الموضوع: اريد بحث حول اعادة الهندسة

السلام لمن عنده معلومات يفيدني وله جزيل الشكر

ما المقصود بإعادة الهندسة

سمعت عن عملية التكرار للبلاستيك والكراتين والقزاز فقط اما للهندسة فلم أسمع عن تكرارها؟؟

هي لا تقصد باعادة الهندسة تكرارها مثل الزجاج و البلاستيك، بالعكس مبدؤها الاساسي هو التغيير الجذري يعني الغاء كل الاساليب القديمة اعادة الهندسة معروفة بمصطلح الهندرة يعني اعادة هندسة العمليات الادارية اي ادخال اساليب ادارية جديدة مكان الاساليب القديمة

باية ياك قتلك عندي مواضيع في اعادة الهندسة


المقدمة:
تعد الهندرة احدث صيحة في عالم الادارة اليوم بعد ان تمكنت عدة شركات رائدة من تحقيق نتائج لم يسبق مثيل في عالم التطور و التحسين المستمرين جراء تطبيق عملية الهندرة سارعت الشركات سارعت الشركات اخرى في مختلف انحاء العالم الى اعتناق هذا الاسلوب الاداري الجديدة و توظيفه لتطوير مختلف جوانب العمل فيها. من الناحية النظرية البحتة فان الهندرة اداة لتطوير الشركات التي تطبقها و ذلك خلال التغيير الجذري لطرق ادائها لاعمالها . لكن الصعوبة الحقيقية تكمن في كيفية تطبيق الهندرة في ظل المتغيرات التي تجعل كل شركة عالما قائما بذاته و مختلفة تماما عن غيرها .
و لكي تنجح الهندرة في مهمتها على ادارة الشركة ان تملك تصورا واضحا لاهداف التغيير و القدرة على تهيئة العاملين لقبول مبدا التغيير الجذري من اجل التطوير حتى لا تؤول التجربة الى الفشل الذي يرجع في الكثير من الحالات القليلة اما لسوء فهم الهندرة نفسها و اما لتطبيقها بطريقة خاطئة هذا يعني ان الهندرة استخدمت من قبل الكثيرين في غير سياقها لدا يجب ان لا نفاجا اذا كانت معظم برامج التغيير تفشل في تحقيق اهدافها.
مفهوم الهندرة:
عرف هامر و جيمس شامبي الهندرة بانها " البدء من جديد أي من نقطة الصفر و ليس اصلاح و ترميم الوضع القائم أو اجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الاساسية كما كانت عليه . كما لا يعني ترقيق الثقوب لكي تعمل بصورة افضل بل يعني التخلي التام عن اجراءات العمل القديمة الراسخة و التفكير بصورة جديدة و مختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء .
و يعرفها رولاند راست و آخرين بانها"اعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الاداء".
و قد عرفها الدكتور موسى اللوزي " بانه ذلك الانتباه الحاد و الحذر في الفجوة التنظيمية بين التنظيمات القائمة فيما يتعلق بمستويات الاداء و الانتاج من خلال العمل على تطوير و تحديث اساليب العمل بشكل يساعد على احداث طفرة في اداء خلال فترة زمنية قصيرة.
و يعرف مرة اخرى هامر و شامبي بانها " هي اعادة التفكير المبدئي و الاساسي و اعادة تصميم العمليات الادارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة و ليست هامشية تدريجية في معايير الاداء الحاسمة مثل التكلفة و الجودة و الخدمة و السرعة ". و يشمل هذا التعريف اربع عناصر رئيسية و تعتبر المفاتيح في عملية الهندرة:
1-اساسيه Fundamental Rethinking: عند تطبيق الهندرة يجب طرح اسئلة اساسية عن المنظمة و كيفية ادارتها و تشغيلها مثل لماذا نقوم بهذا العمل ؟ أو لما تتبعاسلوبا معينا في ادائه؟ و من خلال طرح هذه الاسئلة الاساسية يدفع المسؤولين إلى اعادة النظر في الاسس و الفرضيات المحورية التي تحدد اساليب العمل المتبعة و قد يثبت في كثير من الاحيان انها مفاهيم خاطئة أو غير مواكبة للزمن. لذلك فان الهندرة تبدا من العدم دون أي افتراضات راسخة أو ثوابت مسبقة فانها تركز على ما يجب ان يكون و تتجاهل ما هو كائن.
