الموضوع: تحفيز الموظف المتميز و المهوب أمر مختلف

السلام عليكم و رحمة الله تعالى و بركاته
تحية طيبة
من أهم ما يميز الموارد البشرية في المنظمة هو اختلافها عن بعضها من ناحية الاستعدادات و القدرات و المهارات، و كل عنصر يحتاج الى التحفيز لتفجير هذه القدرات و المهارات
فإذا نظرنا إلى الموظفين الموهوبين المتميزين عن البقية و الذين يشكلون ميزة تنافسية لاي منظمة التي عليها ان تبذل ما في وسعها للحفاظ عليهم خاصة في عصر "حرب المواهب" بين المؤسسات و الشركات و الدول الذي تتزايد حدته مع الزمن ... اذن كيف يكون تحفيز هذه الفئة من الموظفين
أكيد سيكون الأمر مختلف عن ما يخص باقي الموظفين

أرجو المشاركة في الموضوع
و ارجو مساهمة كل من لديه مصادر بارفاقها لتعم الفائدة

وشكرا للجميع

أشكرك على إثارة الموضوع الهام والسؤال المهم كيف نوازن بين إرضاء الموظف المميز دون أن يحد ذلك من رضا بقية الموظفين
وبصفتي مديرا لمركز تقانة المغلومات في الجامعة فقد واجهت المشكلة بالنقاش الشفاف مع بقية الموظفين بضرورة تقريب الشقة للموظفين
المميزين والنادرين بين ما نقدمه لهم وما يقدمه المنافسون خاصة في القطاع الخاص، وفوجئت بتشجيع شبه كامل بناء عليه رفعت مقترحاً
بذلك للإدارة العليا التي وافقت مبدئياً وتعمل حالياً على وضع حل عملي يتماشى مع اللوائح.

السلام عليكم
هذا مشكلة تواجه الجميع ،،أعتقد انه يجب تشجيع جميع الموظفين الموهوبين وغيرهم ، لكن الموهوب المتميّز اوكل إليه مهام أخرى بمعنى آخر أفوضه و أمكنه في العمل ليتميّز ويبرز أكثر ويشجع الآخرين على الاقتداء به.

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة buthaina01

السلام عليكم
هذا مشكلة تواجه الجميع ،،أعتقد انه يجب تشجيع جميع الموظفين الموهوبين وغيرهم ، لكن الموهوب المتميّز اوكل إليه مهام أخرى بمعنى آخر أفوضه و أمكنه في العمل ليتميّز ويبرز أكثر ويشجع الآخرين على الاقتداء به.

أوافق الرأي اخي الكريم
وأضف إليه أن التحفيز يمكن أن يكون معنوي عن طريق إستدعاء الموظف المميز إلى مكتب المدير وتحفيزه معنويا وفي نفس اليوم يقوم المدير بالمرور على جميع الموظفين تحفيزهم تحفيز جماعي
ومن الممكن تحفيز الموظف ماديا بما يعرف بحافز الإنتاج الجماعي ولكن يختلف من موظف لأخر نتيجة للتقييم الربع سنوي

