الموضوع: فرق العمل المفهوم والأهمية

ماهية فريق العمل
عالم اليوم أصبح عالماً يزداد تعقيداً ، وأصبح مبدأ " رأيان أفضل من رأي " مهماً جدا في عملية تطوير العمل الإداري ، ولهذا يجب على الإداريين بعد تطوير أسلوب تفكير إبداعي أن يبدأوا بعمل نشاطات جماعية ، ولكن وللأسف يُظهر بعض الإداريين أسلوب إدارة مسيطر ومتحكم ، وهذا يمنع النشاطات الجماعية ، ولتفادي هذا الوضع يجب أن تسعى الإدارة للحصول على الأهداف التالية في فريق العمل :
- تقليل النـزاعات عند مواجهة الآراء المختلفة.
- تقاسم النجاح بين جميع الأفراد الذين شاركوا في المشروع.
- تبادل الآراء بصدق.
- الإجماع على القرارات والخطط.
- أهداف مشتركة بين جميع أفراد الفريق.
- تقاسم الخبرة والالتزام بنجاح المشروع ، وليس النجاح الشخصي.
إن بناء وإدارة فريق العمل يحتاج مهارات قيادية كالتفاوض وتحفيز الآخرين وحل النـزاعات وتوزيع المصادر والإبقاء على أهداف المجموعة ومعنوياتها ، و أيضاً يتطلب مهارات كالنقد البنّاء والتواصل وتحمل المسؤولية.
تنتهج الشركة أنظمة تعتمد أسلوب المجموعات في عملياتها ، وهنا يصبح موضوع تنمية مهارات إدارية فعالة ضمن فريق العمل أمراً حيوياً يجعل لزاما على الإدارة أن تبتكر نظاما لمراقبة الأداء الإداري بين أفراد الفريق ، وعند تحديد نقاط الضعف يجب المباشرة باتخاذ الإجراءات العلاجية عن طريق برامج التدريب وخطط التطوير الذاتي ، وعند الفشل بعلاج هذه المشاكل يجب النظر بإعادة تشكيل عضوية فريق المشروع .
تعريف فريق العمل :
الفريق مجموعة من الأفراد يشتركون في أداء عمل موحد ، ويتحمل كل فرد منهم مسؤوليات ومهام جزئية معينة في هذا العمل ، ولدى أفراد الفريق التعاطف والانتماء الذي يساعدهم على سهولة الأداء والرضا عن هذا العمل ، والفريق يعني وجود نوع من التفاعل والتداخل بين الأعضاء يتوقف على طبيعة المهمة الموكولة إليه لأدائها وكذلك مقدرة كل فرد من أفراد الفريق على إنجازها ، ولا تستطيع مجموعة من الأفراد أن تعمل كفريق إلا بعد أن يحدث التعارف بين أعضائها ويتم تحديد الأدوار لكل عضو فيها داخل نطاق عمل الفريق وفي اتجاه تحقيق الهدف . ومن الضروري أيضاً أن يكون كل فرد من أفراد الفريق مؤهلاً للقيام بالعمل الذي يتحمل مسئوليته ، بجانب توافر الرغبة للمشاركة والتعاون مع بقية الأعضاء للسعي لتحقيق الهدف .
ويمكننا هنا التعرف أيضا على مفهوم الجماعة والتي توصف بأنها عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها ، وتتميز الجماعة بالخصائص التالية :
1. الاتصالات بين الأفراد مفتوحة.
2. يوجد انسجام بين أعضاء الجماعة لأن لهم صفات مشتركة في الخلفية التعليمية أو الخلفية الوظيفية أو السياسية .
3. درجة عالية من التفاعل والمشاركة بين الأعضاء .
4. تعمل الجماعة بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنشأة .
5. تنشأ الجماعة خصيصا لتحقيق هدف أو مجموعة من الأهداف .
الفرق بين الفريق والجماعة
هناك تشابه كبير بين الجماعة والفريق ، ولكن الفرق يكمن في أن الفريق جماعة لها قائد ، والفريق ليس ديمقراطياً في إدارته مثل الجماعة بالرغم مما يتمتع به أعضاء الفريق من حقوق في التعبير عن آرائهم ومعتقداتهم ، إلا أن كل ذلك مرتبط بأن يكون موجها لصالح الفريق والعمل للوصول إلى الهدف الموضوع له سواء كان مشاركاً في صناعة هذا الهدف أو محدداً له من جهات أخرى .
وأهم ما يميز الفريق عن الجماعة هو أن عضو الفريق يكون أكثر ارتباطاً بالمفهوم التنظيمي للمنظمة التي يعمل فيها من حيث الالتزام باللوائح والنظم والتعليمات المكتوبة ، بجانب ما يصدر إليه من أوامر من القائد ، أو أن يكون على استعداد لأن يتنازل عن رأيه إذا كان مخالفاً لمصلحة العمل الجماعي . وربما تكون مساحة الحركة في الجماعة أكبر من حيث تحديد وصياغة الهدف وربما المشاركة في اختيار القائد وإجراء التعديل والتغيير .
وحدات فريق العمل
إن أكثر الفرق نجاحاً وإنتاجية هي التي تتكون من مجموعة أفراد تربطهم علاقات عمل في موقع واحد في منظمة واحدة ، ويضيف البعض إلى ذلك المستوى الاجتماعي المتقارب بين أعضاء هذا الفريق أو عدم وجود تفاوتات كبيرة بينهم في مستوى المعيشة . ويصبح من الأهمية عند التفكير في بناء الفريق التحرك في ظل القوانين والقواعد المحددة للعمل ، وليس معنى ذلك عدم السعي لاستخدام كل الوسائل الممكنة للنجاح في هذه المهمة . وشعور عضو الفريق على سبيل المثال بحرية الدخول في عضوية الفريق أو الخروج منها عامل هام يجعل وجوده في الفريق بناء على رغبته مما يزيد حبه للعمل مع بقية أعضاء الفريق والحرص على الانتماء إليهم ، إلا أن ذلك قد لا يكون ممكناً في كل الأحوال التنظيمية ، ولكن يجب التقليل شعور الإجبار على عضوية الفريق وصعوبة أو استحالة الانسحاب .
ومن العوامل الهامة التي تساعد على التكوين الجيد للفريق في البداية هو جعل الأعضاء المرشحين لتكوين الفريق يختارون بعضهم ، ويمكن أن يكون ذلك بشكل استشاري أو مشاركة بعضهم في الاختيار ، ومن الطبيعي أن يكون ذلك بشكل متقن من جانب ، ومن جانب آخر استخدام مهارات المدير أو المشرف في التوجيه والشرح للأعضاء على أهمية ضم الكفاءات والخبرات المناسبة حتى يسهل على الفريق أداء مهامه .
وحتى عند انسحاب عضو سواء من نفسه أو بتوصية القائد ، فعلى القائد أن يوضح أن ذلك لا ينقص من قدرات العضو غير المناسبة للعمل مع هذا الفريق ، والتي يمكن أن تناسب العمل مع فريق آخر بصورة تجعله أكثر فاعلية .

أنواع فرق العمل :
يعتمد نوع فريق العمل بشكل عام على عدد من العوامل من أهمها نوع المهمة أو المهمات المطلوب منه تحقيقها ، وعادة ما تتداخل هذه الأنواع حسب طبيعة المهمة ، سواء أكانت متخصصة تعالج هدف تكتيكي ، أو فرق عمل شاملة تهتم بالقضايا الاستراتيجية التي تنفذ أهداف المؤسسات بعيدة المدى والتي تتبناها الإدارات العليا فيها ، وهناك أنواع مختلفة من الفرق يخدم كل منها هدفاًَ محدداًَ, ولكل منها خصائصه المميزة .
فرق المهام الكبيرة :
حيث تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمـة وتقدير احتياجاتها ، كما تقوم بوضع الإطار الفلسفي العام وتحديد السياســات والاتجاهات العامة, ثم تضع الأهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد اللازمة لتحقيقها ، وتقوم بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة بالأداء. ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق الأهداف ، ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات الإدارية المختلفة. وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة .
فرق المهام المحددة :
ويتراوح عدد أفرادها بين 5 و 8 أعضاء , ويعتمد الانضمام إليها على الخبرة ، وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محدودة ، وغالباً ما يطلب منها حل المشكلات أو تقدير الفرص المتاحة في السوق ، وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال .
فرق حل المشكلات :
وهي الفرق التي يتم بناؤها وتكوينها من أجل حل مشكلة أو مشكلات معينة ، ودور تلك الفرق هو تحديد عدد من الجوانب في أداء المنظمة والتي تعطل أعمالها ، ومن خلالها يتم دراسة المشكلة وتحديد الحلول الممكنة لمعالجة تلك المشاكل ، مع إمكانية القيام بعمليات تنفيذ الحلول من خلالها .
فرق تحسين الجودة :
يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين مستوى الجودة أو الإنتاجية أو الخدمات ، ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على الإدارة, التي تلعب دوراً محدوداً في توجيهها .
الفرق الموجهة ذاتياً :
ويتشكل أعضاؤها عادة من وحدة وظيفية واحدة ، ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة ، ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه , على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه ، وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشـاركة الجميع ، ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهـداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى ، ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً .
فرق الإدارة الذاتية :
تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي ، تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ، تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون ، وتكون اجتماعاتها أسبوعية ، هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها , وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد , وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه ، وتكون مسئولة أثناء التنفيذ .



خصائص فريق العمل والعوامل المؤثرة على أدائه
إن الاعتماد على أسلوب الفرق في الإدارة يعد أحد أساسيات نجاح العمل في المنظمات بشكل عام ، ومن هنا كان لا بد لهذه الفرق أن تتمتع بعدد من المواصفات والخصائص التي ترقى بمستوى تعاونه ونجاحه في القيام بجميع المهام الموكلة له على وجهٍ كامل ومميز ، وبالتالي يمكننا التعرف على عدد من الخصائص التي يتحلى بها فريق العمل الفعّال ومن بينها :
مواصفات الفريق الفعّال :
• بجب أن يراعى الفريق التغيير الذي يمكن أن يحدث لبعض الأعضاء عند تغيير البيئة التي كان يعمل بها .
• أعضاء الفريق يستمعون وينصتون ويستوضحون ما يقال لهم ويظهرون اهتماماتهم لأقوال وأفعال وإحساس الآخرين.
• استثمار الاختلاف في الرأي بين أعضاء الفريق للوصول إلى أفضل المقترحات أو الحلول ، حيث يشجع ذلك على انطلاق العضو نحو الابتكار.
• أعضاء الفريق يتشاركون في الإحساس بأهمية الهدف الذي يعملون من أجل تحقيقه على مستوى الفريق أو على مستوى المنظمة وتوفر الرغبة لديهم لتحقيق ذلك .
• وعي أعضاء الفريق بطبيعة عملهم ، والاهتمام بالعمليات التي تحقق النتيجة المطلوبة ، وفي نفس الوقت اختيار القواعد التي يعمل بها الفريق.
• التحديد الدقيق لموارد الفريق واستخدامها طبقا للحاجة إليها والوقت المعطى لهم ، ويمكن لأعضاء الفريق الاستعانة بالخبرات التي تخدم تحقيق الهدف.
• يتعامل الفريق مع الاختلافات ويركز عليها حتى يصل إلى حلول مناسبة أو يجد طريقاً آخر لعلاجها بحيث لا نعمل على تخفيض فاعلية الأفراد في المشاركة في نشاط الفريق.
• توازن الأدوار ومشاركة كل أعضاء الفريق في تسهيل تنفيذ المهام وشعور أعضاء الفريق بأهميتهم في الفريق.
• العمل على تشجيع المخاطرة والابتكار ، حيث يجب التعامل مع الأخطاء التي يرتكبها بعض الأعضاء على أنها مادة للتعليم أكثر منها أسبابا لتوقيع الجزاء .
• يدخر الفريق جهده في اتجاه حل المشكلات أكثر من السماح لها بزيادة الصراعات وخلق موضوعات أو مجالات للتنافس الممر بين الأفراد أعضاء الفريق .
• أعضاء الفريق يجتمعون كل فترة زمنية معينة لتقييم أداء الفريق.
• الفريق يشجع ويجذب الأعضاء الأكثر نشاطاً ، واضعين في الاعتبار أنهم مصادر تطويره وظيفيا وشخصيا.
• تطوير مناخ الثقة أهم العناصر على الإطلاق الذي يسهل تحقيق العناصر السابقة .
العوامل المؤثرة على فاعلية فريق العمل
مع احتراف وفاعلية فريق العمل وتمتعه بالمواصفات والخصائص المطلوبة إلا أن هناك العديد من المحددات والعوامل التي تقف عقبة في طريق نجاح فريق العمل في القيام بمهامه على الوجه المطلوب وهنا على المخطط لزاماً دراسة اثر هذه العوامل على أداء الفريق ومحاولة إما إضعاف آثارها السلبية عليه ، أو التواؤم معها وتحويلها لمصلحته ، وتتنوع هذه المحددات بشكل رئيسي بين محددات داخلية وخارجية ، والشكل التالي يوضح بعض هذه العوامل وصورها المختلفة :


وهنا عليك كمتدرب مراجعة هذه العوامل والمحددات ، ومحاولة أخذ فكرة شاملة عمّا يمكن أن تؤديه ، وما هي الخطوات التي تقود إلى السيطرة عليها .
قواعد نظام عمل الفريق
إن حفظ نظام العمل يتطلب اتباع عدد من القواعد الخاصة بالسلوك داخل مكان العمل مهارة من جانب المشرفين والمديرين ، وينجح بعض المشرفين في تنمية الرغبة في إتباع القواعد المطلوبة دون حاجة إلى استخدام سلطتهم وتوقيع الجزاءات ، بينما لا ينجح غيرهم من المشرفين بدون الاستخدام المتكرر للعقاب والتهديد وهناك نوع آخر من المشرفين الذين يسمحون بأن يخالف أعضاء فريقهم القواعد دون خوف من العقاب .
إن وجود لوائح ونظم تحكم وتضبط سلوك أفراد الفريق يعتبر مدخل هام لبناء الفريق ، وهناك بعض من القواعد العامة التي يتم تحديدها من خلال القوانين العامة و اللوائح الخاصة بالمنظمة ، ويساعد ذلك على سهولة ضبط إيقاع كل عضو في العمل مع الآخرين .
والواجب عدم اللجوء للعقاب وتوقيع الجزاء قبل استنفاد كافة الوسائل الأخرى ، حيث يجب محاولة معرفة مشكلات الفرد أولاً ومحاولة المساعدة في اتجاه التغلب عليها . وقد لا يكون هنالك مفر من العقاب إذا كان هنالك تأكد لدى الفريق بعدالة القواعد الموضوعة للنظام فإنهم يحترمونها ولا يخالفونها ، وذلك ليس خوفاً من العقاب ولكن لأن الفرد العادي يؤمن بأداء عمله بالطريقة الملائمة والمرتبطة بالقواعد المعقولة العادلة .
ومن هذا المنطلق فإنه على إدارة الفريق خلق الجو المناسب الذي يشعر فيه العاملون بعدالة النظم الموضوعة وإتباعها طواعية ، وفي هذه الحالة يستطيع الفريق كمجموعة أن يضغط على المخالفين من أجل دفعهم لمراعاة هذه القواعد الموضوعة ، ويقلل من حاجة الإدارة إلى استخدام أسلوب توقيع العقاب .
وهذا لا ينفي أهمية أن تشمل القواعد التي تحكم عمل الفريق الجزاءات والعقوبات التي تصبح ضرورية إذا كان بعض الأفراد لا يراعون النظام دون ضغط أو خوف من العقاب .

فوائد فريق العمل
هناك العديد من الفوائد التي يمكن أن تتحقق من خلال فرق العمل ، سواء أكان ذلك لإدارات الشركات التي يعملون بها أو لأنفسهم شخصياً ، من خلال إكسابهم عدد من الخبرات والمهارات ، وهنا يمكن التعرف على عدد من هذه العوامل والتي من بينها :
1. الفاعلية في حل المشكلات :
فالمشكلات المستعصية تكون أسهل حلاً إذا كان هناك أكثر من رأي أو محاولة للوصول إلى تشخيص أفضل لحلها والتغلب عليها .
2. تبادل المعلومات :
ينتقل أعضاء الفريق الذين تعلموا تقديم الدعم والثقة ببعضهم البعض المعلومات بحرية ، ويدركون مدى أهمية تبادل المعلومات المطلوبة بينهم للعمل بطريقة أكثر فاعلية ، وتتدفق المعلومات بحرية من أسفل إلى أعلى ( من الموظفين إلى الإدارة ) ، ومن أعلى إلى أسفل ( من الإدارة إلى الموظفين) ، وبين الإدارات الواحدة وبذلك يكون لتحاور فائدة أخرى .
3. اتخاذ القرارات بصورة أفضل :
اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد حيث إن كل عضو يستخلص ، ويقيم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم فرد واحد يقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد ، وليس بالتتابع كما يحدث غالباً .
4. التعاون :
التعاون هو الفائدة الأساسية ، إذ يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق ، ويريدونه أن يكون لامعاً وناجحاً ؛ وبذلك تقل المنافسة الفردية . ويريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم البعض ، ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي يبذلونها.
5. الاستخدام الأمثل للموارد :
يوجد أيضاً الاستخدام الأكثر فاعلية للموارد ، والمواهب ، والقوى ، والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق. فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة أو مهارة خاصة لدى أحد الأعضاء ، فهناك آخر لسد هذه الثغرة .
6. تخفيف الأعباء وتوزيع الأدوار :
إن الأعمال الكثيرة والمهام العديدة التي تُطلب من أفراد العمل يمكن أن تكون أسهل وأكثر يسراً إذا تم توزيعها على أعضاء الفريق بشكل متساوٍ .
7. الشعور بالتبعية :
إن من يملكون المسؤولية عن القرارات والحلول ، يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح ، أعضاء الفريق الآخرون يشعرون أيضاً بالتزام قوي نحو الفريق ، وبالرغبة في عدم خذلانه.
8. تقديم أحدث وأدق المعلومات :
فوجود عدد أكبر من الأفراد والمتعاونين لتقديم المعلومات يسهل عملية تحديثها ، أو الوصول إلى المعلومات الدقيقة من مصادرها الصحيحة .
9. زيادة الاتصال بين الأعضاء :
حيث أن فرق العمل تؤدي إلى وجود الأفراد معاً لفترات أطول ، وبالتالي تكون عمليات الاتصال أسهل وأكثر جدوى من تلك التي بين أعضاء الشركة الآخرين .
10. الجودة :
حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة ، لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق ، ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان . بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن ، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض .
11. تنمية الشعور بالاتحاد والصداقة :
ففرق العمل ونتيجة للتعاون بين أعضائها تقوِّي أواصر الصداقة والتعاون بين أفرادها ، مما ينتج عنه اتحاد أكبر بينهم ، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم .



كيف تتمتع بصحبة الفريق؟
مع وجود عدد من سلبيات فرق العمل ، وشعور الفرد بأن القرار الذي سوف يُتخذ ليس قراره وحده فإنه يُظهر بعض الامتعاض أحياناً لهذا الأمر ، ولكن ... إذا كنت أحد أعضاء فريق عمل معين فعليك مراعاة عدد من النقاط التي تجعل هذا الأمر أقل صعوبة بالنسبة لك ، ومن هذه النقاط :
- لا تحاول أن تجمّل أخطاءك ، اعترف بها واطلب من الآخرين مساعدتك في تجاوزها .
- تيقن أنك بحاجة إلى فريق العمل ، وفريق العمل في حاجة إليك .
- تميز بالعلاقات الإنسانية الجيدة بينك وبين أفراد الفريق فهي كفيلة بإذابة المشكلات .
- شارك مشاركة مثمرة في أعمال الفريق وفي نقاشه ولا تهمّش نفسك فيهمشك الآخرون .
- ثق في أنك تتمتع بخلفية متميزة في مفاهيمك وخبراتك وتوقعاتك ، وأنك نسيج وحدك.
- أفصح عن نفسك : مشكلاتك وطموحاتك ، واطلب المشاركة من الآخرين .
- إن التحدي الأكبر هو تحقيق التفاعل بين خبراتك ومفاهيمك وبين خبرات ومفاهيم الآخرين.
- شجع الآخرين على إعطاء انطباعاتهم عنك وعن طريقتك في الأداء والتفكير .
- حدث الآخرين واكشف لهم عن طاقاتك الكامنة حتى تزداد مساحة التفاعل بينك وبينهم.
- تعوَّد عادة الإنصات الفعال عندما يتحدث الآخرون أو يعبرون عن انطباعاتهم عنك .
حجم فريق العمل المثالي
يري البعض أن الحجم الأمثل لفريق العمل يتراوح بين ( 3 : 10) أعضاء وذلك حسب تكوين الفريق وطبيعة المهمة التي يقوم بها ، و يفضل العدد (5) أو (6) أعضاء ففي الفرق الخماسية والسداسية تتوافر تفاعلات غنية ومستمرة بين الأعضاء ويظل التعبير الفردي عن النفس متاحاً وممكناً لجميع الأعضاء كما يمكن في هذه الفرق تقسيم العمل دون فقدان الرؤية الشمولية للعمل .
كما يرى آخرون أنه إذا كانت الأهداف والمهام معقدة وتتطلب مهارات عالية فإن الحجم المثالي يكون بين 6 أو 12 عضواً أما إذا كانت المهام بسيطة فيجب أن يكون الحجم أقل حتى يكون لكل عضو عمل يؤديه وإذا كان حجم الفريق كبير نسبياً ( 15 – 25 ) فيجب عدم مناقشة التفاصيل من قبل الجميع بل يجري تفويض بعض المهام إلى فرق منبثقة عن الفريق الرئيس ، ولقد أثبتت الدراسات التي أجريت في هذا المجال ما يلي :
- بزيادة الأفراد تزداد أهمية المشكلات الشخصية علي حساب وحدة تحقيق المهام المطلوبة ، وتزداد معه احتمالات تكوين الجماعات الفرعية والشلل مما يهدد وحدة المجموعة ، كما يقل الشعور بالرضا عند الأفراد وذلك لان صعوبات الاتصال تزداد وتقل فرص التعبير بالتساوي عن وجهات النظر .
- يظهر أعضاء الجماعة الصغيرة رضا أكثر مما يظهره أعضاء الجماعة الكبيرة لأن العضو في الجماعة الصغيرة يكون عنده حرية التعبير والإفصاح عن نفسه ، إلا أنه يكون هناك ازدياد في التوتر ، وكثرة الاستفسار عن الرأي ، بينما يقل التوتر في الجماعة الأكبر وتكثر المعلومات.
- في الجماعة المتساوية العدد- زوجية الأفراد - تتعدد الصعوبات في التوصل إلى أغلبية لذلك يكثر التوتر ولذلك يفضل أن يكون عدد المجموعة فردياً .
وهناك عدد من العوامل التي لابد من أخذها بعين الاعتبار عند اختيار عدد أعضاء فريق العمل ومن بينها :
1. خصائص الرئيس النفسية والجسمانية.
2. خصائص المرؤوسين من حيث مقدرتهم ورغبتهم في العمل .
3. مدى اضطرار الرئيس للقيام بمهام غير إدارية ومدى الوقت المتاح له للمهام الإدارية.
4. طبيعة العمل من حيث تنوعه أو بساطته.
5. أسلوب الإدارة من حيث تفويض السلطة واستخدام السياسات .
أين تقف من فريق العمل :
قد يختلف سلوك الأفراد في فرق العمل باختلاف طبائع الأعضاء أو أنواع فرق العمل ، وإذا أردت معرفة توجهك إلى أين يذهب ... هل هو إلى التعاون مع فريق العمل ، أو الرغبة في العمل منفرداً ... قم بالتمرين التالي واكتشف نفسك بنفسك :
تمرين :
لا أوافق بشدة لا أوافق الموقف غير محدد أوافق أوافق بشدة
(1) (2) (3) (4) (5)
السلوك الذي يهتم بالمهام
1. أفرز أفكار جديدة وأنفذها
2. أسهل عملية تقديم الحقائق للفريق
3. أقوم بتلخيص الأفكار وأربطها معا .
4. أقوم بتجميع الفريق حول المهمة المطلوبة .
5. أتأكد من اتخاذ القرارات في التوقيت السليم
السلوك الذي يهتم بالعلاقات بين الأفراد
6. أساند وأشجع الآخرين .
7. أحاول تحقيق الانسجام .
8. أحاول أن أجد عوامل مشتركة بين الأفراد
9. أشجع المشاركة في اتخاذ القرار .
السلوك الذي يهتم بالذات
10. أظهر العدوانية
11. أتجنب المشاركة
12. أسيطر على فريق العمل
النـتـائـج :
1. ضع درجة لكل سؤال كما هو موضح في أعلى الجدول .
2. جمع الدرجات التي حصلت عليها من المجموعات الثلاث .
3. في حالة حصولك على درجة بين الحزم التالية تعتبر من الأفراد الذين يعظموا فعالية فريق العمل :
ما بين 20-25 في السلوك الذي يهتم بالمهام
ما بين 16-20 في السلوك الذي يهتم بالعلاقات بين الأفراد
ما بين 3 -16 في السلوك الذي يهتم بالذات
بعد جمعك للنتائج عليك الحذر من النقاط الأقل إذا كُنتَ تُطالَب دائما بأن تكون عضوا في فريق عمل ، لأن هذه النقاط القليلة تعني انك تفضل أن تعمل وحدك ، فإما أن تطور نفسك للعمل من خلال فرق العمل باتباع المعلومات التي نقدمها لك في هذه الدورة ، أو قم بالاعتذار عن المشاركة في هذه الفرق إلى أن تتوافق مع نفسك لعمل ضمن فريق .





عمليات بناء وتكوين فرق العمل
مراحل نمو فريق العمل :
تمر فرق العمل أثناء عملية نموها بالمراحل التالية :
1. تحديد الأهداف :
عند بداية تشكيل الفريق يجب تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما ، وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة , مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها ( أسبوعية أو شهرية ) والمسئولين المتلقين لها ، وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق .
2. التشكيل السليم :
في بداية نمو الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا ، حيث يكونوا في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور . وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالباً للطاعة وتلقى الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب ، ودور الإدارة في هذه الحالة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.
كما يجب على الإدارة أن تعد التوجيهات وأت تراعي آراء ووجهات نظر الأعضاء ، وأن تتعرف على مناطق ضعف أو مجالات نقص الخبرات ، وأن تتعرف أيضا على وجهات نظر المجموعة من خلال أسئلة تستلزم إجابات مطولة ، وهذه الإشارات والاحترام والتشجيع سوف يساعد على القيام بدور أفضل يجعل الأعضاء أكثر رغبة للإدلاء بأفكارهم .
3. وضع المعايير :
وهنا يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات ، وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط ، ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.
والمدير في هذه المرحلة عليه أن يسلك الطريق الأمثل ، وعليه الاستمرار في الأنشطة التي تدعم الثقة وتقوى أعضاء الفريق ، ويظهر بين أعضاء الفريق كنموذج يحتذى به أو مثل أعلى للأعضاء ، وعليه أيضاً أن يساعدهم في بناء مهارات صناعة واتخاذ القرارات وإدارة الصراع .
4. تحديد مستوى السلطة :
كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها , مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية ، وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها :
1- النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.
2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل .
3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.
4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.
6- القيام بالعمل , و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط .
5. تأسيس العضوية :
قد يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة ، ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام . ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى , وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك .
وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد ، فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد ، وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى .
6. الإثارة :
• وفي هذه المرحلة يشعر أعضاء المجموعة بارتياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدءون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات فريقهم ، ومن خصائص هذه المرحلة هو انتشار الجدل ، وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط ، وتظهر غالباً التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه ، ولكن أيضا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين ، وعندما ينجح المدير في تفهم هذه المرحلة ضمن مراحل نمو الفريق فإنه يقطع مسافة كبيرة في مرحلة البناء ، ويجب أن يعلم أن يعلم أن مشكلات هذه المرحلة لا يمكن تجنبها . والفريق الذي لا يجتاز هذه المرحلة لن يتعلم كيفية مقاومة المشكلات ، حيث يؤدي ذلك إلى اتجاه الأعضاء لفعل ما يريده القائد حتى إذا كانوا يعلمون أنه الاتجاه غير الصحيح . والفرق التي لا تخوض مرحلة الإثارة هي فرق سلبية ومتفككة وليست على درجة من الكفاءة ، ويكون دور المدير نحو الفريق هو العمل على تناول الصراع بأفضل الطرق الممكنة والتي تساعد في دفع الفريق في اتجاه النمو ولا تكون سبباً في تحطيمه .
7. المباشرة في العمل :
تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحوافز والعقبات ، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق ، ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي وعلى القائد أن يكون واعياً للهدف الذي يسعى إليه الفريق حيث يحتاج لأن يظل متنبها للممارسات المختلفة ومدى تناسبها مع السير في الاتجاه المرغوب.
ويمثل وعى المدير باحتياجات الفريق من أجل تحسين المهارات والاتجاهات عملية هامة جداً ، حيث أن الفريق سوف يتأثر مثل الكائن الحي بالمؤثرات الخارجية والداخلية التي سوف تحدث تغييرات في المهام والعضوية والبيئية ، ويحتاج ذلك إلى شيء من التسوية الهادئة.

شروط هامة لنمو الفريق
هناك عدد من الشروط الواجب مراعاتها والحرص عليها أثناء عملية نمو الفريق لضمان نجاحه وتحقيقه لأهدافه ، ومن بينها :
• على القادة أن يجتمعوا ويشتركوا مع الأعضاء في نمو الفريق .
• أن يكون لدى القادة الاستعداد باستمرار لاختبار أدوارهم ومدى احترام فريقهم لهم .
• استعداد كل أعضاء الفريق لبذل الجهد وتحمل المسؤوليات المطلوبة منهم .
• يجب أن يجتمع كل أعضاء الفريق على ضرورة دراسة أسلوب عملهم وكذلك تقييم أدائهم .
• من الصعب نمو للفريق بدون تنظيم وإدارة الاجتماعات التي يشارك فيها كل الأعضاء واللقاءات الفردية بين قائد الفريق وكل عضو على حدة لا يمكن أن تنشأ علاقات مباشرة بين أعضاء الفريق وعندما يجتمع جميع أعضاء الفريق في حضور القائد أو المدير يمكن له في هذه الحالة أن يتحكم في نوعية واتجاه المعلومات المتبادلة بين أعضاء الفريق .
• عمليات السعي لبناء ونمو الفريق ليست محدودة فقط ببعض المحاضرات أو الاجتماعات أو زيارات الخبراء من أجل هذا الغرض ، ولكن يجب وجودها يومياً أثناء عمل الفريق وبصفة خاصة عندما يجتمعون حتى يستطيعوا أن ينقلوا ما تعلموه لبناء الفريق إلى الممارسة الفعلية .
• يجب أن يفهم ويدرك أعضاء الفريق أن نمو فريقهم ليس نتاج لمرة واحدة ولكنه عملية مستمرة من حيث التشخيص والتخطيط والتطبيق والتقييم .




