الموضوع: معوقات بناء الفريق
معوقات بناء الفريق
معوقات بناء الفريق
وأساليب التغلب عليها
أساليب تقويض عمل الفريق :
عادة ما تعمل فرق العمل بأسلوب تعاوني تشاركي ، إلا أن هناك عدد من فرق العمل التي لا تحقق هذه الإيجابيات نتيجة لمحاولة عدد من الأعضاء القيام بأدوار تتناسب وأغراض شخصية لهم ، مما يؤدي إلى فشل أعمال الفريق وبالتالي خروجه عمّا هو مطلوب منه ، وهناك العديد من هذه الأسباب التي سوف نقوم باستعراض أهمها من خلال النقاط التالية :
التوقعات المتفائلة .
السيطرة .
المقاطعة .
فريق دون مشاركة .
المواقف المعلّقة .
الرفض .
التحليل أو الوصف .
إلقاء المسؤولية .
الإغراء والتراجع .
نعم ولكن .
التوقعات المتفائلة :
الكثير من المدراء يهتمون بإنشاء فرق لإدارة العديد من الأعمال ، لكنهم لا يعرفون ما يريدونه منها ، فربما يكونون قد طالعوا على استعجال ما يخص التفويض ، وحيث إنّهم مهتمون بتفويض العمل بأية طريقة ، فقد رأوا في الفرق وسيلة مناسبة لذلك .
وفي العادة فإنهم يتوقعون أن تعفيهم الفرق من المسؤوليات الإدارية الأقل أهمية لديهم ، فقد سيطرت تلك الإمكانات المحتملة على مشاعرهم ، إلا أن أهدافهم غير واضحة ، وليست لديهم إستراتيجية لتحقيقها . ذلك أنهم مشوشون حول كيفية التفويض ، فما الذي يحدث ؟ بما لديهم من نوايا حسنة جداً ، وفهم محدود جداً بالمقابل لماهيّة الموضوع ، فإنهم يعلنون عن خطتهم لتبنّي فرق العمل ، ويقدمون ما يشبه تدريب الفرق لأفرادهم ، ثم يأملون أن تنجح الفكرة ، ولكن سرعان ما لا تسير الأمور حسب ما هو متوقع من قبل الإدارة ، وهكذا يصبح لديهم قناعة بأن فرق العمل لا تأتي بنتائج جيدة ، ولكنهم لا يعلمون بأن الفشل كان منذ البداية لأنهم لم يقوموا بعملية التخطيط على الوجه الأكمل .
السيطرة :
يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة . وقد يفسر ما يراه الآخرون قائلاً " أنا شخص يحب إنجاز الأعمال ، لذا دعونا نختصر كل هذا الهراء ، ونقوم بالعمل معاً إننا نهدر وقتنا بحق ، أرى أننا يجب أن نأخذ الأصوات في هذا الموضوع ، ثم ننتقل إلى غيره ".
يريد المسيطر اكتساب النفوذ ، وقد يحتاج إلى الكثير من الجهد والبراعة للحصول عليه ومشكلة المجموعة هنا تتمثل في قلة اهتمام المسيطر بأهداف المجموعة ، وتركيزه الشديد على أولوياته الشخصية ، وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة ، تتضاءل مشاركة الأعضاء ، وبذلك لا تحقق المجموعة الاستفادة الكاملة من مواردها .
المقاطعة :
عندما يكون أحد أعضاء الفريق يتحدث عن موضوع معين ويندمج في شرح أهم النقاط التي يتكون منها ، فإن أكثر ما يزعجه ويعطله عن إتمام ذكر أفكاره هو المقاطعة في غير محلها من أجل السخرية أو فتح موضوع جديد ، أو أن يتجاهله باقي الأعضاء المشتركين في المناقشة ، على سبيل المثال يقول أحد الأعضاء " أعتقد أنه علينا تحديد أفضل وسيلة لقضاء النصف ساعة القادمة في التحدث عن المشروع ، ما مدى التقدم الذي نحققه؟ كيف ننظم أنفسنا ؟ " ولكن يتم تجاهله وكأن أحداً لم يسمعه ، ويشعر هو بشيء من الحماقة يكون تجاهل الأعضاء لبعضهم في بعض المجموعات هو قاعدة العمل ، يسأل أحد الأعضاء سؤالاً أو يقدم اقتراحاً ، تستمر المناقشة كما لو أن هذا العضو لم يقل شيئاً .
