النتائج 1 إلى 9 من 9

الموضوع: بطاقة الاداء المتوازن

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    مدير عام مركز صياغة الذهب والمجوهرات
    المشاركات
    500

    بطاقة الاداء المتوازن

    مقدمة
    التغيرات التي شهدتها بيئة الأعمال خلال الآونة الأخيرة من زيادة حدة المنافسة
    والاتجاه للعولمة ، دفعت كثير من منشآت الأعمال إلى الاتجاه نحو تطبيق نظم
    ومن ، Multi Areas رقابية تعمل على تقييم الأداء من منظور مجالات متعددة
    ثم تجميع البيانات عن نتائج الأداء ليس فقط تلك البيانات المرتبطة بمقاييس الأداء
    المالية ، بل والبيانات المرتبطة بمقاييس الأداء غير المالية مثل البيانات المتعلقة
    بالجوانب التسويقية والبيانات المرتبطة بالنواحي الداخلية للمنشأة .
    1992 ) نظم الرقابة القائمة على تقييم ) Kaplan and Norton قدم
    الأداء استنادًا على كلٍ من مقاييس الأداء المالية ومقاييس الأداء غير المالية أطلق
    عليها في بداية التسعينيات من القرن الماضي " بطاقة المقاييس المتوازنة
    أو "بطاقة مقاييس الأداء المركبة ، Balanced Scorecard ( BSC ) "
    والمتوازنة" . ومع بداية القرن الحالي اتجه عدد من الكتاب في مجال العلوم
    المحاسبية والإدارية إلى تغيير مسمى نظم الرقابة المستندة في تقييم الأداء على كلٍ
    من مقاييس الأداء المالية ومقاييس الأداء غير المالية من " بطاقة المقاييس
    المتوازنة " أو " بطاقة مقاييس الأداء المركبة والمتوازنة " إلى " نظم الرقابة
    على اعتبار أن هذه البطاقة Comprehensive Control Systems " الشاملة
    تمثل أحد أدوات نظم الرقابة الشاملة .
    النظم التقليدية لتقييم الأداء: نظرة انتقاديه
    تعتبر عملية تقييم الأداء من أهم العمليات التي تعتمد عليها المنشأة لتقييم
    مدي نجاح إدارة المنشأة في تحقيق الأهداف المخططة؛ حيث تساعد عملية قياس
    وتقييم الأداء علي الكشف عن سلامة أداء مختلف الأنشطة في المنشأة، ومحاولة
    تحسين الأداء غير الجيد للوصول إلى تطوير الأداء الكلي للمنشأة. وقد صممت
    نظم تقييم الأداء بالمنشأة لاستخدامها بالدرجة الأولي في أغراض الرقابة وتقييم
    الأداء، ولذا كان الاعتماد على مقاييس الأداء المالية بصورة أساسية؛ ففي منشآت
    قطاعي الأعمال العام والخاص غالبا ما يتم الاعتماد على هامش المساهمة، ومعدل
    العائد على رأس المال المستثمر، أما على الجانب الآخر ففي الوحدات الإدارية
    الحكومية العامة قد يتم الاعتماد على مدى تجاوز الوحدة الحكومية للاعتماد
    المقرر بالموازنة؛ أي الفرق بين المصروف الفعلي والاعتماد المخطط والمدرج
    بالموازنة، وخفض تكلفة أداء هذه الخدمة التي تقدمها الوحدة الحكومية دون
    الإضرار بمستوى الجودة المقدمة، بالإضافة إلى نسب ومؤشرات التكلفة وأسلوب
    المقارنات سواء على المستوى الزمني للوحدة الحكومية من خلال مقارنة البيانات
    المالية للسنة محل الرقابة مع البيانات المالية لسنة أخرى، أو على المستوى الأفقي
    القائم على أساس مقارنة البيانات المالية للوحدة الحكومية مع البيانات المالية لوحدة
    حكومية أخرى تعمل في نفس المجال أو النشاط .
    تكاد تجمع الكتابات المحاسبية والإدارية على وصف عملية تقييم الأداء
    بصفة التقليدية حالة الاعتماد على الجانب المالي كأساس لتقييم أداء المنشأة أو أحد
    مكوناتها؛ إدارتها، أقسامها، فروعها. وفي إطار هذا الجانب المالي قد يتم الاعتماد
    على مؤشر واحد بسيط يعكس جانبا واح  دا من جوانب الأداء بالمنشأة مث ل:
    مؤشرات السيولة والتداول، وقد يتم الاعتماد على مؤشر مركب يعكس أكثر من
    جانب من جوانب أداء المنشأة كمعدل العائد على الاستثمار الذي يعكس ربحية
    المبيعات ومعدل دوران الأصول . عملية تقييم الأداء بصورتها التقليدية المعتمدة
    على جانب واحد من جوانب تقييم الأداء – الجانب المالي - تشير إلى تقييم مدى
    قدرة المنشأة على تحقيق أهدافها المحددة مسبًقا .
    تقييم النظام التقليدي لتقييم الأداء من منظور بيئة التشغيل الحديثة
    تشير الواقع العملي أن نظم تقييم الأداء التقليدية غير كافية كأداة لتقييم
    الأداء وأهداف تقييم الأداء في ظل بيئة التصنيع الحديثة التي تتصف بالديناميكية
    والتغير السريع، وتتمثل أوجه القصور والانتقادات الموجهة إلى نظم تقييم الأداء
    التقليدية ، فيما يلي:
    عدم ملاءمة النظام التقليدي لتقييم الأداء لمتغيرات البيئة الحديثة
    أصبحت النظم التقليدية لتقييم الأداء غير قادرة في الوقت الراهن على
    إعطاء صورة متكاملة عن الأداء في منشآت الأعمال خصو  صا وأن معظم هذه
    التي يقصد بها ؛"Implementation Gap" " النظم اهتمت فقط "بفجوة التنفيذ
    التحقق من مدى مطابقة الأداء الفعلي بالمستهدف وذلك من جانب معين من
    جوانب تقييم الأداء، دون الاهتمام بمدى مساهمة الأداء الفعلي في تحقيق ؛"Measurement Gap" " استراتيجيات المنشأة، وهو ما أطلق عليه "فجوة الربط
    وهى التي تنتج من عدم ربط نظم تقييم الأداء بالإستراتيجية التي تضعها المنشأة،
    والتي تترجم فيما بعد إلى أهداف تسعى المنشأة إلى تحقيقها .
    عدم الشمولية والموضوعية
    تركز نظم تقييم الأداء التقليدية على الجوانب المالية فقط، وتهمل الجوانب
    غير المالية، والتي قد تمثل نقاط ضعف منشآت الأعمال . وتهدف نظم تقييم الأداء
    التقليدية في المقام الأول إلى تقييم الربحية المالية للمنشأة، وهذا في حد ذاته غير
    ملائم لتحقيق الأهداف التي تسعى إلى تحقيق النجاح والنمو في بيئة التصنيع
    الحديثة. بالإضافة إلى أن نظم تقييم الأداء التقليدية تهتم بتقييم الأداء في الأجل
    القصير، وفي ظل ظروف بيئية معينة، بينما تتجاهل عملية تقييم الأداء في الأجل
    الطويل .
    عدم تحقيق الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها عملية تقييم الأداء
    عملية تقييم الأداء في الماضي كانت تسعى إلى مجرد البحث في تطابق
    الأداء الفعلي مع الأداء المستهدف ، وتحديد الانحرافات سواء التي في صالح
    المنشأة أو التي في غير صالح المنشأة . في ظل المتغيرات التي تشهدها البيئة
    الحديثة لا تسعى عملية تقييم الأداء إلى مجرد البحث في تطابق الأداء الفعلي مع
    الأداء المستهدف ، وتحديد الانحرافات ، وإنما تسعى إلى تقييم الموقف الحالي
    بهدف خلق ميزة أو مزايا تنافسية للمنشأة تحقق لها الريادة .
