الدوافع والحواجز لتحول الموارد البشرية (Drivers and Barriers for HR Transformation)
وفقا لاستطلاع أجري في عام ٢٠٠٥ (رامات ٢٠٠٥، ص ٧) فإن المحركات الرئيسية لتحول الموارد البشرية تشمل ما يلي:

  • جعل الموارد البشرية إستراتيجية.
  • تحسين خدمة الموارد البشرية.
  • الاستجابة للتغييرات في الأعمال.
  • الاستفادة من التكنولوجيا الجديدة.
  • تحسين إدارة تكلفة العمليات الداخلية.

وكشفت الدراسة الاستقصائية ذاتها أيضا عن الحواجز الرئيسية التالية التي تحول دون نجاح التحول في مجال الموارد البشرية

  • الافتقار إلى المهارات المناسبة بين موظفي الموارد البشرية.
  • الافتقار إلى تكنولوجيا الدعم المناسبة.
  • عدم الرغبة في المخاطرة أو التعامل مع التعقيد.
  • الصعوبات في التعامل مع البيروقراطية.
  • الصعوبات في التعامل مع الاختلافات الثقافية بين الشركات أو الدول.
  • عدم مشاركة الموظفين في عملية تحويل الموارد البشرية.
  • الفشل في بناء حالة عمل لدعم التغيير
  • عدم توفر دعم حقيقي من الإدارة العليا
  • القيود التنظيمية
  • النقابات/ الاتحادات.

