الموضوع: برنامج إرشادي لأجل تحسين أداء العمل
برنامج إرشادي لأجل تحسين أداء العمل
أول أهداف هذا الموضوع هو تغيير مُعتقداتِ المدراء الخاطئة حول مرؤوسيهم، بشأن المدراء أنفسهم، و إزاء الإدارةِ. الهدف الثاني هو إمداد رؤساء الإدارات بوسائل مُحددَّة التي يمكن أن تُستخدم في حَلّ مشاكل عدم كفاية الأداء و اطلاعهم على كيفية استخدامها.
تشمل أسباب عدم فعالية المدراء في مُناقشاتِ مباشرة مَع مرؤوسيهم ما يلي:
1) يسرد معظم مُدرِّبي رؤساء الإدارات ما يجب أن يتم، و لا يفصحون عن كيفية القيَاْم بهذا.
2) يُخفق رؤساء الإدارات في فَهْم أنهم يتقاضون أجورا عن نتائج و إنجازات مرؤوسيهم.
3) لا يُحقِّق رؤساء الإدارات الاستخدام الأمثل للوقت و الجهد في عَوْن مرؤوسيهم على النجاح لأنهم لا يفهمون أنهم يَحتاجون مرؤوسيهم أكثر مِنْ مرؤوسيهم في حاجة إليهم.
4) بينما يَتحمّل رؤساء الإدارات كامل المسؤولية عن نجاح أو فشل مواردهم غير البشرية، يَفْشلونَ بالشيء نفسه عند التعامل مع مرؤوسيهم.
لفَهْم لماذا يتعذر على رؤساء الإدارات تحديد (بالذكر) أشياءِ عملية تحت سيطرتِهم بغرض التحفيز، سنتطرق إلى بَعْض النظرياتِ فى الجزء التالي.
تَسَلْسُلٌ ماسلو الهرميّ للاحتياجات Maslow''s Hierarchy of needs:
تَفترض هذه النظرية أن الناسِ سَوف يستجيبونَ لمُؤثر ما بطرق مُعيّنة بسبب الضرورة الغالبة التي تُؤثّر في سلوكِهم. على صعيد التطبيق العملي، مِنْ الصعب معْرِفة ما الضرورة المُهيمنة لشخصِ.
نظرية X مقابل نظرية Y لدوغلاس مكغريغور Douglas McGregor’s Theory X vs. Theory Y:
تفترض نظرية X أن الشخص العادي لا يُحب العمل و يُفضِّل أَنْ يُوجََّهََََ. المدراء الذين يَقْبلونَ نظريةً X يُركّزون على تشديد الإشراف و الرقابة.
تفترضُ نظرية Y أن العاملين (1) ينظرون إلى العمل على أنه طبيعي و مقبولا كاللعب، و (2) يُبدون روح المبادرة و الإعتماد على الذات، شريطة أن يكون العمل مُرْضٍ لهم. رؤساء الإدارات الذين يقبلونَ نظريةَ Y يدفعون المعلومات (جمعها و تصنيفها و نشرها) و المسؤولية من أعلى إلى أسفل على مستوى مراتب الإدارة.
نظريةُ الحافز لهرتسبرغ Herzberg’s Theory of Motivation:
تنصّ هذه النظرية على أن رضى الفرد بوظيفته هو نتيجة لعوامل التي تختلف عن تلك التي تُسبّب عدم الرضا الوظيفي. و وفقا لهذه النظرية، الإنجاز و التقدير هما أقوى المُحفِّزات.
مع أنّ الناس مختلفون، إلا أنه يتعيّن على المدراء فقط أَنْ يُديروا سلوكَ الناسِ وفقا للمبادئ التي تُطبَّق على بيئة العمل، و لَيسَ كل الجوانب مِنْ حياة الرجل.
يُشار على المدراء بأن 1) يَجِبُ أنْ تُفْهَمَ دوافع الناسِ أولاً لفَهْم سلوكهم، و2) يَحتاج المرء الى تغيير دوافعِ الناسِ قبل أن يَتمكّن مِنْ تغيير سلوكهم. على أية حال هناك وجهة نظر بديلة. إذا كنت تُريد أن تعرف لماذا يقوم الناس ببعض الأشياء، حاول أن تفهم البدائلِ العملية التي أتيحت لهم و استعلم منهم لماذا قاموا بتِلْكَ الخيارات. إذا كنت تريد منهم انتقاء خيارات أفضل قدِّم لهم المزيد مِنْ البدائل للاختيار مِنْ بينها أو دعهم يدركون العواقب المُترتبة على خياراتهم. و لأن منحى التفكير يحدث في رأس الشخص، ليس هناك طريقة تُمكنّنا مِنْ معْرِفة اتجاهات الناس. لذلك، ينبغي أن يُركّز المدراءعلى سلوكِ الأفراد.