وعادة يقاطع بعض الأعضاء المناقشة بغضب عندما تتم مقاطعتهم ، وغالباً ما يثور جدال ، والبعض الآخر ينسحبون قائلين لأنفسهم ، " وما الفائدة من محاولة المساهمة ؟ " ويعتزم آخرون خلق الحواجز عندما يقوم من قاطعوهم من قبل بعرض فكرة أو عمل تعليق ، وهكذا تتم خسارة أوقات مهمة من وقت فريق العمل دون الحصول على أي فائدة من ورائها .
فريق .. دون مشاركة :
وهنا فإن الإدارة تريد الإنجاز من خلال فريق العمل ولكنها لا تريد المشاركة به ، ولكن الموظفون يعرفون حقيقة ما يحدث ، وكذلك المدراء . والنتيجة : إحجام الموظفين عن التقدم نحو تجربة الفريق ، وتدني مستوى ثقتهم بالمدراء .
لقد تنجم هذه العقبة أيضاً عن قلة التخطيط ، فالمدراء يعلمون أن فرق العمل فكرة جيدة ، لكنهم لا يودون هم أنفسهم إهدار الوقت ، والجهد كي يصبحوا فريقاً . ولا يعد هذا الوضع مستهجناً ، أو قليل الشيوع . وفي الواقع فإن المدراء نادراً ما يرغبون بالخضوع لنفس المراحل التي يطلبونها من أعضاء الفرق . إذ نادراً ما يحضرون البرامج التدريبية لمهارات الفرق ، واجتماعاتهم تستغرق فترات طويلة ، بسبب سوء التخطيط ، وغالباً ما يتمخض عنها اجتماعات أخرى .
وعادة ما يفشل المدراء في تفويض الصلاحيات لبعضهم البعض ، ويتعاملون مع الخلافات بأساليب ملتوية ، هذا إن تعاملوا معها أساساً . كما أنهم يتفادون الأدوات ، وطرائق العمل ذات النوعية الجيدة. فما هي نتيجة هذا الأسلوب ... يتعلم الموظفون من الأفعال ، وليس من الكلمات ، فيصلون للافتراض بأن الفروق غير عملية ، معقدة ، وخطيرة . وإلا كانت ستبدو ذات معنى للمدراء تماماً كما هي بالنسبة للموظفين . وبالطبع ، قد لا يكون الموقف بهذه البساطة . فأحياناً عندما يعمل المدراء على توفير بيئة ملائمة لفرق العمل ، لا يستطيعون هم أنفسهم الاستفادة من تلك البيئة . إذ قد يكونون مقيدين بترتيبات ، وتوقعات الإدارة الأعلى ، والطلبات من الخارج ، وألعاب السياسة والسيطرة .
الموافقة المعلقة :
يحتمل أن يكون سلوك الموافقة المعلقة واحداً من أكثر السلوكيات انتشاراً في مناقشات المجموعة . على سبيل المثال ، " نعم إنني أفهم ما تقوله ، ولكنني أعتقد أنك أخطأت الهدف " ومعنى هذا ، " أسمعك ، لكنك مخطئ" يحاول بعض الأعضاء أحياناً استخدام أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض ، مثل " أوافق على أنها فكرة رائعة ، لكنني أعتقد أنه لا يمكن تطبيقها هنا " . لاحظ لأنه من الصعب أن تكون الفكرة رائعة ، ما دامت لا يمكن تطبيقها . يوضح أسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء ، وأفضل أنواع التقليل من شأن الآخرين . كثيراً ما يستمع المساهم إلى عبارات مثل : أعلم أنك تعتقد جئت بفكرة جيدة ، لكنها حقاً لا تساوي الكثير ".
ويمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل من العسير جداً اكتشافها ، ولكن تكون المناقشات بين أعضاء المجموعة أكثر فاعلية عندما يتحاورون بكلمات واضحة لا غموض فيها ، أما أسلوب الموافقة المعلقة فيبدو أنه يعني شيئاً ما ، ولكنه في الواقع يعني شيئاً آخر.
الرفض :
يوجد في الكثير من المجموعات عضو ما ، يعلن عن نفسه ب " الرافض دائماً " ، ووظيفته هي التأكد من التعبير عن كل ما هو سيئ في فكرة عضو آخر ، يمكن لهؤلاء الرافضين أن يكونوا بهذه القسوة في التأكيد على ما هو خطأ إلى حد قتل ما هو صحيح في فكرة ما .