    استنادا إلى ما سبق تتضح ضرورة تطوير نظم تقييم الأداء التقليدية
    وأهميتها، وربط عملية التقييم بالأهداف والاستراتيجيات التي تسعى المنشآت إلى
    تحقيقها، واستخدام المقاييس غير المالية (التشغيلية) في تطوير أسلوب تقييم الأداء
    الاستراتيجي للوصول إلى المفهوم الشامل لتقييم الأداء. وتؤكد نواحي الضعف
    السابقة في نظم تقييم الأداء التقليدية على ضرورة تطويرها بحيث تتضمن مقاييس
    غير مالية أخرى لكي تتلاءم مع التغيرات الحالية في البيئات الاقتصادية
    والصناعية المحلية والعالمية والتحديات الحديثة التي تواجه المنشآت.
    أسباب ظهور بطاقة مقاييس الأداء المتوازن
    تقييم الأداء اعتمادا على التحليل المالي قد يتم بواحد من الاتجاهين التاليين:
    Interfirm الاتجاه الأول يتمثل في التحليل المالي المقارن مع الشركات الأخرى
    ، Trend Analysis والاتجاه الثاني يتمثل في التحليل الزمني ، Analysis
    وسواء بني التحليل المالي على أساس التحليل المقارن أو على أساس التحليل
    الزمني ، فإن أ ٍ ي من التحليلين السابقين غالبًا ما يعاني من بعض المشكلات أو
    أوجه القصور ، الأمر الذي أدى إلى تسمية التحليل المالي أو المؤشرات المالية
    . Lagging Indicators المستخدمة لأغراض تقييم الأداء بالمؤشرات المتأثرة
    يعاني التحليل المالي المستند على المؤشرات المالية فقط من بعض
    المشكلات : أولى هذه المشكلات أثر التضخم أو ارتفاع قيمة العملة على البيانات
    المالية التي هي موضوع التحليل المالي ، على اعتبار أن القوائم المالية تعد استنادًا
    على فرض ثبات قيمة العملة . ثاني هذه المشكلات التوقيت الذي تم فيه الاعتراف
    بالإيراد ، حيث يستند التحليل المالي على افتراض غير حقيقي مفاده تحقق الإيراد
    لحظة إعداد القوائم المالية . ثالث هذه المشكلات الأرباح أو الخسائر غير العادية
    على اعتبار أن مثل هذه البيانات والأرقام المالية من شأنها تشويه حقيقة الوضع
    المالي للمنشأة . وقد أضاف كلٍ من مجموعة أخرى من الانتقادات لمؤشرات أو
    مقاييس الأداء المالية منها :
    ارتباط المؤشرات المالية بالماضي أكثر من ارتباطها بالمستقبل . ·
    . Lack Predictive Ability افتقاد المؤشرات المالية للقدرة التنبؤية ·
    تقصر النظرة عند صياغة نظم المكافآت والحوافز على الأجل القصير . ·
    البيانات المالية محل التحليل المالي تتصف بكونها بيانات مجمعة وملخصة.
    اختصارا، أسباب ظهور بطاقة مقاييس الأداء المتوازن يمكن إرجاعه إلى الآتي:
    ١) حدود المقاييس المالية بمفردها كمؤشرات لتقييم الأداء . ( ٢) زيادة حدة )
    المنافسة العالمية. ( ٣) دخول منشآت الأعمال في تطبيق سياسات إدارية وإنتاجية
    ،Total Quality Management (TQM) جديدة مثل إدارة الجودة الشاملة
    والتي تتطلب استخدام مقاييس أداء Just in Time (JIT) سياسة الإنتاج الفوري
    غير مالية. ( ٤) محاولة تصميم نظم للحوافز أو المكافآت تقوم بالدرجة الأولى
    على مقاييس للأداء تعكس العلاقة بين الأداء الحالي للمنشأة وبين قيمة المنشأة مستقب ً لا، الأمر الذي يدفع بالقائمين على أعمال المنشأة إلى العمل على تعظيم قيمة
    المنشأة خلال الأجلين القصير والطويل.
    مفهوم بطاقة مقاييس الأداء المتوازن :
    الأداة التي تجمع بين مقاييس الأداء المالية ومقاييس الأداء غير المالية
    بطاقة الأداء المتوازن Kaplan and Norton أطلق عليها بواسطة كلٍ من
    وقد عرفت بطاقة الأداء المتوازن بواسطة الكاتبان على أنها " مستند ، (BSC)
    ٢٥ مقياسًا – موثق من صفحة واحدة تحتوي على مقاييس للأداء عددها من ١٨ /> جوهريًا ، يتم من خلال هذه المقاييس أو المؤشرات مقارنة الأداء الفعلي مع
    الأداء المستهدف ، على أن تبوب هذه المقاييس أو المؤشرات في أربع مجموعات ،
    كما تعد هذه البطاقة إطارًا لتحديد الأهداف الاستراتيجية للمنشأة موزعة على هذه
    المجموعات الأربع " . هذا ، وقد أضاف الباحث ان أن توزيع مقاييس الأداء على
    الأربع مجموعات أو المحاور – المالية ، العملاء ، النواحي أو الأنشطة الداخلية ،
    وأخيرًا النمو والتعلم للمنشأة - يجب أن يكون وفقًا لنسب معينة ،
    بكونها متوازنة عند استخدامها في عملية ( BSC ) اتصفت بطاقة مقاييس الأداء
    تقييم الأداء لمجموعة الأسباب التالية :
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المركبة والمتوازنة كلٍ من مقاييس الأداء ·
    المالية ، ومقاييس الأداء غير المالية .
    Financial and Non-financial Measurements .
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المركبة والمتوازنة كلٍ من مقاييس الأداء ·
    الكمية ، ومقاييس الأداء الوصفية .
    Quantitative as well as Qualitative Measures of
    Performance .
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المركبة والمتوازنة كلٍ من محركات الأداء ·
    القيادية ، ومحركات الأداء المتأثرة.
    Leading and Lagging Drivers of Performance .
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المركبة والمتوازنة كلٍ من محركات الأداء ·
    قصيرة الأجل ، ومحركات الأداء طويلة الأجل .
    Short and long Drivers of Performance .
    مقاييس أو مؤشرات الأداء المستخدمة في البطاقة
    تعتمد صياغة بطاقة مقاييس الأداء المتوازن على مجموعة من المؤشرات المالية
    وغير المالية التي لابد من تحديد مضمونها، حتى يتم بناء أو صياغة بطاقة
    مقاييس الأداء المتوازن التي تعمل على تحقيق الهدف (الأهداف) المرجو منها.
    تشير النظرة التقليدية لمؤشرات الأداء إلى استخدامها كأداة للرقابة اعتما &
    #59427; دا
    الذي يهتم بمقا رنة الأداء ،Diagnostic Approach على المدخل التشخيصي
    الفعلي مع الأداء المستهدف. على الجانب الآخر، قد يلاحظ اعتماد بطاقة مقاييس
    للرقابة وتقييم Interactive Approach الأداء المتوازن على المدخل التفاعلي
    الأداء، الذي يهتم بمتغيرات البيئة الداخلية والخارجية، وما لهذه المتغيرات من
    انعكاسات على الأداء الفعلي، ومن ثم على عملية الرقابة، ولهذا ظهرت مفاهيم
    جديدة لمؤشرات تقييم الأداء. من بين هذه المفاهي م: مؤشرات الأداء التابعة
    ،Leading Indicators ومؤشرات الأداء القائدة ،Lagging Indicators
    والمؤشرات ،Key Performance Indicators ومؤشرات الأداء الأساسية
    الشخصية، والمؤشرات الموضوعية.