2-العملياتProcesses : تمثل العمليات من اهم عناصر هذا التعريف حيث ان العمليات تعني مجموعة الانشطة التي تستوعب واحد أو اكثر من المدخلات لتقديم منتج ذو قيمة للعملاء . و على سبيل المثال اذا اعتبرنا طلب الشراء مدخلا و يكون تسليم البضائع المطلوبة إلى العميل هو المنتج الذي يرمز للقيمة الناتجة عن عملية الشراء فالتركيز يجب ان يكون اكثر و اساسي لعملية الشراء المتمثل في تسليم البضاعة إلى العميل أي بمعنى يجب التركيز على العملية و التي تتمثل في الاجراءات و ليس المهام أو الأفراد.
3-جذرية Radical Redesign: اعادة التصميم الجذري تعني التغيير من الجذور و ليس مرد تغيرات سطحية أو تجمياية ظاهرية للوضع القائم أي بمعنى التخلص من القديم نهائيا و التخلي عن جميع الهياكل و الاجراءات السبقة ايجاد الاساليب الجديدة و المستحدثة لاداء العمل . فانها تعني التجديد و الابتكار و ليس تحسين و تعديل اساليب العمل القائمة.
4-فائقة أو هائلةDramatic Results: الهندرة تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة و فائقة في معدلات الاداء . و تستخدم الهندرة عن ضرورة و الحاجة إلى اجراء تغييرات كلية و جذرية في اساليب العمل و مستويات الاداء حيث انها لا تنظر إلى التحسينات البسيطة فانها تتطلب التغيير الكلي و نسف القوالب القديمة تماما و استبدالها بالجديد المبتكر.
المنظمات التي تحتاج إلى الهندرة:
المنظمات التي تحتاج إلى هندرة و تشمل على عدة انواع من هذه التنظيمات وهي كالتالي:
1-الشركات ذات الوضع المتدهور:
هي الشركات التي تواجه ارتفاعا مضطردا في تكاليف التشغيل مما يبعدها عن المنافسة أو التي تدنت خدماتها إلى مستوى يدفع عملائها إلى المجاهرة بالشكوى و التذمر أو الفشل المتكرر لمنتجاتها بالاسواق.
2-الشركات التي لم تصل إلى التدهور:
تتوقع ادارة هذه الشركات إلى بلوغ التدهور في المستقبل القريب فعلى سبيل المثال قد تكون الاوضاع المالية للشركة في وضع لا باس به ولكن هناك مؤشرات تظهر في الوصول إلى حالة التدهور ومنها ظهور منافسين جدد أو التغيير في اذواق العملاء أو في قوانين العمل أو البيئة الاقتصادية التي تهدد بقاء الشركة ونجاحها في المستقبل فلا بد للادارة ان يكون لها النظرة المستقبلية من اجل تجاوز هذه المخاطلا و ذلك عن طريق الهندرة في الاساليب من اجل المواكبة في المستقبل و التخلص من هذه المخاطر.
3-الشركات التي بلغت قمة التقدم و النجاح:
مثل الشركات التي لا تواجه صعوبات ملموسة ولا تظهر مؤشرات التدهور و لكن تتميز ادارة هذه الشركات بالطموح و الإبداع التحقيقي المزيد من التفوق على المنافسين فان عملية الهندرة في هذا النوع تتمثل في توسيع الفرق بينها و بين منافسيها و تحقيق معدلات قياسية في الاداء . لكن عملية الهندرة في هذا النوع امر صعب لانها اثبتت الكفاءة و الفاعلية في الاداء ولكن يميز هذه الشركات بالطموح و الإبداع و التطلع إلى المزيد في المستقبل لتفوق وعدم اقتناعها بمستوى ادائها الحالي مما يدفع التخلي عن الاساليب السابقة الناجحة و ابتكار اساليب اكثر نجاحا.
ان الاختلاف بين الانواع الثلاثة من الشركات هو ان النوع الاول اصيبت بالاحباط من جراء اصدامها بالحواجز و العوائق. اما النوع الثاني تسير إلى الطريق بسرعة عالية و لكن ترى مؤشرات تظهر امامها و تتوقع ان يكون ذلك حاجزا. اما النوع الثالث فهو يسير بطريقة عالية ومبدعة دون وجود حواجز أو عوائق و لكن يرى هذا النوع هناك فرص مناسبة اكثر و لديه متسع للوصول إلى هذه الفرص لذلك تقوم في عملية الهندرة من اجل اغتنام هذه الفرص و تحقيق الاداء بكل فعالية و كفاية اكثر.