خطوات سير فريق العمل
بعد تكوين الفرق يأتي دور العمل والإنتاج ، وهنا تمر فرق العمل بعدد من الخطوات أثناء سيرها من مرحلة التشكيل وحتى نهاية العمل ، حيث تمر أولا بمرحلة التشكيل ثم عملية حل الصراع فوضع القواعد والعمل بكامل الطاقة ، وأخيراً الانتهاء من العمل ، والشكل التالي يوضح هذه الخطوات :

هل تتم عملية سير فريق العمل بطريقة صحيحة :
هناك عدد من الأسئلة علينا الإجابة عليها بنعم حتى نكون مطمئنين إلى أننا نسير على الطريق الصحيح ومن بينها :
- هل يساعد أعضاء الفريق بعضهم البعض بالشكل المطلوب وهل يزودون الإدارة بآرائهم ؟
- هل فريق الإداري متماسك ومتحد ؟
- هل يعمل الجميع باتجاه تحقيق نفس الهدف ؟
- هل أعضاء الفريق صادقون وشرفاء في تعاملهم مع بعض؟
- هل توقعات قائد المجموعة واضحة للجميع؟
- هل ما يتوقعه الأفراد من بعضهم البعض واضح للجميع؟
- هل يمتلك الفريق كافة المهارات والقدرات الضرورية لإنجاز الأعمال المطلوبة؟
- هل يبذل كل فرد في المجموعة بالغ جهده لمساعدتك في إدارة مرؤوسيك ؟
- هل يتعامل الموظفون فيما بينهم بصورة حسنة داخل وخارج المؤسسة؟
- كمجموعة ، هل تعطون الأولوية لتطوير المرؤوسين؟
- هل يجعل كل عضو من أعضاء المجموعة مرؤوسيه يشاركونه في عملية صنع القرار؟
- هل أنت راص عن كونك عضو في هذا الفريق؟


فرق العمل وعملية التفويض
إن تنظيم أعمالك يأخذ حصة كبيرة سواء من وقت فراغك أو وقت عملك ، وسوف تجد صعوبة كبيرة في الحصول على كل هذا الوقت في عدد كبير من الحالات إلا إذا حصلت على العون و المساعدة . وذلك يتم إما بإسناد بعض الأعمال لشخص آخر أو تفويضه بالعمل . ولكن ما الفرق بين الأمرين ؟ إن الفرق البسيط لكنه مهم جداً ، فعندما تسند عملاً لأناس آخرين فإنك تحملهم مسئولية تنفيذ هذا العمل تحت إشرافك ، وبإمكانهم أن يفعلوا فقط ما تخبرهم به ، وربما لا يستخدمون مبادرتهم الذاتية أو يغيرون ما أوكل إليهم بأية طريقة دون الرجوع إليك ، فإسناد العمل يستخدم على نطاق واسع في معظم الهيئات ، وخاصة العمل المتسم بالتكرار حيث لا توجد ضرورة للمبادرة أو حرية الاختيار . فإسناد بعض أعمالك الروتينية للآخرين سيوفر عليك بعضاً من الوقت لتستغله في أشياء أخرى ، وسيظل عليك أن تقوم بكل التخطيط والتنظيم اللازمين لإتمام العمل ، إضافة إلى مهمة الإشراف المتواصل على الشخص الذي يقوم بالعمل والطريقة الوحيدة لتقليل الوقت المنفق بهذا الشكل هي التفويض .
فعندما تفوض أحداً للقيام بالعمل فإنك لا تلقي عليه مسئولية إتمامه فحسب بل تعطيه التفويض بأدائه دون الرجوع إليك ، وهذا يمكن الشخص الذي فوضته بالعمل من أن يؤدي المهمة دون إشرافك وأن يقوم بإبلاغك عندما يكون العمل قد تم ، وبذلك يكون قد وفر عليك جزءاً كبيراً من وقتك لمزيد من العمل المنتج الذي لا يمكن لأحد عمله سواك .
وهناك في كل موقف بعض الأشياء التي لا يمكن لأحد أن يقوم بها سواك ، وذلك لأنها تتطلب معرفة خاصة أو مهارة معينة أو ربما تكون قد أنيطت بك أنت على وجه التحديد ، وهذه الأشياء لا يمكن أن تفوض شخصاً آخر بها ، ولكن يظل هناك العديد من الأشياء المهملة والمبددة ، والتي يمكن تفويض الغير بأدائها وأفضل طريقة لإيجادها هي قيامك بمراجعة العمل الذي تقوم به حالياً ومراجعة العمل تتطلب منك أن تسجل كل العمل الذي تقوم به الآن ، ثم تجيب عن واحد من سؤالين : لماذا ينبغي أن تقوم أنت بإنجاز العمل ؟ أو من هو الشخص الذي يمكنك أن توكل العمل إليه ؟ و أسهل كطريقة للقيام بذلك هي اتباعك عادة التفويض المخطط .
التفويض المخطط
1- تأكد من أن الشخص أو فريق العمل المُفَوّض لديه الوقت والمهارة لأداء العمل الموكل إليه.
2- اشرح ما ينبغي أن يتم بالتفصيل وضع حدود التفويض.
3- اتفق على المستويات التي سيتم بها تقييم العمل .
4- اتفق على مواعيد محدودة لتقديم تقرير عن العمل .
5- راقب النتائج ، أعط التوجيه إذا لزم الأمر .
فلن يجدي كثيراً أن تفوض شخصاً للقيام بعمل ما إذا لم يكن لدى الشخص المفوض بالعمل الوقت الكافي للقيام به ، وستجد في بعض الأحيان أن السبب في ذلك يعود إلى افتقار ذلك الشخص أو أولئك الأشخاص للقدرة المتوافرة لديهم ، لأنهم يعانون كذلك من سوء التنظيم ، وأن هذا الأمر يجب أن يعالج أولاً .
والعديد من الناس ينبغي عليهم أن يوظفوا كامل مواهبهم في أعمالهم ، وغالباً ما يسعدون لأنهم يمتلكون الفرصة لعمل شيء أكثر أهمية وتشويقاً ، فهذه الفرصة تزيد من إشباع رغباتهم حيال وظائفهم ، وغنى عن القول أن الشخص المفوض ينبغي أن يكون لديه المهارة الضرورية للقيام بالعمل. وهنا ربما يكون من الضروري تجزئة العمل مع مراعاة أن تنتزع منه الأجزاء التي لا يستطيع القيام بها، وتحتفظ بها لنفسك . فمعظم الأمور التي نقوم بعملها هي خليط من الأشياء السهلة والصعبة ، وكثيراً ما تستغرق الأشياء السهلة جل الوقت.
ويجب أن يتضمن الاتفاق المستويات ، وكذلك المواعيد النهائية التي ينبغي الالتزام بها ، وفترات التقارير التي تطلبها لكيلا يكون عليك القيام دوماً بتساؤلات ملحة عن كيفية تقدم الأمور ، وهي التساؤلات التي ستضيع المزيد من وقتك ووقت الشخص المفوض . وأخيراً ، ستحتاج لمراقبة التقارير التي تتلقاها كي ترى أن تلك المستويات قد تم تحقيقها ، وتعطي التوجيه اللازم إذا لم تبلغ المستوى ، وتقدم المديح والشكر إن هي بلغت ذلك .

أسس اختيار أعضاء فريق العمل :
إن أهمية اختيار الشخص المناسب لفريق عمل تأتي من صعوبة الحصول على مجموعة متناسقة ومتفاهمة ، فالاختيار الصحيح هو أول مبادئ نجاح الفريق ، وهناك درجات من الاختيار, ونادراً ما يحصل مدير على الإذن بهذا , إذ أن هنـاك قيود على محيط الأشخاص الذين يجب أن يختارهم , إضافة إلى قيود على الوقت الذي يجب أن يعمل خلاله ، لذلك ترى أن قلة من المدراء الجيدين لديهم الفريق المناسب الذي يرغبون به , كما أن لدى القليل من فرق العمل الجيدة القائد المناسب الذي يرغبون به ، ويمكن تبسيط المتطلبات المرضية بثلاثة عوامل رئيسية :
1. الكفاءة التقنية والمهنية.
2. القدرة على العمل كفرد من فريق.
3. المساهمة الشخصية المرغوبة.
1. الكفاءة التقنية والمهنية :
لماذا سيأتي هذا الشخص بالذات للفريق ؟ إن أول وأهم المتطلبات هي المهارة والمعرفة التي يحتاج الفريق إليها ، فإذا كان الفريق مثلاً بحاجة إلى اختصاصي تسويق, فهل يفي هذا الشخص بالمتطلبات؟ هل هو قادر ؟ هل من الممكن أن يقدم مساهمة مهمة للفريق في حقل التسويق ؟
لذلك قد يكون من الصعب قياس درجة القدرة المهنية للشخص أمامك ، لكن إذا كنت تطمح إلى القيادة في ميدان ما , يجب أن يكون لك بعض المعرفة بكيفية إعطاء الحكم ، إذ يجب أن تكون لديك المعرفة الكافية التي توصلك للقيمة المهنية لأفراد فريق عملك .
2. القدرة على العمل كفرد من فريق :
أثناء البحث عن فريق عمل , يجب اكتشاف من ليس لديهم دوافع , ولا يريدون تحقيق شيء , ولا يرغبون في أن يكونوا ضمن فريق عمل ، فهم على الأرجح لن يعملوا جاهدين في تناسق مع الآخرين ولا كأفراد ، وبالتالي فقد يكون لهم تأثير سيئ على بقية المجموعة , لكن بعض الناس قد لا يبدو عليهم أي دافع , ربما لأنهم عملوا طويلاً تحت قيادة غير مهمة في مجموعة فاترة ، والتناغم في المجموعات هش إلى درجة تكفي دون الحاجة إلى تأثيرات غير مرغوبة ، وهنا نسأل : هل الشخص قادر على العمل كفرد من فريق عالي التقنيات ؟ فإذا كان أصلاً يحب العمل منفرداً , أو يملك تقنيات عالية تجعله لا يستطيع إجبار غروره على العمل الجماعي , فمن الحكمة تركه وشأنه .
3. المساهمة الشخصية المرغوبة :
بعد التأكد من مهارة عضو فريق العمل وقدرته التقنية والمهنية , ومقدار تناسبه في دور فرد من فريق عمل ، وكنت تضع نصب عينيك تشكيل فريق عمل استثنائي مميز , فلسوف تسعى إلى المهارات التقنية الرفيعة المستوى ، تلك المهارات التي تتشابك مع مساهمات بقية أفراد الفريق .
والآن : كيف تختار أعضاء الفريق :
من خلال العوامل الثلاثة السابقة لا بد أن تكون قد تخلصت ممن لهم جذور من مشكلتين : من ينقصهم الدافع الأساسي للعمل بجهد , حيث انه من المؤكد أن يشكلوا لك المتاعب ، فزملائهم في الطريق ممن يعملون بصدق وتقنية عالية سينقلبون ضدهم ، وإذا اخترت من لديه ميل إلى معاملة الناس حسب تصرفهم وحديثهم, فمن المؤكد أن يكلفك هذا قدراً كبيراً من الوقت فيما بعد ، وستقضي الوقت سدى في تهدئة الأوضاع المضطربة خلال اللقاءات , وإصلاح ذات البين , ومحاولة إحلال الانسجام ببراعة أبرع الدبلوماسيين .
إن الأمور الأخرى الواجب توفرها أيضاً تشمل القدرة على الإصغاء إلى الآخرين والبناء على مساهماتهم ، فمن هو شديد الإحساس بالتملك حول "منطقته" أو للمعلومات التي يملكها , يضع الحدود لنموه ونمو مجموعته كفريق عمل ، هذه الليونة تدل على نقص مؤكد لأي ارتياب في القدرة على الصفاء وإلهام الثقة ، كما أن هناك عدد من العوامل المهمة أيضاً مثل الجدارة أو الشهرة ، فأفراد الفريق قادرون على كبت كراهية شخصية قوية لبعضهم البعض خلال عمل الفريق , وكون الشخص محبوب من الجميع ليس أمراً أساسياً ، شريطة أن لا تتدخل العلاقات الشخصية بعلاقات العمل .
المراجعة والتقييم :
يجب أن تكون المراجعة والتقييم الذاتي عملاً أساسياً للفريق , ولا بد أن يتم ذلك من خلال وضع مقاييس محددة والحفاظ عليها ، والمراجعة يجب أن تقرر الوقائع أولاً ، ومكان الهدف ومدى تحقيقه ، وإذا لم نحققه أين فشلنا ، ثم نصل إلى التحليل والتشخيص , وبسؤال لماذا نجحنا ، ولماذا فشلنا يتم تحليل الأسباب ، وهذا يجب أن يكون ضمن دائرة العمل .
من المهم لإدارة الشركة أو المنظمة أن يكون لديها مقاييس مرتفعة لمهارة الاستماع في اللقاءات التقييمية , والتي تكون عادة غير رسمية ، إذ أن ردات الفعل على المسائل المطروحة , والاستكشاف الحذر لوجهات نظر الإفراد تعطي فكرة عن فلسفة الفريق البعيدة جداً عن الآراء الفورية خلال العمل , وتقديم المعلومات خلال أيام العمل يشجع الناس على التقليل من هذه اللقاءات قدر الإمكان والمتابعة في العمل الحقيقي ، لكن العمل الذي يتجاهل القيم الفردية قد يقود إلى نشاط مصطنع ، وبالتالي فإن فريق العمل الجيد هو الفريق الذي يكون فيه :
- الأفراد منفتحون ويهتمون ببعضهم البعض .
- يوجد مستوى مرتفع من الثقة.
- التزام جماعي قوي من خلا اتخاذ القرار بإجماع الآراء .
- العلاقات تواجه بحزم .
- يصغي الجميع للأفكار والمشاعر.
- يتم التعبير عن المشاعر بحرية.
ولمراجعة كل ما سبق نقول أن العمل الجماعي مطلوب في العديد من المهمات, ولو لم يكن العمل كفريق حيث يمكن تغيير الأداء وزيادة الاكتفاء في العمل ، كقائد أحد مسؤولياتك الرئيسية, إقامة فريق عمل. فإذا كنت تؤلف فريقاً جديداً, ركّز على اختيار أعضاء الفريق ليستخدموا مهاراتهم, وتقنياتهم ومعرفتهم طوعاً, ويساعدوك على بناء حياة مشتركة .


دور القيادة في بناء فريق العمل :
مر معنا العديد من الواجبات التي على القيادة الحرص عليها في بناء فرق العمل ، وهناك أيضا العديد من العوامل والنقاط التي علينا الاهتمام بها في عملية إنشاء فريق عمل فعّال ومميز ، ومن بين هذه العوامل ما يلي :
- صياغة الأهداف :
هل يشارك أعضاء الفريق في عمليـات تحديد الأهداف ؟ هل تجتمع بموظفيك دورياً وبانتظام , وتشرح لهم ما تتوقعه منهم بشأن تحقيق أهدافـك ؟ هل تحرص على الحصول منهم على التقييم حول ما إذا كانوا يرون أهدافك واقعية أم لا ؟ هل تعطيهم تقييماً دورياً عن مدى فعاليتهم في التقدم نحو الأهداف؟ هل تساعد مجموعاتك على تحديد الأهداف كمجموعة ؟ اتبع نموذج مشابه للنموذج التالي :
- ما هو موضوع القرار الجماعي ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- ماهي المحددات التي تقف في طريق التنفيذ ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- من يقوم بعملية التنفيذ ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- بناء الشخصية :
تصف هذه العبارات أسلوباً للإدارة المشتركة يتم فيه اشتراك الموظفين في القيادة . كلما زاد عدد العبارات التي ترى أنها تعكس أسلوبك الغالب , زاد حجم الإسهام الذي تستطيع القيام به لبناء فريق عمل فعّال داخل إدارتك .
- اختيار أعضاء الفريق :
كيف تستطيع الحصول على فريق عمل متماسك؟ كيف يمكنك تجميع هؤلاء الموظفين والموارد معاً لصنع قرار جماعي ؟ هل هو بالإجماع؟ ومتى وكيف تستطيع طرح الموضوع بطريقة لا تجعلك تهمل آراء ذات قيمة ؟
- توصيل المعلومات :
هل لديك معلومات عن الشركة قد تثير الاهتمام لدى أعضاء فريقك , ولم تنقلها إليهم ؟ هل توجد في مجموعتك مجالات , ووظـائف ليست لديك عنها معرفة كاملة حتى الآن ؟ هل هناك أي تغييرات وشيكة داخل الشركة ينبغي أعضاء فريق العمل معرفتها ؟ يمكنك الاعتماد على النموذج التالي :

- ماهي الأهداف التي ترغب في الوصول إليها ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- مَن من أعضاء الفريق تؤثر عليه هذه الأهداف ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- مَن من أعضاء الفريق قد يُفيد في عملية اتخاذ القرار ؟
.................................................. .................
.................................................. .................

- منح المكافآت :
هل تداوم على مكافأة موظفيك عندما يؤدون كما كنت تتوقع منهم؟ هل توضح لهم أنك تكافئ الإنجازات الفردية التي تسهم في نجاح المجموعة ككل, مثل التعاون والمساندة ومتابعة الزملاء ما إلى ذلك؟ عندما تنجز أحد مجموعات قسمك عملها فهل تكافئ الأعضاء على مساهماتهم في نجاح المجموعة ؟ هل يدرك كل موظفيك أنهم سيكافئون على الدوام حين يقدمون أداءً جيداً ومشرفاً ؟

دور القائد في تسهيل عمل الفريق :
إن المدير المميز بشكل عام لا بد أن يكون قادراً على القيام بالعديد من المهام من تخطيط وتوجيه وإشراف ورقابة ، ولكن قلما يكون ملما بأساليب تسهيل حركة فريق العمل , والاهتمام بذلك ينصب بالتأكيد على فريق العمل ، لذا عليك أن تقلل من دورك كمدير إلى مجرد مسهل , لأن فريق العمل يصبح هو الكيان الأكثر أهمية ، وبالتالي فإن عدم القيام بهذا الدور يؤدي إلى عدد من السلبيات من بينها :
- يتجنب الأعضاء تقديم المساعدة لغيرهم , ويتعاملون بمنطق " هذا من شأنك أنت".
- تصبح المعنويات منخفضة أو غائبة ، ويتم العمل فقط لتجنب اللوم .
- انخفاض الأداء ، تصبح المكافآت بدون قيمة أو قليلة الحفز .
- تفرض القرارات بأغلبية التصويت وتتخذ بدون دراسة كاملة للاختيارات والظروف المحيطة.
- يصبح التعاون صعباً أو غائباً تماماً ، وتكون المنافسة عنيفة , وعلى حساب نجاح الفريق .
- يعمل الأعضاء غالباً بكم غير كافٍ من المعرفة بمعايير وأهداف العمل .
- قلة الإسهام بالأفكار لتحسين أداء المجموعة, لأن الموظفين يقولون : من يستمع إليّ ؟
- يبحث الأعضاء عن النفوذ لبناء مجموعات فرعية ذات تأثير خاص بهم .
- تقوم مجموعات غير رسمية من الموظفين , للوقوف في وجه أهداف الإدارة .
مفاهيم لاختبار دورك في تسهيل عمل المجموعة :
فيما يلي العديد من النقاط والمفاهيم والأسئلة التي يمكنك اتباعها أو التعرف من خلالها على موقفك من عملية تسهيل عمل فريق العمل بشكل عام :
- أقبل حقيقة أن مسئوليتي هي مساعدة المجموعة على بلوغ أهدافها وليست قيادة المجموعة .
- أدرك أن المجموعة قد تحقق أهدافها بطرق ووسائل مختلفة عن تلك التي قد أختارها أنا , إذا ما أعطيت لها المسؤولية والسلطة.
- أعرف أن المجموعة قد ترتكب بعض الأخطاء , لكنني أعرف أيضاً أنه يجب إعطاء المجموعة قدراً من الحرية لارتكاب الأخطاء , ومن ثم التعلم من هذه الأخطاء .
- من المهم تشجيع الفريق على التعامل مع الصراعات بين الأعضاء بطريقته الخاصة وبدون تدخل مبكر من جانبي .
- أدرك أن المجموعة يجب أن تتوصل بنفسها إلى الحلول عند مواجهة المشاكل , وأن فرض الحل الذي اختاره عليها , قد يكون ضاراً بفاعلية المجموعة في الوقت الذي تسعى فيه لإثبات جهدها.
- عندما أجد وسائل أعتقد أنها ستؤدي إلى تحسين طريقة عمل المجموعة , أدرك أنني يجب أن أعرض النصيحة في صورة اقتراحات تضعها المجموعة في الاعتبار.
- يجب أن أكون صبوراً على اختلاف الأعضاء معي , حول جدوى ما تقوم به نصائحي في تسهيل عمل المجموعة .
- أذكر نفسي أن التأكيد على السلوكيات والتأثيرات الإيجابية في المجموعة يكون أفضل في معظم الأحوال من النقد المتكرر لأخطاء المجموعة وعثراتها .
- عندما أختلف بشدة مع الآراء المطروحة في المجموعة , أحرص على إعطاء المجموعة وقتاً واهتماماً كافيين, لأؤكد لهم استيعابي للأفكار التي يطرحونها.
- يحتمل أن تكون عملية المعالجة الجماعية التي يقوم بها أعضاء الفريق فرصة أفضل للتعلم, مما قد يمكنني قوله عن العملية.
- أدرك أن تفاعلي مع أعضاء الفريق يمثل لهم نموذجاً يحتذى .
- من المفيد لأعضاء المجموعة أن أنقل لهم بصورة دورية ما حققوه من تقدم وإنجاز.
- عندما أجد أداء فعالاً , فأنا أعرف أن إشارتي إلى هذا الأداء , والثناء عليه قد يكون له أثر قوي في تحفيز أعضاء الفريق.
- أنا مدرك تماماً أن تعبيرات الوجه, ولغة الجسد والإشارات, يمكن أن تنقل رسائل سلبية إلى أعضاء المجموعة .
- إحدى أفضل المكافآت التي يمكنني منحها لأعضاء المجموعة , هي الثناء على تقدم المجموعة, وإنجازاتها لدى الإدارة العليا .