    ومؤشرات الأداء القائدة Lagging Indicators أولا: مؤشرات الأداء التابعة
    :Leading Indicators
    تهتم عادة المؤشرات التابعة بقياس الأداء السابق أو التاريخي مثل رضاء
    ويمكن Objective العميل، ورغم أن هذه المؤشرات عادة ما تكون موضوعية
    الحصول على البيانات المتعلقة بها بسهولة، إلا أن هذه المؤشرات لا تملك قدرة
    تنبؤية. أما المؤشرات القائدة فهي محركات الأداء التي تقود إلى تحقيق المؤشرات
    التابعة، وتستخدم عادة لقياس أداء العمليات والأنشطة (علي سبيل المثال: التسليم
    في الوقت المحدد قد يمثل مؤش  را قائ  دا للمؤشر التابع رضاء العميل). وغالبًا ما
    وتتميز بقدرتها التنبؤية، ،Subjective ( تكون هذه المؤشرات شخصية (حكمية
    .(Niven رغم صعوبة تجميع البيانات المتعلقة بها ( 2002
    : Key Performance Indicators ثانيا: مؤشرات الأداء الأساسية
    المنشأة نحو تحقيق أهدافها، Drive هي المؤشرات التي تحرك أو تقود
    فمث ً لا لو كان أحد الأهداف الرئيسية للمنشأة هو تحقيق رضاء العميل، يجب إذن أن
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المتوازن للمنشأة - على الأقل - مؤشر أداء قائد
    واحد يرتبط بهذا الهدف، وبالاعتماد على هذا المفهوم يمكن تجنب ضخامة عدد
    المؤشرات والمقاييس التي تتضمنها بطاقة الأداء المتوازن بحيث يتم التركيز على
    المقاييس الأساسية فقط.
    تساعد – كذلك - مؤشرات الأداء الأساسية المعبر عنها اختصا  را بالرمز
    أو مؤشرات النجاح الأساسية للمنشأة فى تحديد وقياس مدى تقدمها ،( KPIs)
    تجاه أهدافها. وبمجرد أن تحدد وتحلل المنشأة أهدافها فإنها تحتاج إلى طريق
    لقياس مدى تقدمها نحو هذه الأهداف، ولهذا تعتبر مؤشرات الأداء الأساسية وسائل
    لقياس الأداء أو التقدم تجاه تحقيق أهداف المنشأة.
    .Objective والمقاييس الموضوعية Subjective ثالثا: المقاييس الشخصية
    Quantitative إن معيار التفرقة بين المقاييس ا لموضوعية / الكمية
    لا يتمثل في كون أي منها مبنيا ،Qualitative والمقاييس الشخصية / الوصفية
    على الحقائق، فكلا النوعين يجب أن يبنى على الحقائق؛ حيث لا يقصد بالمقاييس
    الشخصية أنها تبنى على العواطف أو المشاعر الشخصية، بل غالبًا ما توصف
    بأنها وضعية لأنها تصف حالة من حالات الطبيعة. وقد يختلف التقييم من شخص إلى آخر تبعًا لمعتقدات وميول الشخص في الحكم على حالة الطبيعة. أما المقاييس
    الموضوعية فهي تلك المقاييس التي تتوافر فيها ثلاث صفات: قابلية التحقق، عدم
    التحيز، أمانة العرض. ويقصد بقابلية التحقق وجود درجة عالية من الإجماع بين
    عدد من الآراء المستقلة على القياس المحاسبي للمقياس أو المؤشر، بينما يقصد
    بعدم التحيز أن تعد المقاييس بشكل محايد؛ أي أن تخلو هذه المقاييس من التحيز
    المقصود لتحقيق نتائج محددة مقدمًا أو للتأثير على السلوك. وأخي  را، أمانة العرض
    يقصد بها أن تعكس المقاييس المتغيرات الحقيقة التي تؤثر على العنصر المقاس .
    وإذا تم توزيع هذه المقاييس بين الجوانب الأربعة لبطاقة مقاييس الأداء
    المتوازن، فقد يلاحظ أن الجانب المالي يميل في التقييم إلى مقاييس الأداء
    الموضوعية، ويغلب على جانب العملاء مقاييس الأداء الحكمية أو الشخصية،
    وأخيرًا يشترك كل من جانب العمليات الداخلية وجانب النمو والتعلم في كلا
    النوعين من مقاييس الأداء.