الجهات التي تتولى الهندرة:
الأفراد هم الذين يقومون بالهندرة و ليس التنظيمات فلا بد من تحديد هؤلاء الأفراد الذين يقومون بالهندرة و المسؤولين عن هذه العملية فاختيار و تنظيم المختصين بتطبيق الهندرة هو اساس لنجاح الجهود و الاهداف المرتبطة بهذه العملية و يمكن تحديد الجهات التي تتولى هذه العملية و ان تكون هذه الجهات مجتمعة أو منفردة وهي كالتالي:
1-قائد العملية :
قائد عملية الهندرة هو المؤسس الذي يتولى زمام المبادرة انطلاق من كونه احد كبار المسؤولين التنفيذيين ذوي الصلاحيات الكافية لاحداث التغيير اللازم بالتنظيم و اقناع الاعضاء بقبول هذه التغيرات الجذرية التي تحدثها عملية الهندرة. و في العادة لا يتم تكليف مسؤول تنفيذي معين بمهام قيادة عمليات الهندرة و انما هي مبادرة و دور ذاتي يقوم به أي مسؤول تنفيذي لديه الصلاحيات لتنفيذ تلك المهمة . بشرط ان تتوفر لديه الرغبة و الحماس لتطوير و تحديد العمل بالشركة و تحسين وضعها الحالي و الدور الاساسي له كملهم و محفز للقيام بهذه العملية و كذلك يقوم باعطاء اشارة البداية.
2-صاحب العملية:
يجب ان يتولى مسؤولية توجيه الهندرة احد المديرين في مستوى اداري عالي و ذي مسؤوليات ادارية ميدانية كما يجب ان يتمتع بشخصية مرموقة و نافذة داخل المنظمة. اذا كان دور القائد يتمثل في تنفيذ الهندرة على نطاق واسع فان دور هذا المدير يتمثل في توجيه الهندرة في نطاق اقل و على مستوى محدد.
3-فريق الهندرة:
مجموعة الأفراد المختصين بهندرة عملية محددة و الذين يقومون بتشخيص العملية الحالية و اعادة تصميمها و تنفيذها . و لا يستطيع اعضاء أي فريق القيام بالهندرة لاكثر من عملية واحدة في كل مرة مما يعني انه عند الرغبة في الهندرة لاكثر من مجال يجب وجود اكثر من فريق عمل و يكون اعضاء الفريق بسيطا و يتكون من خمسة إلى عشرة افراد من داخل ومن الخارج.
4-اللجنة الموجهة:
لجنة من كبار المديرين الذين يختصون بتطوير سياسة و استراتيجية الهندرة الكلية و مراقبتها و تطبيقها.
5-القيصر (منسق الهندرة):
يتمثل دور المنسق في العمل كمساعد رئيسي لقائد العملية فيما يتعلق بمشروعات الهندرة و يجب ان يكون مرتبطا اداريا من حيث المبدا بالقائد و هو الشخص المسؤول عن تطوير اساليب الهندرة بالمنظمة و التنسيق بين المشروعات المنفصلة.
اختيار العمليات للهندرة:
عند الانتهاء من تحديد و اعداد خرائط العمليات يتجه التفكير بعد ذلك إلى اختيار العمليات التي تتطلب الهندرة و اولية كل منها حيث يمكن لاي منظمة القيام بالهندرة لعملياتها الاساسية في وقت واحد. و من الناحية العامة فان المنظمات تستخدم ثلاثة معايير لتحديد العمليات التي تتطلب هندرة نظم العمل و هذه المعايير هي :
1-الخلل الوظيفي:
ما هي العمليات التي تواجه اعلى درجة من الخلل الوظيفي؟
2-الاهمية:
ما هي العمليات التي تحظى باعلى درجة من التاثير على العملاء؟
3-الجدوى:
ما هي العمليات التي تحظى باعلى درجة من جدوى اعادة التصميم؟
خصائص نظم العمل بعد هندرتها:
1-دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة:
الخاصية المشتركة بين نظم العمل المهندرة هو اختفاء خط التجميع أي دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة.
