معوقات بناء الفريق
وأساليب التغلب عليها
أساليب تقويض عمل الفريق :
عادة ما تعمل فرق العمل بأسلوب تعاوني تشاركي ، إلا أن هناك عدد من فرق العمل التي لا تحقق هذه الإيجابيات نتيجة لمحاولة عدد من الأعضاء القيام بأدوار تتناسب وأغراض شخصية لهم ، مما يؤدي إلى فشل أعمال الفريق وبالتالي خروجه عمّا هو مطلوب منه ، وهناك العديد من هذه الأسباب التي سوف نقوم باستعراض أهمها من خلال النقاط التالية :
 التوقعات المتفائلة .
 السيطرة .
 المقاطعة .
 فريق دون مشاركة .
 المواقف المعلّقة .
 الرفض .
 التحليل أو الوصف .
 إلقاء المسؤولية .
 الإغراء والتراجع .
 نعم ولكن .
التوقعات المتفائلة :
الكثير من المدراء يهتمون بإنشاء فرق لإدارة العديد من الأعمال ، لكنهم لا يعرفون ما يريدونه منها ، فربما يكونون قد طالعوا على استعجال ما يخص التفويض ، وحيث إنّهم مهتمون بتفويض العمل بأية طريقة ، فقد رأوا في الفرق وسيلة مناسبة لذلك .
وفي العادة فإنهم يتوقعون أن تعفيهم الفرق من المسؤوليات الإدارية الأقل أهمية لديهم ، فقد سيطرت تلك الإمكانات المحتملة على مشاعرهم ، إلا أن أهدافهم غير واضحة ، وليست لديهم إستراتيجية لتحقيقها . ذلك أنهم مشوشون حول كيفية التفويض ، فما الذي يحدث ؟ بما لديهم من نوايا حسنة جداً ، وفهم محدود جداً بالمقابل لماهيّة الموضوع ، فإنهم يعلنون عن خطتهم لتبنّي فرق العمل ، ويقدمون ما يشبه تدريب الفرق لأفرادهم ، ثم يأملون أن تنجح الفكرة ، ولكن سرعان ما لا تسير الأمور حسب ما هو متوقع من قبل الإدارة ، وهكذا يصبح لديهم قناعة بأن فرق العمل لا تأتي بنتائج جيدة ، ولكنهم لا يعلمون بأن الفشل كان منذ البداية لأنهم لم يقوموا بعملية التخطيط على الوجه الأكمل .
السيطرة :
يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة . وقد يفسر ما يراه الآخرون قائلاً " أنا شخص يحب إنجاز الأعمال ، لذا دعونا نختصر كل هذا الهراء ، ونقوم بالعمل معاً إننا نهدر وقتنا بحق ، أرى أننا يجب أن نأخذ الأصوات في هذا الموضوع ، ثم ننتقل إلى غيره ".
يريد المسيطر اكتساب النفوذ ، وقد يحتاج إلى الكثير من الجهد والبراعة للحصول عليه ومشكلة المجموعة هنا تتمثل في قلة اهتمام المسيطر بأهداف المجموعة ، وتركيزه الشديد على أولوياته الشخصية ، وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة ، تتضاءل مشاركة الأعضاء ، وبذلك لا تحقق المجموعة الاستفادة الكاملة من مواردها .
المقاطعة :
عندما يكون أحد أعضاء الفريق يتحدث عن موضوع معين ويندمج في شرح أهم النقاط التي يتكون منها ، فإن أكثر ما يزعجه ويعطله عن إتمام ذكر أفكاره هو المقاطعة في غير محلها من أجل السخرية أو فتح موضوع جديد ، أو أن يتجاهله باقي الأعضاء المشتركين في المناقشة ، على سبيل المثال يقول أحد الأعضاء " أعتقد أنه علينا تحديد أفضل وسيلة لقضاء النصف ساعة القادمة في التحدث عن المشروع ، ما مدى التقدم الذي نحققه؟ كيف ننظم أنفسنا ؟ " ولكن يتم تجاهله وكأن أحداً لم يسمعه ، ويشعر هو بشيء من الحماقة يكون تجاهل الأعضاء لبعضهم في بعض المجموعات هو قاعدة العمل ، يسأل أحد الأعضاء سؤالاً أو يقدم اقتراحاً ، تستمر المناقشة كما لو أن هذا العضو لم يقل شيئاً .
وعادة يقاطع بعض الأعضاء المناقشة بغضب عندما تتم مقاطعتهم ، وغالباً ما يثور جدال ، والبعض الآخر ينسحبون قائلين لأنفسهم ، " وما الفائدة من محاولة المساهمة ؟ " ويعتزم آخرون خلق الحواجز عندما يقوم من قاطعوهم من قبل بعرض فكرة أو عمل تعليق ، وهكذا تتم خسارة أوقات مهمة من وقت فريق العمل دون الحصول على أي فائدة من ورائها .
