الموضوع: حقيبة تدريبية : تنمية مهارات العاملين في إدارة تخطيط القوى العاملة

البرنامج المتكامل
للعاملين في إدارة الموارد البشرية


الأسبوع الخامس
تنمية مهارات العاملين في إدارة تخطيط القوى العاملة






جمع وتقديم
عماد بن محمد الكردي


تخطيط القوى العاملة

تعريف تخطيط القوى العاملة
يمكن تعريف تخطيط القوى العاملة كما يلي :
“هو مجموعة السياسات والإجراءات المتكاملة والتي تهدف إلى تحديد وتوفير الأعداد والنوعيات المطلوبة من القوى العاملة لأداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة".

أهداف تخطيط القوى العاملة
1 - التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية.
2 - التعرف على مصادر القوى العاملة وتقييمها.
3 - التعرف على المشاكل التي تحد من الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
4 - التنبؤ بأعداد ونوعيات الموارد البشرية اللازمة لأداء الأعمال.
5 - تحديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب.
6 - التعرف على الاحتياجات المستقبلية للعاملين.
7 - الاستعداد للمشاريع والأعمال المستقبلية وذلك لتفادي الهدر في أعداد العاملين.

مزايا تخطيط القوى العاملة
1 - إتاحة الفرصة للمنشأة لتحديد أهدافها وخططها بدقة.
2 - إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة وتطوير لوائح وإجراءات العمل فيما يتعلق بتحديد الاحتياجات والتعيين والتدريب والتطوير والحوافز المقدمة.
3 - إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة هيكلها التنظيمي، ومدى تحقيقها للأهداف.
4 - إتاحة الفرصة أمام المنشأة للحصول على ما تحتاجه من عمالة لتحقيق أهدافها المستقبلية.
5 - الحد من ظاهرة البطالة المقنعة.


الشروط التي يجب مراعاتها عند تخطيط القوى العاملة:
1 - اعتبار تخطيط القوى العاملة جزء أساسي لا يتجزأ من التخطيط الشامل للمنشأة.
2 - اعتبار إن تخطيط القوى العاملة ليس مجرد جداول وأرقام.
3 - إن تخطيط القوى العاملة جزء أساسي من نظام تنمية الموارد البشرية أو القوى العاملة على مستوى المنشأة.
4 - يجب عدم إغفال معايير العمل الحالية لتأثيرها الكبير على المعايير المستقبلية.
5 - التزام الإدارة العليا بالمنشأة بتنفيذ الخطط الموضوعة.

مراحل تخطيط القوى العاملة:
أولاً : مرحلة تحديد الوظائف المطلوبة:
ويتضمن ذلك :
1 - الوظائف التي تحتاج إليها كل إدارة على حده.
2 - الوظائف التي تحتاج إليها المنشأة ككل.
3 - الأوصاف الوظيفية.


كيف تتم عملية تحديد الوظائف المطلوبة؟
أ -حصر أعداد وأنواع الأعمال المطلوبة مع منسوبي الإدارات على مستوى المنشأة ككل:
كيف تتم عملية الحصر؟
أ - تحديد أعداد وأنواع الأعمال الرئيسية من واقع الأهداف الموضوعة.
ب - التعرف على الأنشطة أو الأعمال الفرعية التي تؤدي إلى تحقيق العمل الرئيسي.
جـ - تحديد الوظائف التي يحتاجها كل نشاط فرعي.
ب – تقدير حجم ونوعية القوى العاملة اللازمة للأعمال المطلوبة

بعد الانتهاء من تحديد احتياجات الأنشطة الرئيسة والفرعية من الوظائف، يقوم المخطط بتقدير حاجة كل وظيفة من الوظائف التي تم تحديدها من الأفراد، من حيث العدد والتخصص.