ووفقًا لتقرير التحول العالمي في الموارد البشرية لعام ٢٠٠٨ الذي أعدته رابطة الاستعانة بمصادر خارجية في مجال الموارد البشرية بالاشتراك مع المعالجة التلقائية للبيانات، فإن من بين مفاتيح النجاح في تحقيق أهداف التحول في مجال الموارد البشرية ما يلي:
الوصول إلى أدوات/موارد أفضل: التكنولوجيا المحسنة/الجديدة، واستخدام الأدوات والخدمات على الإنترنت، والتشغيل التلقائي للعمليات.
إدارة التغيير والتعليم: تخطيط إدارة التغيير قبل تنفيذ برنامج التحول، والقبول الثقافي للتغيير، والتدريب والتحفيز لتشجيع وإشراك الموظفين في التحول، والاتفاق المسبق على أهداف البرنامج؛
دعم الإدارة على المستويين الأعلى و التنفيذي: والحصول على دعم إداري من المستوى الأعلى، والحصول على أكبر قدر ممكن من المشاركة على مستوى المدير التنفيذي، قبل تقديم البرنامج؛ والإظهار المستمر لفوائد البرنامج في محاولة لزيادة المشاركة على مستوى الخط بمرور الوقت؛
الموائمة والتركيز والتوحيد القياسي: الموائمة بين الموارد البشرية ووحدات الأعمال، وتنسيق العمليات، ومركزية الخدمات، وإعداد تقارير موحدة
الأدوار والكفاءات الجديدة لأخصائي الموارد البشرية (The New Roles and Competencies of the HR Professional)
وقد أنشأ ديفيد أولريش ووين بروكبانك (٢٠٠٥) نموذجا يصف الأدوار الجديدة التي يلعبها محترفو الموارد البشرية. كما يؤكدون على أهمية بناء علاقات مهنية وموثوق بها على مستوى المنظمة، وأداء الأعمال بطريقة تدعم الأعمال التجارية وتحافظ على سلامة المهنة. وبينما يحددان القدرات الجديدة لمهمة الموارد البشرية، يبدأ دور إدارة المواهب الاستراتيجية في الظهور. ويصبح العاملون في مجال الموارد البشرية أقل مسئولية عن توفير الخدمات وأكثر مسئولية عن تيسير إتخاذ قرارات أفضل.
حدد ديفيد أولريش 5 أدوار رئيسية للموارد البشرية في نموذج الموارد البشرية الخاص به لبناء متخصصين في الموارد البشرية يتسمون بالكفاءة والحداثة.
الشكل 2.1: أدوار الموارد البشرية التي حددها Ulrich
و يعد المحترفون في مجال الموارد البشرية هم المدافعين عن الموظفين، ويتحملون مسئولية التأكد من أن علاقة رب العمل - الموظف هي علاقة ذات قيمة متبادلة. وعلاوة على ذلك، فإن قوة العمل التي ستبني في المستقبل من خلال شركة تطوير رأس المال البشري. وهم أيضًا خبراء وظيفيون يصممون ويقدمون ممارسات في مجال الموارد البشرية تكفل الكفاءة الفردية والقدرة التنظيمية. وبوصفهم شركاء إستراتيجيين فإنهم يساعدون مديري الخطوط على جميع المستويات على تحقيق أهدافهم. ولكي نلخص الأدوار الأربعة الأولى، يتعين على قادة الموارد البشرية أن يقودوا ويقيموا وظيفتهم الخاصة. أولريش وآخرون، (٢٠٠٥)
هناك ستة عوامل رئيسية لكفاءات الموارد البشرية وفقًا لأولريش وآخرون (٢٠٠٩)، وهم يعتقدون أنه من الضروري أن تكون وظيفة الموارد البشرية لاعبًا محترفًا إستراتيجيًا في عالم متغير. ويوضح السهمان (انظر الشكل ٢-٢ أدناه) أن الموارد البشرية يجب أن تنظر في كلا الجانبين من الأعمال التجارية، أي الأشخاص والأعمال التجارية. وسوف يتم وصف الخصائص/الأدوار التي يجب أن يمتلكها أو يلعبها الأفراد في مجال الموارد البشرية (ست دوائر في الشكل الخامس أدناه) لتحقيق ذلك.
الشكل ٢-٢: نموذج الكفاءة بواسطة أولريش وبروكبانك
الناشطون الموثوق بهم يبنون علاقات ثقة مبنية على الحقائق ولديهم وجهة نظر ليس فقط حول قضايا الموارد البشرية، بل حول قضايا الأعمال.
يقوم منفذو العمليات بالعمل التنفيذي الذي يتعين أن تعالجه الموارد البشرية، باستخدام نظم المعلومات لضمان توفير الموارد البشرية بشكل أفضل وأسرع وأرخص.
يظهر حلفاء الأعمال فهمًا راسخًا لكيفية عمل المنظمة، وكيف يعملون من أجل تحقيق الربح والمنافسة.