2-الموظفون يتخذون القرارات:
بدلا من لجوء الموظف في احد مراحل العمل إلى رؤسائه للحصول على قرار معين بشان العمل فانه اصبح الامر في يد الموظف لاتخاذ القرار المناسب بنفسه فاصبح اتخاذ القرارات جزاء من العمل يقوم به الموظفين انفسهم بعد ان كان حكرا على المدراء فقط.
3-تنفيذ خطوات العمليات سب طبيعتها:
يتميز مفهوم الهندرة بالتخلي عن ترتيب الخطوات المتتالية للعمل و اخضاع الترتيب لطبيعة العملية نفسها.
4-تعدد خصائص العمليات:
نتيجة إلى عصر الاسواق المتنوع و المتغير فانه يستدعي إلى تنويع مواصفات كل عملية لكي تتناسب مع الاسواق و الحالات و المدخلات الانتاجية المختلفة.
5-انجاز العمل في مكانه:
في المنظمات التقليدية يعتمد نظام العمل على التخصص الكامل في حين ان الهندرة تؤدي نفل العمل من خلال الوحدات التنظيمية المناسبة مما يؤدي إلى تحسين اداء العام.
6-خفض مستويات الرقابة و المراجعة:
تعتبر انشطة الرقابة و المراجعة من الاعمال عديمة القيمة و التي تؤدي الهندرة إلى تقليلهما بمعنى ان الهندرة تستخدم الضوابط الرقابية في حدود فعاليتها و جدواها الاقتصادية فقط. فقد كانت العمليات التقليد محاطة بمستويات مفرطة من الرقابة و المراجعة و ليس لها أي قيمة مضافة للعمل سوى انها تستخدم للتاكد من عدم اساءة استخدام الموظفين لصلاحياتهم في العمل . لذلك فالهندرة تهدف إلى اتباع اسلوب رقابة متوازن من خلال استبدال الخطوات الرقابية الصارمة باساليب الرقابة الكلية أو المؤجلة. و يعني ذلك التجاوز عن الاخطاء البسيطة و المحدودو عن طريق تاجيل اتخاذ الاجراءات اللازمة في لحظة اكتشاف الاخطاء أو النظر في الحالات العامة بدل من الحلات الفردية.
7-تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات:
يتم تقليص عدد جهات الاتصال الخارجية لكل عملية وهذا التقليص يقلل من فرص اختلاف المعلومات و الحاجة إلى المطابقة؟.
8-مفهوم مدير العملية يوفر جهة اتصالات موحدة:
عندما تكون خطوات العملية معقدة أو موزعة بين جهات و مواقع مختلفة هذا يجعل الموظف أو فريق العمل في القيام بالعمل امرا مستحيلا لذلك فان مدير الخدمة يعمل كمنسق بين اجراءات العمليات المعقدة و العملاء حيث يظهر امام العميل كجهة مسؤولة عن العملية باكملها.
9-الجمع بين المركزية و اللامركزية:
تتمكن التنظيمات التي تطبق الهندرة من جمع بين ميزات المركزية و اللامركزية في عملياتها حيث تساعد تقنية المعلومات المتطورة على تمكين الادارات من العمل بصورة مستقلة و في نفس الوقت تمكن المنظمة ككل من الاستفادة من مزايا المركزية عن طريق ربط جميع تلك الادارات بشبكة اتصالات موحدة.
فوائد الهندرة:
يحقق تطبيق الهندرة الادارية فوائد عديدة كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة و فعالية عالية و بشكل يحافظ على البقاء و استمرار التنظيمات في مواجهة التحديات الجديدة و من اهم هذه الفوائد وهي كالتالي:
1-لا بد من تجميع الاعمال ذات التخصصات الواحدة و المختصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان واحد بشكل يؤدي إلى توفير الوقت المستغرق في تقديم الاعمال . و توفير الوقت للجمهور و التكاليف و تجنب الغموض في تقديم الاعمال و تتحول هذه الوحدات إلى فرق العمليات.
2-تتحول الوظائف من مهام بسيطة إلى اعمال مركبة بعد تكوين فرق العمل النتخصصة في اداء الاعمال في اماكن محددة وواضحة و سهلة الوصول و بسيطة الاجراءات. فالمسؤولية تكون مشتركة بين الاعضاء و ليست فردية . و بالتالي يؤدي إلى تعاون الأفراد و تظافر الجمهور و تنمية روح الجماعة.