ثانياً : مرحلة التعرف على القوى العاملة المتوفرة:
يتعلق هذا الجزء أساساً بدراسة وتحليل ما يتوافر لدى المنشأة من قوى عاملة وكذلك ما يتوافر في أسواق العمالة في ضوء الاحتياجات التي تم تحديدها في الجزء السابق.

تحديد ما يتوفر داخل المنشأة في الوقت الحالي وتشتمل هذه العملية على ثلاثة عناصر رئيسية هي:
1 - تحديد عدد العاملين حالياً في المنشأة.
2 - تحليل طبيعة الأعمال داخل المنشأة للتأكد من المهارات والقدرات المطلوبة للقيام بالعمل.
3 - التأكد من توافق العاملين مع ما يقومون به من أعمال.
ويتم الحصول على المعلومات الخاصة بالأفراد العاملين في المنشأة عادة من المصادر الآتية:
أ - طلبات الاستخدام التي سبق أن تقدموا بها عند تعيينهم.
ب - تقارير تقييم الأداء.
جـ - قوائم وسجلات ومستندات الأجور والرواتب.
قد ينتج أحياناً عن تقييم ودراسة ما يتوافر داخل المنشأة من قوى عاملة كماً ونوعاً أن تجد المنشأة نفسها قادرة على إشباع احتياجاتها من القوى العاملة اعتماداً على مصادرها الداخلية، وفي ضوء ما تمتلك. وعليه فليس هناك ما يضطرها بالاستعانة بالمصادر الخارجية. أما في حال عدم القدرة على إيفاء احتياجاتها من الأيدي العاملة من مصادرها الداخلية والمتوفرة لديها حالياً عندئذ يجب على المنشأة أن تدرس الأسواق العمالة الخارجية لمعرفة إمكانية الاعتماد عليها لسد احتياجاتها من القوى العاملة مستقبلاً.

دراسة أسواق العمالة الخارجية
تعتبر أسواق العمالة الخارجية أحد العوامل المؤثرة والرئيسية في إشباع احتياجات المنشأة من القوى العاملة.
عناصر الأسواق الخارجية
أ - الخبرات والمؤهلات.
ب - نسبة معدل البطالة.
جـ - اتجاهات وسياسات التدريب والتعليم في الدولة.
د - حجم وتوزيع القوى العاملة على الأنشطة المختلفة.
هـ - النشاط الاقتصادي القائم.
ثالثاً: مرحلة تقييم ومتابعة تنفيذ خطة القوى العاملة:
يتم في هذه المرحلة تقييم ومتابعة تنفيذ الخطة الموضوعة بصورة مستمرة ودورية لتصحيح الانحرافات أولاً بأول، والتي يمكن أن تنتج عن الفرق بين التصور النظري أثناء التخطيط والواقع العملي أثناء التنفيذ.

الهدف من متابعة وتقييم الخطة:
أ - معرفة كفاءة الخطة في تنفيذ أهداف المنشأة.
ب - التعرف على ما يجب تغييره في الخطة؟
جـ - التعرف على فعالية الخطة من حيث التكلفة والعائد

قاعدة بيانات الموظفين
من أهم النظريات الحديثة في مجال إدارة الأفراد هو الاتجاه نحو تصميم وتشغيل نظم للمعلومات تكون أساساً لرسم السياسات واتخاذ القرارات في كل ما يتصل بشؤون الأفراد.
وقاعدة البيانات هو أداة إدارية يتم من خلالها تجميع كل البيانات الداخلية والخارجية ذات الأهمية بالنسبة للإدارة في مجال عمل معين، ثم تنسيق هذه البيانات وتحليلها وتبويبها بصفة منتظمة وفقاً لقواعد وأسس متفق عليها، وتتحول البيانات بذلك إلى معلومات تصلح للاستخدام بواسطة الإدارة المعنية، ويتم تخزين هذه المعلومات سواء بطرق يدوية أو باستخدام الحاسب الآلي بشكل يسمح بسهولة تعديل المعلومات المخزنة وتحديثها أولاً بأول.