    مكونات بطاقة مقاييس الأداء المتوازن
    على ضرورة اشتمال بطاقة Kaplan and Norton (1996b) أكد
    مقاييس الأداء المتوازن على خمسة أنواع من المؤشرات: ( ١) المؤشرات المالية
    والمؤشرات غير المالية. ( ٢) المؤشرات الداخلية والخارجي ة. ( ٣) المؤشرات
    الموضوعية والمؤشرات الشخصية. ( ٤) مؤشرات عن المدخلات ومؤشرات عن
    المخرجات أو النتائج. ( ٥) مؤشرات عامة (مشتركة) ومؤشرات خاصة.
    بكونها متوازنة (BSC) وقد أرجعت الدراسات وصف بطاقة مقاييس الأداء
    (Fletcher and عند استخدامها في عملية تقييم الأداء إلى مجموعة الأسباب التالية
    أو ً لا: توازن بطاقة مقاييس الأداء Smith 2004; El Sharawy 2004)
    المتوازن بين كلٍّ من مقاييس الأداء المالية، ومقاييس الأداء غير المالي ة. ثاني ا:
    تتضمن بطاقة مقاييس الأداء المتوازن ك  ل من مقاييس الأداء الكمية ، ومقاييس
    Quantitative as well as Qualitative Measures of . الأداء الوصفية
    ثالًثا: توازن بطاقة مقاييس الأداء المتوازن بين كلٍّ من مقاييس .Performance
    Leading and Lagging Drivers of . الأداء القائدة، ومقاييس الأداء التابع ة
    Performance
    هذا، وتتضمن بطاقة مقاييس الأداء المتوازن أربعة جوانب؛ فبالإضافة إلى
    المقاييس المالية التي تعطي النتائج المالية، توجد مقاييس أخرى للأنشطة التي
    تحقق إشباع العملاء وتساعد على جذب عملاء جدد، وتلك التي ترتبط بالتشغيل والعمليات الداخلية بالإضافة إلى المقاييس المرتبطة بأنشطة الابتكار والتطوير،
    أن هذا المدخل (Ellingson and Wamlsgans وقد أكدت دراسة ( 2001
    يحتوي على مجموعة مقاييس الأداء المالية وغير المالية والتي تم تطويرها إلى
    أربعة جوانب أساسية، وترتبط هذه المقاييس مع بعضها البعض، كما ترتبط
    باستراتيجية المنشأة، وهي: الجانب المالي، جانب العملاء، جانب العمليات
    بطاقة الاداء المتوازن الداخلية، جانب النمو والتعلم .