وتدعم دوائر الثقافة والتغيير المنظمة في تحديد وتيسير التغييرات الهامة التي تحسن قدرات المنظمة على المنافسة. ومن المهم أن يساعد المهنيون في مجال حقوق الإنسان على صياغة الثقافة التنظيمية والتواصل معها وصنعها.
ويقدم مديرو المواهب ومصممي المؤسسات دعما هاما ومشورة في تطوير الموظفين (مثل الكفاءة والتطوير الوظيفي) وكيفية قدرة المنظمة.
يساهم مهندسو الاستراتيجيات في وضع وتنفيذ واتصال الاستراتيجيات الرابحة. وهم يستعدون للمستقبل من خلال رسم إستراتيجيات لمواجهة التحديات المقبلة.
وستقوم الإدارات المعنية بحقوق الإنسان، التي تمتلك الكفاءات وتضطلع بالأدوار المذكورة أعلاه، باستخلاص أهدافها من الأهداف التجارية للمنظمة وتصبح أكثر مشاركة من الناحية الاستراتيجية.
تقنية و تحويل الموارد البشرية (HR Transformation and Technology)
تعمل التحسينات السريعة في التقنيات على تغيير الطريقة التي يتم بها أداء العمل من قبل متخصصي الموارد البشرية من كونه إداريًا حتى أصبح دورًا أكثر استراتيجية هذه الأيام. و باتباع مناهج جديدة مثل نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) وتطبيقات الموارد البشرية التي تم تمكينها عبر الويب والخدمة الذاتية للموارد البشرية وتخطيط موارد المؤسسة (ERP) ، أصبح ممارسو الموارد البشرية أكثر مشاركة في صنع القرار الاستراتيجي.
و يعد أحد التطورات الرئيسية في مجال تكنولوجيا المعلومات هو ظهور تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة (ERP) ، مثل Oracle و SAP و PeopleSoft. فأنظمة تخطيط موارد المؤسسة عبارة عن حزم برامج تجارية تتيح تكامل البيانات الموجهة للمعاملات وعمليات الأعمال في جميع أنحاء المنظمة (Markus and Tanis، 2000). قد يتم تكوين حزم تخطيط موارد المؤسسات لتناسب هيكل المؤسسة وممارساتها التجارية وسير العمل بشكل أوثق (Chalmers، 1999).
في الآونة الأخيرة ، اضطرت وظيفة الموارد البشرية إلى تبني دور أكثر قيمة للمؤسسة. مع نمو تكنولوجيا المعلومات ، يمكن التخلص من الموارد البشرية من عبء أنشطة الموارد البشرية للمعاملات ويمكن تحقيق ذلك إما عن طريق الاستعانة بمصادر خارجية لبعض وظائف الموارد البشرية، ولكن ما سيكون أكثر صلة بهذه الدراسة، هو استخدام الحلول التكنولوجية.
هناك فرصة أكبر لمتخصصي الموارد البشرية ليصبحوا شريكًا استراتيجيًا.
الخدمة الذاتية (Self-Service)
وتساعد تكنولوجيا الخدمة الذاتية في مجال الموارد البشرية على تلبية إحتياجات الموظفين والمديرين، مع دعم الأهداف التجارية (Keebler & Rudes، ٢٠٠٢). تسمح الخدمة الذاتية للموظفين بإدارة أنشطتهم الخاصة بحقوق الإنسان مثل تحديث التفاصيل الشخصية الخاصة بهم، وترك الطلبات، وترشيح أنفسهم للتدريب، وتسهيل التعليقات، وإبراز المعلومات التي يتم الحصول عليها حول نظم الموارد البشرية. وفي نهاية المطاف، يمكن لمحترفي الموارد البشرية التركيز على الأنشطة ذات القيمة المضافة للموارد البشرية وإنفاق موارد أقل في إدارة الأنشطة الإدارية المتعلقة بالموارد البشرية. مدير الخدمة الذاتية (MSS) يضع مديري المعلومات في متناول أيديهم مما يمنحهم القدرة على مراقبة وتوجيه فريقهم عن كثب نحو الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.
نموذج شريك الأعمال (Business Partner Model)
ضمن مجال إدارة الموارد البشرية التحويلية هذه ، قسم ووكر (2001) هذا إلى ثلاثة أنواع من العمل المنجز في إدارة الموارد البشرية الإلكترونية التحويلية. وتشمل هذه الأنواع من العمل: الشراكة الاستراتيجية مع الأعمال التجارية ، وإنشاء مراكز الخبرة وإدارة مراكز الخدمة.
من أجل الانتقال إلى المستوى الثالث من إدارة الموارد البشرية، يحدد Beatty (2001) خمسة عوامل نجاح.
وتشمل هذه تغيير:

