فترة تتراوح من 3 إلي 10 سنوات، فإن الأساليب الجديدة ستولد هشة وتكون عرضة للتراجع.
الخطأ الثامن
تجاهل الحاجة لإرساء التغييرات بإحكام في تقاليد الشركة
في نهاية المطاف فإن التغيير يمكن أن يثبت فقط عندما يصبح “الأسلوب الذي ننجز به الأشياء من حولنا” وعندما ينساب بسلاسة داخل شرايين وحدات العمل أو جسم الشركة عموماً. وإلي أن ترسخ السلوكيات الجديدة في العادات الاجتماعية والقيم العامة، فإنها ستكون عرضة للتدهور فور اختفاء الضغوط الملازمة لجهود التغيير
رد مع اقتباس
