إن المديرون و المشرفون العمود الفقري لنجاح مبادرة التغيير. ففي أوقات التغيير، يمكن أن يتآثر أولئك الذين يقودوا الفرق بالتغيير و يتخذوه حليفًا كبيرًا و عائقًا حقيقيًا أمام قادة التغيير.

إن المديرون هم الأقرب إلى الموظفين الذين يجب عليهم اعتماد العمليات و السلوكيات الجديدة المرتبطة بمشروع أو مبادرة ما. و في العديد من الحالات، يؤثر نفس المشروع أيضًا على أعمالهم الخاصة. إن تأهيل المديرين و المشرفين و الاستعداد لدعم فرقهم من خلال التغيير أمر بالغ الأهمية.


أهمية المديرين أثناء مبادرة التغيير

في أفضل ممارسات إدارة التغيير - طبعة 2018، حدد المشاركون المشاركة مع الدعم من الإدارة الوسطى كأفضل مساهم في تغيير نجاح الإدارة. في دراسة منفصلة تضم 575 من قادة التغيير ، قام 84٪ من المشاركين بتصنيف مشاركة المدير و المشرف في مبادرات التغيير بأنها "مهمة للغاية" أو "مهمة جدًا" لنجاح مشروعهم.

إن المديرون و المشرفون مهمين بسبب العلاقة التي تربطهم بالعاملين في المؤسسة. يتم وضعهم لتدريب الموظفين و التأثير عليهم من خلال عملية التغيير الخاصة بهم.

و لكن ما الذي تحتاجه هذه المجموعة فعلاً لإحداث تغيير ناجح؟ بالإضافة إلى مواصلة واجباتهم اليومية ، تحدد أفضل الممارسات في إدارة التغيير خمسة أدوار رئيسية يحتاجها المديرين والمشرفون للقيام بها في أوقات التغيير.

الوظائف الخمسة للمديرين و المشرفين

حدد المشاركون في البحث المعياري لـ Prosci خمسة وظائف يجب على المديرين و المشرفين القيام بها في أوقات التغيير:


  • التواصل: التواصل مع التقارير المباشرة حول التغيير
  • الدعم : إظهار الدعم للتغيير
  • تدريب : تدريب الموظفين من خلال عملية التغيير
  • الاتصال: المشاركة مع فريق المشروع و تقديم الدعم له
  • مدير المقاومة: تحديد و إدارة المقاومة



1. التواصل بشأن التغيير
يرغب الموظفون فى سماع رسائل تغيير حول كيفية تأثر عملهم و فريقهم بالتغيير من الشخص الذي يقدموا تقارير إليه. يعتبر الإشراف على الموظف قناة رئيسية للمعلومات حول المنظمة و العمل الذي يتم إجراؤه و التغييرات في هذا العمل الناتجة عن المشاريع و المبادرات. يتم تقديم الإجابات على الأسئلة التالية من قبل المدير المباشر للموظف:


  • ماذا يعني هذا التغيير بالنسبة لي؟
  • ماذا فيه لأجلي؟
  • لماذا يجب أن احصل على تدريب تأهيليى؟
  • لماذا نفعل ذلك؟


يحتاج فريق إدارة التغيير إلى توفير نقاط للحديث و معلومات ذات صلة ، و لكن يجب تسليم هذه الرسائل في النهاية إلى الموظفين من قِبل المشرف عليهم.

2. الدعوة للتغيير
يتطلع الموظفون إلى المشرفين ليس فقط لرسائل التواصل المباشر حول التغيير ، و لكن أيضًا لتقييم مستوى دعمهم لجهود التغيير. إذا كان المدير يدعمهم بشكل سلبي أو حتى يقاوم التغيير، فيمكنك أن تتوقع نفس الشيء من التقارير المباشرة لهذا الشخص. يحتاج المديرون و المشرفون إلى إظهار دعمهم بطرق فعالة. والحل هو: يجب على المديرين و المشرفين أن يكونوا في البداية مؤهلين على التغيير قبل أن يتمكنوا من دعم موظفيهم. يجب على فريق إدارة التغيير إنشاء تكتيكات مستهدفة و مخصصة لإشراك و إدارة التغيير أولاً مع المديرين و المشرفين ، و لتتحمل هذه المجموعة المهمة مسئولية التغيير البارز مع تقاريرها المباشرة.
3. تدريب الموظفين
يشمل دور المدرب دعم الموظفين من خلال عملية التغيير التي يواجهونها عندما تؤثر المشاريع والمبادرات على أعمالهم اليومية. يصف نموذج Prosci ADKAR عملية التغيير الفردية هذه بأنها خمس وحدات من التغيير الناجح:


  • الوعي بالحاجة إلى التغيير
  • الرغبة في المشاركة و دعم التغيير
  • المعرفة بكيفية التغيير
  • القدرة على تنفيذ المهارات و السلوكيات المطلوبة
  • التعزيز للحفاظ على التغيير



و بسب العلاقة التى تجمع بين المديرين و المشرفين، يمكن أ،ن يقوم كل منهما بتدريب الموظفين خلال عملية التغيير هذه و مساعدتهم على معالجة الحواجز التى تعيق نجاح عملية التغيير.