تعديل السلوكِ:
تنصّ هذه النظرية على أن السلوكَ دالة عواقبه. لذا، السبيل الوحيد لتكون قادرا على النجاح في التعامل مع مشاكل عدم كفاية الأداء هو التركيز على المتغيرات التي يمكن السيطرة عليها.
يَجِبُ أَنْ يدرك المدراء بأنّ الاتّصالَ هو انتقال فكر و ليس نقل معلومات. للتحقق مِنْ أن انتقال الفكر قد تمََّ، يَجِبُ أَنْ يَسْأل المدراءُ مرؤوسيهم سؤال مُحدّد خلال المُناقشاتِ التي تجري وجهاً لوجهِ. على سبيل المثال، "ماذا كنت ستفعل بطريقة مختلفة لحَلّ هذه المشكلةُ؟"
عملية الإرشاد:
سَنَنْظرُ الآن في برنامج إرشادي الذي يَستطيع المدراء اسْتِعْماله في حَلّ مشاكل عدم كفاية الأداءَ. عمليةُ الإرشاد نفسها تتِّم على مرحلتين: 1) التحليل، و 2) التوجيه
التحليل:
عموما الهدف مِنْ التحليل هو تحديد سبب الأداء غير المرضي. و يتحقق ذلك مِنْ خلال الفصل في المسائل التالية :
1) أن يَعْرف المرؤوس بأنّ أدائه مُخَيِّب للأمل.
2) أن يَعْرفُ المرؤوس ما يُفترض أن يتم و متى.
3) ليس هناك عقبات خارجة عن سيطرة المرؤوس.
4) أن يَعْرف المرؤوس كيف يؤدي عمله.
5) نتيجة سلبية لا تَتْبع الأداء.
بافتراض أنك قد حسمت كل ما تقدم، فإن السؤال التالي هو: "هل يمكن للفرد أن يَفعل ما هو مطلوب لو أراد ذلك؟" إذا كانت الإجابة بلا، خيارك الوحيد هو أَنْ تستبدلَ أَو تَطْردَ الشخصَ. و لكن، إذا كانت الإجابة بنعم، فإنك تَحتاج لإعادة توجيه سلوكِ الفرد مِنْ خلال المناقشة، و هى الخطوة التي سنتطرق إليها في الجزء التالي.
التَوجيه مِنْ خلال المُناقشةُ المباشرةُ:
الهدفُ الرئيسيُّ مِنْ التوجيه هو أَنْ يتوقف المرؤوسَ عن فعل ما لا ينبغي القيام به، أَو أن يبدأ عمل يُفترض القيام به. و لتحقيق هذا الهدف، تحتاج إلى القيام بما يلي:
1) احصلْ على قبول المرؤوسِ بأن هناك مشكلة (أمّا بتَوضيح كَيف يمكن أن يُؤثّر عدم كفاية أدائه على الموظفين الآخرينِ و سير الأعمال أو بابلاغ الشخص عما سيَحْدثُ لوظيفته إذا بقيت المشكلة قائمة.)
2) حدّدُ بشكل مُتبادل أكبر عدد ممكن مِنْ الحلولِ البديلةِ للمشكلةِ.
3) إتّفقُ بشكل مُتبادل على أي البدائلَ سيُعمل بمقتضاها و متى سيتم ذلك.
4) تابع لضمان أن المرؤوس يفعل ما يُفترض القيام به.
5) اعترف بأي إنجاز عند حدوثه لدعم التغيير المنشود في الأداء.
إذا قمتَ بعمليةِ الإرشاد و أخفقتَ في تحقيق التغييرِ المطلوبِ، فإن ذلك ببساطة يَعْني بأَنَّ المرؤوسَ لم يفعل ما كان قد وَعدَ بالقيام به. بطبيعة الحال، يَجِبُ مُناقشةَ توجُّه جديد لحَلّ هذه المشكلة الجديدة. و مع ذلك، قد تضطر إلى طْرد الشخص إذا استمرت المشكلة.
أَسأل اللهَ عز وجل أن يهدي بهذه التبصرةِ خلقاً كثيراً من عباده، وأن يجعل فيها عوناً لعباده الصالحين المشتاقين، وأن يُثقل بفضله ورحمته بها يوم الحساب ميزاني، وأن يجعلها من الأعمال التي لا ينقطع عني نفعها بعد أن أدرج في أكفاني، وأنا سائلٌ أخاً/أختاً انتفع بشيء مما فيها أن يدعو لي ولوالدي وللمسلمين أجمعين، وعلى رب العالمين اعتمادي وإليه تفويضي واستنادي.