3-يتحول دور الموظفين من العمل المراقب إلى العمل المستقل: في المنظمات التقليدية ذات التوجه بالاهتمام بالمهام التخصصية تقوم بتعيين الأفراد و تتوقع منهم اتباع قواعد العمل بها اما الهندرة تطلب موظفين قادرين على تاسيس القواعد و التعليمات بانفسهم أي قادرين على الإبداع و المبادرة . يث ان الادارة تكلف فرق العمل بمسؤولية تنفيذ عملية كاملة و تفوض الصلاحيات اللازمة لاتخاذ القرارات التي يحتاجون اليها لتنفيذ ذلك العمل.
4-يتحول الاعداد الوظيفي من التدريب إلى التعلم حيث يساعد التعليم على ايجاد الموظفين قادرين على اكتشاف متطلبات العمل بانفسهم و ترسيخها في اذهان العاملين و زيادة قدرتهم على خلق مجالات العمل المناسبة لهم و الاستعداد المستمر لتنفيذها وفقا لمتطلبات العمل . بدلا من التدريب في المنظمات التقليدية التي تركز على تدريب الموظفين للقيام بوظائف معينة أو كيفية معالجة حالات معينة.
5. يتحول التركيز في معايير الاداء و المكافات من الانشطة الى النتائج حيث يتم تعويض الوظفين في المنظمات التقليدية على اساس الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل أي يتم التعويض على اساس ادائهم للانشطة دون التركيز على النتائج و اما الهندرة فانها تعتمد المكافات و التعويض على اساس الناتج النهائي للعمل و بشكل جماعي.
6. تتحول معايير الترقية من الاداء الى المقدرة حيث انه في الهندرة تتم الترقية الى وظيفة اعلى بناءا على قدرات الموظف و ليس ادائه حيث ان الترقيات تعتبر تغير في الوضع الوظيفي و ليس مكافاة أي انه يتم مكافاة العاملين مقابل الاداء لاعمالهم في حين المكافاة على قدراتهم الوظيفة بالترقيات.
7. العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة فالهندرة تعمل على احداث تغيير في ثقافة المنظمة و ذلك من خلال ترسيخ في اذهان الافراد العاملين بان اهم ما في التنظيم هو تقديم خدمات ذات جودة عالية للعملاء و ليس الرؤساء كما هو في المفهوم التقليدي. حيث انه في الهندرة يتم ادخال مفاهيم و افكار و اتجاهات جديدة تؤدي كلها الى التركيز على نوعية الخدمة و رضا الجمهور بالدرجة الاولى.
8- يتحول التنظيم من هرمي الى افقي عندما يتم تكوين فريق العمل للقيام بالواجبات و المهمات فان عملية اتخاذ القرار و المسؤوليات المترتبة على ذلك تنتقل الى فريق العمل بدلا من الادارات التي تحتاج الى عقد اجتماعات عديدة لاتخاذ القرارات . فالهندرة تقوم في الغاء المستويات الادارية الهرمية و الاستعانة بالتنظيم المنبسط الذي يعمل على بقاء البناء التنظيمي ثابتا و افقيا لان فرق العمل تمارس اعمالها بحرية و استقلالية كاملة.
9-يتحول المسؤولون في ظل هذا المفهوم من مراقبين الى قياديين حيث ان الافراد التنفيذيين يقومون بالعمل كقياديين و هدفهم الاول هو التركيز على كيفية تصميم العمل و انجازه بدلا من التركيز على اساليب القيادة التقليدية و على الافراد العاملين في التنظيم.
10-يتحول المديرون من مشرفين إلى موجهين عندما يتم تكوين فرق العمل فانها تمارس صلاحيات مستقلة وهذه الاستقلالية تعطي العاملين درجة كبيرة من المرونة و البساطة بدلا من التعقيد. ومن خلال هذا فان دور المدراء المشرفين يتحولون إلى افراد يعملون على مساعدة العاملين و تحسس المشكلات التنظيمية و العمل على وضع حلول لها.