التواصل مع فريق المشروع

يقوم المديرون و المشرفون بالتنسيق بين موظفيهم و فريق المشروع و تقديم المعلومات من الفريق إلى تقاريرهم المباشرة. و لكن ربما الأهم من ذلك، إنهم يقدمون معلومات عن المشروع من موظفيهم إلى فريق المشروع. يعتبر المديرون هم أفضل من يقدم مدخلات التصميم و نتائج الاستخدام و ردود فعل الموظفين تجاه جوانب معينة من الحل إلى فريق المشروع. و المديرون أيضًا فى منصب يسمح لهم بتحديد احتياجات التشغيل و المصالح أثناء مرحلة تنفيذ المشروع.

هناط علاقة بين الموظف المقاوم والمشرف. من حيث إدارة المقاومة، فإن المديرون و المشرفين فى منصب يسمح لهم بتحديد ما تبدو عليه المقاومة، ما مصدرها . كما أنهم الأفضل فى إدارة المقاومة بنشاط عند صعودها. يمكنهم استخدام نموذج . ADKAr للتركيز على معرفة أى عنصر من عناصر التغيير يدفع المقاومة و يعالجها.

ما مدى فعالية المديرين و المشرفين؟


قام المشاركون في أفضل ممارسات إدارة التغيير – 2018 بتصنيف مديريهم و مشرفيهم من حيث مدى التزامهم بالأدوار الخمسة المذكورة أعلاه. لكل دور ، قام المشاركون بتصنيف المديرين و المشرفين على مقياس من "غير فعال تمامًا" إلى "فعال للغاية". يوضح الرسم البياني أدناه النسبة المئوية للمشاركين الذين قاموا بتصنيف مديريهم و المشرفين على أنهم "غير فعالين" أو "غير فعالين تمامًا". من البيانات ، من السهل أن نرى أن المديرون يكافحوا أكثر مع مهام التدريب و مهام إدراة المقاومة.




إعداد المديرين و المشرفين لقيادة التغيير
تمثل مهام المدرب و مدير المقاومة أكبر رحيل للعديد من المديرين من المنصب الذى تولوا مسئوليته تاريخياً في المنظمة. يتطلب تدريب الموظفين بشكل فعال أثناء التغيير و تحديد مقاومة التغيير و إدارتها مجموعة جديدة من المهارات. في كثير من الأحيان ، يجد المديرون الكبار صعوبة عند تكليفهم بأن يصبحوا مديرين للتغيير لأنهم لم يكونوا مستعدين بشكل كاف للقيام بذلك.

أشار المشاركون في تقرير Prosci’s Best Practices إلى ما إذا كانوا قد قدموا تدريبًا رسميًا لإدارة التغيير للمديرين و المشرفين أم لا. قام 37٪ فقط من المشاركين في إصدار عام 2016 من أفضل الممارسات في إدارة التغيير بتدريب هذه المجموعةالمهمة.

يجب أن تُصدر هذه النتيجة تحذيرًا للعديد من مديري التغيير و قادة الأعمال. في حين يتم تحديد المديرين و المشرفين كعامل نجاح حاسم في أوقات التغيير ، إلا أنهم ليسوا مستعدين بشكل كافٍ للالتزام بالمهام المحددة في البحث.

اطرح على نفسك هذه الأسئلة:


  • هل أخبرنا المديرين و المشرفين عما نتوقعه منهم في أوقات التغيير؟
  • هل يفهمون تمامًا الإجراءات و السلوكيات المحددة التي نحتاجها منهم لدعم جهد التغيير؟
  • هل قدمنا لهم المهارات و الأدوات اللازمة لنجاحهم في قيادة تقاريرهم المباشرة من خلال التغيير؟


إذا كانت الإجابة بـ "لا" ، فإنك تخاطر بفقدان الدعم و المنفعة الناتجة عن إشراك هذا الارتباط المهم في نظام إدارة التغيير. ضع في اعتبارك كيف يمكنك تعزيز الوعي بالحاجة إلى قيام المديرين بأداء دورهم الهام في أوقات التغيير ، و كيف يمكنك إشراكهم في مهارات التعلم و الأطر لمساعدة أنفسهم و موظفيهم بنجاح من خلال الانتقال.