    كيفية النظر إلى حاملي الأسهم؟" " : Financial Perspective أو ً لا : الجانب المالي
    يمثل الجانب المالي أحد جوانب بطاقة مقاييس الأداء المتوازن الذي يركز
    على قياس الأداء المالي في الأجل القصير، وإظهار نتائج الأحداث والقرارات التي
    يتم اتخاذها بالفعل، وليس مسببات ومحركات هذه النتائج.
    الأهداف التي يحققها Kaplan and Norton (1996b) توضح دراسة
    الجانب المالي في: تحقيق هدف بقاء واستمرار المنشأة، تحقيق هدف تحديد مواطن
    القوة المالية ونواحي القصور الناتجة عن استخدام سياسات وقرارات مالية معينة
    بالمنشأة، تحقيق هدف قدرة المنشأة على النمو والابتكار، تحقيق هدف التأكد من
    مدى قيام المنشأة باستخدام الموارد المالية بأقصى فعالية ممكنة.
    تختلف المقاييس المالية المستخدمة باختلاف المراحل التي تمر بها المنشأة،
    ويمكن تحديد هذه المراحل في ثلاث مراحل رئيسية هي: مرحلة النمو السريع
    مرحلة النضج أو الحصاد ،Sustain مرحلة الاستقرار ،Rapid Growth
    في مرحلة النمو؛ حيث تكون المنشأة في المرحلة الأولى من دورة .Harvest
    حياتها، ينصب التركيز في هذه المرحلة على ضخ استثمارات معقولة من أجل
    تطوير وتحسين منتجاتها الجديدة، بناء نظام تشغيل وخطوط توزيع تستطيع من
    خلالها بناء علاقة جيدة مع العميل. استنا  دا إلى ذلك يلاحظ أن المقاييس المالية
    ستركز على زيادة المبيعات والدخول في أسواق جديدة ومنتجات جديدة واجتذاب
    عملاء جدد والمحافظة على مستوى مناسب للإنفاق على تطوير المنتجات
    وعمليات التشغيل وتنمية قدرات العاملين وإمكاناتهم وإنشاء قنوات توزيع جديدة.
    وفي مرحلة الاستقرار تحاول المنشأة إعادة استثمار أموالها بالإضافة إلى
    جذب المزيد من الاستثمارات، وبالتالي ستركز المقاييس المالية في هذه المرحلة
    على المقاييس التقليدية مثل: العائد على رأس المال المستثمر، الربح التشغيلي،
    مجمل الربح، التدفقات النقدية المخصومة، بالإضافة إلى أن بعض المنشآت سوف ،Residual Value تلجأ إلى استخدام المقاييس الحديثة مثل: الدخل المتبقي
    والقيمة لحامل ،Economic Value Added (EVA) القيمة الاقتصادية المضافة
    . Shareholder Value السهم
    في مرحلة الحصاد ترغب المنشأة في حصاد نتائج الاستثمارات في
    المرحلتين السابقتين؛ حيث لا تقوم المنشأة في هذه المرحلة بضخ المزيد من
    الاستثمارات، كما ينصب هدف المنشأة على تعظيم تدفقاتها النقدية الداخلة،
    وبالتالي ستركز المقاييس المالية على تعظيم التدفق النقدي الداخل للمنشأة،
    (Kaplan بالإضافة إلى مقاييس أخرى مثل: فترة الاسترداد وحجم الإيرادات

    :Customer Perspective جانب العملاء
    يعتبر جانب العملاء جوهر المقاييس غير المالية، وإن الهدف الاستراتيجي
    الخاص بتحقيق رضاء العملاء وكسب ولائهم المستمر للمنشأة يترتب عليه زيادة
    نصيب أو حصة المنشأة في السوق، من خلال اكتساب عملاء جدد والمحافظة
    على العملاء الحاليين. وغالبا ما تتمثل الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها المنشأة
    من دراسات العميل والوفاء باحتياجاته في: تخفيض تكلفة الإنتاج لأقل قدر ممكن
    وتخفيض وقت الأعطال والإنتاج المعيب، تحقيق مرونة الإنتاج والعمل على
    الوصول إلى تنفيذ الإنتاج الفوري، زيادة مستوى جودة المنتجات، محاولة
    تخفيض زمن التسليم.
    يشمل جانب العملاء مقاييس تتعلق بالعملاء وهى تتضمن مقاييس متعددة
    Customer الاحتفاظ بالعميل ،Customer Satisfaction مثل: رضاء العميل
    ربحية ،New Customer Acquisition اكتساب عملاء جدد ،Retention
    النصيب في السوق في القطاعات ،Customer Profitability العميل
    .Customer Value القيمة من وجهة نظر العميل ،Market Share المستهدفة
    Internal Business Perspective : جانب العمليات الداخلية
    يركز هذا الجانب – أي  ضا- على مسببات حدوث التكلفة (المقاييس غير
    المالية)، التي تعكس كيفية قيام المنشآت بترجمة وتحويل المدخلات إلى مخرجات
    ذات قيمة بالنسبة للعملاء، وتشجيع المنشآت على إعادة صياغة هيكل عملياتها
    التشغيلية لتحديد ما يجب أن تتميز وتتفوق فيه لكي تصبح أكثر نجا  حا وتطو  را.
    هذا بالإضافة إلى مساعدة تلك المنشآت في البحث عن العمليات والأنشطة الحيوية
    بالنسبة للمنشأة .