علاقة ادارة الجودة الشاملة بالهندرة:
يمكن اعتبار الجودة الشاملة و الهندرة الادارية وجهان لعملة واحدة حيث ان درجة التطابق و التكامل بين المفهومين هو انهما مكملان بعضهما البعض و لكن بوجود بعض الفروقات البسيطة ولكن تعتبر ادارة الجودة الشاملة مطلب اساسي في تحقيق الهندرة بنجاح و اما الفروقات هي على النحو التالي:
الهندرة و ادارة الجودة الشاملة
تعمل الهندرة على تحقيق ما ترغب المنظمات الادارية تحقيقه ولكن في فترة وجيزة و تعمل ادارة الجودة الشاملة على تحقيق ما ترغب المنظمات الادارية تحقيقه بصورة بطيئة
تهدف الهندرة إلى احداث تغيرات جذرية ولكن بصورة تدريجية ، تعمل ادارة الجودة على تحقيق تحسينات اضافية جديدة
يحتاج تطبيق الهندرة إلى المتابعة و الرقابة الادارية اليومية ، مفهوم ادارة الجودة بعد تطبيقه و استخدامه بصورة اساسية لا حاجة إلى الرقابة الادارية الدائمة و المستمرة عليه


عوامل نجاح الهندرة:
يتطلب تطبيق مفهوم الهندرة مجموعة من العناصر و العوامل و تشمل العناصر التالية:
1.ان تكون التنظيمات قد طبقت مفهوم ادارة الجودة الشاملة و سلسلة المواصفات العالمية ((iso 9000 على السلع و الخدمات التي تقوم بانتاجها.
2.ان تكون هناك حاجة ملحة و قناعة تامة من قبل الادارة بالعمل على تطبيق ادارة الهندسة الادارية.
3.ضرورة دعم الادارة العليا حيث يتم البدء في تطبيقها من الادارة العليا ومن ثم الوصول إلى الادارة الوسطى و الدنيا.
4.ضرورة ابتكار اساليب عمل جديدة و كوادر بشرية جديدة ذات مهارات و قدرات عالية.
5.ضرورة التركيز على عمليات و ليس الادارات لغايات ارضاء الجمهور من خلال نوع الخدمة و السلعة المقدمة وليس الادارات أو تغيرها.
6.التركيز على نوعية و تركيبة فرق العمل التي تقوم باداء العمل.
7.التركيز على الابتكار و الإبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلى تقديم خدمات ذات مواصفات جيد تعكس رضا الجمهور.
8.ضرورة التخطيط العلمي لانجاح تطبيق الهندرة من خلال دراسة البيئة التنظيمية بشكل جيد للتعرف على جميع التغيرات اللازمة تسهل نجاح هذه العملية.
9.محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير في مفهوم الهندرة من خلال توعية الأفراد و الفوائد التي من الممكن ان تعود عليهم عند نجاحها في تطبيق هذا المفهوم؟.
عوامل فشل الهندرة:
1-عدم توفر المعلومات اللازمة لتطبيق مشاريع الهندرة.
2-مقاومة بعض الموظفين للهندرة.
3-عدم وضوح الأدوار لبعض الموظفين في مشروع الهندرة.
4-قصور النظرة المستقبلية لبعض المنظمات.
5-قصور تدريب وتأهيل الموارد البشرية لمشاريع الهندرة.
مزايا الهندرة في تحقيق التطوير التنظيمي:
ان تطبيق الهندرة الادارية يمد التنظيمات الادارية بمزايا متعددة تساعد على تحقيق التطوير التنظيمي و هذه المزايا تتمثل فيما يلي:
1.اعطاء التنظيمات مرونة عالية من خلال تمتع فرق العمل بصلاحيات واسعة وممارسة اتخاذ قرارات بدرجة عالية من الاستقلالية.
2.اعتماد معايير تقييم المدراء الجماعي و من ثم اعطاء التعويضات و الحوافز بناء على المنتج النهائي لفرق العمل.
3.اعتماد فرق العمل على منهجية الإبداع و الابتكار لغاية المحافظة على التنظيمات في حالة جيدو ووضع تنافسي جيد ومن ثم زيادة قدرات التنظيمات على مواجهة التحديات .
4.طبيعة فرق العمل التي تقوم على اساس التنظيم الحيوي و التي يعتبر من التنظيمات التي يتم تصميمها من اجل مواجهة المتغيرات البيئية المعقدة.

شكرا سارة يعطيك الصحة ربي يجازيك