وبهذا تصبح المناقشة بلا توازن بين ما هو خطأ وما هو صحيح ، فإذا كان أعضاء المجموعة يدرسون اختياراً قد تكون فيه مخاطرة ، أو يكون غير مبهج ، أو على الأقل يحمل نتائج غير مؤكدة ، فقد يتأثرون سريعاً وعلى غير العادة برأي العضو الرافض ، الذي سيمنحهم سبباً لعدم التقدم لأكثر من ذلك : "أعتقد حقاً ، أنه ليست لدينا معلومات كافية عن هذا الأمر ، لذا دعونا نتجنبه " أو " لقد حاولنا بنفس الطريقة منذ عدة سنوات ولم تكن ناجحة "، ويهجر الأعضاء الفكرة مع شعور جماعي بالارتياح . ففي هذه اللحظة فتح لهم العضو الرافض باباً للهروب.
التحليل أو الوصف :
عندما تحلل سلوك عضو ما ، أو تحاول وصف مواقفه ودوافعه ، فإنك تهدد المناقشة . فعندما يحاول أحد الأعضاء إثارة وجهة نظر هامة ويبدأ الحديث عن وجهة نظره بحماس ، ويسيطر على المناقشة ، فإنه يواجه بعض الرفض وفي النهاية يقول غيره : أعتقد أنه كان يمكننا الوصول إلى هذه النقطة بطريقة أكثر فاعلية ، ما لم تتبع أنت هذا الأسلوب ، وأحياناً تكون هناك عمليات انتقاد لأفكار أو آراء معينة وتحليل ما تحتويه من عناصر أو أهداف دون أن يكون للمقاطع أي علاقة مباشرة بالموضوع ، في كل هذه الحالات يقوم الأعضاء بعمل وصف للسلوك ، أو ترجيح أن يكون لأحد أعضاء الفريق الآخرين موقف خاص ، أو دافع لا يستحق الاهتمام .
يمكن لهذا التحليل أو الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها بسهولة ، حين يتجادل الأعضاء حول مبرر هذا الوصف أو التحليل ، وينتج بسهولة عن هذا الشد والجذب كلمات مثل: " لم أفعل .. بل فعلت ، لم أكن أنا .. بل كنت أنت .."، وبالتالي تصل المناقشة إلى طريق مسدود .
إلقاء المسؤولية :
وتعتبر أكثرها شيوعاً على طريق تفويض الفرق . وتظهر عندما تقرر الإدارة محاولة تبني هذا المفهوم ، فتتقد اجتماعاً قصيراً لمناقشة التفاصيل . وتخلص إلى أن المسألة لا تحتاج لإعمال كثير من الفكر ، وتفوّض الفرق على ضوء ذلك بواجبات عديدة جداً ، كانت تعتبر رسمياً من اختصاص الإدارة ، وبعد القيام بهذا التكليف تندهش الإدارة من عدم قبول فرق العمل بهذا التكليف مع أنه من واجباتهم ، ولكن إلقاء مسؤولية كبيرة لم تكن من اختصاص فرق العمل أو كانت أكبر من طاقاتهم يؤدي إلى إفساد أعمالهم .
الإغراء والتراجع :
ويبرز هذا المعوق عندما يعد المدراء بأكثر مما ينوون تقديمه بالفعل . وسواءً كانت هذه الحركة مقصودة أم لا ، فإن الآثار المترتبة عليها تدمّر جهود الفريق ، ويحصل ذلك عندما يعقد المدير اجتماعاً لتوضيح تصوّر أو قيم معينة ، يكون قد بذل جهداً في إعدادها بمساعدة مستشار ما ، وحيث أن المدير يكون فخوراً جداً بالتصوّر الذي توصل إليه ، فهو يتوقع أن يثير ذلك أعضاء الفريق أيضاً . وقد يدفعه ذلك الحماس للتلفظ بأشياء قد يندم عليها فيما بعد .
وبفعل سوء التفاهم هذا ، سرعان ما يذوق المدراء ، الذين قصدوا الخير لكنهم لم يراعوا الدقة في التواصل ، مرارة الفشل عندما تتمزق فرقهم أشلاء هنا وهناك ، فبينما يعد تبنيك لتصوّر معين إنه أمر رائع ، إلا أنك يجب أن تكون محدداً عند توصيل ذلك لمن هم حولك . فليس أسوأ من يكون هناك تصوّر مشترك ، ولكن يفهمه كل واحد على طريقته .