وتساعد قاعدة بيانات الموظفين المنشأة من عدة نواحي:
1 - توفير معلومات تفصيلية عن المهارات والقدرات المتوفرة داخل المنشأة.
2 - توفر معلومات عن تحركات كافة العاملين مثل النقل، الترقية، الاستقالة، والتقاعد.
3 - المساعدة في اتخاذ قرارات تتعلق بكيفية توزيع القوى العاملة وتوزيع الأعمال والمهام عليها.
4 - المساعدة في تقييم وظائف ومهام إدارة شؤون الأفراد في المنشأة.
5 - التأكد من ملاءمة ما تدفعه المنشآت من أجور ورواتب مع قدرات العاملين وإمكانياتهم.
6 - الإسهام في تحديد الاحتياجات التدريبية الفعلية.


كما يجب أن تتضمن قاعدة بيان الموظفين ما يلي:
1 - بيانات خاصة بمهارات العاملين.
2 - بيانات خاصة بالقدرات والإمكانات والتدريب والمهارات الفردية.
3 - بيانات خاصة الراتب والمكفآت والعلاوات والزيارات والجوائز والعقوبات.
4 - بيانات خاصة عن تقارير قياس الأداء ونتائجها.
5 - بيانات خاصة بالعمل الذي يقوم به الفرد وموقعه داخل المنشأة.
6 - أي بيانات أخرى خاصة بالفرد.

المشاكل التي يواجهها مخططو القوى العاملة:
1 - عدم وجود البيانات اللازمة لتخطيط القوى العاملة مفصلة أو محدثة.
2 - وجود نقص واضح في أخصائي تخطيط القوى العاملة القادرين على أداء العمل.
3 - صعوبة وجود معايير دقيقة ومحددة لتعريف مهام بعض الوظائف.
5 - صعوبة التوفيق بين مصالح المنشأة والقوانين الحكومية في حالة وجود تعارض بينهما.
5 - صعوبة تقييم بعض العاملين بشكل موضوعي خلال فترة التجربة.
6 - صعوبة التنسيق والتكامل بين تخطيط القوى العاملة وبين الأنشطة الأخرى لتنمية القوى العاملة كالاختيار والتعيين والتدريب والنقل والترقية.


حالة عملية للدراسة والتحليل

تأسست الشركة الهندية للمنتجات البلاستيكية عام 1978 في نيودلهي بالهند تضم الشركة ثلاثة أقسام إنتاجية. القسم الأول للمنتجات المنزلية، والقسم الثاني لمنتجات لعب الأطفال، والقسم الثالث لمنتجات الكابلات البلاستيكية، وفي ضوء نتائج التنبؤ بحجم المبيعات المقبلة خلال السنة القادمة، تبين أن الطلب على منتجات لعب الأطفال سيزداد بنسبة 35%، بسبب انخفاض سعر بيعها من جهة، وملاءمتها للأطفال الذين تتراوح أعمارهم ما بين الستة أشهر والثلاث سنوات، الذين من المتوقع زيادة عددهم خلال السنوات الثلاث القادمة من جهة ثانية.
المطلوب منك كدارس لموضوع إدارة الموارد البشرية القيام بوضع خطة سنوية للقوى العاملة لقسم منتجات لعب الأطفال في هذه الشركة، وذلك في ضوء الحقائق التالية وفي تاريخ 1/12/1989:
1 - ينتج القسم حالياً (1000) لعبة أطفال يومياً.
2 - يعمل في القسم حالياً (100) عامل.
3 - رئيس القسم مهندس إنتاج متخصص في الصناعات البلاستيكية، ويبلغ عمره (56) عاماً، ومضى على وجوده في عمله الحالي مدة (10) سنوات.
4 - يساعد رئيس القسم مهندس إنتاج متخصص في الصناعات البلاستيكية، ويبلغ عمره (56) عاماً. ومضى على وجوده في عمله الحالي مدة (5) سنوات.
5 - يعمل في القسم (5) مشرفين. حيث يشرف كل واحد منهم على مجموعة عمل مكونة من (20) عامل. وفيما يأتي معلومات عن هؤلاء المشرفين.
أ - وليد، ويبلغ من العمر (35) عاماً وذو كفاءة ممتازة، ومضى على وجوده في عمله الحالي والشركة مدة (7) سنوات، ولديه مؤهل بكالوريوس في هندسة الإنتاج من إحدى الجامعات الهندية.
ب - خالد، ويبلغ من العمر (32) سنة وهو ذو كفاءة ممتازة، ومضى على وجوده في عمله الحالي والشركة مدة (5) سنوات،ى ويحمل درجة البكالوريوس في هندسة الإنتاج من إحدى الجامعات الباكستانية.
جـ - نادر، ويبلغ من العمر (33) سنة، وهو ذو كفاءة ممتازة، ومضى على وجوده في عمله الحالي والشركة مدة (3) سنوات. ويحمل البكالوريوس في هندسة الإنتاج من إحدى الجامعات البريطانية.
د - فارس، ويبلغ من العمر (45) سنة وهو ذو كفاءة ممتازة، ومضى على وجوده في عمله الحالي مدة (8) سنوات، وفي الشركة (10) سنوات، ويحمل شهادة دبلوم معهد هندسي متوسط من أحد معاهد رومانيا.
هـ - عدنان ويبلغ من العمر (47) سنة، وهو ذو كفاءة ممتازة، ومضى على وجوده في عمله الحالي مدة (6) سنوات، وفي الشركة (10) سنوات، ويحمل شهادة دبلوم معهد هندسي متوسط من إحدى المعاهد اليوغسلافية.
6 - معدل الأداء المطلوب تحقيقه من العامل في اليوم (12) وحدة عمل.
7 - معدل الأداء الفعلي في القسم (10) وحدات عمل.
8 - تعاقدت الشركة على شراء ثلاث آلات جديدة تعمل بشكل آلي، وذلك بتاريخ 1/1/1990م، وسيبدأ استخدامها في القسم اعتباراً من 1/1/1991. وتحتاج الآلة الواحدة لمشرف واحد، وتبلغ طاقتها الإنتاجية (120) وحدة عمل في اليوم.
9 - ستنتهي الدورات التدريبية التي خضع لها 50% من العمال في القسم بتاريخ 31/12/1990، ومن المتوقع أن تزداد إنتاجية العامل الواحد بمقدار وحدتي عمل في اليوم الواحد.
10 - تبلغ سن الإحالة إلى التقاعد (60) عاماً، ويجيز نظام الشركة تمديد سن التقاعد لمدة سنتين، فيما إذا كان الفرد ذا كفاءة عالية، وكانت الشركة بحاجة إلى خدماته.
11 - من المتوقع أن يكون معدل الخسارة البشرية خلال السنة في القسم، باستثناء حالات التقاعد على النحو الآتي:
أ - مشرف واحد لدى فئة المشرفين.
ب - (5) عمال لدى فئة العمال.


أهمية تخطيط الموارد البشرية:
دراسة إمكانية إجراء التغيير المقترح في وسائل العمل أو في طرق الأداء أو في الهيكل التنظيمي أو في حجم العمليات أو في خط الإنتاج أو في الأسواق.
l تقدير آثار تغيير ظروف العمل على حجم وطبيعة القوى العاملة بالمنشأة.
l تقدير الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية بالمهارات والقدرات والخبرات المطلوبة.

مشكلات تنشأ عن غياب أو سوء تخطيط الموارد البشرية:
l وجود فائض في العمالة في بعض الوظائف.
l تعطيل الطاقات الإنتاجية المرتبط استخدامها بعنصر العمل.




خطوات تخطيط الموارد البشرية

للمتابعة ارجو تنزيل المرفق