تسلم يداك
مجهود طيب
بارك الله فيك

السلام عليكم ورحمة الله تعالى وبركاته
الأخوة الأفاضل بارك الله فيكم على هذه الأراء القيمة
طبعا من أهم السياسات المطلوبة في إدارة الموارد البشرية هي الاهتمام بجميع الافراد الموجودين في المنظمة من خلال التدريب والتطوير والتحفيز وغيره ، لكن ... لا ينفي هذا أن نميز بينهم لأنه أمر ضروري..أو بمعنى آخر نعطي لكل ذي حق حقه
فالموظف الموهوب أو المتميز يدرك بشكل كبير الجهود التي يبذلها في خدمة المنظمة ومدى أهمية مواهبه وقدراته بالنسبة إليها، والموهوب فطريا يسعى لتحقيق التميز والاختلاف وإنتاج الجديد وإلى رعاية مصالح للمنظمة، فمن الظلم أن تساوي المنظمة بينه وبين الموظف العادي أو الموظف الكسول، فان لم تهتم المنظمة بقدراته ولم تراعي جهوده وعاملتها على أساس أنها مثل أي عمل عادي (تدخل هنا التحفيزات المادية: الزيادة في الراتب، المكافآت التشجيعية../أو المعنوية: الشكر، التقدير، الاعتراف، الاهتمام، الترقية..) فإنه سيحس باللامبالاة، ومقابل ذلك سيشعر بالإحباط والملل (من خصائص الموهوبين) وسيؤثر هذا بشكل كبير على عمله وعزيمته وبالتالي لن تستفيد منه المنظمة.
كما ان كانت المنظمة مثلا توافي حقوقه بشكل جيد وتعامل موظف خامل وكسول بنفس المعاملة ، ألا يِؤدي هذا إلى إصابة الموظف المتقاعس بالغرور، ما يدفعه على الاستمرار على مستواه غير المرغوب في المنظمة؟
كما يمكن من أن تكزن سياسة التمييز العادل طبعا مشجعة لتطوير باقي الموظفين الذين سيلاحظون أن المنظمة تكافئ العمل الجيد و تقدر الموظف المتميز سيدفعهم هذا إلى بذل جهد أكبر و الالتزام اكثر للوصول لنفس المكانة
وعلى حد تعبير Huselid :
يجب ان لا يكون هناك تردد في التمييز بين الموظفين، جميع الموظفين مهمون بالنسبة للمنظمة، لكن لا جدال في أن البعض يشغلون وظائف أكثر استراتيجية في المنظمة مقارنة باالآخرين ، خاصة في مساهماتهم التي تعتبر أكبر من مساهمة غيرهم في تنفيذ الاستراتيجية
(la gestion des talents au service de la stratégie)
و هناك مقالة أخرى les politiques et pratiques face au contexte juridique تقول أنه من الممكن التمييز بين الموظفين فيمكن للمنظمة بالإعتماد على أدلة موضوعية عن الاختلاف في جودة العمل مع القيام بمقابلة تقييم التي لها الأثر الكبير في التصنيف (التمييز) والتعويض.
المقلتان موجودتان في كتاب tout talentueux

هذا رابط الكتاب
[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

مشكور اخي على طرح هذا الموضوع المهم، و اليكم اخر ما توصلت اليه الدراسات من موقع [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ].



[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]


إنّ الموظفين الأكثر رضاً و ارتباطاً مع اهداف المؤسسة هم الموظفين الأكثر انتاجية، و قد لمسنا هذه الحقيقة عن قرب من خلال قيامنا بقياس رضا و ارتباط الموظفين لكبرى الشركات العالمية، و قد لاحظنا كيف ان زيادة رضا الموظفين و فهمهم لدورهم في تحقيق اهداف المؤسسة يعود بالنفع المباشر و الملموس على الشركات و المؤسسات من خلال زيادة الأرباح عن طريق تحفيز الموظفين و زيادة انتاجية الموظفين و تقليل (معدّل الدوران) معدل استقالات الموظفين.


لذا قامت شركة سندس بمشاركتكم خبراتها بقياس الرضا الوظيفي، و لخصت لكم افضل عشر طرق ممكنة لزيادة انتاجية الموظفين، و التي سنبدأها بقياس رضا الموظفين عن طريق [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] و التي تعد أهم خطوة في منظومة القياس:


1- إستخدام أحدث الوسائل التكنلوجية لتحسين رضا و ارتباط الموظفين مع اهداف المؤسسة، و ذلك من خلال استخدام نظام متخصص بقياس رضا الموظفين بشكل دوري، و يعد نظام سندس لقياس الرضا الوظيفي احد أفضل هذه الأنظمة و هو الافضل دعماً للّغة العربيّة بشكل كامل.