نعم ، ولكن .. :
وفي هذه النقطة تعمد الإدارة أحياناً وبحسن نيّة ، لتفويض الفريق بمجموعة من الواجبات ، غير أنها تعيد التفكير بعدها بذلك القرار . تنشأ هذه العقبة في بعض الأحيان ، وعندما يرتكب الفريق خطأ ما . لكنها تظهر بصورة مفاجئة غالباً ، عندما يسيطر على المدير هاجس " ماذا لو ..؟ " ويولّد لديه القلق ؛ بمعنى أن " ماذا لو .. ؟" يصبح " نعم ، لكن .." ، وبصفة عامة ، يرجع سبب هذه العقبة لمشكلات ثلاث ، لم تتنبأ بها الإدارة أو ل تعالجها ، وهي :
1. الافتقار إلى المكتب الرئيسي أو الدعم المشترك :
فوجود إدارة رئيسية تنظم فريق العمل وسير أعماله والخطوات التي يقوم بها تؤدي إلى التقليل من مخاطر فشل فريق العمل .
2. الافتقار إلى الدعم الإرشادي :
ففريق العمل الذي لا يقدم له الدعم والتفويض الكامل يكون متخبطاً في أعماله ويتباطأ في تنفيذها .
3. المغالاة في الاندماج بنجاح الفريق :
لا بد من الحرص على وجود خطة عمل يسير عليها الفريق ويمكن من خلالها تحديد المراحل أو الخطوات التي تم تنفيذها بنجاح خلال سير العمل بشكل عام .
أنت الآن أمام مجموعة من الأشخاص يعملون في " مستوى الارتباك ". وهذا يرجع إلى أن المجموعة تلتقي لأول مرة لبناء فريق، والتغيير يولد مخاوف وعدم ارتياح نفسي حتى وإن انطوى على عواطف ايجابية. إذن ماذا أنت... (مشاركات: 2)
معوقات التحفيز.إذا بذل المدير جهده ـ أو اعتقد ذلك ـ ولم يجد نتيجة مباشرة فلم يجد هناك تغيير ولا زال شعور العاملين كما هو فلابد أن هناك معوقًا من معوقات التحفيز موجودًا، وينبغي البحث عنه وإزالته.
... (مشاركات: 15)
عاجل وضرورى : نظراً للغياب المفاجئ للمدير السابق لإدارة المشتريات فى شركة تعمل فى تصنيع توزيع الإدوات الصحية ولوزامها فى مصر ..مطلوب أن استلم هذه الإدارة وبناء فريق عمل من مندوبى التعامل مع الموردين... (مشاركات: 1)
الاطار العام لورشة
مهارات بناء الفريق والعمل الجماعي
الاردن عمان 30\5-3\6\2010
أولاً : الهدف العام
تهدف هذه الورشة الى تزويد المشاركين بالمعارف والمعلومات الخاصة ببناء الفريق والعمل... (مشاركات: 1)
بناء الفريق الفعال
مقدمة
إن بناء فرق العمل يتيح الفرصة لابراز احسن الصفات الموجودة في الأشخاص ويثري النقاش وينقح الأفكار ويؤدي في النهاية إلى إنجاز الأعمال وحل المشكلات 0
وللحصول على هذه... (مشاركات: 1)
هذا البرنامج يزودك بالمهارات والخبرات اللازمة للعمل كمحلل أمني في مركز العمليات الأمنية يتناول البرنامج اكتشاف التهديدات السيبرانية وتحليل السجلات الأمنية وفحص الثغرات الأمنية ومراقبة الشبكات وتحليل الشبكة باستخدام برنامج ويرشارك وتشفير البيانات وامن الشبكات.
هذه الدبلومة صممت خصيصاً لتأهيل الراغبين في العمل في مجال التسويق باعتباره واحد من أكثر المجالات طلبا في مجال التوظيف. تقدم هذه الدبلومة للمتدربين التأهيل العلمي والخبرات العملية المتميزة التي تجعلهم مسوقين محترفين.
برنامج تدريبي يتناول موضوعات مستويات 'ستة سيجما (الحزام الأصفر، الأخضر، الأسود، الماستر الأسود) والقيادة و بناء فريق التحسين وأدوات ضبط الجودة وخطوات السينات الخمس 5S's وأدوات الضبط غير الإحصائية وأدوات الضبط الإحصائية ومنهجية "اللين ستة سيجما"
برنامج تدريبي يهتم بتأهيل المتدربين على فهم قواعد ادارة وتشغيل الاندية الصحية الرياضية وصالات اللياقة البدنية من خلال فهم التنظيم الاداري الداخلي لها وشرح الممارسات الحديثة في ادارة وتشغيل هذا النوع من المرافق الرياضية واسعة الانتشار.
جرعة تدريبية مكثفة تساعدك في فهم ذاتك وتشخيص نقاط القوة والضعف لديك وتساعدك على رصد الفرص المحيطة بك وكذلك التحديات التي تعترض طريق الوصول الى هدفك