  • ثقافة الموارد البشرية والأشخاص العاملين في وظيفة الموارد البشرية وكفاءاتهم واحتياجاتهم التنموية وأدائهم.
  • أدوار ومسئوليات الأفراد الذين يقومون بأنشطة الموارد البشرية، أي هيكل وظيفة الموارد البشرية.
  • عمليات الموارد البشرية أو منتجات الموارد البشرية.
  • تقديم الخدمات وتطويرها.
  • و أخيرًا، التكنولوجيا المستخدمة لوظائف الموارد البشرية ، والتي قد تشمل الأنظمة على مستوى المؤسسة والأنظمة المخصصة.

مراكز الخدمات المشتركة للموارد البشرية (HR Shared Services Centres)
يتم تعريف مركز الخدمة المشتركة للموارد البشرية على النحو التالي (بريشيا وهارتنيس، 2001):
"موقع مركزي حيث يتم التعامل مع معاملات العملاء واستفساراتهم"
بشكل متزايد، تستخدم الموارد البشرية الآن مفهوم الخدمات المشتركة لخفض التكاليف، وتوفير مستويات متزايدة من الخدمة وتحسين دقة البيانات وتكاملها. تساعد مراكز الخدمة المشتركة للموارد البشرية على تحويل الموارد البشرية إلى وظيفة مدفوعة بالأعمال تركز على تسهيل ودعم التغيير التنظيمي. و عادًة ما يكون مركز الخدمة المشتركة للموارد البشرية جزءًا من التحول الأوسع لهيكل الموارد البشرية داخل المنظمة. عادةً ما يتم اقتراح مراكز الخدمة المشتركة لأسباب إستراتيجية للمنظمة من أجل تحسين قدرة وفعالية وظيفة الموارد البشرية. يمكن أن يشمل مركز الخدمة المشتركة للموارد البشرية الخدمة الكاملة من الإدارة الروتينية في التوظيف، وكشوف المرتبات والتدريب، أو تقديم معلومات متخصصة عن الموارد البشرية والمشورة بشأن سياسة وممارسة الموارد البشرية.
بينما توفر الخدمات المشتركة للموارد البشرية فوائد "قابلة للقياس الكمي" من حيث خفض التكلفة (من خلال تحقيق وفورات الحجم، وتوحيد العمليات، وتحسين الهياكل الإدارية، وما إلى ذلك)، فإن المزايا الاستراتيجية التي يمكن تحقيقها من تحويل الموارد البشرية أكثر أهمية. تشمل المزايا الاستراتيجية لخدمات الموارد البشرية المشتركة مشاركة معلومات أكثر صلة ودقة عبر المؤسسة (مشاركة أفضل ممارسات الموارد البشرية، والاستفادة من خبرة الموارد البشرية، وتجميع المعرفة عبر أجزاء مختلفة من المنظمة والمناطق الجغرافية المختلفة)، وتحقيق مرونة هيكلية أكبر، وتحسين التعلم التنظيمي، و تحرير الموارد البشرية من الاستفسارات الروتينية اليومية.
مراكز الخبرة (CoE)
توفر مراكز الخبرة الدعم الفني والمهني المتخصص للأعمال وغيرها من مجالات الموارد البشرية في مواضيع الموارد البشرية المتخصصة. يلعب محترفو مراكز الموارد البشرية للخبراء عددًا من الأدوار المهمة التي يجب توضيحها في تحويل الموارد البشرية:

  • ينشئون قوائم خدمة تتماشى مع القدرات التي تقود استراتيجية الأعمال.
  • يقومون بتشخيص الاحتياجات والتوصية بالخدمات الأكثر ملائمة للموقف.
  • يتعاونون مع متخصصي الموارد البشرية المضمنين في اختيار وتنفيذ الخدمات المناسبة.
  • يقومون بإنشاء عروض قائمة جديدة إذا كانت العروض الحالية غير كافية.
  • يديرون القائمة.
  • يقومون برعاية مجتمع التعلم داخل المنظمة.

شريك الأعمال الاستراتيجي (Strategic Business Partner)
ويعمل كبار المهنيين العاملين في مجال الموارد البشرية بشكل وثيق مع قادة الأعمال في التأثير على الاستراتيجية التوجيهية وتنفيذ الاستراتيجيات. ويمكن أن يختلف الدور إختلافا كبيرا وفقا لحجم المنظمة وأولويات الأعمال. وتشمل بعض الأنشطة التي يحتمل أن يشارك فيها الشركاء الاستراتيجيون ما يلي:

  • بناء القدرات التنظيمية و قدرات الأفراد
  • تخطيط إدارة الموارد والمواهب على المدى الطويل
  • إستخدام رؤى الأعمال لدفع التغيير في ممارسات إدارة الأشخاص
  • جمع المعلومات الاستخبارية لممارسات إدارة الأشخاص الجيدين داخليًا وخارجيًا، حتى يتمكنوا من إثارة قضايا قد لا يكون المسئولون التنفيذيون على علم بها.

نموذج تحول الموارد البشرية (Model for HR Transformation)
تحول الموارد البشرية التالي هو نموذج من أربع مراحل اقترحه Ulrich وآخرون، (2009)
سياق العمل (لماذا) (Business Context (Why
المرحلة الأولى تتناول السؤال: لماذا نقوم بالتحول؟ ولبدء رحلة تحويل الموارد البشرية، من المهم كفالة أن يفهم جميع المشاركين في عملية التحول سياق الأعمال التجارية بوضوح. ويعتقد أولريش وآخرون (٢٠٠٩) أنه عندما تأتي مشكلة عرض التحول في مجال الموارد البشرية من سياق الأعمال ومن توقعات أصحاب المصلحة الرئيسيين، تكون حجة التحول أقوى مما لو كانت مشكلة العرض تنشأ أساسا داخل المنشأة.
النتائج (ما / ماذا) Outcomes (What)
تشرح المرحلة الثانية النتائج المتوقعة من التحول. ولابد أن يؤدي التحول في الموارد البشرية أيضا إلى تغيير الهوية الأساسية، أو الثقافة، أو الصورة الأساسية للأعمال التجارية. ويشار إلى هذه النتيجة على أنها قدرات تعريف وبناء. وتصبح هذه القدرات هوية الشركة، ومنجزات ممارسات الموارد البشرية، ومفاتيح تنفيذ إستراتيجية الأعمال.
إعادة تصميم الموارد البشرية (كيف) Redesign HR (How)
تتضمن هذه المرحلة ثلاثة مكونات، كل منها طريقة لتحديد ما نعنيه بالموارد البشرية:

  • قد يلزم إعادة تصميم وظيفة أو قسم الموارد البشرية.
  • قد يتم ترقية المتخصصين في الموارد البشرية لامتلاك الكفاءات المطلوبة لأداء عملهم.
  • قد يتم تحويل ممارسات الموارد البشرية لتكون أكثر فاعلية أو تكاملًا و ابتكارًا.

يركز نموذج التحول على إعادة تصميم وظيفة الموارد البشرية للتأكد من أنها تتماشى مع استراتيجية العمل. إعادة تصميم الموارد البشرية يحتاج إلى التفريق بين المعاملات والعمل التحويلي. علاوة على ذلك ، قد تحتاج كفاءات أخصائي الموارد البشرية إلى الترقية من أجل أداء أدوارهم في المؤسسة الجديدة.
وقد يلزم تجديد الممارسات المتعلقة بالموارد البشرية. وفيما يلي أربعة مجالات تمثل التدفقات أو العملية المركزية للنجاح التنظيمي:

  • تدفق الأفراد - ضمان توفر المواهب لإنجاز الاستراتيجية التنظيمية.
  • تدفق إدارة الأداء - تعزيز المساءلة عن الأداء ومكافأة الأداء
  • تدفق المعلومات- ضمان حصول الموظفين على المعلومات اللازمة لأداء عملهم بشكل صحيح.
  • تدفق العمل - من يقوم بالعمل، وكيف وأين يتم العمل، وضمان جودة النواتج.

يجب أيضًا دمج التدفقات مع بعضها البعض لتحقيق النتائج.
تحمل المسئولية (من)
يتحمل المديرون التنفيذيون المسئولية في نهاية المطاف عن ضمان امتلاك المنظمة للمواهب المناسبة والهياكل المناسبة لتحقيق توقعات العملاء والمساهمين والمجتمعات. سيساعد تعريف الدور الواضح و تحمل المسئولية الصارمة على نجاح تحويل الموارد البشرية.
تحقق تحويل الموارد البشرية في AT & T (HR Transformation achieved at AT &T)
قالت آن فريتز، نائبة الرئيس الموارد البشرية، التي تعمل مع AT&T منذ ما يقرب من 30 عامًا: "ومع المنافسة، تسببت التطورات التكنولوجية السريعة والعولمة في قلب أعمالنا رأسا على عقب؛ ولم يكن بوسع نموذج الموارد البشرية القديم أن يدعم الحاجة إلى التغيير الاستراتيجي. والآن يتلخص دورنا في مساعدة الشركاء الداخليين على النجاح في بعض الأحيان في الدول الهشة التي تتسم بالقدرة التنافسية وضمان توفر المواهب القادرة على بناء القدرة التجارية في المستقبل. وهذا من شأنه أن يوفر خدمة القيمة المضافة."
وقد تحقق التحول في الموارد البشرية من خلال خطوات رئيسية تمثل نموذجا للممارسة الجيدة لدمج وظيفة الموارد البشرية مع إستراتيجيات الأعمال وموائمة الأداء التنظيمي مع أهداف الشركات. وكانت الخطوات الرئيسية هي:

  • تحديد احتياجات الأعمال الاستراتيجية - العملاء والنمو وخفض التكلفة والتكنولوجيا ؛ مراجعة الهيكل التنظيمي والديناميكيات والأنظمة
  • تحديد الآثار الإستراتيجية للموارد البشرية - التعلم المستمر والعمل الجماعي والتمكين
  • تحديد أنظمة الموارد البشرية - تلك المطلوبة لدعم التغيير التنظيمي والهيكلي والثقافي
  • الاستفادة من قدرات الموارد البشرية من خلال الممارسات المتطورة- القيادة والتوظيف وإدارة الأداء والتعليم
  • ابتكار مبادرات عالية المستوى للموارد البشرية لتلبية الاحتياجات الخاصة ، مثل تخطيط القوى العاملة وتقليص حجمها.