التحول إلى ثقافة الفريق :
يعاني الأفراد أثناء تحولهم إلى فرق عمل من الخوف والسيطرة ، هذه المشكلات لا نراها على السطح ولكن تبرز أعراضها وتتضح من خلال قلة المشاركة وحجب المعلومات واحتكار المناقشات وتفشي السلبية وكثرة الشكوى. وإذا تعمقنا أكثر سنجد صراعاً محتدماً بين الأفراد وبين متطلبات الثقافة الجديدة التي تترتب على تشكيل الفريق .
تواجه الفرق في فترة التحول مشكلات كثيرة , فتكون السمة الغالبة على الأداء هي الترقب والقلق وكثرة الأخطاء والتجريب الحذر للأفكار الجديدة وتقويم ما يقوم به الآخرون ومقاومة التغيير والتوتر والإحساس بقرب الانهيار ، هذه المشكلات تعتبر أعراضاً صحية ولا يجب الخوف منها ,
إذ إن جميع الفرق تمر بهذه المرحلة الثقافية المرتقبة ، ومن خلال النقاط التالية نستعرض أهم المظاهر الصحية لفرق العمل :
- التخوف من التحول :
أثناء تحول عملية الإنجاز من الفرد إلى فريق العمل تبرز العديد من المخاوف ومن أهمها الخوف من المجهول ومن المسئولية ومن الفشل ومن فقدان السيطرة على الأمور ومن الرفض سواء من الفريق الجديد أو القديم , وكذلك الخوف من النجاح ومن التغيير, ومن تخلي الآخرين ، ولذا لا بد من الانتباه وتقديم الحوافز والدوافع التي تحول دون هذه المخاوف .
- المشاعر والتحفيز :
لابد لأعضاء الفريق من أن يعبروا عن مشاعرهم بحرية تامة ، فالمشاعر لا يجب أن توصف بالجودة أو السوء, إذ يجب أن يوقن الجميع بشرعية مشاعرهم ، الفرق الناجحة تولي اهتماماً متوازناً بين إتمام المهام والعلاقة بين الأفراد والتي تتضمن التعبير عن المشاعر. وهناك من يفضل تحمل أعباء إضافية على أن يعبر عن مشاعره السلبية, لأن الغالبية لا تفضل الحديث عن مشاعرها وتود من الآخرين توفير مناخ ملائم للتعبير عن هذه المشاعر. ولا يمكن أن تزيد الثقة إلا إذا زادت فرص التعبير عن المشاعر .
- بناء الثقة :
تعتبر الثقة الوجه الإيجابي للخوف ، بمعنى أننا نستطيع أن نصنع مواقفنا في اللحظات المناسبة وعندما نحتاج إلى ذلك , ويجب علي كفرد أن أبحث عن نفسي وعن مركزي وتقديري لذاتي في هذا الفريق , وحتى حياتي ذاتها لا بد من الحرص على أن تكون مع من أثق بهم , ويتحدد مستوى ثقتنا سواء كانت تلقائية أو حذرة موجودة أو غير موجودة على إدراكنا لوجود توازن بين ما نعطي وما نأخذ ، ومن أسباب غياب الثقة :
- فشل الفريق في الوفاء بعهوده .
- شيوع الأغراض الخفية بين الأعضاء.
- كثرة حديث الأعضاء عن بعضهم خارج الاجتماعات.
- منح الفريق مكافآت غير ذات قيمة.
- نقص الاتصالات بين الأعضاء.
- انتشار المنافسة بين الفرق داخل المنظمة.
وكلما زادت أسباب عدم الثقة زاد إحساس كل عضو بالتهديد, وبالتالي بالحاجة إلى السيطرة , ولتقليل هذا التهديد يحاول كل عضو الاستئثار لنفسه بأكبر قدر من مصادر القوة لنفسه.
- التخلي عن التحكم والسيطرة :
لكي ينجح الفريق يجب أن يتخلى أعضاؤه عن مظاهر التحكم التي يمارسونها خارج دائرة الفريق وهذه بعض مظاهر السيطرة :
- قد يقوم العضو بفصل نفسه عن الفريق للمحافظة على ما يتمتع به من سيطرة عن طريق عدم المشاركة ، إلقاء اللوم على الآخرين ، ترك الاجتماعات ، الانشغال بالأعمال الشخصية عن أعمال الفريق ، والغياب المتكرر .
- التباطؤ ورفض التخلي عن الطرق القديمة للأداء من خلال ادعاء انشغال المدير المستمر بعمله ، عدم التطوع لأداء أي عمل ، الانتظار حتى يتم اتخاذ القرار وإظهار اعتراضه لعدم المشاركة في اتخاذه ، الشكوى من متطلبات العمل في الفريق ، التسويف ، والتقليل من شأن أعمال الآخرين.
- تخريب ما يقوم به الفريق من أعمال , ومن مظاهره ادعاء أن بناء الفريق ليس جزءاً من مسئوليته وأنه مضيعة للوقت وأن الأحوال قد ساءت منذ أن تولي الفريق العمل .
- التغلب على المقاومة :
يجب مناقشة المقاومة بانفتاح والتعرف على مشاعر كل عضو ، ويفضل توقع المقاومة مسبقاً وتحويلها إلى قوى بناءة ، كما يمكن تدريب الأعضاء على اكتشاف المقاومة والتعامل معها ، ويمكن أيضاً اتخاذ قرارات عقابية إذا دعت الحاجة بعد توضيح مغبة عدم الانصياع للقواعد المنظمة للفريق ، وهناك عدد من الأساليب التي تؤدي إلى حلول لهذه المشاكل ، ومن بينها :
- الاقتناع بأهمية الطرق العلمية في البحث والاستقصاء .
- جمع المعلومات المطلوبة .
- الرغبة في التحدث عن الخبرات السابقة للأعضاء.
- الرغبة في القدرة على الاستماع النشط بين الأعضاء.
- الإيمان بالصراع للوصول إلى قرارات على درجة عالية من الجودة.
- رفض استخدام القوة كوسيلة لحل المشكلات.
- الرغبة في تشجيع وتأييد أعضاء الفريق.
- القدرة على الانضباط الذاتي لتجنب التدخل الخارجي.
- إثابة فرق العمل :
بدأت كثير من المنظمات في تغيير نظم الإثابة المتبعة بها حتى تتلاءم مع المناخ الجديد الذي يشجع على إنجاز الأعمال من خلال فرق العمل ، حال الأفراد مع نظم الإثابة السائدة في المنظمة ، وهناك العديد من النظم التي يمكن اتباعها لإثابة فرق العمل ولكل منها ميزاته وعيوبه, والجدول التالي يتناول هذه النظم وكيفية عملها ومميزات وعيوب كل طريقة .
نظام الإثابة تطبيق النظام مميزات النظام عيوب النظام
النظام التقليدي إثابة الأفراد بناء على المركز الوظيفي أو الجدارة الفردية. سهل التطبيق لذا تستخدمه معظم المنظمات. روتيني يتكرر في مواعيد منتظمة , يركز على الإنجاز الفردي ولا يحفز على التعلم .
الإثابة تبعاً للمعرفة والمهارة إثابة من يكتسبون معلومات أو مهارات جديدة. تشجيع تعلم معلومات ومهارات جديدة. غير فعال في الحالات التي تجتمع فيها الفرق لمدد قصيرة.
المشاركة في الثواب توزيع نسبة محددة من العائد المحقق على الجميع . يعتبر أسلوباً مثالياً في إدارة المشاريع ويعطي العاملين صورة كلية للمنظمة . غير عادل إذا كانت مساهمات أفراد الفريق غير متساوية .
الإثابة الجماعية للأداء إثابة الفريق ككل بناء على الأداء الكلي والفعالية الجماعية . يساعد على إيجاد علاقات طيبة وتعاون بين أفراد الفريق . قد يدفع بعض الأفراد للانضمام للفريق من أجل المكافأة فقط .
وهكذا بإمكانك اختيار الأسلوب المناسب لك ولأعضاء فريق عملك مع الحرص على محاولة السيطرة على الإيجابيات والابتعاد عن سلبيات هذه الأساليب .
معوقات بناء الفريق
وأساليب التغلب عليها
أساليب تقويض عمل الفريق :
عادة ما تعمل فرق العمل بأسلوب تعاوني تشاركي ، إلا أن هناك عدد من فرق العمل التي لا تحقق هذه الإيجابيات نتيجة لمحاولة عدد من الأعضاء القيام بأدوار تتناسب وأغراض شخصية لهم ، مما يؤدي إلى فشل أعمال الفريق وبالتالي خروجه عمّا هو مطلوب منه ، وهناك العديد من هذه الأسباب التي سوف نقوم باستعراض أهمها من خلال النقاط التالية :
- التوقعات المتفائلة .
- السيطرة .
- المقاطعة .
- فريق دون مشاركة .
- المواقف المعلّقة .
- الرفض .
- التحليل أو الوصف .
- إلقاء المسؤولية .
- الإغراء والتراجع .
- نعم ولكن .
التوقعات المتفائلة :
الكثير من المدراء يهتمون بإنشاء فرق لإدارة العديد من الأعمال ، لكنهم لا يعرفون ما يريدونه منها ، فربما يكونون قد طالعوا على استعجال ما يخص التفويض ، وحيث إنّهم مهتمون بتفويض العمل بأية طريقة ، فقد رأوا في الفرق وسيلة مناسبة لذلك .
وفي العادة فإنهم يتوقعون أن تعفيهم الفرق من المسؤوليات الإدارية الأقل أهمية لديهم ، فقد سيطرت تلك الإمكانات المحتملة على مشاعرهم ، إلا أن أهدافهم غير واضحة ، وليست لديهم إستراتيجية لتحقيقها . ذلك أنهم مشوشون حول كيفية التفويض ، فما الذي يحدث ؟ بما لديهم من نوايا حسنة جداً ، وفهم محدود جداً بالمقابل لماهيّة الموضوع ، فإنهم يعلنون عن خطتهم لتبنّي فرق العمل ، ويقدمون ما يشبه تدريب الفرق لأفرادهم ، ثم يأملون أن تنجح الفكرة ، ولكن سرعان ما لا تسير الأمور حسب ما هو متوقع من قبل الإدارة ، وهكذا يصبح لديهم قناعة بأن فرق العمل لا تأتي بنتائج جيدة ، ولكنهم لا يعلمون بأن الفشل كان منذ البداية لأنهم لم يقوموا بعملية التخطيط على الوجه الأكمل .
السيطرة :
يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة . وقد يفسر ما يراه الآخرون قائلاً " أنا شخص يحب إنجاز الأعمال ، لذا دعونا نختصر كل هذا الهراء ، ونقوم بالعمل معاً إننا نهدر وقتنا بحق ، أرى أننا يجب أن نأخذ الأصوات في هذا الموضوع ، ثم ننتقل إلى غيره ".
يريد المسيطر اكتساب النفوذ ، وقد يحتاج إلى الكثير من الجهد والبراعة للحصول عليه ومشكلة المجموعة هنا تتمثل في قلة اهتمام المسيطر بأهداف المجموعة ، وتركيزه الشديد على أولوياته الشخصية ، وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة ، تتضاءل مشاركة الأعضاء ، وبذلك لا تحقق المجموعة الاستفادة الكاملة من مواردها .
المقاطعة :
عندما يكون أحد أعضاء الفريق يتحدث عن موضوع معين ويندمج في شرح أهم النقاط التي يتكون منها ، فإن أكثر ما يزعجه ويعطله عن إتمام ذكر أفكاره هو المقاطعة في غير محلها من أجل السخرية أو فتح موضوع جديد ، أو أن يتجاهله باقي الأعضاء المشتركين في المناقشة ، على سبيل المثال يقول أحد الأعضاء " أعتقد أنه علينا تحديد أفضل وسيلة لقضاء النصف ساعة القادمة في التحدث عن المشروع ، ما مدى التقدم الذي نحققه؟ كيف ننظم أنفسنا ؟ " ولكن يتم تجاهله وكأن أحداً لم يسمعه ، ويشعر هو بشيء من الحماقة يكون تجاهل الأعضاء لبعضهم في بعض المجموعات هو قاعدة العمل ، يسأل أحد الأعضاء سؤالاً أو يقدم اقتراحاً ، تستمر المناقشة كما لو أن هذا العضو لم يقل شيئاً .
وعادة يقاطع بعض الأعضاء المناقشة بغضب عندما تتم مقاطعتهم ، وغالباً ما يثور جدال ، والبعض الآخر ينسحبون قائلين لأنفسهم ، " وما الفائدة من محاولة المساهمة ؟ " ويعتزم آخرون خلق الحواجز عندما يقوم من قاطعوهم من قبل بعرض فكرة أو عمل تعليق ، وهكذا تتم خسارة أوقات مهمة من وقت فريق العمل دون الحصول على أي فائدة من ورائها .
فريق .. دون مشاركة :
وهنا فإن الإدارة تريد الإنجاز من خلال فريق العمل ولكنها لا تريد المشاركة به ، ولكن الموظفون يعرفون حقيقة ما يحدث ، وكذلك المدراء . والنتيجة : إحجام الموظفين عن التقدم نحو تجربة الفريق ، وتدني مستوى ثقتهم بالمدراء .
لقد تنجم هذه العقبة أيضاً عن قلة التخطيط ، فالمدراء يعلمون أن فرق العمل فكرة جيدة ، لكنهم لا يودون هم أنفسهم إهدار الوقت ، والجهد كي يصبحوا فريقاً . ولا يعد هذا الوضع مستهجناً ، أو قليل الشيوع . وفي الواقع فإن المدراء نادراً ما يرغبون بالخضوع لنفس المراحل التي يطلبونها من أعضاء الفرق . إذ نادراً ما يحضرون البرامج التدريبية لمهارات الفرق ، واجتماعاتهم تستغرق فترات طويلة ، بسبب سوء التخطيط ، وغالباً ما يتمخض عنها اجتماعات أخرى .
وعادة ما يفشل المدراء في تفويض الصلاحيات لبعضهم البعض ، ويتعاملون مع الخلافات بأساليب ملتوية ، هذا إن تعاملوا معها أساساً . كما أنهم يتفادون الأدوات ، وطرائق العمل ذات النوعية الجيدة. فما هي نتيجة هذا الأسلوب ... يتعلم الموظفون من الأفعال ، وليس من الكلمات ، فيصلون للافتراض بأن الفروق غير عملية ، معقدة ، وخطيرة . وإلا كانت ستبدو ذات معنى للمدراء تماماً كما هي بالنسبة للموظفين . وبالطبع ، قد لا يكون الموقف بهذه البساطة . فأحياناً عندما يعمل المدراء على توفير بيئة ملائمة لفرق العمل ، لا يستطيعون هم أنفسهم الاستفادة من تلك البيئة . إذ قد يكونون مقيدين بترتيبات ، وتوقعات الإدارة الأعلى ، والطلبات من الخارج ، وألعاب السياسة والسيطرة .
الموافقة المعلقة :
يحتمل أن يكون سلوك الموافقة المعلقة واحداً من أكثر السلوكيات انتشاراً في مناقشات المجموعة . على سبيل المثال ، " نعم إنني أفهم ما تقوله ، ولكنني أعتقد أنك أخطأت الهدف " ومعنى هذا ، " أسمعك ، لكنك مخطئ" يحاول بعض الأعضاء أحياناً استخدام أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض ، مثل " أوافق على أنها فكرة رائعة ، لكنني أعتقد أنه لا يمكن تطبيقها هنا " . لاحظ لأنه من الصعب أن تكون الفكرة رائعة ، ما دامت لا يمكن تطبيقها . يوضح أسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء ، وأفضل أنواع التقليل من شأن الآخرين . كثيراً ما يستمع المساهم إلى عبارات مثل : أعلم أنك تعتقد جئت بفكرة جيدة ، لكنها حقاً لا تساوي الكثير ".
ويمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل من العسير جداً اكتشافها ، ولكن تكون المناقشات بين أعضاء المجموعة أكثر فاعلية عندما يتحاورون بكلمات واضحة لا غموض فيها ، أما أسلوب الموافقة المعلقة فيبدو أنه يعني شيئاً ما ، ولكنه في الواقع يعني شيئاً آخر.
الرفض :
يوجد في الكثير من المجموعات عضو ما ، يعلن عن نفسه ب " الرافض دائماً " ، ووظيفته هي التأكد من التعبير عن كل ما هو سيئ في فكرة عضو آخر ، يمكن لهؤلاء الرافضين أن يكونوا بهذه القسوة في التأكيد على ما هو خطأ إلى حد قتل ما هو صحيح في فكرة ما .
وبهذا تصبح المناقشة بلا توازن بين ما هو خطأ وما هو صحيح ، فإذا كان أعضاء المجموعة يدرسون اختياراً قد تكون فيه مخاطرة ، أو يكون غير مبهج ، أو على الأقل يحمل نتائج غير مؤكدة ، فقد يتأثرون سريعاً وعلى غير العادة برأي العضو الرافض ، الذي سيمنحهم سبباً لعدم التقدم لأكثر من ذلك : "أعتقد حقاً ، أنه ليست لدينا معلومات كافية عن هذا الأمر ، لذا دعونا نتجنبه " أو " لقد حاولنا بنفس الطريقة منذ عدة سنوات ولم تكن ناجحة "، ويهجر الأعضاء الفكرة مع شعور جماعي بالارتياح . ففي هذه اللحظة فتح لهم العضو الرافض باباً للهروب.
التحليل أو الوصف :
عندما تحلل سلوك عضو ما ، أو تحاول وصف مواقفه ودوافعه ، فإنك تهدد المناقشة . فعندما يحاول أحد الأعضاء إثارة وجهة نظر هامة ويبدأ الحديث عن وجهة نظره بحماس ، ويسيطر على المناقشة ، فإنه يواجه بعض الرفض وفي النهاية يقول غيره : أعتقد أنه كان يمكننا الوصول إلى هذه النقطة بطريقة أكثر فاعلية ، ما لم تتبع أنت هذا الأسلوب ، وأحياناً تكون هناك عمليات انتقاد لأفكار أو آراء معينة وتحليل ما تحتويه من عناصر أو أهداف دون أن يكون للمقاطع أي علاقة مباشرة بالموضوع ، في كل هذه الحالات يقوم الأعضاء بعمل وصف للسلوك ، أو ترجيح أن يكون لأحد أعضاء الفريق الآخرين موقف خاص ، أو دافع لا يستحق الاهتمام .
يمكن لهذا التحليل أو الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها بسهولة ، حين يتجادل الأعضاء حول مبرر هذا الوصف أو التحليل ، وينتج بسهولة عن هذا الشد والجذب كلمات مثل: " لم أفعل .. بل فعلت ، لم أكن أنا .. بل كنت أنت .."، وبالتالي تصل المناقشة إلى طريق مسدود .
إلقاء المسؤولية :
وتعتبر أكثرها شيوعاً على طريق تفويض الفرق . وتظهر عندما تقرر الإدارة محاولة تبني هذا المفهوم ، فتتقد اجتماعاً قصيراً لمناقشة التفاصيل . وتخلص إلى أن المسألة لا تحتاج لإعمال كثير من الفكر ، وتفوّض الفرق على ضوء ذلك بواجبات عديدة جداً ، كانت تعتبر رسمياً من اختصاص الإدارة ، وبعد القيام بهذا التكليف تندهش الإدارة من عدم قبول فرق العمل بهذا التكليف مع أنه من واجباتهم ، ولكن إلقاء مسؤولية كبيرة لم تكن من اختصاص فرق العمل أو كانت أكبر من طاقاتهم يؤدي إلى إفساد أعمالهم .
الإغراء والتراجع :
ويبرز هذا المعوق عندما يعد المدراء بأكثر مما ينوون تقديمه بالفعل . وسواءً كانت هذه الحركة مقصودة أم لا ، فإن الآثار المترتبة عليها تدمّر جهود الفريق ، ويحصل ذلك عندما يعقد المدير اجتماعاً لتوضيح تصوّر أو قيم معينة ، يكون قد بذل جهداً في إعدادها بمساعدة مستشار ما ، وحيث أن المدير يكون فخوراً جداً بالتصوّر الذي توصل إليه ، فهو يتوقع أن يثير ذلك أعضاء الفريق أيضاً . وقد يدفعه ذلك الحماس للتلفظ بأشياء قد يندم عليها فيما بعد .
وبفعل سوء التفاهم هذا ، سرعان ما يذوق المدراء ، الذين قصدوا الخير لكنهم لم يراعوا الدقة في التواصل ، مرارة الفشل عندما تتمزق فرقهم أشلاء هنا وهناك ، فبينما يعد تبنيك لتصوّر معين إنه أمر رائع ، إلا أنك يجب أن تكون محدداً عند توصيل ذلك لمن هم حولك . فليس أسوأ من يكون هناك تصوّر مشترك ، ولكن يفهمه كل واحد على طريقته .
نعم ، ولكن .. :
وفي هذه النقطة تعمد الإدارة أحياناً وبحسن نيّة ، لتفويض الفريق بمجموعة من الواجبات ، غير أنها تعيد التفكير بعدها بذلك القرار . تنشأ هذه العقبة في بعض الأحيان ، وعندما يرتكب الفريق خطأ ما . لكنها تظهر بصورة مفاجئة غالباً ، عندما يسيطر على المدير هاجس " ماذا لو ..؟ " ويولّد لديه القلق ؛ بمعنى أن " ماذا لو .. ؟" يصبح " نعم ، لكن .." ، وبصفة عامة ، يرجع سبب هذه العقبة لمشكلات ثلاث ، لم تتنبأ بها الإدارة أو ل تعالجها ، وهي :
1. الافتقار إلى المكتب الرئيسي أو الدعم المشترك :
فوجود إدارة رئيسية تنظم فريق العمل وسير أعماله والخطوات التي يقوم بها تؤدي إلى التقليل من مخاطر فشل فريق العمل .
2. الافتقار إلى الدعم الإرشادي :
ففريق العمل الذي لا يقدم له الدعم والتفويض الكامل يكون متخبطاً في أعماله ويتباطأ في تنفيذها .
3. المغالاة في الاندماج بنجاح الفريق :
لا بد من الحرص على وجود خطة عمل يسير عليها الفريق ويمكن من خلالها تحديد المراحل أو الخطوات التي تم تنفيذها بنجاح خلال سير العمل بشكل عام .








عوامل التغلب على المعوقات
مع كل المعوقات والسلبيات التي تعترض عمل الفريق وتؤدي إلى فشله إلا أن المعرفة الجيدة بهذه المعوقات والأسباب التي تقود غليها ، يؤدي إلى الحد منها والتـالي إمكانية التوصل إلى نتائج أكثر إيجابية لأعمال هذه الفرق ، وعلى الرغم من جميع الخبرات التي نستطيع قرع بابها والاستئناس بها ، إلا أن الدروس المستقاة من النجاح والفشل ، ومن تطوير الفرق ذاتية الإدارة ، ليس قائماً بذاته فقط ، بل ضرباً من الفنون كذلك ، عندما تحاول مواءمة العملية مع موقع بعينه ، ومتطلبات خاصة للعمل وشخصيات متباينة وتواريخ .
وعند تنفيذك لفرق العمل ، أفسح المجال لتأويلات مختلفة ، تجنب إلقاء اللوم ، تحرك حسب ما يحيطك ، نفّذ العمل خطو خطوة ، والاقتراحات والعوامـل التالية سوف تمكّنك من إزالة العقبات ، وتجنّبك الانحراف عن خط سيرك نحو الفرق ، مع العلم أن بعض هذه المقترحات قد تكون سبباً في التغلب على واحد أو أكثر من أسباب فشل فريق العمل ، ومن هذه العوامل :
- التخطيط لأولي .
- تطبيق الخطط .
- الإعداد المادي .
- إيجاد مبررات لإنشاء الفريق .
- كن قدوة لفريق العمل .
- وازن بين التفاؤل والواقع .
- توزيع الأدوار .
- مقاومة السلبيات .
التخطيط الأولي :
عندما تجتمع مع مدرائك لمناقشة مبادرة فرق العمل كن محدداً بشأن المستقبل جرّب الطريقة التالية : أعطهم مهلة (5) دقائق أو نحوها ، ليكتب كل منهم وصف للكيفية التي سيعمل بها القسم الذي يديره على أساس الفرق ، ما الذي سيقوم به فرقه ؟ وكيف سترتبط فرقه وتنسّق مع الفرق في الأقسام الأخرى ؟ ثم اجعل كل مدير يقرأ وصفه للآخرين ، وبعد الانتهاء من ذلك ، تناقش المجموعة التباين في وجهات النظر ؛ مستخدمين ذلك النقاش لتنقيح توقعاتهم حيال تلك المبادرة .
إن سوء التفاهم ، واختلاف وجهات النظر هو النتيجة المترتبة أحياناً في توصيل المعلومات ، فالإدارة قد توفّر القليل من التدريب لموظفيها حول عملهم كفريق : كيفية التواصل ، وعقد الاجتماعات ، وحل المشكلات ، والتعامل مع الخلافات ، وما إلى ذلك . ولكن عند الوصول لمرحلة المهام ، والأدوار الفعلية ، فإما أن يلجأ للمدراء مباشرة لإلقاء المسؤولية ، أو للمراوغة بأسلوب الإرغاء والتراجع ، وقد تقوم فرق العمل بوضع تصور لسير عمل الفريق إلا أن ذلك يحتاج لبعض الخيال ، كما أن توصيل ذلك التصوّر يتم من خلال الكلمات ، والأفعال فقط ، فالتصور بدون خطة عمل واضحة المعالم ، هو ضرب من الهلوسة ، والمدراء الذين يحاولون مشاركة الآخرين في تصوّرهم دون تحديد خطة العمل ، تقل فرص نجاحهم ، وعندها تبدأ الفرق بالتخبّط والسير على هواها .
تطبيق الخطط :
عندما تنتهي من وضع التفاصيل الأولية لمبادرة تأسيس الفريق ، طبّق الخطة على مجموعة من الموظفين ، قبل أن تنفّذها من السهل تشكيل مجموعة تركيز ، أطلب من الموظفين التطوّع بساعة أو اثنتين من وقتهم . يمكنك عقد الاجتماع أثناء فترة الغداء ، مع تقديم الوجبة لهم . تأكد أن المتطوعين يمثلون شريحة متنوعة من مجموعات الموظفين التي ستتأثر بذلك .
اختر شخصاً للتنسيق وآخر لتدوين الملاحظات ، يمكن أن يقوم أي سكرتير بالمهمة الثانية ، ولكن من هو الشخص الأفضل كمنسّق ؟ إنه شخص يستطيع طرح أسئلة محايدة ، يحقق في المسألة دون تهويل ، يوضّح النواحي الغامضة ، ويجيب على التساؤلات. ثم أبعد المدراء واحضر مجموعة التركيز . وبعد الاجتماع ، تأكد من توجيه الشكر لهم ، فربما يكونون قد أنقذوا مؤسستك من كارثة صغيرة !
الإعداد المادي :
جهّز الموارد قبل أن تضع التصوّر ، فليس أسوأ من أن تبدأ مشوارك نحو الفرق ، ثم تفقد القدرة على مواصلة السير في المراحل الأولى ، لأن كثيراً من الكتب ، والمقالات تحدثت عن كون الفرق توفّر الأموال ، وترفع مستوى الجودة ، والإنتاجية ، وتساعد في التخفيف من الطبقات الإدارية ، غير أن غالبيتها أخفقت في تناول البرامج المكلفة اللازمة لذلك . وحيث إنّ معظم تلك التكاليف تأتي في المقدمة ، فلا تتوقع أية فائدة على الفور . وتوقع بالمقابل الكثير من التكاليف ، خصص نسبة من ميزانية العمليات لفعاليات الفريق . وضع في اعتبارك أنه مقابل كل (40) ساعة عمل ، ستذهب ( 4-6) ساعات ما بين تدريبات الفريق ، والاجتماعات ، وتخطيط الإجراءات ، والتطوير الشخصي ذي الصلة ، فإذا لم تكن الرغبة ، والموارد المالية الكافية ، فلا تتورط في مسألة الفرق.
إيجاد مبررات لإنشاء الفريق :
حدد أسباب عمل واضحة تستدعي وجود فرق العمل ، إذ لا يكفي أن تضع خطة ، لا تعدو كونها بعض الأفكار المكتوبة كخطة فريق ، فالفرق تحتاج لنفس القدر من التخطيط ، وتحديد الأهداف ، كما لو كنت بصدد إنشاء مصنع جديد ، وربما أكثر في بعض الحالات ، وهكذا عليك أن تضع خطة عمل ، تحدد فيها لماذا تريد فرق العمل ، وما الذي تتوقع أن تسهم فيه تلك الفرق ، وما هي الأهداف أو الشواهد التي ستستخدمها لتقييم النجاح .
كن قدوة لفريق العمل :
يتحسّر كثير من المدراء لعدم قدرتهم على تشكيل الفرق ، وممارسة العمل الجماعي الذين ينادون به ؛ بسبب القيود التنظيمية . ولكن ذلك يجب أن لا يقلقهم فعلاً ؛ بنفس القدر بالنسبة لحقيقية موقفهم. والحقيقة أنهم يعملون الآن كنموذج . فعندما يجتمع المدراء لساعات ، ويخرجون بالقليل ، أو لاشيء ، فإنهم نموذج لموظفيهم في ذلك . وعندما يمارسون لعبة السياسة ، أو يعبّرون عن اختلافهم بتصرفات سلبية ، عدوانية ، فهم في ذلك أيضاً نموذج لموظفيهم ، فأي نوع من النماذج أنت ، والمدراء لديك ؟ وبإيجاز ، فهنالك سبل مختصرة للتفويض ، غير أن معظمها تعترضها عقبات . والفرق ذاتية الإدارة سوف تزدهر وتنمو ، ولكن فقط عندما يخطط لها المدراء جيداً ، ويشركون كافة الأوساط ذات التأثير ، ويغيّرون من ثقافة المؤسسات ، حاول أن تبحث عن أفضل السبل لتفويض أعمالك وأن تكون نموذجاً يحتذى به لفريق العمل في مؤسستك .
وازن بين التفاؤل والواقع :
إن أفضل طريقة لتفادي الخطأ عند إنشاء الفرق ، هي : الموازنة بين التفاؤل والواقع ، صحيح أنه يجب أن يكون لديك إيمان بالعمل الجماعي ، ولكن يجب أن تفهم أيضاً طبيعة البشر ، يجب أن تكون لديك ثقة بنجاح الفرق في نهاية الأمر ، ولكن يجب أن تدرك أيضاً أن ذلك لن يتم بسرعة ، وأنها قد تكون عادية جداً .
ضاعف منذ البداية من أهمية العمل الجماعي . لا تشرك فقط المدراء المناصرين لهذه الفكرة ، أو من هم مثاليين بصفة عامة ، وازن فريقك الإداري ببعض الأفراد الذين يعمدون عادة لطرح الكثير من الأسئلة ، يسعون لإبراز المشكلات ، وحتى إنّهم يبدون متشككين إزاء الفكرة . فسوف يتوفر لديك بذلك وجهة نظر أكثر توازناً ، وينعكس مثل هذا الاختلاف في نهاية الأمر بما فيه مصلحة الفرق.
توزيع الأدوار :
أخبر الفرق ما الذي تتوقع منهم عمله ، وأثناء قيامك بذلك ، أخبر نفسك أيضاً . عندما لا يحدد المدراء خط السير الذي يجب على الفرق سلوكه نحو الاضطلاع بالمسؤولية ، فإنها غالباً ما تبالغ في تحمسّها لذلك ، مما يوقعها في المتاعب ، ويدفع الإدارة للتراجع ، وسحب المسؤوليات ، والسلطة ، جرّب استخدام " مخطط حدود " يضم عدة دوائر ، تمثل كل منها مدة ( 3-6) شهور ، ناقش ، وحدد بالضبط الفعاليات التي تتوقعها من الفريق خلال الأشهر القليلة الأولى ، ودوّنها في الدائرة الأولى . ثم حدد الفعاليات للدائرة الثانية والتي تليها ، حتى تشمل الفعاليات لمدة سنة ، أو أكثر ؛ والتي تغطي نطاقاً واسعاً من المسؤوليات . يستطيع الفريق بعدها استخدام ذلك المخطط لزيادة مسؤوليات الإدارة الذاتية لديه ، بطريقة تدريجية ومنظّمة . كما انه من الأهمية بمكان كذلك ، تحديد الفعاليات خارج نطاق الفريق . فإذا لم ترغب بأن يتعامل الفريق مع المبيعات ، والتسويق ، والشؤون المالية ، والأفراد ، طلب المواد ، فأوضح ذلك وحدده خارج نطاق فعاليات الفريق .
مقاومة السلبيات :
عند اعتراض أحد أعضاء الفريق على مقترحـات عضو آخر ومحاولـة إبعاده عن النقاش فإن على مدير الفريق تجاهل التعليقات وإعطاء المتحدث قدر أكبر من الوقت ، ولذلك بإمكانك أن تقول :" لقد استمعت لما أردت قوله عن المشروع ، لكنني أرغب أيضاً في الاستماع لما يفكر فيه باقي أعضاء الاجتماع ، فهلا حجبت عنا تعليقاتك لفترة ما ، لنستمع للآخرين". أو " نعم ، أتفق أنه توجد أسباب لعد نجاح هذا العمل ، لكنني مقتنع باحتمالية نجاحه ، لذا أحب الآن أن أستمع إلى أسباب إمكانية نجاح مثل هذا العمل".


تطوير وتدريب
فريق العمل
أهداف وصور تطوير فريق العمل
أهداف التطوير :
إن أساس أي عملية تطوير في أي منظمة أو شركة هم الموظفون ، وهناك العديد من المهام التي يجب على الإدارة القيام بها ، ولكن أهمها : التأكد من قدرة الموظفين على العطاء واتخاذ كل ما يلزم لتحقيق الأهداف المنشودة ز هذا بالإضافة إلى التأكد من أن الموظفين لديهم رغبة حقيقية في رفع مستوى أداءهم ، وعادة ما تبحث عملية تطوير فريق العمل على عدد من الأهداف ، ومن بينها :
- اكتساب قدر من المعلومات الجديدة
- الإلمام ببعض المهارات الجديدة .
- تطوير المهارات الموجودة بالفعل وذلك لتحسين مستوى الأداء في المستقبل.
- تطوير طرق التفكير والمشاركة في إيجاد طرق جديدة للقيام بالأعمال .
- تغيير الهيكل البنائي أو المنظمة.
- إحداث تغييرات تكنولوجية.
- تغيير سياسة أو بيئة العمل .
- إلغاء المركزية وإنشاء فروع أخرى للشركة أو المنظمة.
- زيادة المرونة في العمل .
- ظهور مزايا تنافسية.
- الاستجابة السريعة للأحداث.
- تحفيز الأفراد .
- توفير المزيد من الدعم لفريق العمل.
من خلال كل هذه الأهداف تتضح لنا أهمية عملية تطوير وكذلك أهمية اختيار الطريقة المناسبة للقيام بها والتي تضمن تحقيق أفضل النتائج . وبالطبع تستغرق مثل هذه العمليات الكثير من الوقت والجهد .
عوامل تطوير وتراجع فرق العمل :
هناك العديد من العوامل التي تؤثر على أداء فريق العمل والتي تنبع من العمليات التطويرية التي تقوم بها الإدارة لهذه الفرق من أجل رفع مستواها في العمل وزيادة إنتاجيتها وكفاءتها حتى تقوم بالأعمال المطلوبة منها على أكمل وجه ، وحتى يكن اعتبار عمليات التطوير تتم على أكمل وجه لابد أن تكون فرق العمل قد أصبحت تتحلى بالخصائص التالية :
 اعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية .
 تفهم أعضاء الفريق لأهدافه والتزامه بها .
 العمل في جو مريح وغير رسمي وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية غير مقبولة .
 تشجيع الاتصالات التلقائية والمشاركة , وقبول الآراء المتباينة.
 سيادة الاحترام والتعاون والبناء على أفكار الآخرين والتوصل إلى حلول يفوز بها الجميع .
 إحلال الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة , والتعبير عن المشاعر بدون حرج.
 اعتبار الاختلاف في الرأي من العلامات الصحية بهدف الوصول لأفكار جديدة .
 تحسين الأداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب.
 تبادل القيادة بين الأعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو .
 اتخاذ القرارات بالأغلبية وتأييد من الجميع .
ولكن عندما لا تتم عمليات التطوير والتدريب على الوجه الأكمل ، فإن عدداً من المظاهر تبرز من خلال فرق العمل لتدل على ضعف أو فشل عملية التطوير ، ومن هذه المظاهر :
 عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة.
 تخلي الإدارة العليا عن دعم الفريق .
 التركيز على العمل وإهمال العلاقات بين الأعضاء .
 عدم انضباط الأعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما يقومون .
 زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العلاقات بين الأعضاء .
 عدم فهم لمراحل تطور الفريق .
 ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية .
 فشل المنظمة في استغلال جهود الفريق .
 عدم تلقي الأعضاء القدر الكافي من التدريب .
نظرة فريق العمل لعملية التطوير والتدريب
هناك العديد من السلوكيات التي تتبناها عمليات تطوير فرق العمل من أجل الارتقاء بمستواها الفني والمهاري ، وعادة ما يرغب أعضاء فريق العمل في تنمية عدد م السلوكيات الإيجابية لديهم ، ومحاربة السلوكيات السلبية ، والجدول التالي يلقي نظرة فاحصة على
السلوكيات الإيجابية السلوكيات السلبية
المحافظة على المواعيد والإعداد الجيد قبل الاجتماعات النقد والسلبية
المشاركة والتطوع احتكار المناقشات وعدم إعطاء فرصة للآخرين
الدخول في اتصالات مفتوحة وصادقة الدخول في مهاترات
الاستماع والفهم والتحدث بوضوح لتسهيل مهمة الآخرين محاولة الاستغلال وتحقيق مكاسب شخصية
الالتزام بجدول الأعمال القفز من موضوع لآخر
الإيجابية والتفاؤل تجاه الفريق إخفاء النوايا وطرحها في صيغة أسئلة
انتقاد الأفكار وليس الأشخاص التفسير الاختياري والذاتي للموضوعات
لعب الدور القيادي عندما يتطلب الموقف ذلك الموافقة على كل شيء أو رفض كل شيء
الانفتاح العقلي والانتباه تجنب اتخاذ القرارات وإنهاء المناقشات بالسخرية
أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة استجداء تعاطف الآخرين
الاحترام والأمانة والثقة التهرب والسلبية وفقدان الحماس
التعبير عن المشاعر والأفكار بأمانة الانسحاب النفسي
المخاطرة المحسوبة التعبير عن الملل وعدم الانتباه والتحيز والانغلاق الفكري
التأييد المتبادل بين الأعضاء عدم المشاركة أو الاتصال أو التعاون مع بقية الأعضاء
وضع أهداف وتوقيتات واقعية الحكم على الأشخاص وليس الأفكار
تحديد واضح للأدوار وتوزيع العمل بالتساوي عدم الاستماع والدخول في مناقشات جانبية
قد تجد في العديد من الشركات اتجاه عام نحو إحداث نوع من التغيير أو التطوير . أما عن حجم التدريب الذي يتم تنفيذه ، فإنه يختلف من آن لآخر فعلى سبيل المثال ، نجد أنه يمكن أن يستغرق وقت قصير وذلك في فترات الكساد الاقتصادي ، سواء كان تأثيره على العملية الاقتصادية بصفة عامة أم على أحد جوانب الاقتصاد فقط " مثل الجانب الصناعي .
وبغض النظر عن نوع الشركة أو المنظمة التي تقوم بإدارتها ، فإنه متى توافرت أهداف يجب تحقيقها عن طريق تنظيم المصادر والجهود وتوجيهها بطريقة صحيحة ، وجود شعارك يجب أن يكون كيفية تحقيق مستوى عالٍ من الأداء . ويتطلب ذلك وجود بعض المهارات والبرامج التدريبية وكذلك توافر عنصر الخبرة ، لذا فلابد لك من التدريب والتطوير . إن التدريب مثله مثل أي نوع من أنواع الاستثمار ، إذا تم بشكل جيد ومتقن فسوف يؤدي إلى تحقيق مستوى عالٍ من الفائدة والتي سوف تستمر دون توقف.
ويعرف التدريب على نوعاً من الاستثمار ، مع الإشارة إلى أنه عملية مستمرة دون توقف . إذا كانت الشركة أو المنظمة تؤمن بهذا المبدأ ، وإذا كانت لديها المصادر اللازمة لدعم هذه العملية والميزانية لذلك فسوف يؤدي ذلك بلا شك إلى نجاح عملية التطوير وضمان أن النتائج التي سوف تصفر عنها مثل هذه العملية سوف تحدث اختلافاً حقيقياً . ولكن ماذا عن شعور الموظفين أو فريق العمل لهذا الصدد؟ وما هو موقفهم من عملية التطوير ؟ يجب عليك كمدير للعمل أن تفكر جيداً في موقفهم من العمل الخاص يهم ومن أسلوب إدارة هذا العمل . للقيام بذلك يجب أن تعرف جيداً ما لمقصود بتحفيز الأفراد .
تحفيز الأفراد
قبل قيامك بأي عملية تطوير يجب أن تعرف كيف يمكنك تحفيز فريق العمل وما هي دوافعهم للقيام بالعمل وموقفهم منه ، حيث يمكن لكل ذلك أن يوضح لك العديد من الأشياء الضرورية التي قد تستنتج منها بعض النظريات الهامة . هناك عاملان أساسيان يمكنهما أن يوفرا لك إطار عمل ونشط ولكنهما من ناحية أخرى يستلزما وجود توازن بين المؤثرات الإيجابية والسلبية . ينتج عن هذا التوازن انتشار روح المنافسة بين الموظفين.
قد يشتمل كل موضوع من موضوعات عملية التطوير على العديد من العوامل المختلفة بالإضافة إلى الطرق التي تستخدم في التغيير .
أولاً : الشعور بالرضا :
تتلخص العوامل التي تؤدي إلى وجود مشاعر إيجابية في الآتي :
 عامل الإنجاز : يغلب على الكثيرين الرغبة في الإنجاز أو تحقيق شيء له قيمة حقيقية . لذا فهم يميلون لكل ما يساهم على تحقيق ذلك . وتعتبر عملية التطوير الجيدة من العمليات التي تساهم بقدر كبير في تحقيق هذا الهدف .
 تقدير الآخرين للعمل الذي قمت به : لا يشكل الإنجاز سوى جانب واحد فقط من عملية التطوير ، أما الجانب الآخر فيتمثل في تقدير الآخرين لقيمة عملك حتى تشعر أنك بالفعل قد أنجزت شيئاً له قيمة . ربما يكون من الضروري أن تحصل على تقرير من رؤسائك يوضح نتيجة العمل الذي قمت به .
 طبيعة العمل نفسه : يفضل الناس الاستمتاع بالعمل أو على الأقل الشعور بالرضا عن العمل الذي يقومون به . إن عملية التطوير تساعد كثيراً على تسهيل العمل .
 المسؤولية : يوجد لدى العديد من الناس الرغبة في تحمل المسؤولية ، والقدرة على تحمل المسؤولية تساعد كذلك في عملية التطوير.
 التقدم : وهو يتمثل في القيام بأشياء مختلفة ومثيرة في نفس الوقت ( وهو يتضمن أيضاً التغيير الذي يطرأ على العمل )يرى الكثير من الناس أن عملية التطوير يمكن أن تساهم في إحداث تقدماً ملحوظاً .
 الارتقاء : ويشمل الانتقال إلى ما هو أعلى ،على سبيل المثال ، الانتقال إلى قسم جديد في الشركة أو المنظمة أو الانتقال إلى الشركة جديدة تماماً .
ثانياً: الشعور بعدم الرضا
ترجع الأسباب الرئيسية للشعور بعدم الرضا والذي يتسبب في وجود بعض المشاعر السلبية والقضاء على كافة الإيجابيات الموجودة إلى عدة عوامل منها :
 سياسة الشركة وطريقة الإدارة : إن ممارسة البيروقراطية في العمل تؤدي إلى عرقلة وتصعيب عملية التطوير أو التنمية.
 الإشراف والمتابعة : إذا كنت تقوم بالإشراف على مجموعة من الأشخاص ، فإنهم يتوقعون منك أن تكون متعاطفاً ومتعاوناً معهم وذلك بهدف تحقيق التقدم المنشود في العمل مع إحساسهم بالاستمتاع بهذا العمل .
 أحوال العمل : يتضمن هذا العامل الكثير من النقاط ، فكل ما يجعل العمل أكثر صعوبة مما يجب أن يكون عليه ، سيؤدي بلا شك إلى إضعاف الروح المعنوية لدى الموظفين وفقد الحماس لإنجاز هذا العمل .
 الرواتب والمكافآت : إذا لم يكن الراتب والمكافآت على المستوى المطلوب ، فمن الممكن أن يؤدي ذلك إلى حالة من الإحباط . في بعض المنظمات والشركات يعتبر البرنامج التدريبي جزاءاً من الراتب أو من المكافأة التي يحصل عليها الموظف.
 العلاقة بين الموظفين : هناك العديد من الموضوعات التي من الممكن أن تندرج تحت هذا العنوان . على سبيل المثال ، الشعور بعدم المساواة بين الموظفين والذي يمكن أن نؤدي إلى الكثير من الآثار السلبية .
 الحياة الشخصية وتأثير العمل عليها : وهنا نتحدث عن نوع من التأثير غير المباشر ، ولكن مما لاشك فيه أن غياب الفرد لفترات طويلة عن منزله قد يسبب العديد من المشكلات.
 الوضع الوظيفي : وهو عنصر معنوي ولكنه هام للغاية وله تأثير فعال ومختلف على العديد من الأمور . ترتبط عملية التطوير والتدريب بالوضع الوظيفي بشكل كبير . فعلى سبيل المثال ، إن القيام بأحد البرامج التدريبية يحسن من الوضع الوظيفي للموظف في بيئة العمل الجيدة فقط .
 الوضع الأمني : لا يقصد بالوضع الأمني هنا الوضع الخاص بالعمل فقط ولكن ذلك الخاص بجميع الأهداف الواضحة ، بالإضافة إلى معرفة العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به . إن معرفة كيفية القيام بالعمل ترتبط ارتباطاً وثيقاً بعملية التطوير .
قد تنطبق بعض الأمور على شركتك وقد تكون لديك أمور أخرى يمكن أن تضيفها إليها . من هذه الأمور ما يمكنك أن تديره بشكل مباشر ومنها ما يمكنك أن تؤثر فيه فقط .
عناصر الإدارة :
ربما ينظر فريق العمل الخاص بك إلى عملية التطوير أو إلى برامج التدريب على كونهما أمراً أساسياً أو حتمياً هذا بالإضافة إلى كونهما من الأمور المرغوب فيها - بالطبع قد تكون هناك إستثناءات لذلك ، فعلى سبيل المثال ، قد تقوم الشركة بإرسال موظف ما لحضور أحد البرامج التدريبية أو الدورات نتيجة لخطأ ما قد فيه أو لإخفاقه في عمل شيء ما .
وبذلك يتضح لنا أن عملية التطوير لها أهمية كبيرة لأسباب عديدة من أهمها رغبة الناس فيها واستمتاعهم بها ، ومما لاشك فيه أن المدير الذي لا يهتم بعملية تطوير ريق العمل الخاص به أو ينظر إليها على كونها عديمة النفع ، يكون أكثر عرضه للمشكلات.
أما عن استخدام عملية التطوير لتحفيز الأفراد فهو أمر يحتاج لعناية خاصة ، إن ربط حضور أحد الدورات التدريبية بأداء عمل معين يقلل من أهمية عملية تطوير ، يحدث ذلك في حالة ما إذا كان هناك شعور بأن عملية التطوير ليست ضرورية أو لازمة ولكن يفضل القيام به ، ولذا نقول أنه لابد من تحقيق نوع من التوازن.