فريق .. دون مشاركة :
وهنا فإن الإدارة تريد الإنجاز من خلال فريق العمل ولكنها لا تريد المشاركة به ، ولكن الموظفون يعرفون حقيقة ما يحدث ، وكذلك المدراء . والنتيجة : إحجام الموظفين عن التقدم نحو تجربة الفريق ، وتدني مستوى ثقتهم بالمدراء .
لقد تنجم هذه العقبة أيضاً عن قلة التخطيط ، فالمدراء يعلمون أن فرق العمل فكرة جيدة ، لكنهم لا يودون هم أنفسهم إهدار الوقت ، والجهد كي يصبحوا فريقاً . ولا يعد هذا الوضع مستهجناً ، أو قليل الشيوع . وفي الواقع فإن المدراء نادراً ما يرغبون بالخضوع لنفس المراحل التي يطلبونها من أعضاء الفرق . إذ نادراً ما يحضرون البرامج التدريبية لمهارات الفرق ، واجتماعاتهم تستغرق فترات طويلة ، بسبب سوء التخطيط ، وغالباً ما يتمخض عنها اجتماعات أخرى .
وعادة ما يفشل المدراء في تفويض الصلاحيات لبعضهم البعض ، ويتعاملون مع الخلافات بأساليب ملتوية ، هذا إن تعاملوا معها أساساً . كما أنهم يتفادون الأدوات ، وطرائق العمل ذات النوعية الجيدة. فما هي نتيجة هذا الأسلوب ... يتعلم الموظفون من الأفعال ، وليس من الكلمات ، فيصلون للافتراض بأن الفروق غير عملية ، معقدة ، وخطيرة . وإلا كانت ستبدو ذات معنى للمدراء تماماً كما هي بالنسبة للموظفين . وبالطبع ، قد لا يكون الموقف بهذه البساطة . فأحياناً عندما يعمل المدراء على توفير بيئة ملائمة لفرق العمل ، لا يستطيعون هم أنفسهم الاستفادة من تلك البيئة . إذ قد يكونون مقيدين بترتيبات ، وتوقعات الإدارة الأعلى ، والطلبات من الخارج ، وألعاب السياسة والسيطرة .
الموافقة المعلقة :
يحتمل أن يكون سلوك الموافقة المعلقة واحداً من أكثر السلوكيات انتشاراً في مناقشات المجموعة . على سبيل المثال ، " نعم إنني أفهم ما تقوله ، ولكنني أعتقد أنك أخطأت الهدف " ومعنى هذا ، " أسمعك ، لكنك مخطئ" يحاول بعض الأعضاء أحياناً استخدام أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض ، مثل " أوافق على أنها فكرة رائعة ، لكنني أعتقد أنه لا يمكن تطبيقها هنا " . لاحظ لأنه من الصعب أن تكون الفكرة رائعة ، ما دامت لا يمكن تطبيقها . يوضح أسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء ، وأفضل أنواع التقليل من شأن الآخرين . كثيراً ما يستمع المساهم إلى عبارات مثل : أعلم أنك تعتقد جئت بفكرة جيدة ، لكنها حقاً لا تساوي الكثير ".
ويمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل من العسير جداً اكتشافها ، ولكن تكون المناقشات بين أعضاء المجموعة أكثر فاعلية عندما يتحاورون بكلمات واضحة لا غموض فيها ، أما أسلوب الموافقة المعلقة فيبدو أنه يعني شيئاً ما ، ولكنه في الواقع يعني شيئاً آخر.
الرفض :
يوجد في الكثير من المجموعات عضو ما ، يعلن عن نفسه ب " الرافض دائماً " ، ووظيفته هي التأكد من التعبير عن كل ما هو سيئ في فكرة عضو آخر ، يمكن لهؤلاء الرافضين أن يكونوا بهذه القسوة في التأكيد على ما هو خطأ إلى حد قتل ما هو صحيح في فكرة ما .
وبهذا تصبح المناقشة بلا توازن بين ما هو خطأ وما هو صحيح ، فإذا كان أعضاء المجموعة يدرسون اختياراً قد تكون فيه مخاطرة ، أو يكون غير مبهج ، أو على الأقل يحمل نتائج غير مؤكدة ، فقد يتأثرون سريعاً وعلى غير العادة برأي العضو الرافض ، الذي سيمنحهم سبباً لعدم التقدم لأكثر من ذلك : "أعتقد حقاً ، أنه ليست لدينا معلومات كافية عن هذا الأمر ، لذا دعونا نتجنبه " أو " لقد حاولنا بنفس الطريقة منذ عدة سنوات ولم تكن ناجحة "، ويهجر الأعضاء الفكرة مع شعور جماعي بالارتياح . ففي هذه اللحظة فتح لهم العضو الرافض باباً للهروب.