    إذا كان جانب العمليات الداخلية يقصد به عملية تحويل المدخلات (الموارد
    الاقتصادية المتاحة للمنشأة) إلى مخرجات ذات قيمة للمنشأة، فإن عملية التحويل
    حيث تتحدد ثلاث مراحل ؛Value Chain هذه تتم من خلال مراحل سلسلة القيمة
    رئيسية فيما بين تحديد احتياجات العميل وبين تحقيق رضا العملاء؛ المرحلة
    الأولى: مرحلة الابتكارات التي تتضمن كلا من: تحديد السوق المستهدف، وابتكار
    المنتج الذي يلبي احتياجات السوق، المرحلة الثانية: مرحلة التصنيع التي تتضمن
    تصنيع المنتج وتقديمه للسوق. المرحلة الثالثة: مرحلة خدمات ما بعد البيع التي
    تتضمن خدمات صيانة المنتج المبيع للعميل، وغيرها من الخدمات التي يحصل
    عليها العميل بعد اقتنائه المنتج أو أداء المنشأة للخدمة .
    تشتمل المقاييس التي يمكن استخدامها في جانب العمليات الداخلية عل ى:
    زمن دورة الإنتاج والتشغيل، مستويات الجودة، معدل العيوب، زمن الاستجابة،
    المرونة والإنتاجية، معدلات دورات المخزون، التسليم الفوري، معدلات إعادة
    الفحص. وتشير العلاقة الارتباطية بين جانب العمليات الداخلية والجوانب الأخرى
    لتقييم الأداء إلى وجود علاقة ارتباطية بين جانب العمليات الداخلية وبين الجانب
    المالي، وهذه العلاقة غالبا ما تكون في مصلحة الجانب المالي؛ أي إن الأداء
    المالي ما هو إلا دالة من مجموعة من المتغيرات من أهمها جانب العمليات
    الداخلي . في صياغة أخري، يمكن القول بأن زيادة كفاءة العمليات الداخلية
    سيترتب عليها تحسين الإنتاجية وتحقيق وفورات في التكاليف، مما يؤدي بدوره
    إلى تحسن في الأداء المالي في صورة زيادة في إيرادات المبيعات، من خلال
    تحسين العلاقات مع العملاء وأي  ضا زيادة في معدل دوران الأصول وكفاءة
    استخدام الأموال المستثمرة.
    جانب النمو والتعلم
    يعتبر جانب النمو والتعلم هو أحد محددات نجاح المنشأة واستمرارها في
    المنافسة؛ حيث يعتمد هذا الجانب على قدرات ومهارات العاملين على الإبداع
    والتطوير والنمو، بالإضافة إلى اقتناء تقنيات إنتاج مستحدثة وتكنولوجيا متطورة
    ذات كفاءة مرتفعة، بهدف التوصل إلى ابتكارات متجددة لتحسين الجودة وزيادة
    الإنتاجية، وتقصير زمن الإنتاج، وتخفيض معدلات العيوب.

    يتكون جانب النمو والتعلم من ثلاثة عناصر رئيسية هي: الأفراد، النظم،
    الإجراءات التنظيمية. ويبرز هذا الجانب الفجوة بين القدرات الحالية والقدرات
    المطلوب الوصول إليها مما يجعل المنشأة تحاول تقليل هذه الفجوة من أجل
    تحقيق الأداء المستهدف عن طريق: إعادة تدريب العاملين، تحسين مستوى
    التكنولوجيا في الأنظمة الموجودة بالمنشأة، إعادة وصف الإجراءات التنظيمية
    داخل المنشأة.
    إن استخدام مزيج من المقاييس المتعددة يعطي صورة أعم وأشمل لأداء
    المنشأة في مجال النمو والتعلم. ومن أمثلة المقاييس التي يمكن استخدامها في هذا
    الجانب: عدد المنتجات الجديدة التي تم تقديمها للسوق خلال فترة زمنية معينة،
    الوقت المقدر لإنتاج منتجات جديدة، المواصفات والخصائص الفريدة للمنتجات
    مقارنة بالمنافسين الخارجيين، سرعة تقديم منتجات جديدة بجودة عالية وتكلفة
    منخفضة، طول فترة الابتكار والتجديد، درجة المرونة لتحقيق الاستجابة السريعة
    للتغيرات في البيئة المحيطة، عدد الإضافات التكنولوجية الحديثة وبراءات
    الاختراع المسجلة، القدرة على ترويج منتجات جديدة متطورة تلائم الاحتياجات
    المتغيرة. بالإضافة إلى المقاييس المتعلقة بالعاملين مثل: رضاء العاملين، المحافظة
    على العاملين، تدريبهم وتنمية مهاراتهم .