بيئة تطوير العمل
إن أهمية أن يكون لدي المدير إيجابي نحو الدورات التدريبية ، والآن يجب أن نوضح رأي كل فرد من العاملين في الشركة في عملية التطوير ، لابد أن يشعر كل من يعمل في الشركة بأهمية هذه العملية ، ومن المهم كذلك أن يعلموا إن إدارة الشركة لديها سياسة فاعلة للقيام بهذه العملية . في حقيقة الأمر ستجد أن الأمران مهمان ويكملان بعضهما البعض ، إن بيئة تطوير العمل الإيجابية ستساعد الناس على :
 أخذ عملية التطوير والدورات التدريبية مأخذ الجد.
 تخصيص الوقت الكافي لهما.
 المشاركة في تحديد العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به.
 العمل على تحقيق الاستفادة القصوى منهما واستخدام المهارات المناسبة هناك العديد من الطرق التي يمكن للشركة أن توفر من خلالها فرص لإعداد بيئة تطوير العمل ومن أمثلة ذلك:
- الاتصالات الداخلية كالمذكرات والبريد الإلكتروني .
- تقييم أداء الموظفين .
- إنشاء المكتبات وغرف التدريب.
- الرسائل الإخبارية.
- التقارير التي توضح مستوى أداء كل موظف .
- عقد الاجتماعات على مستوى فريق العمل وعلى مستوى الأقسام المختلفة .
- إعداد تقارير سنوية.
جمع هذه الوسائل يمكن أن توفر فرص الاتصال ، من هنا يمكن الإعلان عن الدورات التدريبية مع بيان نتائج الدورات السابقة ومواعيد الدورات التالية المقرر عقدها ، وبذلك يتم عرض الأفكار الجديدة والمقترحات وكذلك تقديم تقارير مفصلة ما تم في تلك الدورات .
النطاق الخاص بوسائل التطوير
تضم عملية التطوير عدد من الوسائل التي تنفذ بها العمليات . وفي بعض الأحوال تكون أبسط هذه الوسائل هي أكثرها فاعلية ، كما أن التدرج من المستوى البسيط إلى المستويات الكثير صعوبة يساعدك على تحقيق أكبر استفادة ممكنة من جميع تلك الوسائل المتاحة لك .. عليك بكتابة بعض التعليقات الخاصة بك حول وسائل التطوير وقم بعد ذلك بمناقشة هذه التعليقات مع الآخرين ، كما أنك تستطيع قراءة أحد الكتب قراءة جيدة ، ثم تقوم بعد ذلك بمناقشة أحد التقارير التي قمت بكتابتها عن هذا الكتاب مع مديرك في العمل لترى ما إذا كان هناك تحسن في أسلوبك أم لا . بالإضافة إلى كل ذلك هناك العديد من الوسائل الأخرى التي يمكنك أن تتبعها ، وسوف نتعرف على العديد من الطرق المختلفة للتدريب ، هذا بالإضافة إلى التدريب على العمل والذي يشمل :
 دورات داخلية.
 دورات خارجية .
 دورات مكثفة.
 مشروعات للتنمية .
 دورات عن التعليم المفتوح والتعليم عن بعد .
 برامج كمبيوتر.
 دورات عن طرق الإدارة والمحاكاة .
 دورات عن الأنماط الإدارية.
دائماً ما يكون الدور الذي يلعبه المدير في مثل هذه الأمور دوراً هاماً وفاعلاً لا غنى عنه . وبالطبع سوف يؤدي ذلك إلى العديد من النتائج الهامة . فعلى سبيل المثال ، معرفة مسؤوليات المدير والدور الذي يجب عليه القيام به في عملية التطوير حيث أنه بالفعل يمثل أمراً يستحق الدراسة .
إن دور الإدارة في عملية التطوير يمكن أن يمثل النقطة الفاصلة بين النجاح والفشل . يجب أن تتعامل مع عملية التطوير وأنت تعلم جيداً أن الهدف الأساسي منها هو الوصول بفريق العمل الخاص بك إلى أعلى مستوى . من الأمور الهامة التي تواجه الكثير من المديرين وأصحاب الشركات هي خوفهم من ترك الموظفين للعمل بعد إعطاءهم الدورات التدريبية ومساعدتهم على الوصول إلى مستوى عالٍ من الأداء واكتسابهم لعديد من المهارات والخبرات . ولهؤلاء نقول أن ترك بعض الموظفين المدربين للعمل في شركتك أو في أي شركة أو منظمة أخرى أمراً لا يمكن تغيره ، ولكن نبقي على فريق عمل ليس على المستوى المطلوب ونرفض إعطاءه الدورات التدريبية اللازمة بحجة أنه قد يترك العمل في أي وقت بعد أن يكلف الشركة الكثير لإعداده وتدريبه ، أمراً غير مقبول .

تدريب فرق العمل
يعد التدريب الطريقة الأكثر فعالية لتفويض الفريق ومساعدة أعضائه على التطوّر ، وكيفية التعامل مع الأعضاء منفردين ومع الفريق ككل ، ولا بد على إدارة المؤسسة أو الشركة القيام بعملية التدريب ، ولكن أعضاء الفريق يمكنهم تدريب بعضهم البعض ؛ فهم ليسوا مجرد موظفين يعملون في موقع واحد ، بل أعضاء فريق يكرسون جهودهم ويبذلون كل ما في وسعهم ، كي يصبحوا أفضل سوّياً . وبما أن الجميع يمكنهم تقديم التدريب والجميع يمكنهم الاستفادة من التدريب حتى المدير ، تصبح عملية التدريب تعتمد بشكل رئيسي على المدرب والمتدرب ، إذ أنهما يلائمان مفهوم الفرق ويوحيان بعلاقة تعاونية بين نظيرين ، يستطيع أحدهما مساعدة الآخر في موقف معين .
مبادئ التدريب الأساسية
لو كنا بصدد إيجاد وصف عمل للمدرب ، فما الذي سيشمله ؟ ما هي الفعاليات التي ستقوم بها ؟ وما هو الغرض الذي سيوحي به ؟ قد نبدأ بقولنا : إنّ المدرب يعلّم ويدرّب . وذلك يشتمل على الإخبار ، والعروض ، والمراقبة ، والدعم ، وتقديم التغذية الإسترجاعية ، وعملية التدريب قد تركّز على المعرفة والمهارة بالعمل ، والتصرفات الاجتماعية ، والعمل الجماعي والقيادة ، وكل ما يحتاجه المتدرب ليتطوّر. وهذا يقودنا إلى الغرض من التدريب . فالتدريب له هدفان : مساعدة أعضاء الفريق على التطور ، وتحسين طريقة أداء العمل ، فأيّهما أكثر أهمية ؟ يعتمد ذلك على الموقف ، وعلى الأولويات النسبية التي تحددها لما يلي ، تبعاً لظروف محددة :
- المتدرب.
- المهمة أو التصرف المحدد .
- الفجوة بين الأداء ، والتوقعات .
صحيح أن هذه أولويات كثيرة يصعب الموازنة بينها . ولكن عملية التدريب لن تكون عملية سهلة على الإطلاق . ويكون غرض التطور عادة جزءاً من غرض الأداء ، ويسير كلاهما على خطٍ متوازٍ بطريقة ، وعندما تكون الحالة كذلك ، تصبح عملية التدريب أسهل مع أنها تظل بحاجة للمهارة والذكاء ، ورفاهة الحس .
أداء العمل
يمكن تقسيم التدريب في هذا السياق إلى ثلاثة أغراض : تطوير المهارات الأساسية ، معالجة المشكلات ، وتحسين الأداء . وهنالك اختلافان أساسيان بين هذا الأغراض ، الاختلاف الأول هو الهدف ، فأنت تساعد أعضاء الفريق على تطوير مهاراتهم الأساسية ، حتى يتمكنوا من تأدية العمل . وتعالج المشكلات ليتمكنوا من الإيفاء بالمقاييس المطلوبة . وتحسّن الأداء ، لترفع من تلك المقاييس ، و تساعد موظفيك على توسيع مشاركتهم ، أو مسؤولياتهم ، والاختلاف الثاني قد يكون أكثر أهمية من حيث الممارسة ، فأنت توفّر التدريب على مهارات معينة ، عندما يضطلع أي من أفراد فريق العمل بمهمة جديدة وبالسرعة الممكنة ؛ سواءً بالنسبة لمهارة واحدة ، أو أكثر ، تبعاً لاحتياجاتهم . وأنت تحسّن الأداء في أي وقت يكونون فيه مستعدين ، ويمكنك العمل على ذلك كأفراد ، أو كفريق ، ولكنك تعالج المشكلات فقط عندما تظهر دائماً بنوع من الخصوصية بينك وبين العضو صاحب العلاقة .
إرشادات التدريب
عملية التدريب الفعّالة لا بد أن تمر بعدد من المراحل التي تضمن وبشكل أكيد سيرها ضمن المسار الصحيح وكما هو مطلوب منها ، وحتى تؤدي هذه العمليات إلى النتائج الإيجابية المرغوبة لابد أن تمر بعدد من المراحل ، وفيما يلي نستعرض أهم هذه المراحل بشيء من الإيجاز :
1. حضّر المتدرب :
- قيّم مهارات المتدرب . وأفضل طريقة أن تطلب منه القيام بمهام معينة ، بينما تراقب ذلك .
- اطرح أسئلة حسب الحاجة .
- ناقش المهارات التي يحتاجها المتدرب ، مستعرضاً تفاصيل الأداء الجاري توضيحه عملياً.
- اتفقوا على أهداف التدريب.
2. جد جواً إيجابياً :
- أكّد للمتدرب بخصوص قدراته الكامنة.
- شاركه في أية مشكلات مررت بها ، عند اكتسابك للمهارات موضوع النقاش.
- استفّهم ، واستمع لمصادر قلق المتدرب.
- وفّر شبكة أمان للمجازفات . وساعد المتدرب كي يشعر بالراحة .
- أوصل له توقعاتك الكبيرة بهذا الشأن.
3. وضّح الأداء المرغوب فيه :
- انتقل من الأسهل إلى الأصعب .
- استعرض الأداء المرغوب فيه ، مستخدماً أمثلة للأداء المقبول وغير المقبول.
- اشرح الخطوات الأساسية لتحقيق الهدف.
- وضح عملياً الأداء المرغوب فيه ، والتصرفات الصحيحة للدور المراد تأديته.
- اجعل المتدرب يعيد التعليمات أمامك .
4. اجعل المتدرب يقوم بالتنفيذ :
- اعمل على ضمان عدم وجود الكثير من المجازفة في ممارسة المتدرب لذلك .
- استفهم عن أية نواحي قلق ، أو أسئلة في اللحظات الأخيرة .
- سجل الأداء على شريط فيديو ، من أجل تدريب متابعة مفصل .
- وفر كافة الموارد والمستلزمات الضرورية .
- احرص على عدم الظهور بشكل متكرر ، أثناء ممارسة المتدرب لمهارات .
- تجنب حركات الجسم ، أو الكلمات ، التي قد تتعارض مع الممارسة .
- كن إيجابياً ، ومؤيداً على نحو هادئ.
5. تابع الأمر :
- امدح المتدرب على الجهود التي قدمها ، وهنئه على ما أحرز من نتائج .
- وفر له تغذية عكسية مفصلة ، وملائمة من حيث التوقيت .
- تأكد من عزمه على مواصلة التدرب.
- حدد مواعيد لمزيد من التدريب ، حسب الضرورة .
- استفسر عن أية مقترحات ، لتحسين مهاراتك التدريبية .


تقييم أداء الفريق :
عندما يصل الفريق إلى مرحلة النضج المناسبة يكون مطلوباً من أعضائه تقييم بعضهم البعض. وبالرغم من التخوف المتوقع للكثير من الأعضاء لعدم قيامهم بدور المقوم من قبل , فإن الفوائد التي تعود على الفريق من اتباع هذا الأسلوب أكثر بكثير من أي مخاطر قد تقابل هذا العمل .
فوائد تقويم الأداء من قبل الفريق :
- يعرف كل عضو من أعضاء الفريق مستوى أداء بقية زملائه أفضل من أي مدير, ولهذا يستطيع تقويمه بصورة أكثر دقة .
- يعتبر تأثير الزملاء وضغوطهم من أقوى عناصر التحفيز لأعضاء الفريق .
- يؤدي إلى عدم تفرد رأي واحد بالتقويم .
- يلاحظ أعضاء الفريق أداء بعضهم بصورة دورية ومنتظمة , فيكون تقييمهم دقيقاً وشاملاً.
- تنمو مهارة التقويم لدي الأعضاء مع الممارسة.
- يؤدي إلى الرقابة الذاتية وزيادة الالتزام والإنتاجية .
- زيادة معرفة الأعضاء بمعايير تقويم الأداء والسلوك المطلوب منهم وذلك لكونهم مسئولين عن المحافظة عليه.
مشكلات تقويم أداء الفريق :
- تستهلك قدراً كبيراً من الوقت .
- يكون من الصعب التفريق بين مساهمات الفريق ومساهمات الأفراد .
- لا يشعر الأعضاء بالارتياح عند تقويم أداء زملائهم .
- يحتاج إلى قدر كبير من التدريب حتى يستطيع الأعضاء إعطاء إفادة مرتدة عن أداء زملائهم .
هذا ويؤثر تقويم الأداء على ثلاثة مستويات مختلفة : العمل الفعلي الذي يقوم به ، العمل الذي يؤديه كعضو في الفريق ، أداء المنظمة ، لذا يجب التطرق للمستويات الثلاثة حتى يكون شاملاً. ولكي يتحقق ذلك لابد لتقويم أداء الفريق من أن يتبع إحدى طرق التقويم التالية حتى يحقق الشمول المطلوب:
- تقييم الزملاء : يقوم الأعضاء بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق .
- رضا العملاء : يتم قياس مستوى رضاء العملاء الداخليين والخارجيين.
- التقييم الذاتي : يقوم أعضاء الفريق بتقييم أداء الفريق ككل.
- قيام قائد الفريق بالتقييم : يقوم القائد بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق.
- تقييم الإدارة : يقوم مدير الإدارة بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق مركزاً على ما تحقق من نتائج.
نتائج التقييم الفعال :
- توفر الثقة المتبادلة بين الإدارة والفريق .
- الاتفاق المسبق على الإجراءات المتبعة لتقييم أداء الفريق .
- التحديد الواضح لأهداف الأداء للأعضاء وللفريق ككل.
- موافقة الجميع على مقاييس الأداء المستخدمة.
- إتباع نظام للإفادة المرتدة يتيح قدراً من التقييم الغير رسمي.
- التبادل الحر والمفتوح للمعلومات.
- تقدير الأداء المتميز.
- يرسخ الاحترام المتبادل بين الأعضاء.
مجالات التقييم :
تقييم المخرجات : ويشمل مدى تحقيق الأهداف , رضا العملاء , كمية العمل, جودة العمل, الإلمام بالعمل , الصيانة الفنية , واتباع تعاليم الأمن.
تقييم المدخلات : ويشمل تشجيع المنظمة لعمل الفرق , المساهمة والمشاركة التي يقوم بها الأعضاء , مصداقية الاتصالات الشفهية والمكتوبة , القدرة على العمل الجماعي, التعامل مع الصراعات , التخطيط ووضع الأهداف, اتخاذ القرارات بالمشاركة , حل المشكلات ، مهارات التحليل, الثقة بين الأعضاء , الالتزام بالقواعد والمعايير الموضوعة , الاعتماد المتبادل , المهارات الإدارية , الالتزام , العلاقات الشخصية بين الأعضاء , حجم المبادرات التي يقوم بها الأعضاء , تبادل الأدوار القيادية بين الأعضاء , والقدرة على تقبل التغيير والمخاطرة .

اخي العزيز اشكرك جزيل الشكر على هذا الموضوع الشيق و حقا ان فرق العمل و اهميتها و روح الفريق من اهم عوامل نجاح العمل . شكرا لك و للمتعة التي حققتها لنا ..... انس

شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة م. أحمد

ماهية فريق العمل
عالم اليوم أصبح عالماً يزداد تعقيداً ، وأصبح مبدأ " رأيان أفضل من رأي " مهماً جدا في عملية تطوير العمل الإداري ، ولهذا يجب على الإداريين بعد تطوير أسلوب تفكير إبداعي أن يبدأوا بعمل نشاطات جماعية ، ولكن وللأسف يُظهر بعض الإداريين أسلوب إدارة مسيطر ومتحكم ، وهذا يمنع النشاطات الجماعية ، ولتفادي هذا الوضع يجب أن تسعى الإدارة للحصول على الأهداف التالية في فريق العمل :
- تقليل النـزاعات عند مواجهة الآراء المختلفة.
- تقاسم النجاح بين جميع الأفراد الذين شاركوا في المشروع.
- تبادل الآراء بصدق.
- الإجماع على القرارات والخطط.
- أهداف مشتركة بين جميع أفراد الفريق.
- تقاسم الخبرة والالتزام بنجاح المشروع ، وليس النجاح الشخصي.
إن بناء وإدارة فريق العمل يحتاج مهارات قيادية كالتفاوض وتحفيز الآخرين وحل النـزاعات وتوزيع المصادر والإبقاء على أهداف المجموعة ومعنوياتها ، و أيضاً يتطلب مهارات كالنقد البنّاء والتواصل وتحمل المسؤولية.
تنتهج الشركة أنظمة تعتمد أسلوب المجموعات في عملياتها ، وهنا يصبح موضوع تنمية مهارات إدارية فعالة ضمن فريق العمل أمراً حيوياً يجعل لزاما على الإدارة أن تبتكر نظاما لمراقبة الأداء الإداري بين أفراد الفريق ، وعند تحديد نقاط الضعف يجب المباشرة باتخاذ الإجراءات العلاجية عن طريق برامج التدريب وخطط التطوير الذاتي ، وعند الفشل بعلاج هذه المشاكل يجب النظر بإعادة تشكيل عضوية فريق المشروع .
تعريف فريق العمل :
الفريق مجموعة من الأفراد يشتركون في أداء عمل موحد ، ويتحمل كل فرد منهم مسؤوليات ومهام جزئية معينة في هذا العمل ، ولدى أفراد الفريق التعاطف والانتماء الذي يساعدهم على سهولة الأداء والرضا عن هذا العمل ، والفريق يعني وجود نوع من التفاعل والتداخل بين الأعضاء يتوقف على طبيعة المهمة الموكولة إليه لأدائها وكذلك مقدرة كل فرد من أفراد الفريق على إنجازها ، ولا تستطيع مجموعة من الأفراد أن تعمل كفريق إلا بعد أن يحدث التعارف بين أعضائها ويتم تحديد الأدوار لكل عضو فيها داخل نطاق عمل الفريق وفي اتجاه تحقيق الهدف . ومن الضروري أيضاً أن يكون كل فرد من أفراد الفريق مؤهلاً للقيام بالعمل الذي يتحمل مسئوليته ، بجانب توافر الرغبة للمشاركة والتعاون مع بقية الأعضاء للسعي لتحقيق الهدف .
ويمكننا هنا التعرف أيضا على مفهوم الجماعة والتي توصف بأنها عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها ، وتتميز الجماعة بالخصائص التالية :
1. الاتصالات بين الأفراد مفتوحة.
2. يوجد انسجام بين أعضاء الجماعة لأن لهم صفات مشتركة في الخلفية التعليمية أو الخلفية الوظيفية أو السياسية .
3. درجة عالية من التفاعل والمشاركة بين الأعضاء .
4. تعمل الجماعة بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنشأة .
5. تنشأ الجماعة خصيصا لتحقيق هدف أو مجموعة من الأهداف .
الفرق بين الفريق والجماعة
هناك تشابه كبير بين الجماعة والفريق ، ولكن الفرق يكمن في أن الفريق جماعة لها قائد ، والفريق ليس ديمقراطياً في إدارته مثل الجماعة بالرغم مما يتمتع به أعضاء الفريق من حقوق في التعبير عن آرائهم ومعتقداتهم ، إلا أن كل ذلك مرتبط بأن يكون موجها لصالح الفريق والعمل للوصول إلى الهدف الموضوع له سواء كان مشاركاً في صناعة هذا الهدف أو محدداً له من جهات أخرى .
وأهم ما يميز الفريق عن الجماعة هو أن عضو الفريق يكون أكثر ارتباطاً بالمفهوم التنظيمي للمنظمة التي يعمل فيها من حيث الالتزام باللوائح والنظم والتعليمات المكتوبة ، بجانب ما يصدر إليه من أوامر من القائد ، أو أن يكون على استعداد لأن يتنازل عن رأيه إذا كان مخالفاً لمصلحة العمل الجماعي . وربما تكون مساحة الحركة في الجماعة أكبر من حيث تحديد وصياغة الهدف وربما المشاركة في اختيار القائد وإجراء التعديل والتغيير .
وحدات فريق العمل
إن أكثر الفرق نجاحاً وإنتاجية هي التي تتكون من مجموعة أفراد تربطهم علاقات عمل في موقع واحد في منظمة واحدة ، ويضيف البعض إلى ذلك المستوى الاجتماعي المتقارب بين أعضاء هذا الفريق أو عدم وجود تفاوتات كبيرة بينهم في مستوى المعيشة . ويصبح من الأهمية عند التفكير في بناء الفريق التحرك في ظل القوانين والقواعد المحددة للعمل ، وليس معنى ذلك عدم السعي لاستخدام كل الوسائل الممكنة للنجاح في هذه المهمة . وشعور عضو الفريق على سبيل المثال بحرية الدخول في عضوية الفريق أو الخروج منها عامل هام يجعل وجوده في الفريق بناء على رغبته مما يزيد حبه للعمل مع بقية أعضاء الفريق والحرص على الانتماء إليهم ، إلا أن ذلك قد لا يكون ممكناً في كل الأحوال التنظيمية ، ولكن يجب التقليل شعور الإجبار على عضوية الفريق وصعوبة أو استحالة الانسحاب .
ومن العوامل الهامة التي تساعد على التكوين الجيد للفريق في البداية هو جعل الأعضاء المرشحين لتكوين الفريق يختارون بعضهم ، ويمكن أن يكون ذلك بشكل استشاري أو مشاركة بعضهم في الاختيار ، ومن الطبيعي أن يكون ذلك بشكل متقن من جانب ، ومن جانب آخر استخدام مهارات المدير أو المشرف في التوجيه والشرح للأعضاء على أهمية ضم الكفاءات والخبرات المناسبة حتى يسهل على الفريق أداء مهامه .
وحتى عند انسحاب عضو سواء من نفسه أو بتوصية القائد ، فعلى القائد أن يوضح أن ذلك لا ينقص من قدرات العضو غير المناسبة للعمل مع هذا الفريق ، والتي يمكن أن تناسب العمل مع فريق آخر بصورة تجعله أكثر فاعلية .

أنواع فرق العمل :
يعتمد نوع فريق العمل بشكل عام على عدد من العوامل من أهمها نوع المهمة أو المهمات المطلوب منه تحقيقها ، وعادة ما تتداخل هذه الأنواع حسب طبيعة المهمة ، سواء أكانت متخصصة تعالج هدف تكتيكي ، أو فرق عمل شاملة تهتم بالقضايا الاستراتيجية التي تنفذ أهداف المؤسسات بعيدة المدى والتي تتبناها الإدارات العليا فيها ، وهناك أنواع مختلفة من الفرق يخدم كل منها هدفاًَ محدداًَ, ولكل منها خصائصه المميزة .
فرق المهام الكبيرة :
حيث تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمـة وتقدير احتياجاتها ، كما تقوم بوضع الإطار الفلسفي العام وتحديد السياســات والاتجاهات العامة, ثم تضع الأهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد اللازمة لتحقيقها ، وتقوم بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة بالأداء. ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق الأهداف ، ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات الإدارية المختلفة. وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة .
فرق المهام المحددة :
ويتراوح عدد أفرادها بين 5 و 8 أعضاء , ويعتمد الانضمام إليها على الخبرة ، وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محدودة ، وغالباً ما يطلب منها حل المشكلات أو تقدير الفرص المتاحة في السوق ، وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال .
فرق حل المشكلات :
وهي الفرق التي يتم بناؤها وتكوينها من أجل حل مشكلة أو مشكلات معينة ، ودور تلك الفرق هو تحديد عدد من الجوانب في أداء المنظمة والتي تعطل أعمالها ، ومن خلالها يتم دراسة المشكلة وتحديد الحلول الممكنة لمعالجة تلك المشاكل ، مع إمكانية القيام بعمليات تنفيذ الحلول من خلالها .
فرق تحسين الجودة :
يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين مستوى الجودة أو الإنتاجية أو الخدمات ، ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على الإدارة, التي تلعب دوراً محدوداً في توجيهها .
الفرق الموجهة ذاتياً :
ويتشكل أعضاؤها عادة من وحدة وظيفية واحدة ، ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة ، ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه , على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه ، وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشـاركة الجميع ، ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهـداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى ، ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً .
فرق الإدارة الذاتية :
تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي ، تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة ، تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون ، وتكون اجتماعاتها أسبوعية ، هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها , وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد , وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه ، وتكون مسئولة أثناء التنفيذ .

خصائص فريق العمل والعوامل المؤثرة على أدائه
إن الاعتماد على أسلوب الفرق في الإدارة يعد أحد أساسيات نجاح العمل في المنظمات بشكل عام ، ومن هنا كان لا بد لهذه الفرق أن تتمتع بعدد من المواصفات والخصائص التي ترقى بمستوى تعاونه ونجاحه في القيام بجميع المهام الموكلة له على وجهٍ كامل ومميز ، وبالتالي يمكننا التعرف على عدد من الخصائص التي يتحلى بها فريق العمل الفعّال ومن بينها :
مواصفات الفريق الفعّال :
• بجب أن يراعى الفريق التغيير الذي يمكن أن يحدث لبعض الأعضاء عند تغيير البيئة التي كان يعمل بها .
• أعضاء الفريق يستمعون وينصتون ويستوضحون ما يقال لهم ويظهرون اهتماماتهم لأقوال وأفعال وإحساس الآخرين.
• استثمار الاختلاف في الرأي بين أعضاء الفريق للوصول إلى أفضل المقترحات أو الحلول ، حيث يشجع ذلك على انطلاق العضو نحو الابتكار.
• أعضاء الفريق يتشاركون في الإحساس بأهمية الهدف الذي يعملون من أجل تحقيقه على مستوى الفريق أو على مستوى المنظمة وتوفر الرغبة لديهم لتحقيق ذلك .
• وعي أعضاء الفريق بطبيعة عملهم ، والاهتمام بالعمليات التي تحقق النتيجة المطلوبة ، وفي نفس الوقت اختيار القواعد التي يعمل بها الفريق.
• التحديد الدقيق لموارد الفريق واستخدامها طبقا للحاجة إليها والوقت المعطى لهم ، ويمكن لأعضاء الفريق الاستعانة بالخبرات التي تخدم تحقيق الهدف.
• يتعامل الفريق مع الاختلافات ويركز عليها حتى يصل إلى حلول مناسبة أو يجد طريقاً آخر لعلاجها بحيث لا نعمل على تخفيض فاعلية الأفراد في المشاركة في نشاط الفريق.
• توازن الأدوار ومشاركة كل أعضاء الفريق في تسهيل تنفيذ المهام وشعور أعضاء الفريق بأهميتهم في الفريق.
• العمل على تشجيع المخاطرة والابتكار ، حيث يجب التعامل مع الأخطاء التي يرتكبها بعض الأعضاء على أنها مادة للتعليم أكثر منها أسبابا لتوقيع الجزاء .
• يدخر الفريق جهده في اتجاه حل المشكلات أكثر من السماح لها بزيادة الصراعات وخلق موضوعات أو مجالات للتنافس الممر بين الأفراد أعضاء الفريق .
• أعضاء الفريق يجتمعون كل فترة زمنية معينة لتقييم أداء الفريق.
• الفريق يشجع ويجذب الأعضاء الأكثر نشاطاً ، واضعين في الاعتبار أنهم مصادر تطويره وظيفيا وشخصيا.
• تطوير مناخ الثقة أهم العناصر على الإطلاق الذي يسهل تحقيق العناصر السابقة .
العوامل المؤثرة على فاعلية فريق العمل
مع احتراف وفاعلية فريق العمل وتمتعه بالمواصفات والخصائص المطلوبة إلا أن هناك العديد من المحددات والعوامل التي تقف عقبة في طريق نجاح فريق العمل في القيام بمهامه على الوجه المطلوب وهنا على المخطط لزاماً دراسة اثر هذه العوامل على أداء الفريق ومحاولة إما إضعاف آثارها السلبية عليه ، أو التواؤم معها وتحويلها لمصلحته ، وتتنوع هذه المحددات بشكل رئيسي بين محددات داخلية وخارجية ، والشكل التالي يوضح بعض هذه العوامل وصورها المختلفة :

وهنا عليك كمتدرب مراجعة هذه العوامل والمحددات ، ومحاولة أخذ فكرة شاملة عمّا يمكن أن تؤديه ، وما هي الخطوات التي تقود إلى السيطرة عليها .
قواعد نظام عمل الفريق
إن حفظ نظام العمل يتطلب اتباع عدد من القواعد الخاصة بالسلوك داخل مكان العمل مهارة من جانب المشرفين والمديرين ، وينجح بعض المشرفين في تنمية الرغبة في إتباع القواعد المطلوبة دون حاجة إلى استخدام سلطتهم وتوقيع الجزاءات ، بينما لا ينجح غيرهم من المشرفين بدون الاستخدام المتكرر للعقاب والتهديد وهناك نوع آخر من المشرفين الذين يسمحون بأن يخالف أعضاء فريقهم القواعد دون خوف من العقاب .
إن وجود لوائح ونظم تحكم وتضبط سلوك أفراد الفريق يعتبر مدخل هام لبناء الفريق ، وهناك بعض من القواعد العامة التي يتم تحديدها من خلال القوانين العامة و اللوائح الخاصة بالمنظمة ، ويساعد ذلك على سهولة ضبط إيقاع كل عضو في العمل مع الآخرين .
والواجب عدم اللجوء للعقاب وتوقيع الجزاء قبل استنفاد كافة الوسائل الأخرى ، حيث يجب محاولة معرفة مشكلات الفرد أولاً ومحاولة المساعدة في اتجاه التغلب عليها . وقد لا يكون هنالك مفر من العقاب إذا كان هنالك تأكد لدى الفريق بعدالة القواعد الموضوعة للنظام فإنهم يحترمونها ولا يخالفونها ، وذلك ليس خوفاً من العقاب ولكن لأن الفرد العادي يؤمن بأداء عمله بالطريقة الملائمة والمرتبطة بالقواعد المعقولة العادلة .
ومن هذا المنطلق فإنه على إدارة الفريق خلق الجو المناسب الذي يشعر فيه العاملون بعدالة النظم الموضوعة وإتباعها طواعية ، وفي هذه الحالة يستطيع الفريق كمجموعة أن يضغط على المخالفين من أجل دفعهم لمراعاة هذه القواعد الموضوعة ، ويقلل من حاجة الإدارة إلى استخدام أسلوب توقيع العقاب .
وهذا لا ينفي أهمية أن تشمل القواعد التي تحكم عمل الفريق الجزاءات والعقوبات التي تصبح ضرورية إذا كان بعض الأفراد لا يراعون النظام دون ضغط أو خوف من العقاب .

فوائد فريق العمل
هناك العديد من الفوائد التي يمكن أن تتحقق من خلال فرق العمل ، سواء أكان ذلك لإدارات الشركات التي يعملون بها أو لأنفسهم شخصياً ، من خلال إكسابهم عدد من الخبرات والمهارات ، وهنا يمكن التعرف على عدد من هذه العوامل والتي من بينها :
1. الفاعلية في حل المشكلات :
فالمشكلات المستعصية تكون أسهل حلاً إذا كان هناك أكثر من رأي أو محاولة للوصول إلى تشخيص أفضل لحلها والتغلب عليها .
2. تبادل المعلومات :
ينتقل أعضاء الفريق الذين تعلموا تقديم الدعم والثقة ببعضهم البعض المعلومات بحرية ، ويدركون مدى أهمية تبادل المعلومات المطلوبة بينهم للعمل بطريقة أكثر فاعلية ، وتتدفق المعلومات بحرية من أسفل إلى أعلى ( من الموظفين إلى الإدارة ) ، ومن أعلى إلى أسفل ( من الإدارة إلى الموظفين) ، وبين الإدارات الواحدة وبذلك يكون لتحاور فائدة أخرى .
3. اتخاذ القرارات بصورة أفضل :
اتخاذ القرارات والحلول في وقت واحد حيث إن كل عضو يستخلص ، ويقيم اختيارات أكثر مما يستطيع أن يقوم فرد واحد يقل بذلك الوقت المطلوب لإنجاز العمل لأن الأعضاء يتخذون قراراتهم في آن واحد ، وليس بالتتابع كما يحدث غالباً .
4. التعاون :
التعاون هو الفائدة الأساسية ، إذ يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق ، ويريدونه أن يكون لامعاً وناجحاً ؛ وبذلك تقل المنافسة الفردية . ويريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم البعض ، ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي يبذلونها.
5. الاستخدام الأمثل للموارد :
يوجد أيضاً الاستخدام الأكثر فاعلية للموارد ، والمواهب ، والقوى ، والذي يقوم به الأعضاء بحرية تامة بمشاركة أعضاء آخرين بالفريق. فعندما يوجد خلل ما في معلومة محددة أو مهارة خاصة لدى أحد الأعضاء ، فهناك آخر لسد هذه الثغرة .
6. تخفيف الأعباء وتوزيع الأدوار :
إن الأعمال الكثيرة والمهام العديدة التي تُطلب من أفراد العمل يمكن أن تكون أسهل وأكثر يسراً إذا تم توزيعها على أعضاء الفريق بشكل متساوٍ .
7. الشعور بالتبعية :
إن من يملكون المسؤولية عن القرارات والحلول ، يشعرون بالتبعية بالتزامهم بتنفيذ تلك القرارات والحلول بنجاح ، أعضاء الفريق الآخرون يشعرون أيضاً بالتزام قوي نحو الفريق ، وبالرغبة في عدم خذلانه.
8. تقديم أحدث وأدق المعلومات :
فوجود عدد أكبر من الأفراد والمتعاونين لتقديم المعلومات يسهل عملية تحديثها ، أو الوصول إلى المعلومات الدقيقة من مصادرها الصحيحة .
9. زيادة الاتصال بين الأعضاء :
حيث أن فرق العمل تؤدي إلى وجود الأفراد معاً لفترات أطول ، وبالتالي تكون عمليات الاتصال أسهل وأكثر جدوى من تلك التي بين أعضاء الشركة الآخرين .
10. الجودة :
حيث يوجد الاهتمام بتحقيق الجودة والدقة ، لأن العاملين يشعرون أنهم جزء من نشاط الفريق ، ويرغبون أن يظهر فريقهم بصورة جيدة قدر الإمكان . بالإضافة إلى ذلك يطمئن أعضاء الفريق إلى حصول كل واحد منهم على حاجته من الفريق لإنجاز أفضل عمل ممكن ، وذلك نتيجة تعاون الأعضاء مع بعضهم البعض .
11. تنمية الشعور بالاتحاد والصداقة :
ففرق العمل ونتيجة للتعاون بين أعضائها تقوِّي أواصر الصداقة والتعاون بين أفرادها ، مما ينتج عنه اتحاد أكبر بينهم ، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم .

كيف تتمتع بصحبة الفريق؟
مع وجود عدد من سلبيات فرق العمل ، وشعور الفرد بأن القرار الذي سوف يُتخذ ليس قراره وحده فإنه يُظهر بعض الامتعاض أحياناً لهذا الأمر ، ولكن ... إذا كنت أحد أعضاء فريق عمل معين فعليك مراعاة عدد من النقاط التي تجعل هذا الأمر أقل صعوبة بالنسبة لك ، ومن هذه النقاط :
- لا تحاول أن تجمّل أخطاءك ، اعترف بها واطلب من الآخرين مساعدتك في تجاوزها .
- تيقن أنك بحاجة إلى فريق العمل ، وفريق العمل في حاجة إليك .
- تميز بالعلاقات الإنسانية الجيدة بينك وبين أفراد الفريق فهي كفيلة بإذابة المشكلات .
- شارك مشاركة مثمرة في أعمال الفريق وفي نقاشه ولا تهمّش نفسك فيهمشك الآخرون .
- ثق في أنك تتمتع بخلفية متميزة في مفاهيمك وخبراتك وتوقعاتك ، وأنك نسيج وحدك.
- أفصح عن نفسك : مشكلاتك وطموحاتك ، واطلب المشاركة من الآخرين .
- إن التحدي الأكبر هو تحقيق التفاعل بين خبراتك ومفاهيمك وبين خبرات ومفاهيم الآخرين.
- شجع الآخرين على إعطاء انطباعاتهم عنك وعن طريقتك في الأداء والتفكير .
- حدث الآخرين واكشف لهم عن طاقاتك الكامنة حتى تزداد مساحة التفاعل بينك وبينهم.
- تعوَّد عادة الإنصات الفعال عندما يتحدث الآخرون أو يعبرون عن انطباعاتهم عنك .
حجم فريق العمل المثالي
يري البعض أن الحجم الأمثل لفريق العمل يتراوح بين ( 3 : 10) أعضاء وذلك حسب تكوين الفريق وطبيعة المهمة التي يقوم بها ، و يفضل العدد (5) أو (6) أعضاء ففي الفرق الخماسية والسداسية تتوافر تفاعلات غنية ومستمرة بين الأعضاء ويظل التعبير الفردي عن النفس متاحاً وممكناً لجميع الأعضاء كما يمكن في هذه الفرق تقسيم العمل دون فقدان الرؤية الشمولية للعمل .
كما يرى آخرون أنه إذا كانت الأهداف والمهام معقدة وتتطلب مهارات عالية فإن الحجم المثالي يكون بين 6 أو 12 عضواً أما إذا كانت المهام بسيطة فيجب أن يكون الحجم أقل حتى يكون لكل عضو عمل يؤديه وإذا كان حجم الفريق كبير نسبياً ( 15 – 25 ) فيجب عدم مناقشة التفاصيل من قبل الجميع بل يجري تفويض بعض المهام إلى فرق منبثقة عن الفريق الرئيس ، ولقد أثبتت الدراسات التي أجريت في هذا المجال ما يلي :
- بزيادة الأفراد تزداد أهمية المشكلات الشخصية علي حساب وحدة تحقيق المهام المطلوبة ، وتزداد معه احتمالات تكوين الجماعات الفرعية والشلل مما يهدد وحدة المجموعة ، كما يقل الشعور بالرضا عند الأفراد وذلك لان صعوبات الاتصال تزداد وتقل فرص التعبير بالتساوي عن وجهات النظر .
- يظهر أعضاء الجماعة الصغيرة رضا أكثر مما يظهره أعضاء الجماعة الكبيرة لأن العضو في الجماعة الصغيرة يكون عنده حرية التعبير والإفصاح عن نفسه ، إلا أنه يكون هناك ازدياد في التوتر ، وكثرة الاستفسار عن الرأي ، بينما يقل التوتر في الجماعة الأكبر وتكثر المعلومات.
- في الجماعة المتساوية العدد- زوجية الأفراد - تتعدد الصعوبات في التوصل إلى أغلبية لذلك يكثر التوتر ولذلك يفضل أن يكون عدد المجموعة فردياً .
وهناك عدد من العوامل التي لابد من أخذها بعين الاعتبار عند اختيار عدد أعضاء فريق العمل ومن بينها :
1. خصائص الرئيس النفسية والجسمانية.
2. خصائص المرؤوسين من حيث مقدرتهم ورغبتهم في العمل .
3. مدى اضطرار الرئيس للقيام بمهام غير إدارية ومدى الوقت المتاح له للمهام الإدارية.
4. طبيعة العمل من حيث تنوعه أو بساطته.
5. أسلوب الإدارة من حيث تفويض السلطة واستخدام السياسات .
أين تقف من فريق العمل :
قد يختلف سلوك الأفراد في فرق العمل باختلاف طبائع الأعضاء أو أنواع فرق العمل ، وإذا أردت معرفة توجهك إلى أين يذهب ... هل هو إلى التعاون مع فريق العمل ، أو الرغبة في العمل منفرداً ... قم بالتمرين التالي واكتشف نفسك بنفسك :
تمرين :
لا أوافق بشدة لا أوافق الموقف غير محدد أوافق أوافق بشدة
(1) (2) (3) (4) (5)
السلوك الذي يهتم بالمهام
1. أفرز أفكار جديدة وأنفذها
2. أسهل عملية تقديم الحقائق للفريق
3. أقوم بتلخيص الأفكار وأربطها معا .
4. أقوم بتجميع الفريق حول المهمة المطلوبة .
5. أتأكد من اتخاذ القرارات في التوقيت السليم
السلوك الذي يهتم بالعلاقات بين الأفراد
6. أساند وأشجع الآخرين .
7. أحاول تحقيق الانسجام .
8. أحاول أن أجد عوامل مشتركة بين الأفراد
9. أشجع المشاركة في اتخاذ القرار .
السلوك الذي يهتم بالذات
10. أظهر العدوانية
11. أتجنب المشاركة
12. أسيطر على فريق العمل
النـتـائـج :
1. ضع درجة لكل سؤال كما هو موضح في أعلى الجدول .
2. جمع الدرجات التي حصلت عليها من المجموعات الثلاث .
3. في حالة حصولك على درجة بين الحزم التالية تعتبر من الأفراد الذين يعظموا فعالية فريق العمل :
ما بين 20-25 في السلوك الذي يهتم بالمهام
ما بين 16-20 في السلوك الذي يهتم بالعلاقات بين الأفراد
ما بين 3 -16 في السلوك الذي يهتم بالذات
بعد جمعك للنتائج عليك الحذر من النقاط الأقل إذا كُنتَ تُطالَب دائما بأن تكون عضوا في فريق عمل ، لأن هذه النقاط القليلة تعني انك تفضل أن تعمل وحدك ، فإما أن تطور نفسك للعمل من خلال فرق العمل باتباع المعلومات التي نقدمها لك في هذه الدورة ، أو قم بالاعتذار عن المشاركة في هذه الفرق إلى أن تتوافق مع نفسك لعمل ضمن فريق .

عمليات بناء وتكوين فرق العمل
مراحل نمو فريق العمل :
تمر فرق العمل أثناء عملية نموها بالمراحل التالية :
1. تحديد الأهداف :
عند بداية تشكيل الفريق يجب تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما ، وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة , مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها ( أسبوعية أو شهرية ) والمسئولين المتلقين لها ، وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق .
2. التشكيل السليم :
في بداية نمو الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا ، حيث يكونوا في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور . وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالباً للطاعة وتلقى الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب ، ودور الإدارة في هذه الحالة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.
كما يجب على الإدارة أن تعد التوجيهات وأت تراعي آراء ووجهات نظر الأعضاء ، وأن تتعرف على مناطق ضعف أو مجالات نقص الخبرات ، وأن تتعرف أيضا على وجهات نظر المجموعة من خلال أسئلة تستلزم إجابات مطولة ، وهذه الإشارات والاحترام والتشجيع سوف يساعد على القيام بدور أفضل يجعل الأعضاء أكثر رغبة للإدلاء بأفكارهم .
3. وضع المعايير :
وهنا يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات ، وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط ، ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.
والمدير في هذه المرحلة عليه أن يسلك الطريق الأمثل ، وعليه الاستمرار في الأنشطة التي تدعم الثقة وتقوى أعضاء الفريق ، ويظهر بين أعضاء الفريق كنموذج يحتذى به أو مثل أعلى للأعضاء ، وعليه أيضاً أن يساعدهم في بناء مهارات صناعة واتخاذ القرارات وإدارة الصراع .
4. تحديد مستوى السلطة :
كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها , مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية ، وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها :
1- النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.
2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل .
3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.
4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.
6- القيام بالعمل , و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط .
5. تأسيس العضوية :
قد يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة ، ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام . ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى , وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك .
وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد ، فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد ، وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى .
6. الإثارة :
• وفي هذه المرحلة يشعر أعضاء المجموعة بارتياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدءون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات فريقهم ، ومن خصائص هذه المرحلة هو انتشار الجدل ، وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط ، وتظهر غالباً التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه ، ولكن أيضا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين ، وعندما ينجح المدير في تفهم هذه المرحلة ضمن مراحل نمو الفريق فإنه يقطع مسافة كبيرة في مرحلة البناء ، ويجب أن يعلم أن يعلم أن مشكلات هذه المرحلة لا يمكن تجنبها . والفريق الذي لا يجتاز هذه المرحلة لن يتعلم كيفية مقاومة المشكلات ، حيث يؤدي ذلك إلى اتجاه الأعضاء لفعل ما يريده القائد حتى إذا كانوا يعلمون أنه الاتجاه غير الصحيح . والفرق التي لا تخوض مرحلة الإثارة هي فرق سلبية ومتفككة وليست على درجة من الكفاءة ، ويكون دور المدير نحو الفريق هو العمل على تناول الصراع بأفضل الطرق الممكنة والتي تساعد في دفع الفريق في اتجاه النمو ولا تكون سبباً في تحطيمه .
7. المباشرة في العمل :
تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحوافز والعقبات ، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق ، ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي وعلى القائد أن يكون واعياً للهدف الذي يسعى إليه الفريق حيث يحتاج لأن يظل متنبها للممارسات المختلفة ومدى تناسبها مع السير في الاتجاه المرغوب.
ويمثل وعى المدير باحتياجات الفريق من أجل تحسين المهارات والاتجاهات عملية هامة جداً ، حيث أن الفريق سوف يتأثر مثل الكائن الحي بالمؤثرات الخارجية والداخلية التي سوف تحدث تغييرات في المهام والعضوية والبيئية ، ويحتاج ذلك إلى شيء من التسوية الهادئة.

شروط هامة لنمو الفريق
هناك عدد من الشروط الواجب مراعاتها والحرص عليها أثناء عملية نمو الفريق لضمان نجاحه وتحقيقه لأهدافه ، ومن بينها :
• على القادة أن يجتمعوا ويشتركوا مع الأعضاء في نمو الفريق .
• أن يكون لدى القادة الاستعداد باستمرار لاختبار أدوارهم ومدى احترام فريقهم لهم .
• استعداد كل أعضاء الفريق لبذل الجهد وتحمل المسؤوليات المطلوبة منهم .
• يجب أن يجتمع كل أعضاء الفريق على ضرورة دراسة أسلوب عملهم وكذلك تقييم أدائهم .
• من الصعب نمو للفريق بدون تنظيم وإدارة الاجتماعات التي يشارك فيها كل الأعضاء واللقاءات الفردية بين قائد الفريق وكل عضو على حدة لا يمكن أن تنشأ علاقات مباشرة بين أعضاء الفريق وعندما يجتمع جميع أعضاء الفريق في حضور القائد أو المدير يمكن له في هذه الحالة أن يتحكم في نوعية واتجاه المعلومات المتبادلة بين أعضاء الفريق .
• عمليات السعي لبناء ونمو الفريق ليست محدودة فقط ببعض المحاضرات أو الاجتماعات أو زيارات الخبراء من أجل هذا الغرض ، ولكن يجب وجودها يومياً أثناء عمل الفريق وبصفة خاصة عندما يجتمعون حتى يستطيعوا أن ينقلوا ما تعلموه لبناء الفريق إلى الممارسة الفعلية .
• يجب أن يفهم ويدرك أعضاء الفريق أن نمو فريقهم ليس نتاج لمرة واحدة ولكنه عملية مستمرة من حيث التشخيص والتخطيط والتطبيق والتقييم .

خطوات سير فريق العمل
بعد تكوين الفرق يأتي دور العمل والإنتاج ، وهنا تمر فرق العمل بعدد من الخطوات أثناء سيرها من مرحلة التشكيل وحتى نهاية العمل ، حيث تمر أولا بمرحلة التشكيل ثم عملية حل الصراع فوضع القواعد والعمل بكامل الطاقة ، وأخيراً الانتهاء من العمل ، والشكل التالي يوضح هذه الخطوات :

هل تتم عملية سير فريق العمل بطريقة صحيحة :
هناك عدد من الأسئلة علينا الإجابة عليها بنعم حتى نكون مطمئنين إلى أننا نسير على الطريق الصحيح ومن بينها :
- هل يساعد أعضاء الفريق بعضهم البعض بالشكل المطلوب وهل يزودون الإدارة بآرائهم ؟
- هل فريق الإداري متماسك ومتحد ؟
- هل يعمل الجميع باتجاه تحقيق نفس الهدف ؟
- هل أعضاء الفريق صادقون وشرفاء في تعاملهم مع بعض؟
- هل توقعات قائد المجموعة واضحة للجميع؟
- هل ما يتوقعه الأفراد من بعضهم البعض واضح للجميع؟
- هل يمتلك الفريق كافة المهارات والقدرات الضرورية لإنجاز الأعمال المطلوبة؟
- هل يبذل كل فرد في المجموعة بالغ جهده لمساعدتك في إدارة مرؤوسيك ؟
- هل يتعامل الموظفون فيما بينهم بصورة حسنة داخل وخارج المؤسسة؟
- كمجموعة ، هل تعطون الأولوية لتطوير المرؤوسين؟
- هل يجعل كل عضو من أعضاء المجموعة مرؤوسيه يشاركونه في عملية صنع القرار؟
- هل أنت راص عن كونك عضو في هذا الفريق؟

فرق العمل وعملية التفويض
إن تنظيم أعمالك يأخذ حصة كبيرة سواء من وقت فراغك أو وقت عملك ، وسوف تجد صعوبة كبيرة في الحصول على كل هذا الوقت في عدد كبير من الحالات إلا إذا حصلت على العون و المساعدة . وذلك يتم إما بإسناد بعض الأعمال لشخص آخر أو تفويضه بالعمل . ولكن ما الفرق بين الأمرين ؟ إن الفرق البسيط لكنه مهم جداً ، فعندما تسند عملاً لأناس آخرين فإنك تحملهم مسئولية تنفيذ هذا العمل تحت إشرافك ، وبإمكانهم أن يفعلوا فقط ما تخبرهم به ، وربما لا يستخدمون مبادرتهم الذاتية أو يغيرون ما أوكل إليهم بأية طريقة دون الرجوع إليك ، فإسناد العمل يستخدم على نطاق واسع في معظم الهيئات ، وخاصة العمل المتسم بالتكرار حيث لا توجد ضرورة للمبادرة أو حرية الاختيار . فإسناد بعض أعمالك الروتينية للآخرين سيوفر عليك بعضاً من الوقت لتستغله في أشياء أخرى ، وسيظل عليك أن تقوم بكل التخطيط والتنظيم اللازمين لإتمام العمل ، إضافة إلى مهمة الإشراف المتواصل على الشخص الذي يقوم بالعمل والطريقة الوحيدة لتقليل الوقت المنفق بهذا الشكل هي التفويض .
فعندما تفوض أحداً للقيام بالعمل فإنك لا تلقي عليه مسئولية إتمامه فحسب بل تعطيه التفويض بأدائه دون الرجوع إليك ، وهذا يمكن الشخص الذي فوضته بالعمل من أن يؤدي المهمة دون إشرافك وأن يقوم بإبلاغك عندما يكون العمل قد تم ، وبذلك يكون قد وفر عليك جزءاً كبيراً من وقتك لمزيد من العمل المنتج الذي لا يمكن لأحد عمله سواك .
وهناك في كل موقف بعض الأشياء التي لا يمكن لأحد أن يقوم بها سواك ، وذلك لأنها تتطلب معرفة خاصة أو مهارة معينة أو ربما تكون قد أنيطت بك أنت على وجه التحديد ، وهذه الأشياء لا يمكن أن تفوض شخصاً آخر بها ، ولكن يظل هناك العديد من الأشياء المهملة والمبددة ، والتي يمكن تفويض الغير بأدائها وأفضل طريقة لإيجادها هي قيامك بمراجعة العمل الذي تقوم به حالياً ومراجعة العمل تتطلب منك أن تسجل كل العمل الذي تقوم به الآن ، ثم تجيب عن واحد من سؤالين : لماذا ينبغي أن تقوم أنت بإنجاز العمل ؟ أو من هو الشخص الذي يمكنك أن توكل العمل إليه ؟ و أسهل كطريقة للقيام بذلك هي اتباعك عادة التفويض المخطط .
التفويض المخطط
1- تأكد من أن الشخص أو فريق العمل المُفَوّض لديه الوقت والمهارة لأداء العمل الموكل إليه.
2- اشرح ما ينبغي أن يتم بالتفصيل وضع حدود التفويض.
3- اتفق على المستويات التي سيتم بها تقييم العمل .
4- اتفق على مواعيد محدودة لتقديم تقرير عن العمل .
5- راقب النتائج ، أعط التوجيه إذا لزم الأمر .
فلن يجدي كثيراً أن تفوض شخصاً للقيام بعمل ما إذا لم يكن لدى الشخص المفوض بالعمل الوقت الكافي للقيام به ، وستجد في بعض الأحيان أن السبب في ذلك يعود إلى افتقار ذلك الشخص أو أولئك الأشخاص للقدرة المتوافرة لديهم ، لأنهم يعانون كذلك من سوء التنظيم ، وأن هذا الأمر يجب أن يعالج أولاً .
والعديد من الناس ينبغي عليهم أن يوظفوا كامل مواهبهم في أعمالهم ، وغالباً ما يسعدون لأنهم يمتلكون الفرصة لعمل شيء أكثر أهمية وتشويقاً ، فهذه الفرصة تزيد من إشباع رغباتهم حيال وظائفهم ، وغنى عن القول أن الشخص المفوض ينبغي أن يكون لديه المهارة الضرورية للقيام بالعمل. وهنا ربما يكون من الضروري تجزئة العمل مع مراعاة أن تنتزع منه الأجزاء التي لا يستطيع القيام بها، وتحتفظ بها لنفسك . فمعظم الأمور التي نقوم بعملها هي خليط من الأشياء السهلة والصعبة ، وكثيراً ما تستغرق الأشياء السهلة جل الوقت.
ويجب أن يتضمن الاتفاق المستويات ، وكذلك المواعيد النهائية التي ينبغي الالتزام بها ، وفترات التقارير التي تطلبها لكيلا يكون عليك القيام دوماً بتساؤلات ملحة عن كيفية تقدم الأمور ، وهي التساؤلات التي ستضيع المزيد من وقتك ووقت الشخص المفوض . وأخيراً ، ستحتاج لمراقبة التقارير التي تتلقاها كي ترى أن تلك المستويات قد تم تحقيقها ، وتعطي التوجيه اللازم إذا لم تبلغ المستوى ، وتقدم المديح والشكر إن هي بلغت ذلك .

أسس اختيار أعضاء فريق العمل :
إن أهمية اختيار الشخص المناسب لفريق عمل تأتي من صعوبة الحصول على مجموعة متناسقة ومتفاهمة ، فالاختيار الصحيح هو أول مبادئ نجاح الفريق ، وهناك درجات من الاختيار, ونادراً ما يحصل مدير على الإذن بهذا , إذ أن هنـاك قيود على محيط الأشخاص الذين يجب أن يختارهم , إضافة إلى قيود على الوقت الذي يجب أن يعمل خلاله ، لذلك ترى أن قلة من المدراء الجيدين لديهم الفريق المناسب الذي يرغبون به , كما أن لدى القليل من فرق العمل الجيدة القائد المناسب الذي يرغبون به ، ويمكن تبسيط المتطلبات المرضية بثلاثة عوامل رئيسية :
1. الكفاءة التقنية والمهنية.
2. القدرة على العمل كفرد من فريق.
3. المساهمة الشخصية المرغوبة.
1. الكفاءة التقنية والمهنية :
لماذا سيأتي هذا الشخص بالذات للفريق ؟ إن أول وأهم المتطلبات هي المهارة والمعرفة التي يحتاج الفريق إليها ، فإذا كان الفريق مثلاً بحاجة إلى اختصاصي تسويق, فهل يفي هذا الشخص بالمتطلبات؟ هل هو قادر ؟ هل من الممكن أن يقدم مساهمة مهمة للفريق في حقل التسويق ؟
لذلك قد يكون من الصعب قياس درجة القدرة المهنية للشخص أمامك ، لكن إذا كنت تطمح إلى القيادة في ميدان ما , يجب أن يكون لك بعض المعرفة بكيفية إعطاء الحكم ، إذ يجب أن تكون لديك المعرفة الكافية التي توصلك للقيمة المهنية لأفراد فريق عملك .
2. القدرة على العمل كفرد من فريق :
أثناء البحث عن فريق عمل , يجب اكتشاف من ليس لديهم دوافع , ولا يريدون تحقيق شيء , ولا يرغبون في أن يكونوا ضمن فريق عمل ، فهم على الأرجح لن يعملوا جاهدين في تناسق مع الآخرين ولا كأفراد ، وبالتالي فقد يكون لهم تأثير سيئ على بقية المجموعة , لكن بعض الناس قد لا يبدو عليهم أي دافع , ربما لأنهم عملوا طويلاً تحت قيادة غير مهمة في مجموعة فاترة ، والتناغم في المجموعات هش إلى درجة تكفي دون الحاجة إلى تأثيرات غير مرغوبة ، وهنا نسأل : هل الشخص قادر على العمل كفرد من فريق عالي التقنيات ؟ فإذا كان أصلاً يحب العمل منفرداً , أو يملك تقنيات عالية تجعله لا يستطيع إجبار غروره على العمل الجماعي , فمن الحكمة تركه وشأنه .
3. المساهمة الشخصية المرغوبة :
بعد التأكد من مهارة عضو فريق العمل وقدرته التقنية والمهنية , ومقدار تناسبه في دور فرد من فريق عمل ، وكنت تضع نصب عينيك تشكيل فريق عمل استثنائي مميز , فلسوف تسعى إلى المهارات التقنية الرفيعة المستوى ، تلك المهارات التي تتشابك مع مساهمات بقية أفراد الفريق .
والآن : كيف تختار أعضاء الفريق :
من خلال العوامل الثلاثة السابقة لا بد أن تكون قد تخلصت ممن لهم جذور من مشكلتين : من ينقصهم الدافع الأساسي للعمل بجهد , حيث انه من المؤكد أن يشكلوا لك المتاعب ، فزملائهم في الطريق ممن يعملون بصدق وتقنية عالية سينقلبون ضدهم ، وإذا اخترت من لديه ميل إلى معاملة الناس حسب تصرفهم وحديثهم, فمن المؤكد أن يكلفك هذا قدراً كبيراً من الوقت فيما بعد ، وستقضي الوقت سدى في تهدئة الأوضاع المضطربة خلال اللقاءات , وإصلاح ذات البين , ومحاولة إحلال الانسجام ببراعة أبرع الدبلوماسيين .
إن الأمور الأخرى الواجب توفرها أيضاً تشمل القدرة على الإصغاء إلى الآخرين والبناء على مساهماتهم ، فمن هو شديد الإحساس بالتملك حول "منطقته" أو للمعلومات التي يملكها , يضع الحدود لنموه ونمو مجموعته كفريق عمل ، هذه الليونة تدل على نقص مؤكد لأي ارتياب في القدرة على الصفاء وإلهام الثقة ، كما أن هناك عدد من العوامل المهمة أيضاً مثل الجدارة أو الشهرة ، فأفراد الفريق قادرون على كبت كراهية شخصية قوية لبعضهم البعض خلال عمل الفريق , وكون الشخص محبوب من الجميع ليس أمراً أساسياً ، شريطة أن لا تتدخل العلاقات الشخصية بعلاقات العمل .
المراجعة والتقييم :
يجب أن تكون المراجعة والتقييم الذاتي عملاً أساسياً للفريق , ولا بد أن يتم ذلك من خلال وضع مقاييس محددة والحفاظ عليها ، والمراجعة يجب أن تقرر الوقائع أولاً ، ومكان الهدف ومدى تحقيقه ، وإذا لم نحققه أين فشلنا ، ثم نصل إلى التحليل والتشخيص , وبسؤال لماذا نجحنا ، ولماذا فشلنا يتم تحليل الأسباب ، وهذا يجب أن يكون ضمن دائرة العمل .
من المهم لإدارة الشركة أو المنظمة أن يكون لديها مقاييس مرتفعة لمهارة الاستماع في اللقاءات التقييمية , والتي تكون عادة غير رسمية ، إذ أن ردات الفعل على المسائل المطروحة , والاستكشاف الحذر لوجهات نظر الإفراد تعطي فكرة عن فلسفة الفريق البعيدة جداً عن الآراء الفورية خلال العمل , وتقديم المعلومات خلال أيام العمل يشجع الناس على التقليل من هذه اللقاءات قدر الإمكان والمتابعة في العمل الحقيقي ، لكن العمل الذي يتجاهل القيم الفردية قد يقود إلى نشاط مصطنع ، وبالتالي فإن فريق العمل الجيد هو الفريق الذي يكون فيه :
- الأفراد منفتحون ويهتمون ببعضهم البعض .
- يوجد مستوى مرتفع من الثقة.
- التزام جماعي قوي من خلا اتخاذ القرار بإجماع الآراء .
- العلاقات تواجه بحزم .
- يصغي الجميع للأفكار والمشاعر.
- يتم التعبير عن المشاعر بحرية.
ولمراجعة كل ما سبق نقول أن العمل الجماعي مطلوب في العديد من المهمات, ولو لم يكن العمل كفريق حيث يمكن تغيير الأداء وزيادة الاكتفاء في العمل ، كقائد أحد مسؤولياتك الرئيسية, إقامة فريق عمل. فإذا كنت تؤلف فريقاً جديداً, ركّز على اختيار أعضاء الفريق ليستخدموا مهاراتهم, وتقنياتهم ومعرفتهم طوعاً, ويساعدوك على بناء حياة مشتركة .

دور القيادة في بناء فريق العمل :
مر معنا العديد من الواجبات التي على القيادة الحرص عليها في بناء فرق العمل ، وهناك أيضا العديد من العوامل والنقاط التي علينا الاهتمام بها في عملية إنشاء فريق عمل فعّال ومميز ، ومن بين هذه العوامل ما يلي :
- صياغة الأهداف :
هل يشارك أعضاء الفريق في عمليـات تحديد الأهداف ؟ هل تجتمع بموظفيك دورياً وبانتظام , وتشرح لهم ما تتوقعه منهم بشأن تحقيق أهدافـك ؟ هل تحرص على الحصول منهم على التقييم حول ما إذا كانوا يرون أهدافك واقعية أم لا ؟ هل تعطيهم تقييماً دورياً عن مدى فعاليتهم في التقدم نحو الأهداف؟ هل تساعد مجموعاتك على تحديد الأهداف كمجموعة ؟ اتبع نموذج مشابه للنموذج التالي :
- ما هو موضوع القرار الجماعي ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- ماهي المحددات التي تقف في طريق التنفيذ ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- من يقوم بعملية التنفيذ ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- بناء الشخصية :
تصف هذه العبارات أسلوباً للإدارة المشتركة يتم فيه اشتراك الموظفين في القيادة . كلما زاد عدد العبارات التي ترى أنها تعكس أسلوبك الغالب , زاد حجم الإسهام الذي تستطيع القيام به لبناء فريق عمل فعّال داخل إدارتك .
- اختيار أعضاء الفريق :
كيف تستطيع الحصول على فريق عمل متماسك؟ كيف يمكنك تجميع هؤلاء الموظفين والموارد معاً لصنع قرار جماعي ؟ هل هو بالإجماع؟ ومتى وكيف تستطيع طرح الموضوع بطريقة لا تجعلك تهمل آراء ذات قيمة ؟
- توصيل المعلومات :
هل لديك معلومات عن الشركة قد تثير الاهتمام لدى أعضاء فريقك , ولم تنقلها إليهم ؟ هل توجد في مجموعتك مجالات , ووظـائف ليست لديك عنها معرفة كاملة حتى الآن ؟ هل هناك أي تغييرات وشيكة داخل الشركة ينبغي أعضاء فريق العمل معرفتها ؟ يمكنك الاعتماد على النموذج التالي :

- ماهي الأهداف التي ترغب في الوصول إليها ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- مَن من أعضاء الفريق تؤثر عليه هذه الأهداف ؟
.................................................. .................
.................................................. .................
- مَن من أعضاء الفريق قد يُفيد في عملية اتخاذ القرار ؟
.................................................. .................
.................................................. .................

- منح المكافآت :
هل تداوم على مكافأة موظفيك عندما يؤدون كما كنت تتوقع منهم؟ هل توضح لهم أنك تكافئ الإنجازات الفردية التي تسهم في نجاح المجموعة ككل, مثل التعاون والمساندة ومتابعة الزملاء ما إلى ذلك؟ عندما تنجز أحد مجموعات قسمك عملها فهل تكافئ الأعضاء على مساهماتهم في نجاح المجموعة ؟ هل يدرك كل موظفيك أنهم سيكافئون على الدوام حين يقدمون أداءً جيداً ومشرفاً ؟

دور القائد في تسهيل عمل الفريق :
إن المدير المميز بشكل عام لا بد أن يكون قادراً على القيام بالعديد من المهام من تخطيط وتوجيه وإشراف ورقابة ، ولكن قلما يكون ملما بأساليب تسهيل حركة فريق العمل , والاهتمام بذلك ينصب بالتأكيد على فريق العمل ، لذا عليك أن تقلل من دورك كمدير إلى مجرد مسهل , لأن فريق العمل يصبح هو الكيان الأكثر أهمية ، وبالتالي فإن عدم القيام بهذا الدور يؤدي إلى عدد من السلبيات من بينها :
- يتجنب الأعضاء تقديم المساعدة لغيرهم , ويتعاملون بمنطق " هذا من شأنك أنت".
- تصبح المعنويات منخفضة أو غائبة ، ويتم العمل فقط لتجنب اللوم .
- انخفاض الأداء ، تصبح المكافآت بدون قيمة أو قليلة الحفز .
- تفرض القرارات بأغلبية التصويت وتتخذ بدون دراسة كاملة للاختيارات والظروف المحيطة.
- يصبح التعاون صعباً أو غائباً تماماً ، وتكون المنافسة عنيفة , وعلى حساب نجاح الفريق .
- يعمل الأعضاء غالباً بكم غير كافٍ من المعرفة بمعايير وأهداف العمل .
- قلة الإسهام بالأفكار لتحسين أداء المجموعة, لأن الموظفين يقولون : من يستمع إليّ ؟
- يبحث الأعضاء عن النفوذ لبناء مجموعات فرعية ذات تأثير خاص بهم .
- تقوم مجموعات غير رسمية من الموظفين , للوقوف في وجه أهداف الإدارة .
مفاهيم لاختبار دورك في تسهيل عمل المجموعة :
فيما يلي العديد من النقاط والمفاهيم والأسئلة التي يمكنك اتباعها أو التعرف من خلالها على موقفك من عملية تسهيل عمل فريق العمل بشكل عام :
- أقبل حقيقة أن مسئوليتي هي مساعدة المجموعة على بلوغ أهدافها وليست قيادة المجموعة .
- أدرك أن المجموعة قد تحقق أهدافها بطرق ووسائل مختلفة عن تلك التي قد أختارها أنا , إذا ما أعطيت لها المسؤولية والسلطة.
- أعرف أن المجموعة قد ترتكب بعض الأخطاء , لكنني أعرف أيضاً أنه يجب إعطاء المجموعة قدراً من الحرية لارتكاب الأخطاء , ومن ثم التعلم من هذه الأخطاء .
- من المهم تشجيع الفريق على التعامل مع الصراعات بين الأعضاء بطريقته الخاصة وبدون تدخل مبكر من جانبي .
- أدرك أن المجموعة يجب أن تتوصل بنفسها إلى الحلول عند مواجهة المشاكل , وأن فرض الحل الذي اختاره عليها , قد يكون ضاراً بفاعلية المجموعة في الوقت الذي تسعى فيه لإثبات جهدها.
- عندما أجد وسائل أعتقد أنها ستؤدي إلى تحسين طريقة عمل المجموعة , أدرك أنني يجب أن أعرض النصيحة في صورة اقتراحات تضعها المجموعة في الاعتبار.
- يجب أن أكون صبوراً على اختلاف الأعضاء معي , حول جدوى ما تقوم به نصائحي في تسهيل عمل المجموعة .
- أذكر نفسي أن التأكيد على السلوكيات والتأثيرات الإيجابية في المجموعة يكون أفضل في معظم الأحوال من النقد المتكرر لأخطاء المجموعة وعثراتها .
- عندما أختلف بشدة مع الآراء المطروحة في المجموعة , أحرص على إعطاء المجموعة وقتاً واهتماماً كافيين, لأؤكد لهم استيعابي للأفكار التي يطرحونها.
- يحتمل أن تكون عملية المعالجة الجماعية التي يقوم بها أعضاء الفريق فرصة أفضل للتعلم, مما قد يمكنني قوله عن العملية.
- أدرك أن تفاعلي مع أعضاء الفريق يمثل لهم نموذجاً يحتذى .
- من المفيد لأعضاء المجموعة أن أنقل لهم بصورة دورية ما حققوه من تقدم وإنجاز.
- عندما أجد أداء فعالاً , فأنا أعرف أن إشارتي إلى هذا الأداء , والثناء عليه قد يكون له أثر قوي في تحفيز أعضاء الفريق.
- أنا مدرك تماماً أن تعبيرات الوجه, ولغة الجسد والإشارات, يمكن أن تنقل رسائل سلبية إلى أعضاء المجموعة .
- إحدى أفضل المكافآت التي يمكنني منحها لأعضاء المجموعة , هي الثناء على تقدم المجموعة, وإنجازاتها لدى الإدارة العليا .

التحول إلى ثقافة الفريق :
يعاني الأفراد أثناء تحولهم إلى فرق عمل من الخوف والسيطرة ، هذه المشكلات لا نراها على السطح ولكن تبرز أعراضها وتتضح من خلال قلة المشاركة وحجب المعلومات واحتكار المناقشات وتفشي السلبية وكثرة الشكوى. وإذا تعمقنا أكثر سنجد صراعاً محتدماً بين الأفراد وبين متطلبات الثقافة الجديدة التي تترتب على تشكيل الفريق .
تواجه الفرق في فترة التحول مشكلات كثيرة , فتكون السمة الغالبة على الأداء هي الترقب والقلق وكثرة الأخطاء والتجريب الحذر للأفكار الجديدة وتقويم ما يقوم به الآخرون ومقاومة التغيير والتوتر والإحساس بقرب الانهيار ، هذه المشكلات تعتبر أعراضاً صحية ولا يجب الخوف منها ,
إذ إن جميع الفرق تمر بهذه المرحلة الثقافية المرتقبة ، ومن خلال النقاط التالية نستعرض أهم المظاهر الصحية لفرق العمل :
- التخوف من التحول :
أثناء تحول عملية الإنجاز من الفرد إلى فريق العمل تبرز العديد من المخاوف ومن أهمها الخوف من المجهول ومن المسئولية ومن الفشل ومن فقدان السيطرة على الأمور ومن الرفض سواء من الفريق الجديد أو القديم , وكذلك الخوف من النجاح ومن التغيير, ومن تخلي الآخرين ، ولذا لا بد من الانتباه وتقديم الحوافز والدوافع التي تحول دون هذه المخاوف .
- المشاعر والتحفيز :
لابد لأعضاء الفريق من أن يعبروا عن مشاعرهم بحرية تامة ، فالمشاعر لا يجب أن توصف بالجودة أو السوء, إذ يجب أن يوقن الجميع بشرعية مشاعرهم ، الفرق الناجحة تولي اهتماماً متوازناً بين إتمام المهام والعلاقة بين الأفراد والتي تتضمن التعبير عن المشاعر. وهناك من يفضل تحمل أعباء إضافية على أن يعبر عن مشاعره السلبية, لأن الغالبية لا تفضل الحديث عن مشاعرها وتود من الآخرين توفير مناخ ملائم للتعبير عن هذه المشاعر. ولا يمكن أن تزيد الثقة إلا إذا زادت فرص التعبير عن المشاعر .
- بناء الثقة :
تعتبر الثقة الوجه الإيجابي للخوف ، بمعنى أننا نستطيع أن نصنع مواقفنا في اللحظات المناسبة وعندما نحتاج إلى ذلك , ويجب علي كفرد أن أبحث عن نفسي وعن مركزي وتقديري لذاتي في هذا الفريق , وحتى حياتي ذاتها لا بد من الحرص على أن تكون مع من أثق بهم , ويتحدد مستوى ثقتنا سواء كانت تلقائية أو حذرة موجودة أو غير موجودة على إدراكنا لوجود توازن بين ما نعطي وما نأخذ ، ومن أسباب غياب الثقة :
- فشل الفريق في الوفاء بعهوده .
- شيوع الأغراض الخفية بين الأعضاء.
- كثرة حديث الأعضاء عن بعضهم خارج الاجتماعات.
- منح الفريق مكافآت غير ذات قيمة.
- نقص الاتصالات بين الأعضاء.
- انتشار المنافسة بين الفرق داخل المنظمة.
وكلما زادت أسباب عدم الثقة زاد إحساس كل عضو بالتهديد, وبالتالي بالحاجة إلى السيطرة , ولتقليل هذا التهديد يحاول كل عضو الاستئثار لنفسه بأكبر قدر من مصادر القوة لنفسه.
- التخلي عن التحكم والسيطرة :
لكي ينجح الفريق يجب أن يتخلى أعضاؤه عن مظاهر التحكم التي يمارسونها خارج دائرة الفريق وهذه بعض مظاهر السيطرة :
- قد يقوم العضو بفصل نفسه عن الفريق للمحافظة على ما يتمتع به من سيطرة عن طريق عدم المشاركة ، إلقاء اللوم على الآخرين ، ترك الاجتماعات ، الانشغال بالأعمال الشخصية عن أعمال الفريق ، والغياب المتكرر .
- التباطؤ ورفض التخلي عن الطرق القديمة للأداء من خلال ادعاء انشغال المدير المستمر بعمله ، عدم التطوع لأداء أي عمل ، الانتظار حتى يتم اتخاذ القرار وإظهار اعتراضه لعدم المشاركة في اتخاذه ، الشكوى من متطلبات العمل في الفريق ، التسويف ، والتقليل من شأن أعمال الآخرين.
- تخريب ما يقوم به الفريق من أعمال , ومن مظاهره ادعاء أن بناء الفريق ليس جزءاً من مسئوليته وأنه مضيعة للوقت وأن الأحوال قد ساءت منذ أن تولي الفريق العمل .
- التغلب على المقاومة :
يجب مناقشة المقاومة بانفتاح والتعرف على مشاعر كل عضو ، ويفضل توقع المقاومة مسبقاً وتحويلها إلى قوى بناءة ، كما يمكن تدريب الأعضاء على اكتشاف المقاومة والتعامل معها ، ويمكن أيضاً اتخاذ قرارات عقابية إذا دعت الحاجة بعد توضيح مغبة عدم الانصياع للقواعد المنظمة للفريق ، وهناك عدد من الأساليب التي تؤدي إلى حلول لهذه المشاكل ، ومن بينها :
- الاقتناع بأهمية الطرق العلمية في البحث والاستقصاء .
- جمع المعلومات المطلوبة .
- الرغبة في التحدث عن الخبرات السابقة للأعضاء.
- الرغبة في القدرة على الاستماع النشط بين الأعضاء.
- الإيمان بالصراع للوصول إلى قرارات على درجة عالية من الجودة.
- رفض استخدام القوة كوسيلة لحل المشكلات.
- الرغبة في تشجيع وتأييد أعضاء الفريق.
- القدرة على الانضباط الذاتي لتجنب التدخل الخارجي.
- إثابة فرق العمل :
بدأت كثير من المنظمات في تغيير نظم الإثابة المتبعة بها حتى تتلاءم مع المناخ الجديد الذي يشجع على إنجاز الأعمال من خلال فرق العمل ، حال الأفراد مع نظم الإثابة السائدة في المنظمة ، وهناك العديد من النظم التي يمكن اتباعها لإثابة فرق العمل ولكل منها ميزاته وعيوبه, والجدول التالي يتناول هذه النظم وكيفية عملها ومميزات وعيوب كل طريقة .
نظام الإثابة تطبيق النظام مميزات النظام عيوب النظام
النظام التقليدي إثابة الأفراد بناء على المركز الوظيفي أو الجدارة الفردية. سهل التطبيق لذا تستخدمه معظم المنظمات. روتيني يتكرر في مواعيد منتظمة , يركز على الإنجاز الفردي ولا يحفز على التعلم .
الإثابة تبعاً للمعرفة والمهارة إثابة من يكتسبون معلومات أو مهارات جديدة. تشجيع تعلم معلومات ومهارات جديدة. غير فعال في الحالات التي تجتمع فيها الفرق لمدد قصيرة.
المشاركة في الثواب توزيع نسبة محددة من العائد المحقق على الجميع . يعتبر أسلوباً مثالياً في إدارة المشاريع ويعطي العاملين صورة كلية للمنظمة . غير عادل إذا كانت مساهمات أفراد الفريق غير متساوية .
الإثابة الجماعية للأداء إثابة الفريق ككل بناء على الأداء الكلي والفعالية الجماعية . يساعد على إيجاد علاقات طيبة وتعاون بين أفراد الفريق . قد يدفع بعض الأفراد للانضمام للفريق من أجل المكافأة فقط .
وهكذا بإمكانك اختيار الأسلوب المناسب لك ولأعضاء فريق عملك مع الحرص على محاولة السيطرة على الإيجابيات والابتعاد عن سلبيات هذه الأساليب .
معوقات بناء الفريق
وأساليب التغلب عليها
أساليب تقويض عمل الفريق :
عادة ما تعمل فرق العمل بأسلوب تعاوني تشاركي ، إلا أن هناك عدد من فرق العمل التي لا تحقق هذه الإيجابيات نتيجة لمحاولة عدد من الأعضاء القيام بأدوار تتناسب وأغراض شخصية لهم ، مما يؤدي إلى فشل أعمال الفريق وبالتالي خروجه عمّا هو مطلوب منه ، وهناك العديد من هذه الأسباب التي سوف نقوم باستعراض أهمها من خلال النقاط التالية :
- التوقعات المتفائلة .
- السيطرة .
- المقاطعة .
- فريق دون مشاركة .
- المواقف المعلّقة .
- الرفض .
- التحليل أو الوصف .
- إلقاء المسؤولية .
- الإغراء والتراجع .
- نعم ولكن .
التوقعات المتفائلة :
الكثير من المدراء يهتمون بإنشاء فرق لإدارة العديد من الأعمال ، لكنهم لا يعرفون ما يريدونه منها ، فربما يكونون قد طالعوا على استعجال ما يخص التفويض ، وحيث إنّهم مهتمون بتفويض العمل بأية طريقة ، فقد رأوا في الفرق وسيلة مناسبة لذلك .
وفي العادة فإنهم يتوقعون أن تعفيهم الفرق من المسؤوليات الإدارية الأقل أهمية لديهم ، فقد سيطرت تلك الإمكانات المحتملة على مشاعرهم ، إلا أن أهدافهم غير واضحة ، وليست لديهم إستراتيجية لتحقيقها . ذلك أنهم مشوشون حول كيفية التفويض ، فما الذي يحدث ؟ بما لديهم من نوايا حسنة جداً ، وفهم محدود جداً بالمقابل لماهيّة الموضوع ، فإنهم يعلنون عن خطتهم لتبنّي فرق العمل ، ويقدمون ما يشبه تدريب الفرق لأفرادهم ، ثم يأملون أن تنجح الفكرة ، ولكن سرعان ما لا تسير الأمور حسب ما هو متوقع من قبل الإدارة ، وهكذا يصبح لديهم قناعة بأن فرق العمل لا تأتي بنتائج جيدة ، ولكنهم لا يعلمون بأن الفشل كان منذ البداية لأنهم لم يقوموا بعملية التخطيط على الوجه الأكمل .
السيطرة :
يريد العضو المسيطر أن يتحكم في المناقشة . وقد يفسر ما يراه الآخرون قائلاً " أنا شخص يحب إنجاز الأعمال ، لذا دعونا نختصر كل هذا الهراء ، ونقوم بالعمل معاً إننا نهدر وقتنا بحق ، أرى أننا يجب أن نأخذ الأصوات في هذا الموضوع ، ثم ننتقل إلى غيره ".
يريد المسيطر اكتساب النفوذ ، وقد يحتاج إلى الكثير من الجهد والبراعة للحصول عليه ومشكلة المجموعة هنا تتمثل في قلة اهتمام المسيطر بأهداف المجموعة ، وتركيزه الشديد على أولوياته الشخصية ، وعندما يهيمن المسيطر على المجموعة ، تتضاءل مشاركة الأعضاء ، وبذلك لا تحقق المجموعة الاستفادة الكاملة من مواردها .
المقاطعة :
عندما يكون أحد أعضاء الفريق يتحدث عن موضوع معين ويندمج في شرح أهم النقاط التي يتكون منها ، فإن أكثر ما يزعجه ويعطله عن إتمام ذكر أفكاره هو المقاطعة في غير محلها من أجل السخرية أو فتح موضوع جديد ، أو أن يتجاهله باقي الأعضاء المشتركين في المناقشة ، على سبيل المثال يقول أحد الأعضاء " أعتقد أنه علينا تحديد أفضل وسيلة لقضاء النصف ساعة القادمة في التحدث عن المشروع ، ما مدى التقدم الذي نحققه؟ كيف ننظم أنفسنا ؟ " ولكن يتم تجاهله وكأن أحداً لم يسمعه ، ويشعر هو بشيء من الحماقة يكون تجاهل الأعضاء لبعضهم في بعض المجموعات هو قاعدة العمل ، يسأل أحد الأعضاء سؤالاً أو يقدم اقتراحاً ، تستمر المناقشة كما لو أن هذا العضو لم يقل شيئاً .
وعادة يقاطع بعض الأعضاء المناقشة بغضب عندما تتم مقاطعتهم ، وغالباً ما يثور جدال ، والبعض الآخر ينسحبون قائلين لأنفسهم ، " وما الفائدة من محاولة المساهمة ؟ " ويعتزم آخرون خلق الحواجز عندما يقوم من قاطعوهم من قبل بعرض فكرة أو عمل تعليق ، وهكذا تتم خسارة أوقات مهمة من وقت فريق العمل دون الحصول على أي فائدة من ورائها .
فريق .. دون مشاركة :
وهنا فإن الإدارة تريد الإنجاز من خلال فريق العمل ولكنها لا تريد المشاركة به ، ولكن الموظفون يعرفون حقيقة ما يحدث ، وكذلك المدراء . والنتيجة : إحجام الموظفين عن التقدم نحو تجربة الفريق ، وتدني مستوى ثقتهم بالمدراء .
لقد تنجم هذه العقبة أيضاً عن قلة التخطيط ، فالمدراء يعلمون أن فرق العمل فكرة جيدة ، لكنهم لا يودون هم أنفسهم إهدار الوقت ، والجهد كي يصبحوا فريقاً . ولا يعد هذا الوضع مستهجناً ، أو قليل الشيوع . وفي الواقع فإن المدراء نادراً ما يرغبون بالخضوع لنفس المراحل التي يطلبونها من أعضاء الفرق . إذ نادراً ما يحضرون البرامج التدريبية لمهارات الفرق ، واجتماعاتهم تستغرق فترات طويلة ، بسبب سوء التخطيط ، وغالباً ما يتمخض عنها اجتماعات أخرى .
وعادة ما يفشل المدراء في تفويض الصلاحيات لبعضهم البعض ، ويتعاملون مع الخلافات بأساليب ملتوية ، هذا إن تعاملوا معها أساساً . كما أنهم يتفادون الأدوات ، وطرائق العمل ذات النوعية الجيدة. فما هي نتيجة هذا الأسلوب ... يتعلم الموظفون من الأفعال ، وليس من الكلمات ، فيصلون للافتراض بأن الفروق غير عملية ، معقدة ، وخطيرة . وإلا كانت ستبدو ذات معنى للمدراء تماماً كما هي بالنسبة للموظفين . وبالطبع ، قد لا يكون الموقف بهذه البساطة . فأحياناً عندما يعمل المدراء على توفير بيئة ملائمة لفرق العمل ، لا يستطيعون هم أنفسهم الاستفادة من تلك البيئة . إذ قد يكونون مقيدين بترتيبات ، وتوقعات الإدارة الأعلى ، والطلبات من الخارج ، وألعاب السياسة والسيطرة .
الموافقة المعلقة :
يحتمل أن يكون سلوك الموافقة المعلقة واحداً من أكثر السلوكيات انتشاراً في مناقشات المجموعة . على سبيل المثال ، " نعم إنني أفهم ما تقوله ، ولكنني أعتقد أنك أخطأت الهدف " ومعنى هذا ، " أسمعك ، لكنك مخطئ" يحاول بعض الأعضاء أحياناً استخدام أسلوب الموافقة المعلقة في تخفيف شدة الرفض ، مثل " أوافق على أنها فكرة رائعة ، لكنني أعتقد أنه لا يمكن تطبيقها هنا " . لاحظ لأنه من الصعب أن تكون الفكرة رائعة ، ما دامت لا يمكن تطبيقها . يوضح أسلوب الموافقة المعلقة أسوأ أنواع الرياء ، وأفضل أنواع التقليل من شأن الآخرين . كثيراً ما يستمع المساهم إلى عبارات مثل : أعلم أنك تعتقد جئت بفكرة جيدة ، لكنها حقاً لا تساوي الكثير ".
ويمكن استخدام أسلوب الموافقة المعلقة بمهارة شديدة تجعل من العسير جداً اكتشافها ، ولكن تكون المناقشات بين أعضاء المجموعة أكثر فاعلية عندما يتحاورون بكلمات واضحة لا غموض فيها ، أما أسلوب الموافقة المعلقة فيبدو أنه يعني شيئاً ما ، ولكنه في الواقع يعني شيئاً آخر.
الرفض :
يوجد في الكثير من المجموعات عضو ما ، يعلن عن نفسه ب " الرافض دائماً " ، ووظيفته هي التأكد من التعبير عن كل ما هو سيئ في فكرة عضو آخر ، يمكن لهؤلاء الرافضين أن يكونوا بهذه القسوة في التأكيد على ما هو خطأ إلى حد قتل ما هو صحيح في فكرة ما .
وبهذا تصبح المناقشة بلا توازن بين ما هو خطأ وما هو صحيح ، فإذا كان أعضاء المجموعة يدرسون اختياراً قد تكون فيه مخاطرة ، أو يكون غير مبهج ، أو على الأقل يحمل نتائج غير مؤكدة ، فقد يتأثرون سريعاً وعلى غير العادة برأي العضو الرافض ، الذي سيمنحهم سبباً لعدم التقدم لأكثر من ذلك : "أعتقد حقاً ، أنه ليست لدينا معلومات كافية عن هذا الأمر ، لذا دعونا نتجنبه " أو " لقد حاولنا بنفس الطريقة منذ عدة سنوات ولم تكن ناجحة "، ويهجر الأعضاء الفكرة مع شعور جماعي بالارتياح . ففي هذه اللحظة فتح لهم العضو الرافض باباً للهروب.
التحليل أو الوصف :
عندما تحلل سلوك عضو ما ، أو تحاول وصف مواقفه ودوافعه ، فإنك تهدد المناقشة . فعندما يحاول أحد الأعضاء إثارة وجهة نظر هامة ويبدأ الحديث عن وجهة نظره بحماس ، ويسيطر على المناقشة ، فإنه يواجه بعض الرفض وفي النهاية يقول غيره : أعتقد أنه كان يمكننا الوصول إلى هذه النقطة بطريقة أكثر فاعلية ، ما لم تتبع أنت هذا الأسلوب ، وأحياناً تكون هناك عمليات انتقاد لأفكار أو آراء معينة وتحليل ما تحتويه من عناصر أو أهداف دون أن يكون للمقاطع أي علاقة مباشرة بالموضوع ، في كل هذه الحالات يقوم الأعضاء بعمل وصف للسلوك ، أو ترجيح أن يكون لأحد أعضاء الفريق الآخرين موقف خاص ، أو دافع لا يستحق الاهتمام .
يمكن لهذا التحليل أو الوصف أن يخرج المناقشة عن مسارها بسهولة ، حين يتجادل الأعضاء حول مبرر هذا الوصف أو التحليل ، وينتج بسهولة عن هذا الشد والجذب كلمات مثل: " لم أفعل .. بل فعلت ، لم أكن أنا .. بل كنت أنت .."، وبالتالي تصل المناقشة إلى طريق مسدود .
إلقاء المسؤولية :
وتعتبر أكثرها شيوعاً على طريق تفويض الفرق . وتظهر عندما تقرر الإدارة محاولة تبني هذا المفهوم ، فتتقد اجتماعاً قصيراً لمناقشة التفاصيل . وتخلص إلى أن المسألة لا تحتاج لإعمال كثير من الفكر ، وتفوّض الفرق على ضوء ذلك بواجبات عديدة جداً ، كانت تعتبر رسمياً من اختصاص الإدارة ، وبعد القيام بهذا التكليف تندهش الإدارة من عدم قبول فرق العمل بهذا التكليف مع أنه من واجباتهم ، ولكن إلقاء مسؤولية كبيرة لم تكن من اختصاص فرق العمل أو كانت أكبر من طاقاتهم يؤدي إلى إفساد أعمالهم .
الإغراء والتراجع :
ويبرز هذا المعوق عندما يعد المدراء بأكثر مما ينوون تقديمه بالفعل . وسواءً كانت هذه الحركة مقصودة أم لا ، فإن الآثار المترتبة عليها تدمّر جهود الفريق ، ويحصل ذلك عندما يعقد المدير اجتماعاً لتوضيح تصوّر أو قيم معينة ، يكون قد بذل جهداً في إعدادها بمساعدة مستشار ما ، وحيث أن المدير يكون فخوراً جداً بالتصوّر الذي توصل إليه ، فهو يتوقع أن يثير ذلك أعضاء الفريق أيضاً . وقد يدفعه ذلك الحماس للتلفظ بأشياء قد يندم عليها فيما بعد .
وبفعل سوء التفاهم هذا ، سرعان ما يذوق المدراء ، الذين قصدوا الخير لكنهم لم يراعوا الدقة في التواصل ، مرارة الفشل عندما تتمزق فرقهم أشلاء هنا وهناك ، فبينما يعد تبنيك لتصوّر معين إنه أمر رائع ، إلا أنك يجب أن تكون محدداً عند توصيل ذلك لمن هم حولك . فليس أسوأ من يكون هناك تصوّر مشترك ، ولكن يفهمه كل واحد على طريقته .
نعم ، ولكن .. :
وفي هذه النقطة تعمد الإدارة أحياناً وبحسن نيّة ، لتفويض الفريق بمجموعة من الواجبات ، غير أنها تعيد التفكير بعدها بذلك القرار . تنشأ هذه العقبة في بعض الأحيان ، وعندما يرتكب الفريق خطأ ما . لكنها تظهر بصورة مفاجئة غالباً ، عندما يسيطر على المدير هاجس " ماذا لو ..؟ " ويولّد لديه القلق ؛ بمعنى أن " ماذا لو .. ؟" يصبح " نعم ، لكن .." ، وبصفة عامة ، يرجع سبب هذه العقبة لمشكلات ثلاث ، لم تتنبأ بها الإدارة أو ل تعالجها ، وهي :
1. الافتقار إلى المكتب الرئيسي أو الدعم المشترك :
فوجود إدارة رئيسية تنظم فريق العمل وسير أعماله والخطوات التي يقوم بها تؤدي إلى التقليل من مخاطر فشل فريق العمل .
2. الافتقار إلى الدعم الإرشادي :
ففريق العمل الذي لا يقدم له الدعم والتفويض الكامل يكون متخبطاً في أعماله ويتباطأ في تنفيذها .
3. المغالاة في الاندماج بنجاح الفريق :
لا بد من الحرص على وجود خطة عمل يسير عليها الفريق ويمكن من خلالها تحديد المراحل أو الخطوات التي تم تنفيذها بنجاح خلال سير العمل بشكل عام .

عوامل التغلب على المعوقات
مع كل المعوقات والسلبيات التي تعترض عمل الفريق وتؤدي إلى فشله إلا أن المعرفة الجيدة بهذه المعوقات والأسباب التي تقود غليها ، يؤدي إلى الحد منها والتـالي إمكانية التوصل إلى نتائج أكثر إيجابية لأعمال هذه الفرق ، وعلى الرغم من جميع الخبرات التي نستطيع قرع بابها والاستئناس بها ، إلا أن الدروس المستقاة من النجاح والفشل ، ومن تطوير الفرق ذاتية الإدارة ، ليس قائماً بذاته فقط ، بل ضرباً من الفنون كذلك ، عندما تحاول مواءمة العملية مع موقع بعينه ، ومتطلبات خاصة للعمل وشخصيات متباينة وتواريخ .
وعند تنفيذك لفرق العمل ، أفسح المجال لتأويلات مختلفة ، تجنب إلقاء اللوم ، تحرك حسب ما يحيطك ، نفّذ العمل خطو خطوة ، والاقتراحات والعوامـل التالية سوف تمكّنك من إزالة العقبات ، وتجنّبك الانحراف عن خط سيرك نحو الفرق ، مع العلم أن بعض هذه المقترحات قد تكون سبباً في التغلب على واحد أو أكثر من أسباب فشل فريق العمل ، ومن هذه العوامل :
- التخطيط لأولي .
- تطبيق الخطط .
- الإعداد المادي .
- إيجاد مبررات لإنشاء الفريق .
- كن قدوة لفريق العمل .
- وازن بين التفاؤل والواقع .
- توزيع الأدوار .
- مقاومة السلبيات .
التخطيط الأولي :
عندما تجتمع مع مدرائك لمناقشة مبادرة فرق العمل كن محدداً بشأن المستقبل جرّب الطريقة التالية : أعطهم مهلة (5) دقائق أو نحوها ، ليكتب كل منهم وصف للكيفية التي سيعمل بها القسم الذي يديره على أساس الفرق ، ما الذي سيقوم به فرقه ؟ وكيف سترتبط فرقه وتنسّق مع الفرق في الأقسام الأخرى ؟ ثم اجعل كل مدير يقرأ وصفه للآخرين ، وبعد الانتهاء من ذلك ، تناقش المجموعة التباين في وجهات النظر ؛ مستخدمين ذلك النقاش لتنقيح توقعاتهم حيال تلك المبادرة .
إن سوء التفاهم ، واختلاف وجهات النظر هو النتيجة المترتبة أحياناً في توصيل المعلومات ، فالإدارة قد توفّر القليل من التدريب لموظفيها حول عملهم كفريق : كيفية التواصل ، وعقد الاجتماعات ، وحل المشكلات ، والتعامل مع الخلافات ، وما إلى ذلك . ولكن عند الوصول لمرحلة المهام ، والأدوار الفعلية ، فإما أن يلجأ للمدراء مباشرة لإلقاء المسؤولية ، أو للمراوغة بأسلوب الإرغاء والتراجع ، وقد تقوم فرق العمل بوضع تصور لسير عمل الفريق إلا أن ذلك يحتاج لبعض الخيال ، كما أن توصيل ذلك التصوّر يتم من خلال الكلمات ، والأفعال فقط ، فالتصور بدون خطة عمل واضحة المعالم ، هو ضرب من الهلوسة ، والمدراء الذين يحاولون مشاركة الآخرين في تصوّرهم دون تحديد خطة العمل ، تقل فرص نجاحهم ، وعندها تبدأ الفرق بالتخبّط والسير على هواها .
تطبيق الخطط :
عندما تنتهي من وضع التفاصيل الأولية لمبادرة تأسيس الفريق ، طبّق الخطة على مجموعة من الموظفين ، قبل أن تنفّذها من السهل تشكيل مجموعة تركيز ، أطلب من الموظفين التطوّع بساعة أو اثنتين من وقتهم . يمكنك عقد الاجتماع أثناء فترة الغداء ، مع تقديم الوجبة لهم . تأكد أن المتطوعين يمثلون شريحة متنوعة من مجموعات الموظفين التي ستتأثر بذلك .
اختر شخصاً للتنسيق وآخر لتدوين الملاحظات ، يمكن أن يقوم أي سكرتير بالمهمة الثانية ، ولكن من هو الشخص الأفضل كمنسّق ؟ إنه شخص يستطيع طرح أسئلة محايدة ، يحقق في المسألة دون تهويل ، يوضّح النواحي الغامضة ، ويجيب على التساؤلات. ثم أبعد المدراء واحضر مجموعة التركيز . وبعد الاجتماع ، تأكد من توجيه الشكر لهم ، فربما يكونون قد أنقذوا مؤسستك من كارثة صغيرة !
الإعداد المادي :
جهّز الموارد قبل أن تضع التصوّر ، فليس أسوأ من أن تبدأ مشوارك نحو الفرق ، ثم تفقد القدرة على مواصلة السير في المراحل الأولى ، لأن كثيراً من الكتب ، والمقالات تحدثت عن كون الفرق توفّر الأموال ، وترفع مستوى الجودة ، والإنتاجية ، وتساعد في التخفيف من الطبقات الإدارية ، غير أن غالبيتها أخفقت في تناول البرامج المكلفة اللازمة لذلك . وحيث إنّ معظم تلك التكاليف تأتي في المقدمة ، فلا تتوقع أية فائدة على الفور . وتوقع بالمقابل الكثير من التكاليف ، خصص نسبة من ميزانية العمليات لفعاليات الفريق . وضع في اعتبارك أنه مقابل كل (40) ساعة عمل ، ستذهب ( 4-6) ساعات ما بين تدريبات الفريق ، والاجتماعات ، وتخطيط الإجراءات ، والتطوير الشخصي ذي الصلة ، فإذا لم تكن الرغبة ، والموارد المالية الكافية ، فلا تتورط في مسألة الفرق.
إيجاد مبررات لإنشاء الفريق :
حدد أسباب عمل واضحة تستدعي وجود فرق العمل ، إذ لا يكفي أن تضع خطة ، لا تعدو كونها بعض الأفكار المكتوبة كخطة فريق ، فالفرق تحتاج لنفس القدر من التخطيط ، وتحديد الأهداف ، كما لو كنت بصدد إنشاء مصنع جديد ، وربما أكثر في بعض الحالات ، وهكذا عليك أن تضع خطة عمل ، تحدد فيها لماذا تريد فرق العمل ، وما الذي تتوقع أن تسهم فيه تلك الفرق ، وما هي الأهداف أو الشواهد التي ستستخدمها لتقييم النجاح .
كن قدوة لفريق العمل :
يتحسّر كثير من المدراء لعدم قدرتهم على تشكيل الفرق ، وممارسة العمل الجماعي الذين ينادون به ؛ بسبب القيود التنظيمية . ولكن ذلك يجب أن لا يقلقهم فعلاً ؛ بنفس القدر بالنسبة لحقيقية موقفهم. والحقيقة أنهم يعملون الآن كنموذج . فعندما يجتمع المدراء لساعات ، ويخرجون بالقليل ، أو لاشيء ، فإنهم نموذج لموظفيهم في ذلك . وعندما يمارسون لعبة السياسة ، أو يعبّرون عن اختلافهم بتصرفات سلبية ، عدوانية ، فهم في ذلك أيضاً نموذج لموظفيهم ، فأي نوع من النماذج أنت ، والمدراء لديك ؟ وبإيجاز ، فهنالك سبل مختصرة للتفويض ، غير أن معظمها تعترضها عقبات . والفرق ذاتية الإدارة سوف تزدهر وتنمو ، ولكن فقط عندما يخطط لها المدراء جيداً ، ويشركون كافة الأوساط ذات التأثير ، ويغيّرون من ثقافة المؤسسات ، حاول أن تبحث عن أفضل السبل لتفويض أعمالك وأن تكون نموذجاً يحتذى به لفريق العمل في مؤسستك .
وازن بين التفاؤل والواقع :
إن أفضل طريقة لتفادي الخطأ عند إنشاء الفرق ، هي : الموازنة بين التفاؤل والواقع ، صحيح أنه يجب أن يكون لديك إيمان بالعمل الجماعي ، ولكن يجب أن تفهم أيضاً طبيعة البشر ، يجب أن تكون لديك ثقة بنجاح الفرق في نهاية الأمر ، ولكن يجب أن تدرك أيضاً أن ذلك لن يتم بسرعة ، وأنها قد تكون عادية جداً .
ضاعف منذ البداية من أهمية العمل الجماعي . لا تشرك فقط المدراء المناصرين لهذه الفكرة ، أو من هم مثاليين بصفة عامة ، وازن فريقك الإداري ببعض الأفراد الذين يعمدون عادة لطرح الكثير من الأسئلة ، يسعون لإبراز المشكلات ، وحتى إنّهم يبدون متشككين إزاء الفكرة . فسوف يتوفر لديك بذلك وجهة نظر أكثر توازناً ، وينعكس مثل هذا الاختلاف في نهاية الأمر بما فيه مصلحة الفرق.
توزيع الأدوار :
أخبر الفرق ما الذي تتوقع منهم عمله ، وأثناء قيامك بذلك ، أخبر نفسك أيضاً . عندما لا يحدد المدراء خط السير الذي يجب على الفرق سلوكه نحو الاضطلاع بالمسؤولية ، فإنها غالباً ما تبالغ في تحمسّها لذلك ، مما يوقعها في المتاعب ، ويدفع الإدارة للتراجع ، وسحب المسؤوليات ، والسلطة ، جرّب استخدام " مخطط حدود " يضم عدة دوائر ، تمثل كل منها مدة ( 3-6) شهور ، ناقش ، وحدد بالضبط الفعاليات التي تتوقعها من الفريق خلال الأشهر القليلة الأولى ، ودوّنها في الدائرة الأولى . ثم حدد الفعاليات للدائرة الثانية والتي تليها ، حتى تشمل الفعاليات لمدة سنة ، أو أكثر ؛ والتي تغطي نطاقاً واسعاً من المسؤوليات . يستطيع الفريق بعدها استخدام ذلك المخطط لزيادة مسؤوليات الإدارة الذاتية لديه ، بطريقة تدريجية ومنظّمة . كما انه من الأهمية بمكان كذلك ، تحديد الفعاليات خارج نطاق الفريق . فإذا لم ترغب بأن يتعامل الفريق مع المبيعات ، والتسويق ، والشؤون المالية ، والأفراد ، طلب المواد ، فأوضح ذلك وحدده خارج نطاق فعاليات الفريق .
مقاومة السلبيات :
عند اعتراض أحد أعضاء الفريق على مقترحـات عضو آخر ومحاولـة إبعاده عن النقاش فإن على مدير الفريق تجاهل التعليقات وإعطاء المتحدث قدر أكبر من الوقت ، ولذلك بإمكانك أن تقول :" لقد استمعت لما أردت قوله عن المشروع ، لكنني أرغب أيضاً في الاستماع لما يفكر فيه باقي أعضاء الاجتماع ، فهلا حجبت عنا تعليقاتك لفترة ما ، لنستمع للآخرين". أو " نعم ، أتفق أنه توجد أسباب لعد نجاح هذا العمل ، لكنني مقتنع باحتمالية نجاحه ، لذا أحب الآن أن أستمع إلى أسباب إمكانية نجاح مثل هذا العمل".

تطوير وتدريب
فريق العمل
أهداف وصور تطوير فريق العمل
أهداف التطوير :
إن أساس أي عملية تطوير في أي منظمة أو شركة هم الموظفون ، وهناك العديد من المهام التي يجب على الإدارة القيام بها ، ولكن أهمها : التأكد من قدرة الموظفين على العطاء واتخاذ كل ما يلزم لتحقيق الأهداف المنشودة ز هذا بالإضافة إلى التأكد من أن الموظفين لديهم رغبة حقيقية في رفع مستوى أداءهم ، وعادة ما تبحث عملية تطوير فريق العمل على عدد من الأهداف ، ومن بينها :
- اكتساب قدر من المعلومات الجديدة
- الإلمام ببعض المهارات الجديدة .
- تطوير المهارات الموجودة بالفعل وذلك لتحسين مستوى الأداء في المستقبل.
- تطوير طرق التفكير والمشاركة في إيجاد طرق جديدة للقيام بالأعمال .
- تغيير الهيكل البنائي أو المنظمة.
- إحداث تغييرات تكنولوجية.
- تغيير سياسة أو بيئة العمل .
- إلغاء المركزية وإنشاء فروع أخرى للشركة أو المنظمة.
- زيادة المرونة في العمل .
- ظهور مزايا تنافسية.
- الاستجابة السريعة للأحداث.
- تحفيز الأفراد .
- توفير المزيد من الدعم لفريق العمل.
من خلال كل هذه الأهداف تتضح لنا أهمية عملية تطوير وكذلك أهمية اختيار الطريقة المناسبة للقيام بها والتي تضمن تحقيق أفضل النتائج . وبالطبع تستغرق مثل هذه العمليات الكثير من الوقت والجهد .
عوامل تطوير وتراجع فرق العمل :
هناك العديد من العوامل التي تؤثر على أداء فريق العمل والتي تنبع من العمليات التطويرية التي تقوم بها الإدارة لهذه الفرق من أجل رفع مستواها في العمل وزيادة إنتاجيتها وكفاءتها حتى تقوم بالأعمال المطلوبة منها على أكمل وجه ، وحتى يكن اعتبار عمليات التطوير تتم على أكمل وجه لابد أن تكون فرق العمل قد أصبحت تتحلى بالخصائص التالية :
 اعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية .
 تفهم أعضاء الفريق لأهدافه والتزامه بها .
 العمل في جو مريح وغير رسمي وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية غير مقبولة .
 تشجيع الاتصالات التلقائية والمشاركة , وقبول الآراء المتباينة.
 سيادة الاحترام والتعاون والبناء على أفكار الآخرين والتوصل إلى حلول يفوز بها الجميع .
 إحلال الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة , والتعبير عن المشاعر بدون حرج.
 اعتبار الاختلاف في الرأي من العلامات الصحية بهدف الوصول لأفكار جديدة .
 تحسين الأداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب.
 تبادل القيادة بين الأعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو .
 اتخاذ القرارات بالأغلبية وتأييد من الجميع .
ولكن عندما لا تتم عمليات التطوير والتدريب على الوجه الأكمل ، فإن عدداً من المظاهر تبرز من خلال فرق العمل لتدل على ضعف أو فشل عملية التطوير ، ومن هذه المظاهر :
 عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة.
 تخلي الإدارة العليا عن دعم الفريق .
 التركيز على العمل وإهمال العلاقات بين الأعضاء .
 عدم انضباط الأعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما يقومون .
 زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العلاقات بين الأعضاء .
 عدم فهم لمراحل تطور الفريق .
 ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية .
 فشل المنظمة في استغلال جهود الفريق .
 عدم تلقي الأعضاء القدر الكافي من التدريب .
نظرة فريق العمل لعملية التطوير والتدريب
هناك العديد من السلوكيات التي تتبناها عمليات تطوير فرق العمل من أجل الارتقاء بمستواها الفني والمهاري ، وعادة ما يرغب أعضاء فريق العمل في تنمية عدد م السلوكيات الإيجابية لديهم ، ومحاربة السلوكيات السلبية ، والجدول التالي يلقي نظرة فاحصة على
السلوكيات الإيجابية السلوكيات السلبية
المحافظة على المواعيد والإعداد الجيد قبل الاجتماعات النقد والسلبية
المشاركة والتطوع احتكار المناقشات وعدم إعطاء فرصة للآخرين
الدخول في اتصالات مفتوحة وصادقة الدخول في مهاترات
الاستماع والفهم والتحدث بوضوح لتسهيل مهمة الآخرين محاولة الاستغلال وتحقيق مكاسب شخصية
الالتزام بجدول الأعمال القفز من موضوع لآخر
الإيجابية والتفاؤل تجاه الفريق إخفاء النوايا وطرحها في صيغة أسئلة
انتقاد الأفكار وليس الأشخاص التفسير الاختياري والذاتي للموضوعات
لعب الدور القيادي عندما يتطلب الموقف ذلك الموافقة على كل شيء أو رفض كل شيء
الانفتاح العقلي والانتباه تجنب اتخاذ القرارات وإنهاء المناقشات بالسخرية
أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة استجداء تعاطف الآخرين
الاحترام والأمانة والثقة التهرب والسلبية وفقدان الحماس
التعبير عن المشاعر والأفكار بأمانة الانسحاب النفسي
المخاطرة المحسوبة التعبير عن الملل وعدم الانتباه والتحيز والانغلاق الفكري
التأييد المتبادل بين الأعضاء عدم المشاركة أو الاتصال أو التعاون مع بقية الأعضاء
وضع أهداف وتوقيتات واقعية الحكم على الأشخاص وليس الأفكار
تحديد واضح للأدوار وتوزيع العمل بالتساوي عدم الاستماع والدخول في مناقشات جانبية
قد تجد في العديد من الشركات اتجاه عام نحو إحداث نوع من التغيير أو التطوير . أما عن حجم التدريب الذي يتم تنفيذه ، فإنه يختلف من آن لآخر فعلى سبيل المثال ، نجد أنه يمكن أن يستغرق وقت قصير وذلك في فترات الكساد الاقتصادي ، سواء كان تأثيره على العملية الاقتصادية بصفة عامة أم على أحد جوانب الاقتصاد فقط " مثل الجانب الصناعي .
وبغض النظر عن نوع الشركة أو المنظمة التي تقوم بإدارتها ، فإنه متى توافرت أهداف يجب تحقيقها عن طريق تنظيم المصادر والجهود وتوجيهها بطريقة صحيحة ، وجود شعارك يجب أن يكون كيفية تحقيق مستوى عالٍ من الأداء . ويتطلب ذلك وجود بعض المهارات والبرامج التدريبية وكذلك توافر عنصر الخبرة ، لذا فلابد لك من التدريب والتطوير . إن التدريب مثله مثل أي نوع من أنواع الاستثمار ، إذا تم بشكل جيد ومتقن فسوف يؤدي إلى تحقيق مستوى عالٍ من الفائدة والتي سوف تستمر دون توقف.
ويعرف التدريب على نوعاً من الاستثمار ، مع الإشارة إلى أنه عملية مستمرة دون توقف . إذا كانت الشركة أو المنظمة تؤمن بهذا المبدأ ، وإذا كانت لديها المصادر اللازمة لدعم هذه العملية والميزانية لذلك فسوف يؤدي ذلك بلا شك إلى نجاح عملية التطوير وضمان أن النتائج التي سوف تصفر عنها مثل هذه العملية سوف تحدث اختلافاً حقيقياً . ولكن ماذا عن شعور الموظفين أو فريق العمل لهذا الصدد؟ وما هو موقفهم من عملية التطوير ؟ يجب عليك كمدير للعمل أن تفكر جيداً في موقفهم من العمل الخاص يهم ومن أسلوب إدارة هذا العمل . للقيام بذلك يجب أن تعرف جيداً ما لمقصود بتحفيز الأفراد .
تحفيز الأفراد
قبل قيامك بأي عملية تطوير يجب أن تعرف كيف يمكنك تحفيز فريق العمل وما هي دوافعهم للقيام بالعمل وموقفهم منه ، حيث يمكن لكل ذلك أن يوضح لك العديد من الأشياء الضرورية التي قد تستنتج منها بعض النظريات الهامة . هناك عاملان أساسيان يمكنهما أن يوفرا لك إطار عمل ونشط ولكنهما من ناحية أخرى يستلزما وجود توازن بين المؤثرات الإيجابية والسلبية . ينتج عن هذا التوازن انتشار روح المنافسة بين الموظفين.
قد يشتمل كل موضوع من موضوعات عملية التطوير على العديد من العوامل المختلفة بالإضافة إلى الطرق التي تستخدم في التغيير .
أولاً : الشعور بالرضا :
تتلخص العوامل التي تؤدي إلى وجود مشاعر إيجابية في الآتي :
 عامل الإنجاز : يغلب على الكثيرين الرغبة في الإنجاز أو تحقيق شيء له قيمة حقيقية . لذا فهم يميلون لكل ما يساهم على تحقيق ذلك . وتعتبر عملية التطوير الجيدة من العمليات التي تساهم بقدر كبير في تحقيق هذا الهدف .
 تقدير الآخرين للعمل الذي قمت به : لا يشكل الإنجاز سوى جانب واحد فقط من عملية التطوير ، أما الجانب الآخر فيتمثل في تقدير الآخرين لقيمة عملك حتى تشعر أنك بالفعل قد أنجزت شيئاً له قيمة . ربما يكون من الضروري أن تحصل على تقرير من رؤسائك يوضح نتيجة العمل الذي قمت به .
 طبيعة العمل نفسه : يفضل الناس الاستمتاع بالعمل أو على الأقل الشعور بالرضا عن العمل الذي يقومون به . إن عملية التطوير تساعد كثيراً على تسهيل العمل .
 المسؤولية : يوجد لدى العديد من الناس الرغبة في تحمل المسؤولية ، والقدرة على تحمل المسؤولية تساعد كذلك في عملية التطوير.
 التقدم : وهو يتمثل في القيام بأشياء مختلفة ومثيرة في نفس الوقت ( وهو يتضمن أيضاً التغيير الذي يطرأ على العمل )يرى الكثير من الناس أن عملية التطوير يمكن أن تساهم في إحداث تقدماً ملحوظاً .
 الارتقاء : ويشمل الانتقال إلى ما هو أعلى ،على سبيل المثال ، الانتقال إلى قسم جديد في الشركة أو المنظمة أو الانتقال إلى الشركة جديدة تماماً .
ثانياً: الشعور بعدم الرضا
ترجع الأسباب الرئيسية للشعور بعدم الرضا والذي يتسبب في وجود بعض المشاعر السلبية والقضاء على كافة الإيجابيات الموجودة إلى عدة عوامل منها :
 سياسة الشركة وطريقة الإدارة : إن ممارسة البيروقراطية في العمل تؤدي إلى عرقلة وتصعيب عملية التطوير أو التنمية.
 الإشراف والمتابعة : إذا كنت تقوم بالإشراف على مجموعة من الأشخاص ، فإنهم يتوقعون منك أن تكون متعاطفاً ومتعاوناً معهم وذلك بهدف تحقيق التقدم المنشود في العمل مع إحساسهم بالاستمتاع بهذا العمل .
 أحوال العمل : يتضمن هذا العامل الكثير من النقاط ، فكل ما يجعل العمل أكثر صعوبة مما يجب أن يكون عليه ، سيؤدي بلا شك إلى إضعاف الروح المعنوية لدى الموظفين وفقد الحماس لإنجاز هذا العمل .
 الرواتب والمكافآت : إذا لم يكن الراتب والمكافآت على المستوى المطلوب ، فمن الممكن أن يؤدي ذلك إلى حالة من الإحباط . في بعض المنظمات والشركات يعتبر البرنامج التدريبي جزاءاً من الراتب أو من المكافأة التي يحصل عليها الموظف.
 العلاقة بين الموظفين : هناك العديد من الموضوعات التي من الممكن أن تندرج تحت هذا العنوان . على سبيل المثال ، الشعور بعدم المساواة بين الموظفين والذي يمكن أن نؤدي إلى الكثير من الآثار السلبية .
 الحياة الشخصية وتأثير العمل عليها : وهنا نتحدث عن نوع من التأثير غير المباشر ، ولكن مما لاشك فيه أن غياب الفرد لفترات طويلة عن منزله قد يسبب العديد من المشكلات.
 الوضع الوظيفي : وهو عنصر معنوي ولكنه هام للغاية وله تأثير فعال ومختلف على العديد من الأمور . ترتبط عملية التطوير والتدريب بالوضع الوظيفي بشكل كبير . فعلى سبيل المثال ، إن القيام بأحد البرامج التدريبية يحسن من الوضع الوظيفي للموظف في بيئة العمل الجيدة فقط .
 الوضع الأمني : لا يقصد بالوضع الأمني هنا الوضع الخاص بالعمل فقط ولكن ذلك الخاص بجميع الأهداف الواضحة ، بالإضافة إلى معرفة العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به . إن معرفة كيفية القيام بالعمل ترتبط ارتباطاً وثيقاً بعملية التطوير .
قد تنطبق بعض الأمور على شركتك وقد تكون لديك أمور أخرى يمكن أن تضيفها إليها . من هذه الأمور ما يمكنك أن تديره بشكل مباشر ومنها ما يمكنك أن تؤثر فيه فقط .
عناصر الإدارة :
ربما ينظر فريق العمل الخاص بك إلى عملية التطوير أو إلى برامج التدريب على كونهما أمراً أساسياً أو حتمياً هذا بالإضافة إلى كونهما من الأمور المرغوب فيها - بالطبع قد تكون هناك إستثناءات لذلك ، فعلى سبيل المثال ، قد تقوم الشركة بإرسال موظف ما لحضور أحد البرامج التدريبية أو الدورات نتيجة لخطأ ما قد فيه أو لإخفاقه في عمل شيء ما .
وبذلك يتضح لنا أن عملية التطوير لها أهمية كبيرة لأسباب عديدة من أهمها رغبة الناس فيها واستمتاعهم بها ، ومما لاشك فيه أن المدير الذي لا يهتم بعملية تطوير ريق العمل الخاص به أو ينظر إليها على كونها عديمة النفع ، يكون أكثر عرضه للمشكلات.
أما عن استخدام عملية التطوير لتحفيز الأفراد فهو أمر يحتاج لعناية خاصة ، إن ربط حضور أحد الدورات التدريبية بأداء عمل معين يقلل من أهمية عملية تطوير ، يحدث ذلك في حالة ما إذا كان هناك شعور بأن عملية التطوير ليست ضرورية أو لازمة ولكن يفضل القيام به ، ولذا نقول أنه لابد من تحقيق نوع من التوازن.

بيئة تطوير العمل
إن أهمية أن يكون لدي المدير إيجابي نحو الدورات التدريبية ، والآن يجب أن نوضح رأي كل فرد من العاملين في الشركة في عملية التطوير ، لابد أن يشعر كل من يعمل في الشركة بأهمية هذه العملية ، ومن المهم كذلك أن يعلموا إن إدارة الشركة لديها سياسة فاعلة للقيام بهذه العملية . في حقيقة الأمر ستجد أن الأمران مهمان ويكملان بعضهما البعض ، إن بيئة تطوير العمل الإيجابية ستساعد الناس على :
 أخذ عملية التطوير والدورات التدريبية مأخذ الجد.
 تخصيص الوقت الكافي لهما.
 المشاركة في تحديد العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به.
 العمل على تحقيق الاستفادة القصوى منهما واستخدام المهارات المناسبة هناك العديد من الطرق التي يمكن للشركة أن توفر من خلالها فرص لإعداد بيئة تطوير العمل ومن أمثلة ذلك:
- الاتصالات الداخلية كالمذكرات والبريد الإلكتروني .
- تقييم أداء الموظفين .
- إنشاء المكتبات وغرف التدريب.
- الرسائل الإخبارية.
- التقارير التي توضح مستوى أداء كل موظف .
- عقد الاجتماعات على مستوى فريق العمل وعلى مستوى الأقسام المختلفة .
- إعداد تقارير سنوية.
جمع هذه الوسائل يمكن أن توفر فرص الاتصال ، من هنا يمكن الإعلان عن الدورات التدريبية مع بيان نتائج الدورات السابقة ومواعيد الدورات التالية المقرر عقدها ، وبذلك يتم عرض الأفكار الجديدة والمقترحات وكذلك تقديم تقارير مفصلة ما تم في تلك الدورات .
النطاق الخاص بوسائل التطوير
تضم عملية التطوير عدد من الوسائل التي تنفذ بها العمليات . وفي بعض الأحوال تكون أبسط هذه الوسائل هي أكثرها فاعلية ، كما أن التدرج من المستوى البسيط إلى المستويات الكثير صعوبة يساعدك على تحقيق أكبر استفادة ممكنة من جميع تلك الوسائل المتاحة لك .. عليك بكتابة بعض التعليقات الخاصة بك حول وسائل التطوير وقم بعد ذلك بمناقشة هذه التعليقات مع الآخرين ، كما أنك تستطيع قراءة أحد الكتب قراءة جيدة ، ثم تقوم بعد ذلك بمناقشة أحد التقارير التي قمت بكتابتها عن هذا الكتاب مع مديرك في العمل لترى ما إذا كان هناك تحسن في أسلوبك أم لا . بالإضافة إلى كل ذلك هناك العديد من الوسائل الأخرى التي يمكنك أن تتبعها ، وسوف نتعرف على العديد من الطرق المختلفة للتدريب ، هذا بالإضافة إلى التدريب على العمل والذي يشمل :
 دورات داخلية.
 دورات خارجية .
 دورات مكثفة.
 مشروعات للتنمية .
 دورات عن التعليم المفتوح والتعليم عن بعد .
 برامج كمبيوتر.
 دورات عن طرق الإدارة والمحاكاة .
 دورات عن الأنماط الإدارية.
دائماً ما يكون الدور الذي يلعبه المدير في مثل هذه الأمور دوراً هاماً وفاعلاً لا غنى عنه . وبالطبع سوف يؤدي ذلك إلى العديد من النتائج الهامة . فعلى سبيل المثال ، معرفة مسؤوليات المدير والدور الذي يجب عليه القيام به في عملية التطوير حيث أنه بالفعل يمثل أمراً يستحق الدراسة .
إن دور الإدارة في عملية التطوير يمكن أن يمثل النقطة الفاصلة بين النجاح والفشل . يجب أن تتعامل مع عملية التطوير وأنت تعلم جيداً أن الهدف الأساسي منها هو الوصول بفريق العمل الخاص بك إلى أعلى مستوى . من الأمور الهامة التي تواجه الكثير من المديرين وأصحاب الشركات هي خوفهم من ترك الموظفين للعمل بعد إعطاءهم الدورات التدريبية ومساعدتهم على الوصول إلى مستوى عالٍ من الأداء واكتسابهم لعديد من المهارات والخبرات . ولهؤلاء نقول أن ترك بعض الموظفين المدربين للعمل في شركتك أو في أي شركة أو منظمة أخرى أمراً لا يمكن تغيره ، ولكن نبقي على فريق عمل ليس على المستوى المطلوب ونرفض إعطاءه الدورات التدريبية اللازمة بحجة أنه قد يترك العمل في أي وقت بعد أن يكلف الشركة الكثير لإعداده وتدريبه ، أمراً غير مقبول .

تدريب فرق العمل
يعد التدريب الطريقة الأكثر فعالية لتفويض الفريق ومساعدة أعضائه على التطوّر ، وكيفية التعامل مع الأعضاء منفردين ومع الفريق ككل ، ولا بد على إدارة المؤسسة أو الشركة القيام بعملية التدريب ، ولكن أعضاء الفريق يمكنهم تدريب بعضهم البعض ؛ فهم ليسوا مجرد موظفين يعملون في موقع واحد ، بل أعضاء فريق يكرسون جهودهم ويبذلون كل ما في وسعهم ، كي يصبحوا أفضل سوّياً . وبما أن الجميع يمكنهم تقديم التدريب والجميع يمكنهم الاستفادة من التدريب حتى المدير ، تصبح عملية التدريب تعتمد بشكل رئيسي على المدرب والمتدرب ، إذ أنهما يلائمان مفهوم الفرق ويوحيان بعلاقة تعاونية بين نظيرين ، يستطيع أحدهما مساعدة الآخر في موقف معين .
مبادئ التدريب الأساسية
لو كنا بصدد إيجاد وصف عمل للمدرب ، فما الذي سيشمله ؟ ما هي الفعاليات التي ستقوم بها ؟ وما هو الغرض الذي سيوحي به ؟ قد نبدأ بقولنا : إنّ المدرب يعلّم ويدرّب . وذلك يشتمل على الإخبار ، والعروض ، والمراقبة ، والدعم ، وتقديم التغذية الإسترجاعية ، وعملية التدريب قد تركّز على المعرفة والمهارة بالعمل ، والتصرفات الاجتماعية ، والعمل الجماعي والقيادة ، وكل ما يحتاجه المتدرب ليتطوّر. وهذا يقودنا إلى الغرض من التدريب . فالتدريب له هدفان : مساعدة أعضاء الفريق على التطور ، وتحسين طريقة أداء العمل ، فأيّهما أكثر أهمية ؟ يعتمد ذلك على الموقف ، وعلى الأولويات النسبية التي تحددها لما يلي ، تبعاً لظروف محددة :
- المتدرب.
- المهمة أو التصرف المحدد .
- الفجوة بين الأداء ، والتوقعات .
صحيح أن هذه أولويات كثيرة يصعب الموازنة بينها . ولكن عملية التدريب لن تكون عملية سهلة على الإطلاق . ويكون غرض التطور عادة جزءاً من غرض الأداء ، ويسير كلاهما على خطٍ متوازٍ بطريقة ، وعندما تكون الحالة كذلك ، تصبح عملية التدريب أسهل مع أنها تظل بحاجة للمهارة والذكاء ، ورفاهة الحس .
أداء العمل
يمكن تقسيم التدريب في هذا السياق إلى ثلاثة أغراض : تطوير المهارات الأساسية ، معالجة المشكلات ، وتحسين الأداء . وهنالك اختلافان أساسيان بين هذا الأغراض ، الاختلاف الأول هو الهدف ، فأنت تساعد أعضاء الفريق على تطوير مهاراتهم الأساسية ، حتى يتمكنوا من تأدية العمل . وتعالج المشكلات ليتمكنوا من الإيفاء بالمقاييس المطلوبة . وتحسّن الأداء ، لترفع من تلك المقاييس ، و تساعد موظفيك على توسيع مشاركتهم ، أو مسؤولياتهم ، والاختلاف الثاني قد يكون أكثر أهمية من حيث الممارسة ، فأنت توفّر التدريب على مهارات معينة ، عندما يضطلع أي من أفراد فريق العمل بمهمة جديدة وبالسرعة الممكنة ؛ سواءً بالنسبة لمهارة واحدة ، أو أكثر ، تبعاً لاحتياجاتهم . وأنت تحسّن الأداء في أي وقت يكونون فيه مستعدين ، ويمكنك العمل على ذلك كأفراد ، أو كفريق ، ولكنك تعالج المشكلات فقط عندما تظهر دائماً بنوع من الخصوصية بينك وبين العضو صاحب العلاقة .
إرشادات التدريب
عملية التدريب الفعّالة لا بد أن تمر بعدد من المراحل التي تضمن وبشكل أكيد سيرها ضمن المسار الصحيح وكما هو مطلوب منها ، وحتى تؤدي هذه العمليات إلى النتائج الإيجابية المرغوبة لابد أن تمر بعدد من المراحل ، وفيما يلي نستعرض أهم هذه المراحل بشيء من الإيجاز :
1. حضّر المتدرب :
- قيّم مهارات المتدرب . وأفضل طريقة أن تطلب منه القيام بمهام معينة ، بينما تراقب ذلك .
- اطرح أسئلة حسب الحاجة .
- ناقش المهارات التي يحتاجها المتدرب ، مستعرضاً تفاصيل الأداء الجاري توضيحه عملياً.
- اتفقوا على أهداف التدريب.
2. جد جواً إيجابياً :
- أكّد للمتدرب بخصوص قدراته الكامنة.
- شاركه في أية مشكلات مررت بها ، عند اكتسابك للمهارات موضوع النقاش.
- استفّهم ، واستمع لمصادر قلق المتدرب.
- وفّر شبكة أمان للمجازفات . وساعد المتدرب كي يشعر بالراحة .
- أوصل له توقعاتك الكبيرة بهذا الشأن.
3. وضّح الأداء المرغوب فيه :
- انتقل من الأسهل إلى الأصعب .
- استعرض الأداء المرغوب فيه ، مستخدماً أمثلة للأداء المقبول وغير المقبول.
- اشرح الخطوات الأساسية لتحقيق الهدف.
- وضح عملياً الأداء المرغوب فيه ، والتصرفات الصحيحة للدور المراد تأديته.
- اجعل المتدرب يعيد التعليمات أمامك .
4. اجعل المتدرب يقوم بالتنفيذ :
- اعمل على ضمان عدم وجود الكثير من المجازفة في ممارسة المتدرب لذلك .
- استفهم عن أية نواحي قلق ، أو أسئلة في اللحظات الأخيرة .
- سجل الأداء على شريط فيديو ، من أجل تدريب متابعة مفصل .
- وفر كافة الموارد والمستلزمات الضرورية .
- احرص على عدم الظهور بشكل متكرر ، أثناء ممارسة المتدرب لمهارات .
- تجنب حركات الجسم ، أو الكلمات ، التي قد تتعارض مع الممارسة .
- كن إيجابياً ، ومؤيداً على نحو هادئ.
5. تابع الأمر :
- امدح المتدرب على الجهود التي قدمها ، وهنئه على ما أحرز من نتائج .
- وفر له تغذية عكسية مفصلة ، وملائمة من حيث التوقيت .
- تأكد من عزمه على مواصلة التدرب.
- حدد مواعيد لمزيد من التدريب ، حسب الضرورة .
- استفسر عن أية مقترحات ، لتحسين مهاراتك التدريبية .

تقييم أداء الفريق :
عندما يصل الفريق إلى مرحلة النضج المناسبة يكون مطلوباً من أعضائه تقييم بعضهم البعض. وبالرغم من التخوف المتوقع للكثير من الأعضاء لعدم قيامهم بدور المقوم من قبل , فإن الفوائد التي تعود على الفريق من اتباع هذا الأسلوب أكثر بكثير من أي مخاطر قد تقابل هذا العمل .
فوائد تقويم الأداء من قبل الفريق :
- يعرف كل عضو من أعضاء الفريق مستوى أداء بقية زملائه أفضل من أي مدير, ولهذا يستطيع تقويمه بصورة أكثر دقة .
- يعتبر تأثير الزملاء وضغوطهم من أقوى عناصر التحفيز لأعضاء الفريق .
- يؤدي إلى عدم تفرد رأي واحد بالتقويم .
- يلاحظ أعضاء الفريق أداء بعضهم بصورة دورية ومنتظمة , فيكون تقييمهم دقيقاً وشاملاً.
- تنمو مهارة التقويم لدي الأعضاء مع الممارسة.
- يؤدي إلى الرقابة الذاتية وزيادة الالتزام والإنتاجية .
- زيادة معرفة الأعضاء بمعايير تقويم الأداء والسلوك المطلوب منهم وذلك لكونهم مسئولين عن المحافظة عليه.
مشكلات تقويم أداء الفريق :
- تستهلك قدراً كبيراً من الوقت .
- يكون من الصعب التفريق بين مساهمات الفريق ومساهمات الأفراد .
- لا يشعر الأعضاء بالارتياح عند تقويم أداء زملائهم .
- يحتاج إلى قدر كبير من التدريب حتى يستطيع الأعضاء إعطاء إفادة مرتدة عن أداء زملائهم .
هذا ويؤثر تقويم الأداء على ثلاثة مستويات مختلفة : العمل الفعلي الذي يقوم به ، العمل الذي يؤديه كعضو في الفريق ، أداء المنظمة ، لذا يجب التطرق للمستويات الثلاثة حتى يكون شاملاً. ولكي يتحقق ذلك لابد لتقويم أداء الفريق من أن يتبع إحدى طرق التقويم التالية حتى يحقق الشمول المطلوب:
- تقييم الزملاء : يقوم الأعضاء بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق .
- رضا العملاء : يتم قياس مستوى رضاء العملاء الداخليين والخارجيين.
- التقييم الذاتي : يقوم أعضاء الفريق بتقييم أداء الفريق ككل.
- قيام قائد الفريق بالتقييم : يقوم القائد بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق.
- تقييم الإدارة : يقوم مدير الإدارة بتقييم أداء بقية أعضاء الفريق مركزاً على ما تحقق من نتائج.
نتائج التقييم الفعال :
- توفر الثقة المتبادلة بين الإدارة والفريق .
- الاتفاق المسبق على الإجراءات المتبعة لتقييم أداء الفريق .
- التحديد الواضح لأهداف الأداء للأعضاء وللفريق ككل.
- موافقة الجميع على مقاييس الأداء المستخدمة.
- إتباع نظام للإفادة المرتدة يتيح قدراً من التقييم الغير رسمي.
- التبادل الحر والمفتوح للمعلومات.
- تقدير الأداء المتميز.
- يرسخ الاحترام المتبادل بين الأعضاء.
مجالات التقييم :
تقييم المخرجات : ويشمل مدى تحقيق الأهداف , رضا العملاء , كمية العمل, جودة العمل, الإلمام بالعمل , الصيانة الفنية , واتباع تعاليم الأمن.

تقييم المدخلات : ويشمل تشجيع المنظمة لعمل الفرق , المساهمة والمشاركة التي يقوم بها الأعضاء , مصداقية الاتصالات الشفهية والمكتوبة , القدرة على العمل الجماعي, التعامل مع الصراعات , التخطيط ووضع الأهداف, اتخاذ القرارات بالمشاركة , حل المشكلات ، مهارات التحليل, الثقة بين الأعضاء , الالتزام بالقواعد والمعايير الموضوعة , الاعتماد المتبادل , المهارات الإدارية , الالتزام , العلاقات الشخصية بين الأعضاء , حجم المبادرات التي يقوم بها الأعضاء , تبادل الأدوار القيادية بين الأعضاء , والقدرة على تقبل التغيير والمخاطرة .

شكرا جزيلا وبالتوفيق فرق العمل موضوع مهم جدا

شكرا جزيلا على هذا الموضوع الحيوي

السلام عليكم و رحمة الله وبركاته، وبعد...
الحقيقه ان ما يتمتع به م/احمد من خلق سوي و تواضع قيم و أسلوب تعبيري فريد و نباهة رفيعه وغيرها من الصفات التي تجعل من أنسان يحب الفرد أن يقتدي به.
حقيقةً مهما قلت فية لن أوفية حقه، وهذه والله حقيقه ليس الإ.

أما في ما يخص فرق العمل (Team) فان أكبر مشاكلنا العمليه نحن معشر العرب هي عدم فهم بعضنا بعضا، أي عدم قدرتنا على العمل في فرق عمل أو فريق عمل يفهم بعضه بعضا، خصوصاً في ظل الضروف التي يمر بها العالم اليوم و الناتجة عن بعض المفاهيم الشائعة حالياً والتي صارت واقع ملموس مثل العولمة و الكينونه و القرية الواحده و ثورة الإتصالات والمعلومات و ...

لذا و من وجهة نظري أن هذا الموضوع (فرق العمل المفهوم والأهمية) لهو من أهم الموضوعات التي يجب علينا جميعاً أن نتعلم و نبحث و نعرف المزيد عنها لزيد فاعليتنا في الحياة.

و السلام عليكم و رحمة الله و بركاته.

مشكوووووووووووووووووووووو ووووووووووووووووووووووووو ووووووووووووووووووووووووو ووووووووووووووووووووووووو ووووووووووووووووووووووووو ووووور جدا

بارك الله فيكم على هذه المعلومات المفيدة و القيمة نرجو من القائمين أن يتفضلوا بإعطائنا أسماء الكتب و الواجع الخاصة بتسيير الموارد البشرية و وفق الله العاملين على هذا الموقع و أثابهم خير الجزاء

Great Job, mr Mohamed ! Well-Done

استاذي الكريم م.احمد المحترم
جهودك مباركة وتقديمك مذهل اشهد انني في غاية الاعجاب بك صاحب مدرسة وافرة من المعلومات والمعرفة التي لاتبخل بها علينا
شكرا مقرونا بالدعاء ان يحفظك الله ويسدد خطاك
واقبلوا الاحترام والتقدير

شكرا جزيلا وبالتوفيق فرق العمل موضوع مهم جدا

موضوع ممتاااااااااااااااااااااا اااااااااااز وجهد راااااااااااااااااااااااا اائع

بارك الله في أهل العطاء أصحاب اليد العليا والعلم النافع

لك جزيل الشكر وجزاك الله خيراً عنا
شكراً لك

شكراً على الافادة
واتمنى ان يساعدنى احد فى ايجاد بعض المعلومات عن المواضيع الآتية:
أساليب القيادة في الغرب
كيفية بناء استراتيجيات القيادة في إدارة الفرق والمجموعات
القيادة الإلكترونية

دائماً وابداً نحتاج لمثل هذه الخبرات وهذه النظريات العلمية للنهوض بوطننا العربي والاسلامي فى ظل الظروف الراهنة وهذه ما تحتاجة الان الكثير من البلادان العربية وعلى رأسها ليبيا حقيقة تحتاج الى التماسك فيما بينها وبين ابناءة والتمسك بدينها واخلاقة التى اصبحت تتقاذفه الامواج يمين وتارة شمال فعسى الله ان يهدي امتنا الى ما فيه صلاح الامة اجمعين . شكراً وبارك الله فيكم ووفقكم لما فيه صلاح الدنيا والاخرة .

ماذا نعني بفريق العمل ؟
تتعدد التعريفات لفرق العمل غير أن التعريف الذي أراه سديدًا ويؤدي إلى خدمة المعنى المقصود هو:
مجموعة من الناس مرتبطة بتحقيق هدف معين ، تتكامل جهودهم وخبراتهم ، ويعملون سويًا بحيث يكون مجموع
أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهم الفردية في سبيل تحقيق النتيجة المنشودة.
لماذا الحاجة إلى فرق العمل ؟
نشأت فرق العمل في المؤسسات نتيجة لضغوط قوية نحو مزيد من الفعالية و الكفاءة في الإنتاج مع الأخذ بعين الاعتبار
حاجات المتعاملين مع المؤسسة وطبيعة العاملين فيها و حاجاتهم .
ولعلنا نجمل هذه الأسباب بالأمور التالية :
1 – مواجهة الآثار السلبية للتخصص:
كما ذكرنا سابقًا إن نشأة فرق العمل بصيغتها الحديثة تمت – في بعض جوانبها – للتخلص من بعض العوارض
الجانبية – إذ صح التعبير – للتخصص . فالأداء ضمن فرقة عمل يقلل الرتابة ( الروتين ) ويتطلب من الع امل أن يعمل
على تطوير نفسه ومهاراته . وربما تتغير طريقة تعاطيه مع زملائه بحيث يتعرف إلى وجهات نظر أخرى وتتوسع آفاقه
ويتعلم أن حسن التعامل مع زملائه ضروري للإنجاز وبالتالي تنغرس في نفسه روح العمل الجماعي التي يرجى أن يكون
لها دور ايجابي في أداء الفريق وبالتالي أداء المؤسسة .
2 – محدوديات الهيكليات الإدارية :
إن الهيكلية الإدارية التقليدية العادية والتي تَقسم النشاطات الإدارية إلى أقسام لا تستطيع أن تفي بمختلف الحاجات
الموجودة في المؤسسة ولا تستطيع مواجهة مختلف التحديات التي تواجه المؤسسة من داخلها وخارجها . إن تخصص
الوزارات والإدارات و الهيئات الحكومية أمر مطلوب ومتوقع حتى لا تتضارب الصلاحيات والمسؤوليا ت. ولكن هناك
العديد من التحديات والمشاكل التي لا تنتمي إلى إدارة بمفردها أو إلى هيئة لوحدها بل كثيرًا ما تتقاطع. فعلى سبيل المثال
مشكلة مثل مشكلة الب طالة لا تعني مؤسسة بعينها د ون غيرها فتتقاطع فيها وزارات وإدارات معنية بالواقع الاقتصادي
والشؤون الاجتماعية والتربية والتعليم والتنمية الإدارية الخ... وهذا المثال بالطبع مثال واسع وشامل غير أن المرء يستطيع
ذكر العديد من التحديا ت، والتي هي ربما أقل حجمًا ، ولكنها تستدعي جهودًا مشتركة من عدد الهيئات و الإدارات
العامة . وحينذاك يصبح دور فرق العم ل وما يم كن أن تقدمه لتحليل المشكلة واقتراح الحلول لها – أكثر بروزًا . أضف
إلى ذلك أن فرق العمل تتميز بالمرونة ولهذا فهي أكثر استجابة للمتغيرات التي تطرأ في واقع المؤسسة من التشكيلات
الإدارية التقليدية التي يغلب عليها الجمود في الكثير من الأحيان.
– ظروف العمل :
إن بعض الظروف التي تمربها المؤسسة أو بعض التحديات التي تواجهها تتطلب مهارات مخت لفة وخلفيات متنوعة
وخبرات متعدد ة. وفي تلك الحالات تصبح الاستفادة من موا هب العاملين باختلاف مهاراتهم وخبراتهم – ضرورية ولا
يمكن أن تتم بفعالية و كفاءة إلا من خلال جمعهم في فريق عمل متكامل دف مشترك.
-4 مشاركة العاملين وتمكينهم:
لا تقتصر فوائد فرق العمل على المزيد من الفاعلية و الكفاءة بل أن فرق العمل بحد ذاتها هي فرصة لتحفيز العاملين
وتمكينهم وإضفاء ج و من الثقة والمشاركة وهذا بدوره يساهم في رفع مستوى الأداء ويحسن في نوعية وجودة الخدمات
التي يقوم العاملون بتأديته ا. إن الإدارة التي تشكل فريق عمل لهدف معين هي إنما تقول للموظفين والعاملين في ذلك
الفريق "أننا واثقون من قدرتك م و مهاراتكم ، كما أننا واثقون من أمانتكم وحسن رعايتكم للمهمة الموكل ة". وفي هذه
الرسالة غير المباشرة الكثير من التشجيع و التحفيز لمعظم العاملين .
ما هي أنواع فرق العمل ؟
يمكننا تصنيف فرق العمل إلى عدة أنواع تبعًا للأسباب الكامنة وراء تشكيلها أو بالأحرى تبعًا لأهدافها.
. ويمكننا هنا عرض ثلاثة أنواع من فرق العمل 2
Problem Solving Teams 1 – فرق عمل مخصصة لحل مشاكل معينة
تتكون فرق العمل هذه من عدة أعضاء تهدف لحل مشكلة معينة وهي اذا تتقارب
من"حلقات الجودة" التي ذكرنا أنفا. غير أنها تتميز عن "حلقات الجودة " بكون
أهدافها لا تقتصر على تحسين الجودة بل يمكن أن يش ّ كل الفريق دف تحسين
العملية الإنتاجية أوحل مشكلة معينة في التسويق مث ً لا الخ.. وفرق العمل هذه
تصدر تقارير توصية إلى الإدارة و تضمنها توصيابها و ملاحظاتها . ولا يعطى في
العادة لهذه الفرق صلاحية اتخاذ القرارات بل تقتصر صلاحياتها على إصدار التوصيات والنصائح أو عرض الوقائع.
ونجد فرق العمل هذه في القطاع العام في العديد من البلدان . فعلى سبيل المثال ش ّ كل حاكم ولاية أوكلاهوما
Governor's Commission الأمريكية في العام 1995 فريق عمل لدراسة الأداء الحكومي في تلك الولاي ة
دف معرفة وضع الخدمات التي تقوم بها مختلف الدوائر الحكومية  On Government Performance
وكيفية تحسينها وأعطي الفريق فترة زمنية محددة لإصدار توصياته إلى الحاكم.
ومن ثم تم تشكيل فرق عمل فرعية وأعطت الحاكم توصيابها في نواح عديدة منها :
- شبكة الموصلات
- التربية والتعليم
- الصحة والخدمات الإنسانية
- السلامة العامة
- المالية العامة
- إدارة الموارد البشرية
Self - Managing Teams 2 – فرق عمل مديرة لنفسها
بخلاف النوع الأول من فرق العمل التي تصدر توصيابها إلى ا لإدارة ، تقوم فرق العمل هذه بالإدارة الذاتية لمعظم شؤونها
بما فيها التخطيط للعمل وجدولته الزمنية واتخاذ القرارا ت و التنفيذ
مما يخفض من الحاجة إلى جهد إشرافي متواص ل من قبل الإدار ة.
وبالرغم من أن فرق العمل هذه طبقت بنجا ح في العديد من
المؤسسات غير أن الواقع كذلك أنها لم تنجح في مؤسسات أخرى . لا
توجد لدينا معلومات كافية لتحديد أسباب النجاح أو الفشل غير إن
ما نستطي ع أن نقوله أنه ينبغ ي الحذر والتحفظ عند تشكيل هذا النوع
من فرق العمل والسبب في ذلك يعود إلى أن تفويض صلاحية اتخاذ
القرار في مسألة معين ة يجب أ ن يتم بعد دراسة متأنية لطبيعة القرارات
التي ينبغي أن تتخذ ومدى حساسيتها.
Cross – Functional Teams 3 – فرق عمل من أقسام مختلفة
تتشكل فرق العمل هذه من أقسام مختلفة وإدارات متنوعة تجتمع لحل مشكلة معينة أو تحقيق هدف مع ين. وتبقى الفائدة الرئيسية
لفرق العمل هذه أا تحتوي على أشخاص متنوعين أصحا ب خبرات مختلفة وخلفيات متعددة مما يطور من جودة القرارات المتخذة
. وإضافة إلى المثال السابق الذي ضربناه عن ولاية اوكلاهوما ، قام حاكم تلك الولاية أيضًا بتشكيل فريق عمل أسماه فريق الأداء
مكون من خمسين موظفًا يعملون في دوائر مختلفة من دوائر الولاية الحكومية وعلى اتصال مباشر Performance Team
بالموظفين وبالقضايا الأساسية التي تهم حكومة الولاية ويهدف هذا الفريق إلى تحسين الأداء الحكومي وتوفير الما ل، وهما هدفان قد
يبدوان متعارضين في الظاهر ولكن الحقيقة ليست بالضرورة كذلك.
يتشكل فريق العمل عادة من أعضاء قد لا يعرفون بعضهم بعضًا وبالتالي فإن فريق العمل يتكون من أناس مختلفين ور بما من
دوائر وأقسام وهيئات مختلف ة. وبالتالي قد يحتاج أعضاء الفريق إلى بعض الوقت (القليل أو الكثير حسب الظرو ف) للبدء بالمهمة
الموكلة إليه م. وتشير العديد من الدراسات التي تابعت تطور الكثير من فرق العمل أا تمر عادة – وليس بالضرورة دائمًا – بعدة
. مراحل هي كالتالي 3
Forming : 1 – مرحلة التشكيل
تتميز المرحلة الأولى بالكثير من الغموض حول ت شكيلة الفريق
ومن هم أعضاء ه. وتتم في هذه المرحلة المحاولات الأولى لاختيار
الأعضاء لبعضهم البعض ومحاولة التعرف عن كثب على بعضهم
البعض . وتعتبر هذه المرحلة بمثابة مرحلة جس النبض والتعرف إلى
تشكيلة الفريق والتعرف إلى الهدف من تكوين الفريق وغاية الإدارة من
وراء جمع هؤلاء الناس في فريق واحد.
Storming : 2 – مرحلة التراع
هذا الاختيار نتيجة لمرحلة من تبادل الأفكار وتلاحقها وبالتا لي قد
يختار القائد الأمثل للفريق.
وأحيانًا أخرى يتم فرض الأعراف والقيادة عبر الأشخاص الأكثر نفوذًا
في الفريق ولهذا الأمر محاذيره.
4 - مرحلة الأداء
وهي المرحلة الأهم إذ أنها تعنى بحسن إنجاز المهمة الموكولة على
عاتق الفريق . فبعد الاستقرار يتفرغ أعضاء الفريق للمهمة الموكولة لهم
ويتم تبادل الأفكار والخبرات حول السبيل الأمثل للإنجا ز. وفي هذه
المرحلة تبدأ نتائج عمل الفريق بالظهور ان من ناحية سرد الوقائع
المكتشفة أو اتخاذ القرارات أو التوصيات أو التقارير إلى ما هناك من
أمور.
Adjourning 5 – مرحلة تفكك الفريق
وفي حالة فريق العمل المؤقتة التي تنت هي بانتهاء المهمة الموكولة
إليها، يتم تفكيك الفريق . ولا نعني هنا فقط التفكيك المادي ولكن
التفكيك العاطفي والنفسي إذ أن البعض قد يكون مسرورًا بإنجاز
المهمة بينما يكون البعض الأخر قريبًا من الإحباط لإحساسه بقرب
"فقدان الصحبة " التي تمت خلال فترة عمل الفريق.
وكما لا يخفى فان هذه المرحلة الخامسة تقتصر على الفرق
المرتبطة دف معين ولفترة زمنية محددة . أما الفرق التي تكون التفكك
طبيعة أعمالها مستمرة فهي فرق دائمة نسبيًا ويقتصر التغيير فيها
على دخول عضو جديد أو انسحاب عضوًا أو زيادة مهام أو صلاحيات الخ... .


تتميز هذه المرحلة بمحاولة فرض أعراف معينة للفريق وطريقة عمل ه.
وفي هذه المرح لة يحاول أعضاء الفريق – أو بعضهم – إثبات نفسهم وربما
حاول بعضهم فرض أعراف معين ة. وقد يختلف الأعضاء حول تلك
الأعراف والقوانين كما قد يتنازعون حول قيادة الفريق – في حال لم تقم
الإدارة بتعيين القائد أو بتحديد القواعد والنظم والأعراف التي على أسا سها
يجتمع الف ريق .يجدر الذكر هنا أن الإدارة قد تختار في ظروف معينة أن
تفو يض مهمة القائد أو تحديد النظم إلى أعضا ء الفريق نفسه. كما قد تختار
في أحيان أخرى تحديد ذلك بنفسها منذ البداية . ولكل وجهة نظر فوائدها
وسلبياتها.
مرحلة الاستقرار
بعد انتهاء ال تراع أو معظمه تبدأ فترة الاستقرار حيث يتم الاتفاق
على الأعراف والقوانين المتعلقة بالفري ق(الاجتماعات – طريقة اخذ
القرارات – الج دولة الزمنية ا لخ...) . وفي فرق العمل الناضجة يكون

بارك الله في الجميع على هذه الاضافة الرائعه وجعلها الله فى ميزان حسناتكم

راااااااااااااااااااااااا ااااااااااااائع وهو المطلوووووووب

كل الحب والتقدير والاحترام لشخصكم الكريم وجهودكم الرائعة

الاستاذ الفاضل / المحترم احمد نبيل
كل التحية والاحترام لشخصكم الكريم ودئما هناك افادة من حضرتك
كل الشكر والتحية

معلومات قيمه جداااا شكرا جزيلا .... بارك الله في حضرتك ....

السيد المحترم
شكرا على هذا التقديم لموضوع أرى أنه من أهم الموضوعات التي ينبغي أن توليها جهات العمل و المنظمات الخاصة أولويتها لما لها من أثر في تطوير الفرد و الفريق و الجهة بشكل عام

تحياتي
عبدالدائم العمامي