"وحسبي الله ونعم الوكيل ولا حول ولا قوة إلاِّ بالله العزيز الحكيم"
• عدم الحصول على الدعم الكافي من الإدارة العليا
• ضعف الاتصال والتواصل
• عدم رغبة بعض المديرين في التخلي عن السلطة وعدم الاستماع للآراء وقلة الحوار
• تباين التخصصات المهنية لأعضاء الفريق
• عدم... (مشاركات: 4)
أخواني الأعزاء :
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته .. أقوم بعمل بحث تخرجي لدبلومة في الموارد البشرية ، ولأنها المرة الأولى التي أتعرض فيها لكتابة بحث من 15 صفحة أردت المساعدة ..
أخوكم أحمد (مشاركات: 1)
السلام عليكم أحبائي
أود من اخوتي الكرام مدي بمعلومات لتكوين بحث حول موضوع :
دور التكوين في تحسين وتطوير كفاءات مستخدمي التربية (مشاركات: 0)
حسين فُرَص الخريجين بأسواق العمل]
دكتور- أحمدأبوالنور
إستشاري الإقتصاديات الحرجة والأزمات ؛
عضو هيئة التدريس بجامعة عين شمس(سابقاً)
... (مشاركات: 0)
يحتاج المديرون إلى أدوات كثيرة لتسيير دورة العمل في شركاتهم، ولعل أكثر تلك الأدوات إلحاحا في عصر المتغيرات هو تغير الأهداف التكتيكية والتكيف المؤسسي وتعزيز النظم الإدارية.
وتظهر الدراسات الحديثة... (مشاركات: 0)
برنامج يتناول مقدمة عن التكاليف و تبويب التكاليف و التقرير عن التكاليف (وفقا لمنهج النظرية الإجمالية - وفقا للعلاقة مع حجم الإنتاج - وفقا للعلاقة مع القرارات المتخذة - اتخاذ القرارات) والتكاليف واتخاذ القرارات ومقارنة بين النظم التقليدية والحديثة لتقدير التكاليف
دورة تدريبية متخصصة في مؤشرات الاداء الرئيسية KPI تتناول اهمية مؤشرات الاداء الرئيسية ومعوقات قياس الاداء والفرق بين المقياس ومؤشر الاداء الرئيسي Metrics Vs KPI وأنواع مؤشرات الاداء الرئيسية والفائدة منها KPI types وبطاقات الاداء المتوازن Balanced Scorecards وبطاقة KPI ومكوناتها KPI template form وخطوات اختيار المؤشر KPI selection والنموذج المنطقي Logic Model وتحديد مؤشرات المنظمة والاقسام والافراد والتمثيل البياني للبيانات dashboard
كورس تدريبي مكثف يهدف الى تأهيل المشارك فيه للتعرف على المفاهيم الاساسية لعملية الرقمنة، واهميتها وكذلك التعرف على المميزات التي تحققها عملية الرقمنة للشركات والمؤسسات، كذلك يهدف البرنامج التدريبي لتعريف المشارك فيه على المتطلبات الفنية لعملية التحول الرقمي، وكيفية التخطيط لمراحل المشروع، وما هي انواع واشكال الوثائق الرقمية، وأيضا التعرف على وسائط التخزين المستخدمة في عمليات الرقمنة وما هي الاجراءات الفنية اللازمة لنجاحها، والاساليب المثلى لإدارة الأزمات الناجمة عن مشروعات التحول الرقمي.
كلما كنت قادرا على تحليل المواقف والاشخاص ودراسة المشكلات واكتشاف أسبابها وعلاقاتها كلما كنت قادراً على النجاح في عملك وفي هذه الدورة التدريبية سنؤهلك لاكتساب مهارات الإبداع والتفكير النقدي وحل المشكلات وسيتم تدريبك على استخدام عدد من الأدوات التي تعزز هذه المهارات لديك
دورة تدريبية مكثفة تهدف الى تعريف المشاركين بموضوع ادارة المخاطر، والاشكال الثلاثة للمخاطر، وكيفية تحديد اهداف ادارة المخاطر، وتحليل تلك المخاطر، وكذلك تقسيم وتصنيف المناطق الخطره، ومعرفة خطوات عملية ادارة المخاطر، كذلك القاء الضوء على آلية التمييز بين الطرق الثلاث الشائعة للتعرف على المخاطر وكيفية مواجهتها، وأخيرا يتعلم المشارك كيفية وضع خطة للتعامل مع المخاطر بشكل احترافي.