  2. #2
    الصورة الرمزية ام مؤيد
    ام مؤيد غير متواجد حالياً مبدع
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    الإمارات العربية المتحدة
    مجال العمل
    مديرموارد بشرية،مدربة، مقيم معتمد في الايزو
    المشاركات
    177

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    أشكرك أستاذي الفاضل /أحمد .. على الموضوع الممتاز والقيم .جعله الله في ميزان حسناتك
    "اللهم اجعلني خيراً مما يظنون ولاتؤاخذني بما يقولون واغفر لي ما لا يعلمون"

  3. #3
    الصورة الرمزية huntergo
    huntergo غير متواجد حالياً أقدمية
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    37

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    بارك لله فيك ، وشكرا على الموضوع الجديد و الجميل و المفيد

  4. #4
    الصورة الرمزية فهد بن عمر
    فهد بن عمر غير متواجد حالياً مستشار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    موارد بشرية وشؤون ادارية
    المشاركات
    378

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    شكرا على المجهود بارك الله فيك

  5. #5
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    مدير عام مركز صياغة الذهب والمجوهرات
    المشاركات
    500

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    شكرلجميع الزملاء على ما قدموه لى من تقدير على هذا الموضوع ..

  6. #6
    الصورة الرمزية المدى
    المدى غير متواجد حالياً مبادر
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    سوريا
    مجال العمل
    ماجستير ادارة موارد بشرية دولية
    المشاركات
    20
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ المدى

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    انتقاء الموضوع ممتاز ومشكور يا سيد احمد مع ملاهظة ان بعض اساتذة الجامعات غائبين عن هذه الساحة
    كن الاذكى وخليك ايجابي ( لا تتردد)

  7. #7
    الصورة الرمزية المدى
    المدى غير متواجد حالياً مبادر
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    سوريا
    مجال العمل
    ماجستير ادارة موارد بشرية دولية
    المشاركات
    20
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ المدى

    رد: بطاقة الاداء المتوازن نظام عمل متكامل لمنظمات الاعمال الدولية

    نظام بطاقة الأداء المتوازن : منهج استراتيجي دولي لإدارة المؤسسات
    (مشروع رسالة ماجستير في إدارة الأعمال الدولية )
    أهمية البحث : تعتبر منهجية بطاقة القياس المتوازن مدخلا فعالا (لإدارة المعرفة )وتحويل رسالة المنظمة واستراتيجياتها بشكل يمكن قياس أداء الجزئية من بالمنظومة الإدارية .
    أن الشركات العالمية الكبيرة والناجحة اهتمت بنموذج القياس المتوازن باعتباره مدخلا جديدا للفكر الإداري الحديث من خلال قياس الأداء والتعرف على جوانب القصور والضعف وعلاجهلنظام العمل الأدائي في داخل البنية التنظيمية التوازنية بحيث تتحرك خطوات العمل لكل خطوة (Scorecar) بفعالية وفائدة وبأقل الأخطاء وأقل جهد وتكلفة وأفضل النتائج من خلال بناء تقويم الأداءوجزئية عمل، والذي تستطيع المنظمة من خلاله التركيز بشكل أفضل على تحقيق إستراتيجيتها المتوسطة والطويلةوصولا إلى ما يسمى نقطة (الأداء التوازني) والتي تعتبر قمة الجودة والارتقاء الإداري الحديث في عصرالتحولات الكبرى .أن التحول الاستراتيجي من سيطرة المؤشرات المالية نحو توازن موضوعي لعمل المنظمة من خلالوضع الرؤية ورسم الرسالة التى تهدف إلي تحقيقيها وفق مدة زمنية محددة وأهداف ومؤشرات تقييم لجودة الإنتاجو البيئة الثقافية وكذلك درجة الابتكار والإبداع وفعالية نظام العمليات والاتصالات والأساليب التسويقية والتنافسيةجميعها أصبحت ترتبط بمدي فعالية الأداء ومدى التناسبية مع الأهداف الزمنية للعمل وكذلك هناك العديد منالجوانب غير المحسوسة ولكنها في مجملها ضرورية للريادة في العمل والإنجاز الإداري المتميز على الصعيدالإقليمي و العالمي .
    أن الرقابة من خلال البطاقة تستبدل من صورتها التقليديةالمحاسبية إلى أهداف ومقاييس يمكن فهمها بسهولة من قبل غير المحاسبين حيث تقدم مؤشرات شاملة لمتابعة سيرالعمل وتقديم المقترحات والتعديلات وفق الحاجة ، بالإضافة لكونها تصور أعمق يربط المخططين بالمنفذين وذلكمن خلال ربط السلوك الإنساني الذي تحكمه القيم المؤسسية ومدي أيمانها بدورها المساهم في نجاح العمل معالاستجابة المرنة مع المؤثرات الخارجية والداخلية والتعامل معها بشكل يحقق تكامل الخطة الإستراتيجية ووفقمعايير الأداء المحددة للبطاقة وحتى يستفاد من التجارب والمواقف المختلفة في رصد التغيرات التنفيذية خلالمراحل العمل وهذا آله يحقق تكامل العمل الجماعي ويعزز الدعم وبناء الثقة لكل فرد بالمنظمة .
    مشكلة البحث : اليوم أصبحنا نتحدث عن التحديات التي تواجه منظمات الأعمال في عصر الحداثة بكل صورهاوأشكالها ونجد تلك التحديات كبيرة ومتعددة ومختلفة وكذلك صراعات جديدة ومتغيرة في ظل المنافسة وتحريرالتجارة والثورة العلمية والتكنولوجية السريعة، مما أدى إلى ظهور حالة من عدم التوازن في الموائمة بينالاستراتيجيات والأهداف ، على اعتبار أن المنافسة العالمية تحتاج إلى رؤية أيديولوجية جديدة مبتكرة تعمل علىالتوازن بين البيئة الداخلية والخارجية من خلال إيجاد مناخ توازني يقوم على قياس بنية أداء الأعمال في داخلالتركيب التنظيمي والذي يسعى إلى تكامل الأدوار الفردية والسلوكية والمعلوماتية والإدارية .
    كذلك الرؤية الشاملة الإستراتيجية للمنظمة والتي تتطرق لجوانبعديدة قد لا تظهرها الرؤية المالية في الحسبان، ومن هنا ظهرت تيارات جديدة تنادي بتجديد الفكر المحاسبي من مجرد التوثيق والتسجيل لرؤية أعمق لتوازن بين الجوانب الكمية وغير الكمية و المادية والمعنوية بالمنظمةوالإدارية وخاصة لدي المؤسسات والهيئات التي قد لا تسعي إلى الربح .
    إن مشكلة البحث تركز على التعرف على مفهوم قياس الأداء باستخدام بطاقةالأداء المتوازن وما هي الأدوات والوسائل الإستراتيجية التطبيقية المقترحة لكيفية تحسين الأداء فيالمؤسسات المحلية والدولية ولدعم ثقافة التغيير لان المؤسسات المعاصرة الحديثة بحاجة لإدارة حديثة الأمر الذي يتطلب أدوات حديثة .
    هدف الدراسة :
    · تقديم تصور تطبيقي والخروج بتوصيات من الدراسة.
    · نشر منهجيات وآليات بطاقة الأداء المتوازن بين المديرين والعاملين والقائمين علي
    المؤسسات والمنظمات .
    · تعتبر نتائج الدراسة وتوصياتها مساهمة فكرية وبحثية في إدارة الأداء بالمؤسسات والمنظمات
    · تحفيز المؤسسات والمنظمات في بيئة الأعمال السورية للاهتمام بالعناصر المعنوية والتأكيد على الجانب السلوكي الإنساني وأهمية تطبيق أساليب الإدارة الحديثة ودعم ثقافة التغيير لتحقيق القدرة التنافسية الدولية .
    منهجية البحث : يعتمد هذا البحث على الأسلوب المكتبي أو النظري من خلال الإطلاع على المراجعوالأبحاث العلمية المتخصصة في هذا المجال ليستخلص من ذلك ما يحقق أهداف البحث.
    خطة الدراسة:تشتمل خطة الدراسة المراحل الآتية:
    الفصل الأول: يحتوي على الإطار العام للدراسة (مشكلة البحث – أهمية الدراسة– أهداف الدراسة – منهجية البحث) وقد سبق استعراضها (وهي قابلة للتعديل حسب مستجدات البحث ) .
    الفصل الثاني: ويحتوي علي (المدخل لمفهوم بطاقة الأداء المتوازن ويستعرض أساسيات أنواع قياس الأداء و مؤشراتها).
    الفصل الثالث: ويحتوي على (المدخل المنظومي الإستراتيجي المتوازن ويستعرض الإدارة والتخطيط الإستراتيجي وبعض الأفكار ذات الصلة )
    الفصل الرابع: ويحتوي علي (برنامج مقترح لتطبيق نظم قياس الأداء المتوازن).
    الفصل الخامس: ويحتوي علي (النتائج والتوصيات).
    الفصل السادس:ويحتوي علي (المراجع العربية والأجنبية).
    بعض المراجع :
    · الموازاة لروبرت كابلان وديفيد نورتون
    · الإدارة الموجهة استراتيجيا لروبرت كابلان وديفيد نورتون
    · التخطيط الاستراتيجي باستخدام بطاقة الأداء المتوازن
    وشكرا لمن يتابع في الموضوعبطاقة الاداء المتوازن