التحليل أو الوصف :
عندما تحلل سلوك عضو ما ، أو تحاول وصف مواقفه ودوافعه ، فإنك تهدد المناقشة . فعندما يحاول أحد الأعضاء إثارة وجهة نظر هامة ويبدأ الحديث عن وجهة نظره بحماس ، ويسيطر على المناقشة ، فإنه يواجه بعض الرفض وفي النهاية يقول غيره : أعتقد أنه كان يمكننا الوصول إلى هذه النقطة بطريقة أكثر فاعلية ، ما لم تتبع أنت هذا الأسلوب ، وأحياناً تكون هناك عمليات انتقاد لأفكار أو آراء معينة وتحليل ما تحتويه من عناصر أو أهداف دون أن يكون للمقاطع أي علاقة مباشرة بالموضوع ، في كل هذه الحالات يقوم الأعضاء بعمل وصف للسلوك ، أو ترجيح أن يكون لأحد أعضاء الفريق الآخرين موقف خاص ، أو دافع لا يستحق الاهتمام .
يمكن لهذا التحليل أو الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها بسهولة ، حين يتجادل الأعضاء حول مبرر هذا الوصف أو التحليل ، وينتج بسهولة عن هذا الشد والجذب كلمات مثل: " لم أفعل .. بل فعلت ، لم أكن أنا .. بل كنت أنت .."، وبالتالي تصل المناقشة إلى طريق مسدود .
إلقاء المسؤولية :
وتعتبر أكثرها شيوعاً على طريق تفويض الفرق . وتظهر عندما تقرر الإدارة محاولة تبني هذا المفهوم ، فتتقد اجتماعاً قصيراً لمناقشة التفاصيل . وتخلص إلى أن المسألة لا تحتاج لإعمال كثير من الفكر ، وتفوّض الفرق على ضوء ذلك بواجبات عديدة جداً ، كانت تعتبر رسمياً من اختصاص الإدارة ، وبعد القيام بهذا التكليف تندهش الإدارة من عدم قبول فرق العمل بهذا التكليف مع أنه من واجباتهم ، ولكن إلقاء مسؤولية كبيرة لم تكن من اختصاص فرق العمل أو كانت أكبر من طاقاتهم يؤدي إلى إفساد أعمالهم .
الإغراء والتراجع :
ويبرز هذا المعوق عندما يعد المدراء بأكثر مما ينوون تقديمه بالفعل . وسواءً كانت هذه الحركة مقصودة أم لا ، فإن الآثار المترتبة عليها تدمّر جهود الفريق ، ويحصل ذلك عندما يعقد المدير اجتماعاً لتوضيح تصوّر أو قيم معينة ، يكون قد بذل جهداً في إعدادها بمساعدة مستشار ما ، وحيث أن المدير يكون فخوراً جداً بالتصوّر الذي توصل إليه ، فهو يتوقع أن يثير ذلك أعضاء الفريق أيضاً . وقد يدفعه ذلك الحماس للتلفظ بأشياء قد يندم عليها فيما بعد .
وبفعل سوء التفاهم هذا ، سرعان ما يذوق المدراء ، الذين قصدوا الخير لكنهم لم يراعوا الدقة في التواصل ، مرارة الفشل عندما تتمزق فرقهم أشلاء هنا وهناك ، فبينما يعد تبنيك لتصوّر معين إنه أمر رائع ، إلا أنك يجب أن تكون محدداً عند توصيل ذلك لمن هم حولك . فليس أسوأ من يكون هناك تصوّر مشترك ، ولكن يفهمه كل واحد على طريقته .
نعم ، ولكن .. :
وفي هذه النقطة تعمد الإدارة أحياناً وبحسن نيّة ، لتفويض الفريق بمجموعة من الواجبات ، غير أنها تعيد التفكير بعدها بذلك القرار . تنشأ هذه العقبة في بعض الأحيان ، وعندما يرتكب الفريق خطأ ما . لكنها تظهر بصورة مفاجئة غالباً ، عندما يسيطر على المدير هاجس " ماذا لو ..؟ " ويولّد لديه القلق ؛ بمعنى أن " ماذا لو .. ؟" يصبح " نعم ، لكن .." ، وبصفة عامة ، يرجع سبب هذه العقبة لمشكلات ثلاث ، لم تتنبأ بها الإدارة أو ل تعالجها ، وهي :
1. الافتقار إلى المكتب الرئيسي أو الدعم المشترك :
فوجود إدارة رئيسية تنظم فريق العمل وسير أعماله والخطوات التي يقوم بها تؤدي إلى التقليل من مخاطر فشل فريق العمل .
2. الافتقار إلى الدعم الإرشادي :
ففريق العمل الذي لا يقدم له الدعم والتفويض الكامل يكون متخبطاً في أعماله ويتباطأ في تنفيذها .
3. المغالاة في الاندماج بنجاح الفريق :
لا بد من الحرص على وجود خطة عمل يسير عليها الفريق ويمكن من خلالها تحديد المراحل أو الخطوات التي تم تنفيذها بنجاح خلال سير العمل بشكل عام .