2- معرفة و تحديد رغبات الموظفين من خلال استبيان الرضا الوظيفي الذي يبيّن النقاط التي تثير اعجاب الموظفين و النقاط التي تثير مخاوفهم، و بالتالي يمكن للشركة معرفة ما اذا كانت جهودها لتحسين رضا و ارتباط الموظفين في الاتجاه الصحيح أم لا.


3- مساعدة الموظفين لرؤية الصورة الكاملة، الموظفون يريدون أن يشعروا بأنهم يساهمون في نجاح الشركة و يحدثون الفرق، و ذلك يكون من خلال توضيح دور الموظف في تحقيق اهداف الشركة، و من ثمّ اعطاء الموظف المساحة الكافية لأخذ القرارات ضمن قدراته و مؤهلاته.


4- استخدام التدريب لزيادة ثقة الموظفين بأنفسهم، المدراء الذين يعتقدون بأنهم يوفرون التكلفة على الشركة بعدم اعطائهم التدريب الازم لتحسين انتاجية الموظفين لا يدركون حقيقة أنهم يقومون بالعكس تماماّ؛ فالحقيقة ان تدريب الموظفين بالاضافة لأنه يحسن رضا الموظفين و يعزّز ثقة الموظفين بأنفسهم و يزيد انتاجية الموظفين، فأنه أيضا يعود بمردود مادي ملموس على الشركة، و من أبرز الشركات التي أثبتت هذه النظرية عمليّا شركة موتورولا و التي قدّرت بأن كل دولار تمّ صرفه على تدريب الموظفين عاد عليهم بثلاثين دولار، وفقاً للدراسة التي قامت فيها ميريل لينش (Merrill Lynch).


5- وضع برامج لارشاد و توجيه الموظفين، و يكون ذلك من خلال تدريب و تشجيع الموظفين المخضرمين ليصبحو مرشدين للموظفين الجدد لمساعدتهم على تنمية مهاراتهم و تعزيز انتمائهم للشركة و تحسين رضا الموظفين و زيادة ارتباط الموظفين مع اهداف المؤسسة.


6- تعزيز بناء الفريق، تشجيع أنشطة بناء الفريق بالقسم نفسه و بين الأقسام مع بعضها البعض، و ذلك لخلق بيئة مريحة للعمل توفّر الثّقة و التقبّل والتعاون المطلوب بين الموظفين .


7- بناء بيئة داعمة للموظفين، في بعض الأحيان يواجه المدراء صعوبات في التعامل مع بعض الموظفين الغير راضين عن الرواتب و الحوافز المعطاه لهم على سبيل المثال، لذلك لا بدّ من تدريب المدراء على كيفيّة التعامل مع الموظفين في مثل هذه الحالات و اشعارهم بالتعاطف معهم الى حين أن تمر هذه المرحلة و تحل جذريا من قبل الادارة العليا.


8- صارح الموظفين بالحقيقة، اظهر احترامك للموظفين من خلال اخبارهم بشكل دوري عن وضع الشركة و لفهم التحوّلات الاستراتيجية التي تقوم بها الشركة بسبب اليئة التنافسيّة أو الاقتصاديّة.


9- إعادة تدريب المدراء الغير كفوئين أو الاستغناء عنهم، أحيانا تضطر الشركة للاستغناء عن أحد المدراء لتفادي الضرر الناجم عنه، اذ أنّ مديراً واحد سيىّء قد يؤدي الى تراجع رضا الموظفين لعدد كبير من المدراء و الموظفين بالشركة سواء ممن حوله (أفقيّاً) أو تحته إدارياًّ (عاموديّاً)، فتصبح العدوى تنتقل من خلاله بطريقة لا يمكن السيطرة عليها.


10- إعطاء الموظفين حقهم بالاعتراف بمساهماتهم في تحقيق اهداف المؤسّسة، و ذلك من خلال تشجيع الموظفين بالحوافز و المكافئات الماديّة و المعنويّة.

ارجو ان اكون قد وفقت بالرد على الموضوع و نشر الفائدة للجميع.