  8. #8
    الصورة الرمزية lmmp
    lmmp غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    3

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    جزاكم الله ألف خير على هذة المعلومات الرائعة

  9. #9
    الصورة الرمزية N O U F
    N O U F غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    المملكة العربية السعودية
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    1

    رد: بطاقة الاداء المتوازن

    الف شكر لكاتب الموضوع
    كما اشكر المدى لاضافته الثمينة، واتمنى لو انه اكمل كتابة هذه الرسالة او اضافتها في ملف PDF ليستطيع الجميع الاطلاع على توصياتها ونتائجها
    كما يعلم الجميع BSC مجال حديث وتندر فيه المراجع العربية، وطرحكم له يثري الابحاث والدراسات العربية في هذا المجال
    جزاكم الله خيرا وجعله في موازين حسناتكم

موضوعات ذات علاقة
بطاقة الأداء المتوازن
بطاقة الاداء المتوازن محمد قوصيني معهد الادارة و القيادة في بريطانيا ... (مشاركات: 9)

دورة بوربوينت لبطاقات الاداء المتوازن BSC
احدث دورة في احدث العلوم الادارية لاتنسونا من دعائكم (مشاركات: 45)

دورة بطاقة الأداء المتوازن BSC
دورة بطاقة الأداء المتوازن (BSC) بمركز الطويل للتدريب 2086895-01-996 هدف البرنامج تمكين المشاركين من تطوير أدائهم بشكل كبير باستخدام نظام للمقاييس... (مشاركات: 2)

دورة بوربوينت لبطاقات الاداء المتوازن BSC
هذا موضوع قديم وجديد حيث تم طرحه في موقع الهياكل التنظيمية بهذا المنتدى وهو في الحقيقة يتبع التخطيط الاستراتيجي وقياس الاداء وجوائز التميز (مشاركات: 4)

دورة الإدارة بنظام بطاقات الاداء المتوازن - الرياض
دورة الإدارة بنظام بطاقات الاداء المتوازن - الرياض تاريخ الانعقاد: 2 / 1 / 1430 هـ الموافق: 19 / 12 / 2009م (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات