الموضوع: الموارد البشرية مركز ربح وليست مركز تكلفة .. حالة عملية

الموارد البشرية مركز الربح، و إليك طريقة إثبات ذلك


عملت وظيفة الموارد البشرية على مدى العقد الماضي تحت التركيز قصير النظر على أن عملية الكفاءة كانت أهم نتيجة و انجاز في المؤسسة. في حين أن هذا التركيز المُضلل يمكن أن يتسبب جزئيًا في الضغط الخارجي من وظيفة التمويل و عملية الميزانية، ففي معظم الحالات يمكن تفادي هذه الضغوط من خلال التطوير الاستباقي لحالة الأعمال لجميع الأنشطة التي تباشرها الموارد البشرية.
ولسوء الحظ، نادرًا ما يحدث تطوير لحالة الأعمال، فبدلًا من ذلك، تستمر وظيفة الموارد البشرية لإجراء مقايضات بين الجودة و التكلفة التي تحمل الصفة المشتركة الأدنى للنتائج بتكلفة أقل. وهذا التركيز لا ينتهي، ففي حين سهولة الإنجاز و الإنجذاب للبعض، قد تفشل في معالجة أو حل المشاكل التجارية الحرجة التي تواجه المنظمة و التي يمكن علاجها عن طريق الموارد البشرية. إن احتواء التكلفة يشبه إلى حد كبير استبدال الماء الملون ببلاط السقف الصوتي في مقابل استدعاء سقف لتسوية جذر المشكلة؛ و في النهاية فإن استبدال البلاط بشكل دوري سوف يكلفك أكثر من ذلك بكثير.
و الطريقة الأخرى للنظر في إحتواء التكاليف في الموارد البشرية هى سباق السيارات و طريقة تحريك عجلاتها؛ فإنه يتطلب الكثير من الجهد و لكن ينتج القليل من النتائج. و عندما تُبذل جهود احتواء التكاليف لأول مره، فيمكن أن تكون النتائج كبيرة إلى حد ما، على الرغم أنه مع مرور الوقت و إستمرار بذل الجهود فإن قيمة الوفورات تتضائل. و اليوم، فإن جهود احتواء التكاليف المتعلقة بأنشطة وظيفة الموارد البشرية تؤثر على جزء ضئيل من الميزانية العامة للشركة، و أن الوفورات التي تحققت ضئيلة بدرجة لا تذكر. و ذلك لأن إجمالي ميزانية الموارد البشرية في العديد من المنظمات أقل من 4٪ من إجمالي نفقات الشركات.
و في حين أنه صحيح أن الموارد البشرية لا تحصل إلا على جزء صغير من إجمالي ميزانية الشركة، فإنها مسئوله عن إدارة البرامج، و السياسات، و البنية التحتية التي تحكم الموارد التي يتم تخصيصها في متوسط 60% من إجمالي ميزانية الشركة، أو نمو بنسبة 1% مُقابل عائد 60% من إجمالي ميزانية الشركة؟ يجب أن تكون الإجابة واضحة، و تحقق من الرياضيات أدناه المستندة على شركة الخدمات المهنية الحقيقية المتداولة في بورصة نيويورك!



الإفتراضات:
- إيرادات عام 2004: 2,262,200,000 دولار.
- نفقات (ميزانية) SG&A: 2,142,900,000 دولار.
- ميزانية الموارد البشرية لعام 2004: 69,000,000 دولار (3.2٪ من إجمالي الميزانية).
- الرواتب و الإمتيازات لعام 2004: 1,208,922,000 دولار (56،4٪ من إجمالي الميزانية).
- العائد على الرواتب و الإمتيازات و الفوائد لعام 2004: 5.4% .

علوم الرياضيات:
- قيمة التخفيض في نفقات الموارد البشرية بنسبة 7%
7% X $69,000,000 = $4,830,000
- قيمة 1% من أرباح انتاجية القوى العاملة
1% X $1,208,922,000 = $12,089,220
- هناك فارق قدره 7,259,220 دولار !

كيفية إثبات تأثير الإنتاجية، و الإيرادات، و الأر باح على أنشطة الموارد البشرية المحددة.

لا يكفي أن تعتقد أن أنشطة و برامج الموارد البشرية تعمل بالفعل، بل يجب عليك أيضًا أن تكون قادر على أن تثبت لنقاد الرضا الوظيفي (و خاصة المدير المالي) أن تلك الأنشطة تؤثر بشكل إيجابي على إنتاجية الموظف و الإيرادات و الأرباح. و لسوء الحظ، يذهب معظم موظفي الموارد البشرية إلى إثبات ذلك التأثير بطريقة خاطئة. و ينبغي أن تبدأ عملية إثبات تأثير الأعمال التجارية بتقييم جميع برامج الموارد البشرية الحالية لتحديد خط الأساس و نقطة الأساس للتحليل في المستقبل. و بمجرد الإنتهاء من المحادثة، تبدأ الخطوة الثانية و هي الحفاظ على الإستمرارية من خلال تقييم جميع البرامج المقترحة حديثًا باستخدام نفس العملية.

نصائح عامة لإثبات التأثير

هناك أربع طرق أساسية لتوفير دليل و برهان قاطع و ممتاز على أن البرنامج يعمل. كلٍ يشبه الطريقة التي يتم بها اختبار دواء جديد أو التي يتم بها اختبار الإعلانات الجديدة و المنتجات الجديدة. و يتم إدراج و وضع الأكثر فعالية في المقدمة.
1. تباين و مقارنة العينة المقسمة - استخدم عينة منفصلة أو مجموعة محكومة، بدلًا من تطبيق برنامج الموارد البشرية الجديد للفريق أو القسم بأكمله. قم بالتطبيق على النصف فقط لإظهار التأثير النسبي للبرنامج.
2. التباين و الإختلاف قبل و بعد - قياس أداء الموظفين فقط قبل تنفيذ البرنامج و مرة أخرى بعد التنفيذ، و إظهار التباين و الإختلاف في الأداء.
3. إظهار العلاقة الإرتباطية - إظهار علاقة الإرتباط المباشرة بين زيادة استخدام أداة من قبل المديرين و الموظفين، و زيادة الإنتاجية و الإيرادات أو الأرباح. إثبت أيضًا أنه عندما ينخفض الاستخدام، تنخفض كذلك الإنتاجية.
4. النتائج بعد التنفيذ- اظهر أيضًا أن أداء الموظف ارتفع مباشرًة بعد تنفيذ البرنامج (في حالة إذا لم يكن لديك بيانات الأداء المسبقة أو قبل تنفيذ البرنامج "كما في النقطة رقم 2" من أجل عقد مقارنة دقيقة).

أمثلة حسب الوظيفة

التدريب:

· قم بتقسيم فريق المبيعات و زود نصف واحد من فريق المبيعات بمزيد من التدريب على المبيعات. و لا تفعل شيئًا إلى النصف الأخر. قم بمقارنة الإختلافات في المبيعات بين هؤلاء المزودين بالتدريب و افراد المبيعات الأخرين الذين ليس لديهم تدريب إضافي.
· إثبت وجود علاقة أو ارتباط كبير بين عدد الساعات التي يتلقاها العامل في التدريب و إنتاجيته.
· إظهر أن انخفاض ساعات التدريب يرتبط بزيادة معدلات الخطأ و الحوادث و انخفاض جودة المنتج. قم بحساب تكاليف الأخطاء و الحوادث لإثبات تأثير الأعمال.
· قم بتقييم أداء العامل قبل التدريب، ثم اظهر أن إنتاجية العامل إزدادت مباشرًة بعد تلقي التدريب.

التوظيف:

· إثبت أن العُمال الذين تم تعينهم حديثًا ينتجون أكثر من العُمال العاديين عن طريق مقارنة إنتاجيتهم بطريقة مباشرة في الوظائف حيث يُمكن قياس الإنتاج بسهولة. على سبيل المثال، أثبت أن موظفي المبيعات الذين قمت بتعينهم في إطار نظام التوظيف ينتجون مبيعات أعلى بكثير من متوسط عدد الموظفين الحاليين. ثم احسب فرق الدولار في الناتج بين الموظفين الجدد و متوسط الموظف الحالي. بعد ذلك، اضرب مقدار فرق الدولار مع عدد الموظفين الجدد، لإظهار التأثير الكلي للدخل الذي يحصل عليه الموظفين الجدد.
· قم بتشغيل برنامج "تجريبي" لإحالة الموظفين في قسم معزول واحد و إظهار انخفاض التكاليف و زيادة نوعية التعيينات الناتجة عن البرنامج التجريبي.

التعويضات:

· اظهر أن إعطاء العامل زيادة بنسبة 10٪ يزيد من إنتاجيته بأكثر من 10٪ .
· قدم أدلة على أن النسبة المئوية لأجر موظفيك ترتبط بزيادة الأداء، و كذلك بالإنتاج و الإنتاجية.
· إظهر العلاقة بين الأجور المرتفعة و الإنتاجية العالية. و اظهر أن العمال ذوي الأجور العالية ينتجون أكثر من قيمة الدولار لتباين و اختلاف الأجور بينهم وبين الأجر المتوسط للعامل.
· قم بحساب نسبة قيمة الدولار من ناتج الموظف لكل دولار ينفق في التعويضات و الإمتيازات. ثم قارن بين هذا العام و العام الماضي. اظهر انك تسعى بإستمرار للحصول على تعويضات مالية خاصة بك و اثبت أيضًا أن الناتج الخاص بك لكل دولار حر أعلى بكثير من منافسيك.


العلاقات بين الموظفين:

· اظهر مشكلات الموظفين و أثبت أن الموظفين ذوي الأداء المنخفض يرفعون أدائهم ليصبحوا من الموظفين أصحاب الأداء المتوسط أو الأفضل خلال عام واحد بعد علاقات الموظفين الجيدة معهم.
· اثبت العلاقة الوثيقة بين الموظفين من الدرجة العالية و المديرين و الإنتاجية من خلال اظهار نسبة الزيادة المئوية في الإنتاجية التي تحدث عندما يحل مدير عالي التصنيف محل مدير متوسط في وحدة الأعمال التجارية و العكس . ثم ، اظهر أن العلاقات مع الموظفين و جهود التدريب يقومون بعمل زيادة كبيرة في تصنيف المديرين الذين كانوا في السابق سيئين التقييم.
· أثبت أن برنامج كشف هوية المدير السيء يحدد أو يصلح أو يزيل المديرين السيئين أسرع من متوسط الصناعة.

توازن الحياة مع العمل:

· إثبت أن النسبة المئوية للعمال الذين يستفيدون من برامج توازن الحياة مع العمل يتزايد، و كذلك الإنتاجية في أقسامهم أو إدارتهم.
· اثبت أن معدلات الإحتفاظ بالموظفين تزداد بزيادة استخدام التوازن بين الحياة و العمل. احسب تأثير الدولار من الحفاظ على الموظفين الرئيسيين لأشهر أطول.
· اسأل الموظفين الجدد "لماذاقاموا بشغل الوظيفة" و أظهر أن كبار الموظفين قاموا بتولي العمل في المقام الأول بسبب عروض التوازن بين الحياة و العمل.
· اسأل كبار الموظفين بعد ثلاثة أشهر من ترك العمل عن سبب تركهم له لإثبات أن عدم وجود برامج توازن الحياة و العمل لم تكن عاملًا هامًا في قرارهم بالرحيل.

نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS):

· اظهر العلاقة الإيجابية بين زيادة توافر إجابات الموارد البشرية عبر الإنترنت. و العكس، فإن إنخفاض كمية الساعات الضائعة التي يقول المديرين و الموظفين أنهم يقضونها بحثًا عن إجابات داخل قسم الموارد البشرية. ثم احسب القيمة الاقتصادية للحد من تلك "الساعات الضائعة".
· إظهر فعالية نظام معلومات الموارد البشرية من خلال إظهار الدقة المتزايدة لإجابات الموارد البشرية التي يتم توفيرها على موقع الشركة الإلكتروني، بالمقارنة مع الإجابات الواردة من العاملين في الموارد البشرية بتكلفة أعلى بكثير.

نصيحة ختامية:
المدير التنفيذي هو الذي يركز الضوء على النتائج التي يتحمل مجلس إدارته مسئوليتها. ونتيجة لذلك، يمكن لنائب المدير للموارد البشرية أن يجعل التحول إلى مركز الربح أكثر وضوحًا من خلال تحديد ما الذي يقيسة الرئيس التنفيذي و يكافأ عليه، و العلامة التجارية داخليًا أو تسليط الضوء على النجاحات ذات الصلة. و للتاكد من أن تحليلك يحصل على الدعم، قم ببناء تحالف مع وظيفة التمويل، فبعد كل شيء، هى المسئولة عن قياس العائد على الإستثمار. قم بتطوير خطة مركز الربح الخاصة بك جنبًا إلى جنب مع مكتب المدير المالي. كن حريصًا على التعرف على المقاييس و كيفية القياس و الإبلاغ عن الأمور التي يقوم بها موظفي المالية. كن مستعدًا على قدم المساواة لتعليم المدير المالي حول تأثير الدوافع و التدريب و التوظيف و الإحتفاظ بالموظف على زيادة إنتاجية الموظفين و ربح الشركة. إذا قمت بتضمين كل من عوامل النجاح الهامة في خطتك سترى أن الموارد البشرية سوف تتحول من وظيفة الركود "النفقات العامة" إلى المساهمة الداخلية رقم 1 لزيادة الإنتاجية و الإيرادات و الأرباح. لقد حان الوقت للموارد البشرية لتصبح بطل الشركات المقبل ... فهل أنت على مستوى التحدي؟